最新花店竞争对手的主要优势(五篇)

花店竞争对手的主要优势篇一

问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“no”。我该怎么办?(提问者：香薰)

解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。

原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念?是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向?他们愿意花多大的代价来获得类似的产品?如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。

原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示?该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标?如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。

原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了?是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比?是否有客户的投入产出分析?如果有成功案例，说服力会大大提高。

原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗?如果有成功者，那么他们成功的原因是什么?他们都做了些什么?是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升?

原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训?比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。

原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式?这背后的原因是什么?你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗?客户的需求需要培养(教育)吗?你们是一家知名品牌企业吗?如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。

被别人摘了“果子”怎么办?

问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目?如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生?(提问者：teerhui)

解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。

一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。

二、重视营销过程中的各个方面，对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。

三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘(区域划分)，可以按照接触客户的时间先后(申报制度)，也可以按照代理的贡献和价值大小(客户优选)，这样才是比较规范的管理方法。

四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。

oem销售与品牌销售出现冲突怎么办?

问题：公司主要的产品销售途径包括oem销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与oem客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与oem产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系?(提问者：云中人)

解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢?这样做的目的是什么?为什么要选择自相残杀?别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。

通常说来，在一个特定的市场上(某个地区)，要么通过oem方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务;要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。

不过，如果oem与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。

贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区(国家)销售自有品牌，在另外一个地区(国家)用oem方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。

如何与竞争对手合作?

问题：我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品;如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗?(提问者：maxhuicn)

解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作?既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗?为什么要选择去竞争? 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。

如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧?这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件?这样只要对方成功，你们也就成功了。

他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢?除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。

如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年vcd核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。

花店竞争对手的主要优势篇二

竞争对手_初中记叙文

我承认，我和他们的差距。

我承认，我不是他们的有力竞争对手。

我承认，目前一段日子我绝对不可能超过他们。

他们不是别人，而是我们初一２班的同学；他们文才好，英语好，他们思维灵活，知识丰富；他们分析能力好，表达能力好。凡是见到他们的人一定可以领会到他们那不同于平凡人的表现能力，因为他们真的很棒。

“他们”中的卢增桐。一个个子小小的同学，但是他的分析能力好表达能力就不只是我甘拜下风这么简单了，他的知识，他的气质，使每一个看见他的人都会被感染。他的的确确应正了浓缩就是就是精华这句我一直不赞同的话。他，在第一天的认识中就初露锋芒。那是一场演讲会，他在台下积极的举手，当时我并没有把他放在眼里，可是他一站到讲台上，整个教室都属于他一个人了，双手一放在讲桌的两端，颇具大将的风范，他介绍自己用的语言不是非常有哲理的就是名扬天下的诗词，他的与众不同的自我介绍，让我们不得不举起自己的双手，为他喝彩，为他的气质喝彩。就是这一次，我足以对他刮目相看了。接下来的日子，不管是什么科目的课，总是可以看见他活跃的身影，总是可以听到他振振有辞的'理解文章，总是可以对他的条理清楚的解释感到敬佩。所以他绝对有实力进入我的大力竞争对手的行列。

“他们”中的陶韬。一个有着深度内涵的男孩子，他属于不鸣则已，一鸣惊人的类型。从他的谈吐中可以了解他的思维是非常有联想，有次序的。他想到的，往往是我们其他人不可能想到的，他的思维真的让我不得不感到压力。就是我们第一堂语文课上，老师讲了一个关于考思维办法的故事，让我们从中受到启发，本来自己还想写出自己的想法，可是陶韬同学一起来回答与众不同的答案，我顿时心里没有底了，哪里敢起来，他真的有一种可以压住别人的感觉。而且，在这次摸底考试的结果中，他是我们这个不错的班的第二名，这么不错人，我毫不犹豫的认为他是我的强烈竞争对手。

“他们”中的一名廖思琦。一个天生属于舞台的的演讲者，他的演讲，是相当的成熟，多次获得市级以上的荣誉。在朗读，演讲中给人的感觉总是非常自然，又不缺乏感情。她谈吐大方，积极向上，是我学习的好榜样。她的确是个可以让人刮目相看的女生，她的身上没有高傲，很容易让人接近，她的学识又非常不错，多次在我们班上演讲获得最热烈的掌声。她，理所当然的让我敬佩，让我羡慕。

不要忘了，除了他们，２班还有好多黑马，他们也许在哪一天突然给我来个出其不意，那么，我的竞争对手就在一个一个增加，现在我唯一能做的就是加油努力，一次次的挑战他们，一次次的打败他们。

尽管他们是我的竞争对手，但是我可以在这里郑重的告诉大家，我不怕他们，因为和高手挑战，我更喜欢。

花店竞争对手的主要优势篇三

再表面看来强大无比、无法战胜的巨人也有自己的“阿克琉斯之踵”，阿喀琉斯之踵（achilles' heel），是指致命的弱点，要害。古希腊神话中的阿喀琉斯是海神之子，荷马史诗中的英雄，传说他的母亲曾把他浸在冥河里使其能刀枪不入。但因冥河水流湍急，他的母亲捏着他的脚后跟不敢松手，所以脚踵是最脆弱的地方，一个致命之处。因此埋下祸根。长大后，阿喀琉斯作战英勇无比，但终于给人发现了弱点，在特洛伊战争中，阿喀琉斯杀死了特洛伊王子赫克托耳，因而惹怒了赫克托耳的保护神阿波罗，于是太阳神用毒箭射中了阿喀琉斯的脚后跟，送了这位勇士的命。这就是至今流传在欧洲的谚语“阿喀琉斯之踵”的来历。这个谚语告诉我们强者不是不能战胜的，任何一个强者都会有自己的致命伤，只是有没有被发现。

在终端卖场，终端导购也经常面对比自己强大得多的竞争对手。特别是顾客在主动地用竞争对手和相对弱小的自己进行比较时，终端导购该如何应答，该如何巧妙地规避、化解竞争对手的优势，甚至把竞争对手的优势转化成能让顾客信服的劣势，是狭路相逢勇者胜的亮剑精神，还是丢盔卸甲、慌不择路的大溃败，这就非常考验终端导购的“真功夫”了。

竞争对手的优势能否转化成劣势呢？答案是肯定的。

最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐，多次准备“缴械投降”，幸亏可口可乐看不上这个小字辈，不屑把百事可乐收入囊下。当百事可乐把自己重新定位为“新一代的选择”的时候，无形中就把可口可乐的最大优势――历史悠久深受老一代消费者喜欢――变成了最大的劣势：年轻人就要喝百事可乐，可口可乐属于我的老爸老妈喝的。迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。

终端导购如何把强大竞争对手的优势巧妙地转化成劣势呢？举两个终端最常见的案例。

一是竞争对手有强大的广告攻势而家喻户晓，自己的品牌却是个默默无闻的无名小卒。遇到顾客提出类似这样的问题，终端导购第一反应是先要承认竞争对手的强大，再把竞争对手的优势适时转化：“正如您所言，xxx品牌确实是个家喻户晓的大品牌，在央视等打了很多广告，您也知道这是需要花很多钱的，每年央视招标的标王都是上亿的。羊毛出在羊身上，最终这些广告费用是要消费者买单的，是从你购买产品的价格上体现的，我们没有广告，是厂家直销，就像it行业的戴尔模式一样，让利给广大的消费者，我们的品质是不输给xxx品牌的，请看.......“。

二是刚进入当地市场，消费者对自己的品牌从来没听说过，也一点也不了解，而自己的竞争对手在当地市场已经苦心经营了若干年了，如何在竞争对手那里“虎口夺食”呢？遇到这种类似问题的，终端导购的应对策略是要换一个跑道，争做老大，而不是强说比竞争对手好的“以卵击石”：您说的很对，xxx品牌是在当地市场很多年了，很多消费者选择，xxx品牌是基本什么都做，而我们只做xx产品，就像诺基亚只专注做手机做成了世界老大一样，我们这个品牌只专注做xx产品很多年了，我们品牌在这个产品上有深厚的积累，比如.......。我们在全国（全世界）已经有xxx家专卖店了，之所以现在才进入该地市场，是因为我们前期做了大量的准备，不做就不做，做一定要做第一、要做最好......。

类似的将强大竞争对手的优势转化成劣势的方法和说辞还有很多，在此不再一一赘述。就像一句经典名言说得好：世界上并不是没有美，而是你没有发现美的眼睛。套用到终端导购实战上就是：强大的竞争对手并不是不可以战胜，只是你还没有发现它的“阿克琉斯之踵”！

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关于作者：

韩锋：韩锋，广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际mba家居建材商学院院长。北大国际mba(bimba)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@, msn:coolwindhf@ qq:200722871，欢迎赐教。查看韩锋详细介绍浏览韩锋所有文章进入韩锋的博客

花店竞争对手的主要优势篇四

关于竞争对手的名言

1、对手，让我们经历失败；对手，让我们努力拼搏；对手，让我们时时自省；对手，是我们成功路上的追赶者。

2、对手曾经击碎了我们无比绚丽的梦幻，给予我们的却永远是莫大的激励和成功的喜悦。

3、很多时候，我们确实是把对手当做敌人的，在荣誉的金字塔上笼罩着太多的光环等待着对手来争夺，在对手为胜利而狂喜时深深的反思，我们在对手的失败里品味成功的欢乐。

4、因为对手，是激励我们成长的武器；对手，是促进我们学习的源泉；对手，是我们走向成功的铺路石。我们每个人都会有对手，并且与你激励，互相鞭策。

5、环顾周围，许多行业因为没有了对手，安于现状而无所适从以至于逐步走向衰亡。没有了一个水平相当恰到好处的对手，就会缺少危机感。就激发不了进取的意志，有了对手；才会有竞争力，才能不断奋发图强，不断锐意进取。

6、对手就像我们的老师，他能指出我们的不足。对手又是我们学习上的动力，他可以让我不断的进步，不断的踏上新的台阶；对手更像一条皮鞭，驱赶着我们前进，使我们一步一步地迈向成功。

7、正因为有了对手，我们的生活才不会像白开水一样平淡乏味，而变得美丽变得七彩斑斓；正因为有了对手，我们才不会像人工养殖的鲜花一样弱质纤纤，而变得越来越坚强；正因为有了对手，我们才能享受到真正的快乐。

8、拥有的对手就拥有了一剂良药一剂强心针一幅推动器一个加力档一个警策鞭。因为他的存在。我们才会是一条永远鲜活的“鳗鱼”！

9、我们要不断强身健体，不断用自己的智慧和实力去自立去创业去立足。然后，在用自己的睿智的智慧树立更高级别的新对手。

10、“没有岩石的拦阻，哪能激起美丽的浪花”，美丽的红花下面总有静默的绿叶，蔚蓝的天空中总有朵朵白云，每个成功后有着无数汗水和血泪，每个强者后也总有一帮顽强的对手。

11、如果没有了对手，我们将会永远停留在原地固步自封若无其事的不思进取，不再像从前努力学习，奋笔疾书；如果没有了对手，我们也许会安于现状，自我陶醉，忘记了奋发进取，力争上游；如果没有了对手，我们也许自以为达到了知识的顶峰，孤芳自赏。

12、因为有对手，我们才会睿智；因为有对手，我们才会拼搏；因为有对手，我们才会走向成功。是对手，磨砺了我们的意志；是对手，为我们的生活增色添彩；也只有是对手，才能将原本是拙劣的我们雕琢成了价值连城的美玉。

13、有人说，对手是要战胜的对象，要想尽办法击垮它；有人说，对手是竞争的伙伴，要在竞争中共同进步；有人说，对手是要攀登的高山，山越高，征服它就越能体现自身的价值；有人说，对手是辩友，失去了一方，另一方也会失去意义；更有人说，对手是我们最该感谢的人，没有对手就没有进步的理由。

14、对手是敌人更是朋友，我们对对手应该永远心存感激，最起码不可心存恶意。没有对手是悲哀的，有对手而不尊重对方却是狭隘可鄙的。她真的令我太失望了。

15、人生中有了对手，才会时刻激励我们保持旺盛的斗志，不断的挖掘自己的潜力不断的努力。

16、对手就像一架推动机，在身后不停地推动着你；对手就像一面镜子，能够让你认识到自己的缺点；对手就像一个警钟，在你停下脚步的时候提醒你。

17、有了对手便会有竞争，有竞争才会有进步。没有对手，就会觉得人生没有了目标没有了意义，()也就会失去前进的动力。

18、在人们的印象中，对手，总是以不友好的形象出现在生活中。是谁在你懒惰的时候让你振奋精神？是谁在你沮丧的时候让你重新打起信心？是谁点燃了你拼搏的斗志？是谁成为你的追赶目标或是航向塔？这些，都要归功于被我们敌视的对手。

19、对手，并不可惧，其实可惧的是没有对手。

20、对手，我十分感激你，是你，激励着我勇往直前；是你，让我有了更大的进步；是你，让我有了奋斗的目标，不再让我像失控的船儿一般盲目的在水上漂。

21、大海如果失去巨浪的翻滚，也就失去了雄浑；沙漠如果失去了飞沙的狂舞，也就失去了壮美；人生如果失去了对手，也就失去了前进的意义。

22、在这个时代，没有人会等着被吞并被替代被淘汰。拥有一个强劲的对手，有时候反倒是一种福分一种造化。要知道正是这种强劲的对手，才让我们有种危机四伏的感觉，从而激起我们更加旺盛的精神和斗志。

23、动物群里没有了其它对手就会变得死气沉沉，加速了死亡的步伐。同样，作为高级动物的人类如果没有了对手，自然也会甘于平庸，养成惰性，最终庸碌无为。

24、为对手叫好是一种智慧：美德智慧修养，是我们处世的资本。为对手叫好，是一种谋略，能做到放低姿态为对手叫好的人，在做人做事上必定会成功。

25、在学习和生活中，我们不仅要感恩对手，还要寻找更强的对手，以不断激发自己的潜力，取得更大的进步。如果我们每个人都有一个与自己拼命争夺宝座的对手，促进你的成长。

花店竞争对手的主要优势篇五

谈起华为，这些年来华为给我们的惊喜太多。传统手机四巨头，中华酷联也就是华为混的最好的了。相比较国内的一些品牌，华为有着自己独特的专利优势，相比较国际大牌又有着自己优惠价格优势。下面是小编总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。

竞争对手：小米，三星

一、华为公司概况：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。

二、华为与小米竞争分析

1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从开机到使用的时间只要2至3秒，这个方面看来荣耀的速度是很不错。在这个方面，小米是敌不上荣耀的。资源配比上，华为有6万的研发人员，小米的资源就少了，人员才200出头，但是项目却很多，米聊，miui，手机，他们在手机上投入的资源才多少？所以有段时间小米手机会掉漆。一个成立才一年左右员工200出头的公司是不能和拥有二十多年技术积累研发人员超过六万的公司相比的，所以我觉得华为各方面都强于小米，小米不足以成为华为的主要竞争对手。从整体分析：1 优于竞争对手的议价能力，和美国几个芯片公司直接签订60亿美金合同，这个拿货价格可不是国内这些小公司可比的，我之前和上海某公司老总聊天，他说华为拿cavium处理器的价格是他们的60%，除了sa屏幕这类特殊品，所有器件基本都有至少2个厂家的供货。

2、多年的积累，荣耀的待机和续航优于市面上几乎所有同级别手机，而p1的id设计和工艺已经非常接近一流企业的产品，至少超越所有国产厂家。后续的高端机型继承前面产品会缩短开发周期，减少开发投入。

3、渠道投入，国内和天音合作建立零售渠道是一个长期的过程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。国外借助于华为和各大t的关系（全球前50大t，华为已规模进入45个，其中不乏大量短名单），拥有htc，三星几乎持平的渠道，且在国外没有被国人鄙视的压力，可以卖更好的价钱获取更多的利润。

4、知识产权，华为的产品卖出国外目前除了android，其他的专利基本已经没什么问题，大部分通过交叉授权可以解决。

5、华为整体覆盖面广，小米更为专注某一消费群体。华为有高中低端手机，而小米类型单一，只针对工资并不高的青年人。现在，华为的荣耀与小米手机形成了直接的竞争，价格相当，针对用户类似，而且都是高配置。

6、销售方式。华为手机主要靠渠道营销，目前，华为也做了自己的电商，但数据显示，渠道营销仍然是它的主要销售方式，渠道营销涉及面更广。而小米手机，主要做电商销售，有自己的官网。而渠道营销的成本更高，这样手机的价格就会受影响，在这方面小米手机还是有优势的。同时，小米还有强大的“米粉”，通过构建与“米粉”之间的关系来保持用户的忠诚度，也彰显了小米的文化。

三、华为三星竞争分析

1、gartner最新数据显示，2015年q2，华为以1430.4万台智能手机销量在中国市场登顶，销量增长接近50%。苹果在中国销量1192.3万台，排在第三，2015年财年的前三个季度，苹果在中国收入462亿美元，同比提升了80%。而三星则一路缩水。2015年q2，三星销量仅687.6万台，在中国市场排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中国销量接近1400万，排名居首。如今，华为希望将这一“局部超越”转变为整体趋势。半个月前，华为在德国ifa上发布旗舰机mate s，消费者业务ceo余承东首次对“超越”给出一个相对清晰的时间表：“希望在3-5年内销量达到3-4亿台，超越苹果、三星”。不过，以2014年7500万台销量计算，华为需要在今后3-5年里创造超过300%的增长。而在增速趋缓的智能机市场，实现这一目标并不容易。

2、本土优势，中国一直是三星第二大市场，仅次于美国。2015年上半年，三星在中国收入13.7万亿韩元（约740亿元），占总收入比14.3%，不过相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手机在中国市场份额超过30%，月出货量一度超过800万台，但目前每月销量约200万，市占率低于10%。“三星在中国最大的失误就是没有本地化。三星没有在中国建立一套自己的生态体系，没有差异化、用户黏性太低。”在三星躺着赚钱的2013年，小米、华为等中国厂商都在通过互联网营销、粉丝文化、迭代研发等方式建立自己的生态系统，逐步积累用户黏性。2014年，国产手机势成，迅速抢占了三星大量市场份额。2011-2014年间，中国市场互联网渠道迅速崛起，市占率从接近于零发展到30%，而三星始终固守在传统渠道，并且重金投放广告。2013年，三星成为全球广告市场最大金主，广告费用达到140亿美元。至于国产手机厂商屡试不爽的线上营销，三星从未尝试。在国内，三星的高管全是韩国人，与市场渠道基本没什么沟通，所谓的市场交流，也基本是三星高管给渠道下发通知。2014年底，三星在国内将“渠道国代”下沉到“省代”，尝试fd模式改革。在gartner报告中，三星与vivo、oppo、联想、酷派销量相近，从第一梯队落至第二梯队，且看不到逆袭的趋势。受中国市场影响，三星移动设备2015年上半年收入50.49万亿韩元，同比减少14.3%。

3、三星国际反击。但是，仅中国市场不足以支撑华为3-4亿智能手机的销售目标，华为必须全面布局国际市场。但是，走向全球之后，华为在中国的本地化优势不复存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，华为处于下风。2004年时，三星手机销量首次突破一亿台，当时，三星anycall已经成为国际知名品牌，市场遍布全球。财报显示，截至2015年3月，仅三星电子在全球就拥有161家控股公司，接近30万员工分布各地，且外籍员工占比超过50%。根据全球著名品牌咨询公司interbrand公布的“2014年全球企业品牌价值排行榜”，华为成为首个登榜的中国公司，排在第94位，而三星则排名第7。“三星在很多国家都有渠道、品牌的积累，对市场也有一定认知，华为是后进者。”吕俊宽指出,全球运作，但华为的海外分公司主要经营的是电信、网络市场，对消费类产品销售帮助有限。”除此之外，在国内盛行的生态系统、软硬件结合的产品策略，在国际市场很难复制，因为国外的andriod手机基本都是用google play。如果希望通过软件来构建国际市场差异化，相当困难。”目前，华为产品销量大部分来自国内市场。以主打欧洲市场的高端产品为例，华为首款定价在3000元以上的mate 7，20%来自国际市场，约100万台。，目前，华为手机全部销量70%来自国内，30%分布在海外。2014年以来，华为开始迅速扩大海外团队。2014年底，华为海外员工数达到3.5万，新增海外员工数超过5000人，同比增长17%，本地化比例75%。而且，华为还在多个地区投入巨资推动品牌建设，其中，东南亚地区投入约1亿美元，将线下门店从1.5万个扩充到2.7万个。此外，据印度媒体报道，华为计划2015年在印度投入1000万美元，以期手机销量突破200万台。但在华为扩张的同时，三星则几乎同时宣布在印度、越南建设生产基地，其中，越南投资额度达到30亿美元。目前，越南、印度在扶持本土制造业，本地生产的手机可以享受更优惠的税率，拥有低成本优势，而且随之而来的还有市场、品牌宣传的便利。显然，三星试图扭转在中国市场的失策，希望在新兴市场狙击华为。华为的国际化超越，远比中国市场艰难。

4、总成本领先战略 1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。

5、自主创新索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力，如与 ideo 公司及其他顶级咨询公司进行的众多自从 2000 年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100 项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。三星在技术创新方面也进行了大量投入。

6、销售策略三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。三星公司坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略。

7、多元化战略从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。

8、品牌战略 1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。

9、本地化战略作为三星最重要的市场�d�d中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念:以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。

四、总结

由上可以看出，华为和小米三星相比较来说有着自己独特的优势，相比华为在国内有更加丰富的专利优势，相比三星有着更加优惠的价格，质量也难分伯仲，所以华为的未来肯定蒸蒸日上，期待这个国产品牌有着自己的一片天吧。