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营销管理创新篇一

一、名词解释

【营销创新】 营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，为了使费用最省，利益最大化，维护消费者利益，创造社会价值，从而寻求营销要素在某一方面或某一系列的突破或变革的过程。

【市场创新域】 市场创新域是指市场创新者可以选择的能引起现有市场发生变化的市场要素的总和。

【市场创新度】 市场创新度是指不同企业或组织引进的市场创新活动的创新程度。

【市场风险】 市场风险是指市场环境中影响和制约市场需求发展和变化的不确定因素给企业带来的不确定后果。

二、简答

1、营销理念的影响因素有哪些？

（1）生产力的发展水平（2）社会制度（3）文化环境

（4）消费者的素质（5）管理者的思维能力与思想意识

2、创新有哪些过程？

（1）产生创新构思；

（2）对创新构思进行评价，提出创新构思的设计原理；

（3）开发试验模型；

（4）工业原型开发，制定技术规范，现场工艺试验，新产品试生产，市场测试，营销研究；

（5）初步实践运用或初次商业化生产；

（6）广泛采用，大规模生产，产生显著的社会商业效果；

（7）创新扩散。

3、影响创新成功的因素有哪些？（此题较开放，不局限于以下内容）

（1）权威地位的杰出人物（2）其他类型的杰出人物

（3）团队合作精神（4）资源的可获得性

（5）技术环境（6）竞争环境

（7）创意的可行性（8）不屈不饶的精神

三、论述

1、手机的核心价值、形式价值、延伸价值分别是什么？现在的手机还能叫“手机”吗？

营销管理创新篇二

企业的营销创新探析

关键词：营销创新市场导向策略 中国论文职称论文

摘 要： 营销和创新是企业永恒的主题，目前企业营销创新中所存在的主要问题是企业对市场导向缺乏正确认识和对营销创新缺乏正确认识。据此主题，企业应从观念创新、市场创新、产品创新、价值网创新、服务创新和组织创新等方面进行营销创新。

一、企业营销创新的涵义。

我国台湾地区的学者蔡明达仿照damanpour的创新定义，将营销创新定义为“组织创造新颖的产品和营销程序，以此作为具有市场新颖性与满足顾客潜在需求的价值”。该定义将营销创新界定为具体的、外显的组织创造行为。库马尔（nirmalya kumar）认为，营销的创新性必须更强，但创新的方式必须有助于组织实现不连续跳跃。它必须发现未被服务的市场，开发变革性的新价值主张，创建新的价值传递机制，从而提供更多的商业模式及商业概念的创新。营销不可能仅依靠研发进行新产品开发。

二、目前企业营销创新中所存在的主要问题

1、企业对市场导向缺乏正确认识

营销创新的前提是企业必须执行正确的市场导向，营销创新是市场导向的结果。市场导向是企业创造优越顾客价值、取得竞争优势的有效途径，但很多企业却没能够以市场为导向，其主要原因在于没有正确认识市场导向。关于市场导向存在以下几种不适当的观点：有些企业是顾客驱使(customer compelled)类型的，试图去满足顾客所有的需要；有些企业认为在有些时候，企业最好是忽视顾客（ignore customer)，它们认为倾听顾客意见作为行动指导并没有效率，如此等等。george )总结了对于市场导向的不恰当的观点包括：第一，要么引导顾客，要么追随顾客；第二，企业不能实现既与现有顾客又与潜在顾客保持紧密关系；第三，企业不能在技术推动与市场拉动之间取得平衡。企业不以市场为导向主要有以下几种表现：（1）忽视市场。经营成功的企业容易犯这种错误。这种企业曾经拥有明确而共同的使命目标，业务范围明确，十分清楚如何为顾客提供优越价值而取得良好绩效。但是，它们容易把企业的市场看作是既定的，沉醉迷失于以往成功的经验当中，关心如何从现有市场取得更大的回报，而没有注意到已经发生的市场变化。形成一种内部导向。而市场是不断变化的，这种内部导向会使企业原来的价值主张变得模糊，原来市场对于企业的意义也被扭曲。忽视市场的企业往往以自我为中心，表现出以下特点：首先，捕捉市场信号的能力弱，顾客关系建立等被认为是营销人员、市场研究部门的责任而与企业其它部门无关，企业管理也不重视；其次，产品中心的组织结构，第三，短期的成本引导，这类企业采用哈默尔(hamel)所称的分母管理，把重点放在企业内部的成本控制、短期收益等上面，而忽视了如市场地位、技术优势等长期因素。这样就导致企业有可能忽视顾客的长期

效果。具有上述特点的企业就需要反思自己的经营导向了。（2）市场驱使。这种情况是企业对市场过度反应，从而掉进市场驱使的陷阱里。市场驱使的企业忽视了自己能力的限制，试图去满足顾客所有需要，而不知道企业建立竞争优势更需要在能力基础上对市场进行选择取舍，从而建立自己的特色。市场信息驱使的企业认为每个顾客都值得去服务，给他们提供想要的一切产品或服务。顾客很快认识到这一点，如果竞争者条件没有达到他们就会威胁改换供应者。这样成本上升价格下降的压力就越来越大，而还会妨碍企业采用市场导向。（3）超越市场。这种情况是忽视顾客而超越市场的需求。hamel、prahalad认为顾客没有能力设想出创新的产品及服务，跟随顾客的企业“能够保护其现存的市场份额，但不能引导顾客到企业想去的地方”。这种观点没有把让顾客提出问题与企业为顾客提出解决方案区别开来，认为企业可以不顾现存顾客的需要而创造顾客全新的需求。但事实上，市场不能被超越。例如，十几年以前很多顾客不知道英特网等创新产品，但顾客具有的信息快速获取、即时方便交流的这些深层次需求需要早就存在了，英特网只是更好地满足了这些需求而已，否则创新也就无从发生。

2、对营销创新缺乏正确认识

营销创新是企业提升顾客价值、获得并维持竞争优势的有效途径，但很多企业在营销实践中对营销创新的理论、方法、手段缺乏正确认识。目前，在我国企业中，营销创新主要存在以下问题。从营销组织层面看，有不少仍停留在销售部门而不是营销部门的层面上，只重视现有产品的销售，而对市场需求的调研预测以及营销与r&d等其他职能部门的协调整合有所忽略。即使一些企业建立了营销部门，很多也是仅限于收集科技信息、客户售后服务、中间商协调管理等职能。而从企业管理实际情况来看，营销工作的好坏，也确实决定着企业总体效益的高低。充分认识这一点，对于我国企业的管理者重视营销管理、树立营销观念、实施营销创新具有十分重要的实践意义。从营销观念层面看，我国许多企业的营销观念仍停留在产品观念阶段，急需实施观念创新，以适应市场经济的发展和市场竞争的需要。

三、企业营销创新的策略

营销创新是一个非常艰苦的活动过程，需要经营者有强烈的创新意识和坚韧不拔的创新精神以及系统的创新理论的指导。从目前我国企业营销实践看，受市场对接环境的影响，许多企业已具备了紧迫的创新意识，但其中大部分企业却不知从何做起、如何努力。笔者认为，我国企业在创新过程中可选择的创新策略很多，宜结合自身特点以及市场环境等多种因素灵活运用。通常，可供选择的创新策略主要有：观念创新、市场创新、产品创新、服务创新和组织创新等。、观念创新

所谓观念创新就是企业适应新的营销环境的客观变化而形成正确的认识或看法。由于它是企业开展营销活动的指导思想，或者说它支配着企业市场营销活动，所以，它是企业营销创新的灵魂。观念创新主要包括四个方面内容：（1）树立正确的市场导向意识。这是观念创新的首要问题。（2）树立正确质量意识。应该认识到，产品的质量不仅仅指技术质量（不同的产品有不同的技术标准，如国际标准、国际标准等），还应该包括消费者的认知质量，这是消费者是否接受企业产品的重要影响因素。同时，企业还应认识到产品质量具有稳定性（同一设计下的产品应具有同一性）和动态性（随着环境的变化而改变设计、变更技术标准）相结合的特点。（3）增强竞争意识。这是营销创新的内在推动力。（4）强化合作意识。整体大于部分之和。合作能产生联合优势。营销创新最终目的是通过更好地满足消费者需求获得更大的市场份额和更多的经济效益，可以说，营销创新有较强的目的性。正因为如此，消费者需求（即市场）的变化为企业营销创新指明了方向。市场创新除了选择企业有能力进入并获得收益的目标市场这一内容以外，还包括新市场的进占与拓展等内容，因为新市场能给企业带来创新收益，

2、产品创新

一个企业是否具有生命力，其重要的标志就是它的产品是否能够不断创新。不断地满足消费者不断变化的需求是企业营销创新的直接目的，为此，企业产品需不断创新，产品创新是营销创新的核心内容。

3、服务创新

服务作为一种特殊的产品，属无形产品，它与有形产品一样，也是市场客体的重要组成部分。由于服务常伴随产品销售而发生，属于向消费者提供的各种附加利益。所以，服务又为整体产品的重要组成部分。又由于消费者对商品的需求常常是需求整体产品，因而在核心产品和形式产品比较接近的情况下，服务常成为提高消费者满意度而击败竞争对手的切入点。

四、结束语

针对目前企业营销创新中所存在的主要问题提出了五个方面的营销创新策略。面对营销形势的新变化，企业必须着手建立战略联盟、调整营销机构、开展网络营销、强化营销沟通，实现营销组织的不断创新。因此，调整企业组织结构，消除部门之间的隔膜，提高营销效率和创新效率，相关职能部门共同致力于市场需求的满足就显得尤为必要。特别是，营销部门必须与研究开发等部门密切配合，及时沟通信息，这是在市场竞争日趋激烈的环境下企业制胜的关键。

参考文献

［1］孔淑红．中小企业创新营销精华读本［m］．合肥：安徽人民出版社，2002．

［2］方新.创业与创新—高技术小企业的发展之路［m］.北京:中国人民大学出版社.1998.［3］王方华.整合营销［m］.太原:山西经济出版社, 1997.0715120012

余梦

市场营销一班

营销管理创新篇三

营销创新与价值再造

有多少曾被誉为超前的标杆式的企业模式，却因现实中面临重大困境而很快成为被怀疑的对象？不同的人，脑子里会闪过不同的答案。我们需要再度审视商业模式的真正意义和内涵。许多中国企业所谓的创新和营销模式，在很大程度上仍然源于对国外企业的浅显模仿。我们应该在这个市场发展的重要转折性关口（即进入为价值、创意、体验、文化埋单的后消费时代），需要重新掂量和探究企业经营和市场营销的内核和本真。

管理大师德鲁克早就提出商业经营的两个核心要素：创新、营销。而在后消费时代，企业的这两个核心要素紧密得无法分割，它们已超越概念意义，更充分地融为一体。单纯的创新和单纯的营销，都不足以创建和维系高水准的顾客价值，因为当社会文化生活以短暂的周期开始频繁改变时，顾客价值创新就全面替代了简单地迎合顾客需求，变成创造和引导顾客需求。在这个过程中，创新和营销便成为一对商业经营的共同体，开创和捍卫企业及品牌在市场上的竞争地位、长期发展及稳固。

价值营销的“永远下一个”

创新和营销的融合，主要体现在对两种观念的发展和综合：一是现时流行的长尾理论，维基经济学说；二是引爆点理论。

正如长尾理论、维基经济学说所言，小众市场正日渐成为企业赢利的丰富源泉和发展保障，但这只是一个层面，这种观点把小众市场所流行的个性化需求，看做是由大众市场对热点的熟视和疲惫直接发展而来的。如果我们把思维再深入一个层次，若干个小众市场所要求的个性化千差万别，企业及品牌不可能为成千上万个小众群体创造和提供各取所需的产品和服务。若干小众市场必然有其共同的特性，《蓝海战略》一书中谈到一个名叫“黄尾”的葡萄酒品牌，就是一个很好的明证。它把各种利基市场牵引出来，再用另一种热点来整合这些小众市场，创造出了另人意想不到的市场结局，整个美国葡萄酒的市场格局和产业格局由此改写。小众市场也好，利基市场也罢，它们都将在分化的需求之后寻求共同的价值热点。分化的需求客观存在，但极度分散的需求不可能让一个企业或品牌七十二变式地分头应付。聚合需求的主要特点，才能创建更为强大的企业及品牌价值，而后在企业资源允许的情形下，进行部分小众市场的围剿和清扫是为明智之举。

人们重视长尾理论还有一个重要因素，那就是有些小众市场的个性化需求即为潜在的主流消费需求特征，关注小众市场可能使我们在不久的将来获得偌大的市场空间。小众市场能为企业及品牌提供“永远下一个”的价值再造参照，抑或是直接的市场需求采纳。

而引爆点就是“永远下一个”最直接的现实兑现，它所涵盖的三项法则，个别人物法则、附着力法则和环境威力法则，是企业在进行“永远下一个”的品牌价值打造时必须充分融合的。

从上述两种理念的核心之处可以窥见，小众市场需要的个性化和大众市场需要的主流趋势及热点必须有机结合，才能使“永远下一个”的企业及品牌价值再造，在后消费时代形成良性接力。

在“永远下一个”的价值再造历程中，美国的3m公司似乎有着先天的基因。这家拥有105年历史的超级创新明星企业，创立伊始就进行着永不停歇的企业及品牌产品的价值再造，发明了6万多种产品，平均每2天推出3项产品发明。全球有一半的人都是3m的直接或间接用户。

然而在3m公司的下一个价值再造中，有许多是在当时并未能获得普遍的消费市场，但经过不断的刺激和引诱，其品牌产品的价值最终成为消费市场的核心选择和最广泛使用。例如在20年前发明的棱镜玻璃光导管，其液晶显示亮度在20年后的今天成为笔记本电脑和数字电视的重要功能；在1968年发明的弱性黏性胶，到1980年以后才大放异彩，“post-it”报事贴便条纸至今仍风靡全球。

价值再造的三叉生命周期模型

“永远下一个”的价值理念和实际案例呈现出来的结果，就是关于企业品牌及顾客价值的再造架构——三叉生命周期模型（见下页图1）。它聚焦于品类成长、消费采纳和资源耗用三个层面，并在其交叉地带进行价值再造。

洞悉品类生命周期可以帮助企业分析整个品类的现状和未来走向，尤其是分析现时品类成长的节点，以判断有无派生品类产生的可能，因为派生品类既可以避免众多同类产品的竞争，又能够成为现有品类的替代类型。全面了解和分析品类生命周期的各个阶段（初始期、发展期、成熟期和衰退期）及其关键特征，有助于发现价值再造的全新地带。

接下来是分析消费采纳生命周期。在顾客对品牌产品进行消费采纳的整个过程中有两种情况需要分析，一是顾客的自然生命周期，二是阶段内的消费生命周期，即消费者在青少年、成年、壮年、中老年的某一特定阶段，对某一品牌产品的试用、购买、体验、转变、放弃。这两种情况共同决定顾客在实际的消费采纳中形成的价值选择导向，不能真正根据这两种情况来解构消费市场，就很难获得企业及品牌在品类基础上形成的价值再造，充其量只能是品类创新，而品类创新的成功风险极大。

此外，还要分析企业及品牌资源耗用生命周期。资源的过度重复使用，会令企业及品牌在市场上逐渐贬值。资源价值只能维持一时的竞争力，当市场、消费和竞争转变时，新资源的及时补充变得异常重要。西门子在通信领域拥有一定的资源，并在初期市场上有较好表现，但同一资源的耗用使西门子通信业务生命周期的每个节点，直接对其在通信领域的市场绩效和品牌价值产生渐进的负作用，越接近成熟期和衰退期，其资源贬值越厉害。这时就算西门子重新注入资源，因为错过了对接市场需求的最佳时机，也很难令通信业务东山再起。要分析企业及品牌的资源耗用生命周期，必须关注资源的现实性，积极评估资源在每个阶段的相应特征，而且要率先做新资源补充的战略规划。任何行业的强势品牌基本上做到了这一点。

在中国抽油烟机市场，曾经靠强大的生产和设计资源迅速成为行业强势品牌的方太、老板等，在现今的市场上已不能继续其稳固的市场地位，因为它们的生产和设计资源已经不断被耗用，新资源补充又不够及时和充分。反观西门子在技术层面的拔高，使其在过去两年成为抽油烟机市场的主流品牌。得此教训，方太等企业已开始大举开发和填充技术资源，以形成企业及品牌的价值再造。

价值再造的营销路径

我们如果用价值再造三叉生命周期模型来整理和分析商业经营和市场营销思路，能够找到众多的企业及品牌价值再造形式。主要有以下七种：

1.增强型再造

增强型再造的关键在于对现有商品价值的提升，在满足现时消费需求的基础上，着力实破现有消费空间的非典型障碍，以此引发更大面积的消费潮流。当芭比的玩具产品突破现有产品线，增强在时尚潮流方面的产品可能和产品结构时，它的产品在许多新的热门场所异常风靡，比如作为车内装饰、家居服饰等的搭配，这些增强式的产品结构，使特许经营店中芭比娃娃的形象给消费群以新的冲击，鲜明而强烈的时尚感透射出了强大的诱惑力。

在这里，从时尚玩具中裂变出的新品类——时尚配饰，其裂变时机很好，正处于该品类的成长期至衰退期的过程中。在消费采纳方面，消费群也处于对传统玩具品从体验到放弃的阶段。在资源方面，芭比的新品类设计也处于初始投入阶段，芭比的增强型价值再造得以成功实现。

2.实用型再造

在品类到发展阶段及其以后，企业及品牌的实用性往往成为最重要的业绩保障和竞争利器，此时的消费群如果正处于相关品类产品的体验阶段及以后的某个阶段，而企业及品牌资源也开始对此进行投入，其市场效应可想而知。嘉信理财公司设计了一个只提供必要功能的股票交易平台，聘请独立的理财顾问为客户提供服务，这种极简的实用功能再造改革了中美洲的财产管理方式，使其在动荡不安的网络时代仍然成为一个高价值的特许经营公司。联邦快递在成立的几十年来，不断地进行再生式的实用功能的品牌价值再造，根据品类生命周期的不同阶段，持续组织相应的资源，对消费群在阶段内的消费采纳频频施以新的尝试和体验，在包裹递送服务上，吸取美国邮政服务体系及当地邮政的商业模式精华，在隔夜递送这一简单实用的服务价值上进行再造，使其功能较之竞争者更具实效性。

3.未来型再造

前面提到的3m公司发明的“post-it”报事贴便条纸和棱镜玻璃光导管即为最典型的未来型价值再造案例。3m公司拥有强大的技术资源，技术资源的耗用总能被持续地填充，而且在这种强大的技术资源的指引下，对各个产业品类成长的未来预见性比其他公司更有远见和更确切，总能以未来的眼光来审视现实的品类成长状况，因此无论是在品类的哪个阶段（尤其是初始阶段以上）都能找到较为准确的派生品类。同时，对消费群日常生活普遍深入的关注和洞察，使3m公司又能把握消费群在消费采纳生命周期的规律性特征和现时动向，并在未来凭借新的派生品类产品引领消费潮流，为顾客创造一个属于3m公司独有的消费采纳生命周期。这是真正的价值再造，它超越了同质化产品、相似模式等的竞争，完全是基于创造需求这一商业理念和行为标准诞生的。

4.延伸型再造

从最开始便要立足于自身资源的强弱来审视品类成长和消费采纳生命周期的现状，因为延伸的意义是要进行价值再造，而非一般意义上的单纯产品或服务特色的改变。没有强大资源的支持，诸如技术工艺、组织文化、专项业务流程等，企业即便能准确地把握品类成长和消费采纳的现实特征，也只能望洋兴叹，而且这种强大的资源，还要和其他已经具备竞争力的专项业务或强势品类品牌具有较大的相关性，以期能够共享。西门子把在家电产业里的强势地位延伸至通信领域即违反了上述延伸型再造的基本原则。它进入厨房电器领域却突飞猛进，市场一路势如破竹，因为在整个厨房电器产业，资源整体不足，而西门子在家电业的技术、业务流程等资源，足以迎合甚至超越当前整个厨卫电器产业对品牌资源的要求。

5.外域型再造

而今很多企业的主要产业或品类业务受到动荡市场的冲击，而企业及品牌的核心业务根基未能成为足以抗击市场冲击的力量，此时，企业在很大程度上需要进行外域型的价值再造。这种价值再造或许会在企业的发展中持续相当长的时间，因为进行外域价值再造需要长期的努力和专业积淀，才能完成从一种价值再造到另一种价值模式再造，并一直延续下去。这里的外域是指基本跟企业目前经营的品牌产品所在的产业没有联系，完全属于不同的产业领域。一般来讲，这种价值再造行动很难成功。企业要考虑企业及品牌资源是否与所在产业的要求对位，在主营的业务领域内有无资源匹配所希望形成的竞争力。如果确定进行诸如延伸型、增强型的价值再造成功的几率并不大，因为现实的状况已经成为重要而清晰的参照指标，积极地进行跨领域的价值再造会是很有必要的。

康宁公司从最初的基于玻璃制造技术的多元化材料生产，到投资创建光纤电缆业务，再到后来的娱乐和移动电子部门、液晶显示屏的领先供应者，汽车部门环境技术系统的提供者，生命科学行业样本处理材料提供商等，每一次对不同产业领域的投资和创建，都使康宁积累和提升了公司及品牌的价值。

营销管理创新篇四

白酒营销创新

白酒行业仍处于收入和利润双下滑阶段，2014年的形势更加严峻，竞争更加残酷。但是行业调整期也是创新密集期，未来2—3年也是行业的转机之年、重整之年。正如“移动联通竞争这么多年，才发现对手是腾讯微信”，“诺基亚、柯达不知不觉中没落和被遗忘”，“阿里巴巴余额宝对于金融银行业的冲击”、“360奇虎击败瑞星”等等„„„„，白酒行业过去十年也产生了像洋河、古井这样的颠覆者，消失了秦池、沙河这样的品牌，白酒行业的下一个颠覆者和被颠覆者是谁？模式创新方向何在？营销手段创新如何顺应需求变化？如何落地？谁来做？怎么做？一串串问号引人思考。

战略正确、模式领先、技能创新是企业经营成败的三大基因，在三大基因中模式创新尤为重要。其中诺基亚、柯达、瑞星的深刻案例，无不告诉我们模式创新可以改变行业格局；也告诉行业中的领先者要懂得居安思危，今天你成功的原因也可能是明天失败的原因。

谈“古”论今：白酒行业创新需要兼顾短期的业绩和长期的领先性，低头走路，也要抬头看路。从白酒行业的发展看，十几年前的全国性酒企“汾老大”、区域性龙头企业河套，今天都已威风不在。而过去十年洋河、古井、湟金梦等务实创新的企业，关注并把握了消费者需求的变化和渠道商业形态的变化，获得了巨大的成功。

一些企业在创新路上一方面在价值观上秉持“像大公司一样思考，像小公司一样行动”；另一方面，新模式推动中懂得“立新破旧”的道理，并不会一味把新模式新思维作为唯一救命稻草，而是“先立新、后破旧”，做到不立不破，保证用新模式对原有体系的不断升级改造。而非全部推倒重来。

从企业发展上看，要关注追赶、超越、领先三大关键词，具体又可以落实到两大课题上：一是通过区域化/全国化战略的实施实现业绩增长，二是模式创新实现领先性创新性的尝试。那么未来几年白酒创新有哪些可能，我们在此列举一二。白酒业模式创新的八大方向、基于酒体的产品创新：“酒精饮料化”的创新：类似于rio、冰锐的预调酒和鸡尾酒的成功，揭示出未来可能的产品创新方向是打破品类边界。最好的案例就如云南白药一个做药的企业，通过“药品消费化”，实现牙膏、创口贴等突破百亿的销售。其他产品差异化创新：诸如低度化、借鉴其他酒种的生产工艺，实现产品“色香味格”的差异化。基于发酵周期出酒率不同带来的生产效率创新：如利用曲的复杂性，实现产品发酵周期短至8天等。酒类行业o2o的模式创新（在此只提运作方向，如何依托“二维码/微信商城或app”的o2o操作实务在以后文章中展开）：

酒类行业的o2o尝试往往有四个方向：类似于“酒仙网酒快到”的第三方o2o，企业自己主导的官方o2o（深度分销企业可与积分制结合），采销式的o2o，基于连锁烟酒店的连锁门店终端o2o。我们对于酒类行业ｏ２ｏ的理解仍然是利用线上的电子商务技术对线下的渠道和模式进行升级和改造，利用线上技术构建“结构性壁垒”解决渠道网络的效率问题，并在过程中获得：消费者的数据(谁用我的酒、手机号、品种数量、卫星定位、时间)；渠道话语权和定价权，消费者的便捷性和服务，解决最后一公里配送的问题等等

招商的模式创新：招商差异化创新：在招商政策同质化/资源有限的情况下，如何做到招商差异化尤为重要。出现的方式有“二级中转库+无风险招商承诺退货”、“先直销倒做终端再招商”、“利用产品矩阵分产品商家主导运作招商”、“赞助老乡会/商会等找到支点发掘团购经销商”、“二级分销体系招商中的联盟体”、“预算制下的整体费用前置高利润招商”等等。利用好招商会和订货会的价值：招商会和订货会核心解决的是招商、沟通效率的问题，其成功的关键不在招商会、订货会本身，而在于会前准备和经销商拜访沟通工作。厂商合作模式的创新，常见的创新方法有：“商家无风险承诺合作”、“类似于泸州老窖柒泉模式”、“厂商合资成立公司，经销商获得利润，厂家获得市场主导权”、“类似于博大产品体系的商家主导运作，保证市场灵活性”，“利用上市公司优势，进行股权或二级市场激励”等等。大坛定制藏酒业务和封坛大典：封坛藏酒业务的发展，满足了“投资消费双驱动”、“限三公消费的个性化私密化白酒需求”、“高性价比的白酒产品”、“包含回厂游在内的贵宾服务”、“稀缺限量”等消费者需求。具体运作细节上又需要关注“产品线设置”、“运营基础硬件配套”、“酒管家服务体系的建立”、“存酒分酒体系的建立”、“酒银行体系”、“藏酒o2o微团购体系建立”等环节。杜康、洋河等大酒厂2013—2014年进行的封坛大典均取得了很大的成功。

团购运作创新：由政务团购转向商务团购的创新操作：随着三公消费限制，白酒团购操作由关注政府团购向关注商务团购和企事业单位团购转型。具体运作中，关注“单位关联人脉的挖掘（如企业上下游）”、“基于团购经销商/企业核心消费者的品鉴顾问团工程”和“单位定制酒”等。团购简装酒的出现和运作：简装瓶仍然装好酒，降低包装成本的方式降低价格，专供团购渠道，满足三公消费限制下“低调”饮用“好酒”的需求。“团购+专卖店”模式的改变：由于团购渠道销售的限制，控制专卖店面积或不开店，降低原先团购+专卖店方式中的经销商经营风险。团购增值服务：回厂旅游和酒庄酒、藏酒业务的配套灯

“私人订制”的订制酒服务：一是针对个人，用于收藏增值之用。二是主要应用于企业礼品用酒、企业政府招待酒、企业主题用酒和个人婚宴、生日宴会用酒等场合定制（基于企业包量和个人定制运作上又有所不同）。三是类似于“中国民生银行•国窖1573”做的定制期酒认藏投资。

电子商务的系统运作（包含微信商城、天猫、京东、酒仙）：关注“如何引流”、“店铺定位和推广信息提升”、“产品推广信息布局的一致性”、“产品搭配套餐组合”、“线上线下共有产品和网络专销产品的产品线组合策略”、“全年特定节假日网络节日促销活动设计”、“特价满送满减等活动设计”、“诸如老酒秒杀等和产品核心优势相关的推广活动”、“跨界跨品牌合作活动”等等。

企业平台化战略的实施：多酒种、多品类运作，共用渠道，从相关多元化产品率先发力，把经销渠道和公司发展成为一个平台型公司。

是否需要为模式创新建一只特种部队，模式创新需要融入现有业务体系和现有业务体系打通。几乎所有的企业都希望通过一套新模式带来效益，但需要明白模式的策略思考和某些“微创新”只是形式。

第一，需要认识到创新哪怕是“微创新”的重要性，从思维和观念上进行转变。就如宗庆后谈及互联网时所说“我自己不会做互联网，但依然在关注这种新思维的出现”。

第二，要有“没有人做的事情不要做”的价值观，需要有责任主体，并做到项目化管理的“工作项目化＼项目责任化＼责任具体化”。

第三，新模式初期要考虑如何“借势”，和现有业务体系打通，保证对配套一系列系统的创新推动模式落地，而不仅仅是“点子创新”。

2012年经济人物终身成就奖郭鹤年老先生，曾在经济人物颁奖礼上给后来者一些寄语，他讲了三句话，在此在此借用作为本文的结尾：“第一，将来无论做什么事业，要抓住机会，不要东想西想，找到好的项目，要抓紧，推动力要大。第二，必须有耐心，路程中肯定有不少困难，但是不要很容易的克服掉，我记得邓小平先生叫做不倒翁，打倒了站起来，打倒了又站起来，做生意一定要这样。第三，成功以后，赚多钱以后要特别小心。几十年前讲失败是成功之母，我本人的经验，成功也是失败之母，今天你成功的原因可能就是你明天失败的原因。”