2023年跨文化人力资源管理的特点(五篇)

2023-03-01 00:00:00 小编：admin

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跨文化人力资源管理的特点篇一

1、为什么黄工程师会离开？

黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言，黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。

二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到；厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。

每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。

2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端？

黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才，并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本，尊重“人性”；充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感；不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。

3、如果你是黄厂长，你会怎样做？

一、管理者要引导职工形成正确的公平感。

职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。

三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。

与多血质：a.对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持

b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为 c.细节琐事不让他们过多参与

与胆汁质：a.承认他们是天生领导者，对他们的医院和目标表支持 b.开门见山，直切主题，方案分析简洁明确，便于选择 c．重结果，不要拘泥于过程与形式与粘液者：a.不要越轨，要遵循规章制度 b.细致精确，提出有条不紊的方法与抑郁质：a.放慢节奏，注意理解，做一个号的聆听者

b.帮助他们订立目标，并促使他们做出决定

六、对待知识型员工的激励 1.成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(1)组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。2.能力激励

为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

3．环境激励

(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。

(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

4．物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

彭君 2011.3

跨文化人力资源管理的特点篇二

劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

跨文化管理与人力资源管理

——从摩托罗拉文化看跨文化管理

内容摘要：

企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入wto以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。

关键词：企业文化文化管理人力资源管理跨文化管理

abstract: the style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new contribution of corporate culture has been increasingly build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the china’s entering wto, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more human resource management also plays an important role.一什么是企业文化

随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①

学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②

企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得 ①②杨传林姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》

商场现代化 2006年5月（下旬刊）陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》

巢湖学院学报 2004年第6卷第1期跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③

二企业文化对人力资源管理的作用

企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。

企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。

企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。

企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。

企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。

企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤

企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。

三人力资源管理对企业文化的依赖

③④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》

企业活力

2005年第6期史松合《企业文化对人力资源开发的作用》

企业活力

2005年第6期 ⑤段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》

山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期

跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。

在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。

首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦

其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧

另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。

四跨文化管理中的人力资源管理

具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。

人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作： ⑥⑦杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》

中国流通经济 2006年第6期陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》

巢湖学院学报 2004年第6卷第1期 ⑧ thomas t personnel journal;mar 1988;67,/inform globalpg.70 跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳