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如何管理自己的形象篇一

本月我看了《ceo管理日记》这本书，作者“天外天”是一位从事某私企高管，讲述了他从事ceo工作18年来的职业经历，很多方面值得学习和借鉴，我们高管并是什么神秘人物，只是我们分析解决问题的思路与员工不同，更侧重于全局的稳定，通过企业内部平衡与妥协的策略来维护企业的内部秩序，在企业内部稳定的基础上再谋求发展，下面我将书中感悟分享如下：

1.坚守规则，营造企业的制度氛围。世界上虽然没有绝对的公平，但作为管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围内，通过宏观制度的调整和微观个案的处理，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。约束员工的条条框框越多，他犯错的概率也越大，问题不在于条条的多少，也不在于框框的宽窄，关键在于加强跟踪和监督，当员工出现犯错误的苗头时，及时地予以提醒和制止。对所有员工一视同仁，既要体现公司内部的制度层面，更应体现在具体具体执行过程中的细节方面。只有这样，才能打破各种人为犯错的歧途，才能为内部员工营造一个公平的大环境。

2.就事论事，及时调整不合理细节。在工作中，源头上的问题，必然会引起各个环节的连锁反应，如果处理不好会导致不公和内耗。我们对于日常工作中鸡毛蒜皮的小事，以厚道的心态，从换位思考的角度出发，要促进事件尽快了

解，可以少消耗我们自身的许多精力，一定找出发生问题的根源，并从源头上加以解决，才能避免类似问题的发生。作为我们高管，还要当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，用威望镇住场面，同时考虑制度的合理性，只有合理的制度，才能被大多数人拥护和接受。

3.用人所长，规避全能与完美观念。就像我们前一段时间发出的奖券一样，评选先进，不是选拔全能冠军，不是评选道德模范，不能要求员工十全十美。员工某方面的突出，就要及时表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进，在才是真正发挥评先的激励作用。要想让员工与企业形成基本的共识，我们只能从他们中间寻找利益的平衡点，只有顺势将双方的利益捆绑起来，实现利益共享、损失共担，才能实现员工与企业双赢。

总之，人在职场，未做事，先做人。专业知识欠缺，可以灌输；做事方法不对，可以指点；工作经验不足，可以传授；态度有问题，也可以帮助端正，但品行有问题，那就绝对不可以原谅。老板在想什么？打工者如何在老板、员工之间寻找一个利益的平衡点？只有弄清楚这些，才能使我们更准确的定位自己，帮助我们避开职业生涯中的暗礁，减少职业生涯中的盲目行为。

刘明伟

2013.9.28

如何管理自己的形象篇二

ceo如何管理形象

企业是经济组织，归根到底是企业人的组织，企业人理念、行为的差异造就了企业风格形象的不同。在所有的企业人中，由于公司ceo，更准确的说是企业领袖，在当代社会中往往作为企业人格化代表符号而备受瞩目，因此其形象也就在很大程度上公司形象与文化象征和标志。

企业领袖形象不属于个人形象范畴，而是企业整体形象突出而重要的组成部分。由于企业领袖的象征性、代表性和高关注，因此其在企业形象管理中显得敏感而特殊，“可谓牵一发而动全身”，做好“企业领袖形象”管理对企业形象的建树价值显著，甚至可能起到“四两拨千斤”的功效，同时“企业领袖形象”风险处理不当也很可能威胁、株连企业形象和信誉。

如何把握主动、趋利避险，使领袖形象成为企业良性资产和经营助力，主要可以从定位规划、传播塑造、长效经营等三个方面进行系统化有效管理。

一、企业领袖形象规划

形象规划是企业领袖形象经营的根基和方向，也是企业领袖形象塑造的成败关键，其核心是解决企业领袖形象的定位问题，大致可以分为三个步骤：

第一步、以我为主定基调 第二步、因势利导定风格 第三步、以人为本定个性

第一步、以我为主定基调

企业领袖形象定位首先必须依据企业特性确定基调，一是根据企业身份属性或者说“家庭出身”圈定身份基调，例如国企领袖的沉稳大气、责任使命感突出，民营企业家的积极进取、富于个人奋斗精神，跨国公司领袖的自信开放、充满职业色彩；二是考虑行业属性明晰行业基调，如制造企业领袖的理性严谨、科技企业领袖的创新执着、文化企业领袖的广博儒雅、金融企业领袖的睿智精明等等；三是综合考虑企业历史传统、发展阶段、行业地位、地域色彩、文化趋向中的突出因素，以保障企业领袖形象的基调精准不偏或可赋予独特亮色。

一般而言，基调的明晰可以初步奠定企业领袖形象的差异化轮廓。

第二步、因势利导定风格

企业领袖的风格也就是领导风格，根据情商大师丹尼尔·戈尔曼（danielgoleman）的理论可以划分为远见型、关系型、民主型、教练型、示范型、命令型等六种基本类型，当然这只是对领导者的理论上的简单分类，纯粹单一类型的领导者并不多见，大多数的领导者都是几种领导风格的综合体，在不同的场合、不同的情境，对于不同的管理对象，领导者可能会采用不同的领导风格。我们所需要做的是，从中筛选出符合本企业领袖形象基调的那一面并因势利导使之成为相对稳定和凸显的特质。

这里所说的“势”主要是指作为企业领袖形象阵地的客户、伙伴、投资者、公众舆论、政府等企业外部利益相关者的观感偏好与主流倾向。企业领袖的风格是其习惯化行为方式所呈现

的突出特点，这种特点需要与“大势”顺应合拍或至少不相抵触，对于领袖风格中有悖“大势”的瑕疵应在意识的校正或缩小，对于领袖风格中有契合“大势”的特点应有选择的放大或突出。例如，当社会公众对国企普遍抱持傲慢迟钝、因循保守的偏见印象时，国企领袖的风格就不宜再强调权威、严格的一面，开放、宽容的风格形象更容易获得外界的认同。

当然，“因势”还要注意与同类企业、特别是竞争企业领袖形象的定位进行区隔，避免雷同或沦为跟随者。

第三步、以人为本定个性

企业领袖之所以成为企业形象中最具代表性的符号，正因为其具有其他因素无法比拟的生动性和感染力，这种独特生动性与感染力就源自企业领袖本身所闪现的个性魅力。因此，挖掘、强化这种个性魅力就成为企业领袖形象定位的“点睛之笔”。

具体来说，可以通过以下基本程序进行企业领袖个性定位。1.全面梳理企业领袖个性因子

2.筛选出正面、积极因子并进行强度排序

3.在显著因子中按照已确定的形象基调风格选择1-2项作为核心个性，其它作为辅助个性

这一程序强调“以人为本”，即必须从企业领袖本人真实个性出发，选择与经营管理关联紧密的显著因子作为核心个性，其它偏重个人化的因子作为塑造立体、丰满、多元形象的补充素材。

在形象定位方面比较成功的例子，一个是从华润转任中粮集团董事长的宁高宁，他在保持国企领导责任感、大局观的形象基调上，展现出一种与传统国企干部截然不同、开放前卫的国际化职业经理人风格，其本人注重纪律的军人特质和沉着冷静、思维卓越的个性也逐步得到广泛认可。宁高宁 “新国企”领袖第一棋手的形象，为中粮集团的产业整合、战略转型营造了有利的内外部软环境。另一个是2005年起任宝洁大中华区总裁的李佳怡，她在延续跨国公司高管精明、干练形象基调的同时，带来了南欧女性热情阳光、优雅时尚的独到风格以及理性智慧与感性柔和结合的个性魅力，她的这种形象逐步改变了公众对宝洁作风过于硬朗的认识，使宝洁这样的“美业务”企业有了更适合的形象与气质。

二、企业领袖形象塑造

企业领袖形象的塑造主要是在定位基础上，有计划、有意识通过内外部传播活动造就有利经营与声誉的企业领袖吸引力和影响力。

展开企业领袖形象塑造工程，需要做好以下三项工作: 1．制订企业领袖形象手册

该手册将作为企业领袖形象塑造的规范指导书，主要包括三个方面的内容

a．企业领袖基本形象规范：根据定位梳理设计的规范简介、经历描述文本，标准图片集等 b．企业领袖内在形象规范：根据定位梳理凝练价值观、经营观、管理观、企业文化观、社会观等观念体系规范表述文本

c．企业领袖外在形象规范：根据定位设计言谈、举止、态度规范

价值观经营管理观言谈举止态度企业领袖形象定位社会责任观个人印迹职务作为文化取向

企业领袖形象塑造七维度规划模型

2．制订内部传播塑造计划：

企业领袖形象的塑造首先依赖内部传播作为基础，只有在内部员工中建立信赖、可敬的领袖威信和亲和，才能使员工自觉成为所在企业领袖形象的第一维护者和传播者。

企业领袖形象的内部塑造主要依赖的途径是跨层次沟通、外部信息引导、企业文化活动等。a．跨层次沟通：不定期组织企业领袖与各级员工的跨层次沟通会议、座谈等可以密切上下联系，使广泛基层员工逐步产生亲切和信任感；

b．外部信息引导：将外部媒介对企业领袖的积极评价引入内部可以有效提高企业领袖的威望和地位；

c．企业文化活动：设计企业领袖与员工共同参与的多种企业文化活动，能够使员工产生与当家人的共同使命感，从而强化凝聚力与向心力；

还有常规的企业内部媒介也可以主动及时的选择性披露企业领袖的工作和生活。这些途径都能直接或间接地促进企业领袖形象在内部的建塑。

沃尔玛董事长萨姆－沃尔顿总是尽可能让更多的商店经理和员工参加股东大会，并在大会结束后，邀请所有出席会议的员工到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。企业领袖与员工共享信息，并积极沟通和联络感情。使员工产生责任感和参与感，萨姆－沃尔顿和公司管理层也得到了员工的广泛尊重和家人般的信任

在内部传播中海需遵循“统一、聚焦、渗透”三原则，即建立塑造领袖形象是企业利益大局的统一认识、内部沟通更多聚焦于员工关心领域、将塑造渗透于企业日常经营管理活动之中。

3．制订外部传播塑造计划

领袖形象对企业价值最大化的促进作用主要通过对外传播实现，良好的企业领袖对外形象不

仅为企业发展创造良好社会环境，甚至能通过融入企业品牌直接带来业务机会和资金、人才吸引。

企业领袖形象的外部传播主要分为两部分，一主一辅：

以日常经营活动为主：

企业领袖本来就是企业日常经营管理的关键角色，通过这些活动中的持续积累塑造形象应该作为主要途径。企业领袖日常活动中与伙伴、同行、银行、政府、媒体等各类受众打交道的机会和形式多样，塑造维护形象需把握“一多、一少、一谨慎”的要旨，“一多”即对符合和有助强化企业领袖形象定位的活动多安排、多宣传，“一多”即对与企业领袖形象定位不协调的活动少安排或不宣传，“一谨慎”即对性质不明、风险难测的活动慎重安排和宣传以保护企业领袖形象。

以专门特定活动为辅：

专门为塑造企业领袖形象而策划组织的特定活动，可以集中、强效地在受众中造成深刻、鲜活的印象，有效弥补了日常塑造的分散、缓慢的不足。主要手段如下：

a．公开演讲：例如张瑞敏作为第一个登上哈佛讲台的中国企业家，通过演说向企业管理界经营介绍“休克鱼理论”同时让全世界更广泛深入的认同了“海尔” b．媒介访谈：马云、史玉柱等一大批的企业领袖正式借助《对话》、《赢在中国》等名牌电视栏目平台，征服了亿万观众，成功创造出企业领袖形象的光芒

c．观点文章：通过网络、博客、杂志等发表企业领袖的文章，阐述对企业管理、热点话题甚至生活的感悟，也在带来注意力的同时使企业领袖形象更加多元、丰满 d．图书出版：中粮集团董事长宁高宁通过《为什么-企业人思考笔记》、万科集团董事长王石通过《道路与梦想》等图书的出版都丰富了自己的形象内涵，也为企业赢得了众多支持f．公众活动：包括社会公益和文体活动，例如李嘉诚2008年通过个人基金会为四川地震灾区大量捐款是个人和名下企业均得美誉，而万科的王石多次公开参加热气球、登珠峰、航海等极限运动，在建立阳光健康、积极向上形象同时，也与万科不畏挑战、专注执著的企业精神保持了高度一致

三、企业领袖形象经营——长效机制

企业领袖形象的定位可能随着人员变更而需要重构，企业领袖形象塑造的长期过程中可能面临更多新的课题，这都需要一个稳定、高效的机制来充分保障企业领袖形象能够长期持续为企业带来有益价值，具体可以从以下几方面着手

1．建立专门团队负责企业领袖形象管理工作

可以考虑在品牌或公关部门中建立专门小组负责企业领袖群体的形象管理工作，小组可聘请外部专家参与工作.将企业领袖形象塑造纳入品牌和企业文化工作范畴

包括将企业领袖形象纳入品牌和和文化监测评估反馈体系，并在品牌和企业文化活动中充分考虑企业领袖形象的传播，使其内外塑造与品牌和企业文化工作相互结合、彼此支持

3． 建立企业领袖形象防护机制

由于企业领袖在很大程度上承担着企业第一责任人和形象代言人的身份和职责，其形象可能面对来自企业和自身的双重风险，因此必须建立有效的企业领袖形象防护机制。

企业领袖形象防护机制可以纳入企业整体的品牌防护机制，但需要特别重视两点：一是应建立企业领袖形象的防火墙，首先是企业内部共同维护企业领袖形象，防止对外散播消极信息，二是针对突发事件必须在判明性质、形势后决定企业领袖公开介入的时机，防止企业领袖陷入被动、形象受损；二是要重视危机平复后企业与领袖形象的修复，切忌只应急、无善后。

近年来多次发生的企业领袖失言事件，如王石的“捐款门”、任志强的“房价论”等除了其言论背离主流民意外，“内部言论外泄”、“观点被夸大歪曲”的主因正在于领袖形象防护机制的缺失。

企业领袖形象属于企业品牌和文化的有机组成部分，其管理和经营始终不能偏离中心主轴，并且把握好“主动规划、有效传播、长效经营、重视防护”的原则

如何管理自己的形象篇三

ceo管理演讲稿

文章标题：ceo管理演讲稿

我们现在打出来的是云南红的故事，但是最早不是云南红，而是蒙牛，现在已经很有名了。过去跟我是好朋友，我几年前到蒙牛看，管理很好，厂房比大楼餐厅还要干净，厂子管理的非常好，厂里还有很好的企业文化，叫做有德有才，破格使用，无德无才，坚决不用，有才无德，培养使用，有才少德，兼职使用。我觉得很好，聪明

留下你的智慧，天生勤劳留下你的汗水，什么都没有就请你离开。我说你公司一年销售3亿，那你想不想做30亿的公司，想不想做300亿的公司，当你做300亿的公司的时候，全中国有5万个销售点，你怎么知道5万个销售点有

多少库存？你怎么知道这边的东西拿到那边好不好卖？你怎么知道半斤装好卖，一斤装不好卖？当你300亿的时候，一个礼拜营业额可能是全年利润的20％，就是说你是在一个必须用数字化管理的企业中，还实现着一种原始的管理，他听了以后觉得有道理，他也很艰苦地两年前弄了一批人培训，现在蒙牛已经做到了每一个销售的数量可以及时反馈，老牛觉得挺好，去年被评为中国最有潜力增长的企业第一名，我说你好什么好，我就说了一个数字，当你能够进行这种管理的时候，你是简单地销售数据的管理，但是从企业文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果杂志上出现5000篇关于乳液的报道文章，不同人员的可能获取量为部门经过400篇，总经理500篇，销售经理300篇，一般人员100篇，我说有5000篇的时候，你只能获得500篇，只有获取市场信息的10％，为什么你知道10％你还能生存，因为你的竞争对手像上海的光明乳液老

总也就知道10％，因此你们在信息不对称的时候占山为王，所以中国企业大量的生产能力过剩，都打不死，我说你整个公司跟市场的数量来算是10％，公司内部信息对称量是多少，连1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的这500篇，底下看的100篇可能是你挑出来的这500篇的2篇，你们俩的信息对称，只有两篇，而这个人看的两篇和那个人看的两篇又不一样，这种信息不对称结果会带来一个严重的知识沟，就是你的销售人员一天的时间跟你看到的知识有巨大差距不怕，五年就是这么大的差别，你怎么贯彻你公司的品牌战略，你怎么合理贯彻公司的销售战略，怎么合理把基层的意见拿上来，老牛一听觉得这是一个大问题，在座的企业家，所有人我问一下，你这个行业如果出现一千篇报道，你一定要看了才能了解市场的时候，你能找到多少篇，我估计你找不到100篇，你能看不到50篇，公司内部大家看的3

篇，你怎么让底下的人和你了解的一样，当出现知识沟的时候，你谈的问题和底下谈的问题完全不一样。我到云南红的时候，我给他们做了一个测试，我说最大管理边界是什么，我说第一管理边界就是我做大官就有多大管理边界，我是生产厂的厂长，那么副厂长，财务处长和底下的几百工人都归我管，这是最大管理边界，还有一个最大管理边界,就是一个人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我说我现在讲的是最大管理边界，你们怎么理解？大家一举手差不多，两边认为哪个对的差不多，我说我根本不想知道哪个对哪个错，而是我讲管理边界，这30个人认为是这样，那30个人认为是那样，这就是知识沟，大家认识不同，就不可能产生统一文化，就不可能把品牌战略和销售管理贯彻很好。而昨天雅虎以亿美元收购overture的时候，全慧聪都知道了，我们从网上看到，同一时间我关心一篇文章传到2000人的手中的时候，就形成一种沟通和全体性 的文化，亿雅虎收购了overture，意味着慧聪也面临着收购兼并，大多数的职工看到这个信息觉得这个产品好，一个企业要做到高效率，就是要做到信息内部对称，我相信大部分的企业没有做到。如果我们公司花60万去买一个高级轿车，作为公司形象体现的时候，我想老板毫不考虑就买了，而给公司员工花30万买电脑的时候，他就会想值不值得。蒙牛当时讲首先要加大力气解决信息的不对称，只有解决信息对称量较大于竞争对手的时候，才能稳操胜券。主要是能找到更好的市场，更好的买者的时候才能做好，为什么要做广告，为什么要做网络，其实就是为了这一点。我们讲完了蒙牛的故事，我们再来讲一下文盲，我的一个老师曾经讲过，你怎样理解谁是文盲，我说文盲就是不识字的人，他说那是工业化的定义，文盲就是不认字的人。再过三年，大多数人都用互联网，那时候谁是文盲，就是不能用互联网上的知识更新自己的知识，就

成为新文盲。我想我们在座大概有一半以上的人或许有这个问题，你的企业没有异化，就是企业还没有完全实现数字化，这个不怕，但是关键是你自己是否开始用互联网更新你自己的知识。比如你过去主要的信息，80％从报纸、电视得到的，现在社会上较好利用互联网的人，60％的最新最好的知识，从互联网上查到，如果你从互联上取得知识能力还只是10％、15％的时候，已经落后时代了，一12全文查看

如何管理自己的形象篇四

企业职能部门职责介绍

ceo的基本职责

概括地说，ceo向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，ceo的主要职责是：

一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等;

二，参与董事会的决策，执行董事会的决议;

三，主持公司的日常业务活动;

四，对外签订合同或处理业务;

五，任免公司的高层管理人员;

六，定期向董事会报告业务情况，提交报告。ceo的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等

1． ceo（chief executive officer）首席执行官：最大的行政长官，战略一把手。岗位职责：（具体工作）（1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，ceo具体干预的较少。

（2）营造企业文化。ceo不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（3）把公司的整体形象推销出去。ceo的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子等等。

2．cfo（chief finance officer）首席财务官：管钱的人（在战略上，为企业资本运营、财务控制、财务决策作出具体行动方案）

岗位职责：（具体工作）

（1）在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

（2）负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。（3）制定和管理税收政策方案及程序。

（4）建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

（5）组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

（6）监督公司遵守国家财经法令、纪律以及董事会决议。

3．市场总监(cmo)：根据市场信息的变化为公司制定长远营销战略规划以及月度市场推广计划（促销等手段）并负责配合销售总监推广实施。岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理制定公司总体发展计划以及战略目标（销售目标＋财务目标）；（2）为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息反馈；

（3）制定和实施市场推广计划和新产品开发计划（依据市场需求的变化，要提出合理化建议）；

（4）依据市场变化要随时调整营销战略与营销战术（包括产品价格的调整等），并组织相关人员接受最新产品知识与市场知识的培训；（5）制定公司品牌管理与发展策略，维护公司品牌；（6）管理、监督和控制公司市场经费用使用情况。

4．销售总监：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。

岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理建立全面的销售战略；（2）制定并组织实施完整的销售方案；（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系；（4）引导和控制市场销售工作的方向和进度；

（5）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；（6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；

（8）有效地管理全国的经销商；

（9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；

（10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；

（12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；（13）完成总经理临时交办的其他任务。

5．生产总监：承担着对生产周期以及产品质量进行控制的重要职责，因此岗位要求任职者能够很好的了解生产流程，并能够根据要求和现有资源的情况进行协调。

岗位职责：（具体工作）（1）全面统筹企业生产；（2）合理调配企业资源；

（3）根据公司战略，制定中长期的企业生产计划；（4）优化生产流程、提高生产效率、改进企业效益。

6．研发总监：研发是组织创新的原动力，研发总监对于企业而言的重要意义也就不言而喻。对于该岗位而言，开创精神必不可少，而且，对于行业的把握和预先判断能力也显得十分重要。

岗位职责：（具体工作）

（1）对整个公司技术研发监督，控制，协调；（2）技术部人力资源管理与分配；

（3）公司产品的可持续性发展管理规划；（4）技术部门的人员绩效考核；（5）技术培训规划；（6）计划执行的考核；

（7）技术发展步骤的整体监控；

（8）控制各个技术部的研发协调进展。

7．cio（chief information officer）首席信息官：新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。岗位职责：（具体工作）

（1）充分调动和配置所有的信息因素，尽一切可能扩大信息功能在增强组织竞争优势中的无可替代的作用，制定企业技术规划及协调实施；

（2）做好it项目规划，不但要确保项目的运行，而且还要保证投资有效；（3）不但要负责企业内部的it应用，而且还要负责外部资源的有效运用及协调好企业与客户、供应商等利益相关的关系；（4）做好培训工作等。

1、协助行政部总监完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作；

2、协助起草、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

3、各项规章制度监督与执行；

4、参与公司绩效管理、考勤等工作；

5、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作；

6、参与公司行政、办公用品采购事务管理；

7、负责对前台岗位的管理；

8、做好材料收集、文书起草、公文制定等工作；

9、协助行政部总监做好公司各部门之间的协调工作；

10、保安，保洁等；

11、领导交办的其他重要工作。