最新TCL并购汤姆逊完整过程(五篇)

TCL并购汤姆逊完整过程篇一

摘要：tcl并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以tcl并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对tcl公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。关键词：跨国并购；李东生；领导艺术

一背景概况

（一）tcl集团股份有限公司

tcl集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。tcl从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，tcl集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，tcl进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

（二）汤姆逊公司

法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同tcl合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于ibm。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

（三）李东升

tcl集团有限公司董事长、总裁、党委书记。1957年7月出生于广东省惠州市。1982年毕业于华南工学院无线电系。

李东升曾任ttk家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任tcl通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任tcl电子集团公司总经理。1996年底，李东升出任tcl集团公司董事长兼总裁至今。

二并购案综述

（一）案例介绍

“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”在李东生看来，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴一有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好，与tcl正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面也有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于ibm，每年专利费就坐收4亿欧元。最难得的是，汤姆逊正在试图转型，退出家电制造领域。

只是汤姆逊意欲出售的彩电业务己经连续多年亏损，2003年的亏损总额高达1732亿元人民币。其北美品牌rca原本在大名鼎鼎的ge旗下，但杰克·韦尔奇后来还是将其转卖给汤姆逊，操作难度可想而知。一旦并购后，原本手握一年净利润7个亿的tcl，却不得不背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。

tcl集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于tcl集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。tcl集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

2003年11月4日，tcl集团和法国汤姆逊公司签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务。

三原因分析

（一）事实依据

1.财务状况不佳

tcl集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入24.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致tcl集团上半年亏损的是两个合资公司一tte(tcl一汤姆逊电子)和t&a(tcl一尔卡特手机有限公司)。

2006年8月30日tcl发布的中期年报显示:受累于tcl多煤体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，tcl发布2010年年报：全年营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。同2003年tcl的国际化战略1500亿元相比，2010年营业收入518亿显然远远低于公司的战略目标。2.技术制约

2004年在接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响tcl发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。李东生最为尴尬的还是核心技术能力的差距，他说“2003获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过100项，而tcl仅有26 项(向中国知识产权局申请获准的)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方。”

tcl公司的发展目标与企业自身的技术积累相比，显得过于宏大。在企业的生产经营活动中，没有自己的技术始终会受制于人。显然，在并购汤姆逊彩电业务的过程中，tcl想通过兼并来提升公司的技术实力是过于乐观了。3.企业文化差异

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚造成的文化。李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家的地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而tcl认为在电视产业快速平板化的今天，产品更迭的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。毫无疑问，tcl的国际化之路前期准备十分不足。当李东升在两年之后回顾tcl的国际化进程时，坦诚道：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 4.外界评价

2007年7月4日，《福布斯》杂志公布了“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。tcl集团董事长李东生则排在“中国上市公司最差老板“第六名。《福布斯》排名是针对a股中所有非国有上市公司，要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年，排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现，同时考察在此期间高管领取的薪酬。可见，李东升上榜是外界对其领导能力的质疑。

（二）理论依据 1.1领导者

美国著名领导学家约翰·考特尔在《变化的因素》一书中，对领导至少给出了三方面涵义的解释：①建立目标和方向；②以既定的目标为中心，将工作人员组织、团结在一起；③鼓舞和推动他们朝既定的方向前进。①从这个定义可以看出，李东生作为tcl的领导者在整个公司经营管理过程中，是有着严重失误的。

tcl长期以来形成的“投机”文化，是tcl巨亏、股东利益受到严重损失的核心。tcl“大而空”的核心理念，企业内部没有一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持国际化进程。尽管李东升认识到了这一点，高喊：“这是企业存亡的头等大事”可是这并没有得到员工的热烈反响，依旧是曲高和寡。李东升并不符合一个基本领导的要求，他所构建的企业文化没有带领 ① 于连涛许国忠张福金等编著《现代管理与领导艺术》11页青岛，中国海洋大学出版社，2005。

企业职工与企业的生产经营达成一致。从而没有形成企业内部公认的核心价值观，这也影响了tcl的国际化之路。1.2 领导者素质

华伦·本尼斯在《怎样成为领导》一书中指出：尽管领导人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他们都拥有下列共同的素质①具有指导思想和长远目标②充满激情③正直④赢得信任⑤求知欲和胆魄。在上述的领导者素质当中，李东生在赢得信任方面是有欠缺的。信任是领导者通过自身的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。李东生在“鹰之重生”系列文章四中提到“每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开tcl，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题‘我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反’”。2.战略观念

管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体规划的管理观念体系。②

战略的制定和实施，是战略观念的出发点和落脚点。是否科学的战略，战略的制定与实施是否符合客观实际，能否取得预期效果，取决于管理主体是否树立了战略观念，取决于已树立的战略观念是否牢固、深刻。

对李东升个人而言，tcl树立的国际化发展战略并不符合公司的客观实际。无论是从企业自身规模还是当时汤姆逊的彩电部门经营情况都不是很好的时机。汤姆逊的彩电业务亏损多年，tcl接手无疑为企业发展背上了一个沉重的包袱。还原并购之初，李东升承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”可见tcl迈出国际化这一步时，战略空泛化，“18扭亏国际并购业务”成了一句空谈。3.领袖魅力型领导

②于连涛许国忠张福金等编著《现代管理与领导艺术》173页青岛，中国海洋大学出版社，2005。

罗伯特·豪斯（ｒｏｂｅｒｔｈｏｕｓｅ）是第一个思考领袖魅力型的研究人员。根据豪斯的领导魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者是超乎寻常的领导能力。③

领袖魅力的关键特点：①愿景规划及清晰表达②个人冒险③环境敏感性④对下属的敏感性⑤反传统行为。从这几个关键特点来判断李东生的话，他应该被称做领袖魅力型领导。

2004年，李东生再次获得“cctv人物”。当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就无法成为先驱。”④

国际化的战略并没有错，中国企业蜕变成国际企业的道路并不平坦。因此，当tcl并购出现危机时李东生写出《鹰的故事》系列文章。对tcl的困境勇敢的承担了主要责任，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。不管其动机如何但其敢于自我剖析的勇气和魄力确实值得称赞。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

四结语

当今世界经济全球化的趋势已无法回避，中国企业只有顺应全球化趋势，具备全球化眼光，扬长避短，才能拓展生存空间。但面对成熟的国际市场，显然中国的企业显然还没有做好准备。tcl公司没有成为中国企业的先驱，但在并购过程中所得到经验是值得所有中国企业学习的。

作为tcl的领导，李东生对于企业的发展困境负有不可推卸的责任。感性化的看待企业成长发展，造成了企业多年的徘徊，没有很好解决内部问题。带给我们的更多是企业文化变革的反思：①没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。②没有坚决制止一些主管在一个 ③ 斯蒂芬·p·罗宾斯

蒂莫西·a·贾奇著李原

孙健敏译《组织行为学（12版）》

364页北京：中国人民大学出版社，2008。

④ 2004年cctv中国经济人物颁奖典礼小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。③对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。⑤

李东生必须为tcl做出改变，“企业发展必须经过几生几死，只有经过生死考验才能成为长青企业”。这是李东生发自内心的原话。

⑤ 李东生 “鹰之重生”系列文章之一一个关于鹰的故事参考文献

[1] 斯蒂芬·p·罗宾斯、蒂莫西·a·贾奇著.李原、孙健敏译《组织行为学（12版）》.[m] 北京：中国人民大学出版社，2008.4 [2]于连涛、许国忠、张福金等编著.《现代管理与领导艺术》.[m] 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

[3] 集团面向战略的企业文化研究.暨南大学硕士论文.[4] 并购汤姆逊案例研究暨南大学硕士论文.2007 [5] 李业、庞晓玲.在国际化道路上不断迈进的tcl[j].国际经贸探索.2005.1:84—86 [6] 的沉沦[j].企业案例:23—24 [7] 尚言、万山.十年又一代企业家宿命李东生：不惑与大惑[j] advantage.2007.23—28 [8] 王增涛、庄贵军、樊秀峰.中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：以tcl为例[j] 南开管理评论第3期 2005 :88—94 [9] 李东生.鹰之重生[j].中国企业家.第4期.2006:90—92 [10] [年报]tcl 集团：2010年报告.中财网 2011.2

TCL并购汤姆逊完整过程篇二

tcl-汤姆逊并购案例分析

【摘要】：tcl并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以tcl并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。

【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险

【公司简介】：

（一）tcl集团股份有限公司

（二）汤姆逊公司

（一）tcl并购汤姆逊彩电部门的背景及动因

在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，tcl集团详细规划了未来的发展战略。在tcl看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的tcl是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来tcl通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的tcl来讲，无疑具有巨大的吸引力。

（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因

1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与dvd业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后tcl的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。tcl已经是当时中国彩电龙头，与tcl合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与tcl的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；tcl是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【tcl跨国并购的历程】

tcl开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tcl的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tcl方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得tte的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。【tcl跨国并购的风险】

(一)、成本风险

tcl在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，tcl在并购过程中的成本风险很大。(二)财务风险

tcl预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境

（三）技术风险

高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。

总之，tcl的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。

【tcl 跨国并购绩效】

公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。

随着tcl跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，tcl集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，tcl集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。

【并购失败的原因分析】

1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，tcl整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存

2、技术走向判断失误。tcl期待从汤姆逊获得的dlp技术能使tcl走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像lcd（液晶电视）后期那样快速发展，tcl对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。

3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，tcl自己的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。

4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，tte只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“rca”、“汤姆逊thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在tte成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”rca“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便tte更好地发挥协同效应。

【tcl并购失败的启示】

（一）带给我们的经验：

1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2.借此提升全球知名度;3.并购衰弱品牌值得反思。

（二）给我们的启示：

1.设立一个部门专门负责企业并购

2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收 3.并购前充分的调研，详细的并购计划 4.选择企业文化与本企业文化相近的企业

【tcl合资并购汤姆逊的收获】

作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”

【参考文献】

（1）集团面向战略的企业文化研究.暨南大学硕士论文.（2）的沉沦[j].企业案例:23—24（3）李东生.鹰之重生[j].中国企业家.第4期.2006:90—92（4）[年报]tcl 集团：2010年年度报告.中财网 2011.2

TCL并购汤姆逊完整过程篇三

公司并购及案例分析

班级：机械1102班姓名: 温晨晖序号： 61号

福建工程学院

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于tcl并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！

历史背景：

法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。

tcl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、tcl集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。tcl集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。

分析：

2003年由于tcl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足tcl集团了发展需求。tcl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于tcl来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向tcl伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被tcl并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，tcl不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，tcl发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给tci一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，tcl给它股权，这意味着并购汤姆逊，tcl不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，tcl要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但tcl急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，福建工程学院

五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业tcl-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。

并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—tcl公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致tcl公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。tcl集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于tcl并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。

一、tcl文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由tcl派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。

二、内部企业家精神受质疑。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为tcl指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的tcl文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照tcl的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。

另外这期间tcl集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！

结论：可以说tcl并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：

一、作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。

三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。

福建工程学院

TCL并购汤姆逊完整过程篇四

分析tcl并购阿尔卡特案例

班级：市场营销1班姓名：周丽媛

摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突

公司相关介绍

（一）tcl背景介绍

tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）tcl手机营销策略

１．高端产品路线

今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，tcl集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。tcl以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色

如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，tcl手机外观成了公司塑造产品差异的重心，tcl将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

3.营销网路优势

tcl集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前tcl移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。

二．阿尔卡特公司背景介绍

阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。

并购阿尔卡特

（一）并购背景

2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及tcl通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；tcl通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，tcl和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与tcl合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。

（二）并购目的tcl公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。

（三）销售情况

并购前，tcl和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示tcl与阿尔卡特组建的t&a公司在２００４年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了tcl在彩电领域的合资企业tte的亏损。2005年的第三季度，tcl通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，tcl通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出t&a的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于tcl，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着tcl想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。

（四）并购失败分析

１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况

实际上，在tcl并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与tcl合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。阿尔卡特公司出售其手机业务给tcl，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对tcl公司来说，无一是一个巨大的包袱。

２．企业文化差异

因为阿尔卡特的文化背景与tcl背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一

种相对轻松的工作环境，而tcl公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终tcl对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。

３．营销策略的失误

tcl大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而tcl缺乏这种通才型管理者，tcl管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。tcl采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。

四．总结

尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对tcl来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。

参考文献

李娜tcl与阿尔卡特联姻

期志华tcl与阿尔卡特合资[w]通信世界

周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[n]杭州日报

TCL并购汤姆逊完整过程篇五

tcl并购失败案例分析资料

并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。

ｔｃｌ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ｔｃｌ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ｔｃｌ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ｔｃｌ并购后却问题迭出。现在看来，ｔｃｌ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ｔｃｌ因此也元气大伤。

１.企业并购中的风险源分析

从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。

第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。

第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。

第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。

第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ｉｂｍ公司ｐｃ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。

第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。

第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。

第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。

２.ｔｃｌ并购情况分析

２００４年的ｔｃｌ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：

第一，财务状况良好。２００３年ｔｃｌ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ｔｃｌ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ｗｔｏ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ｔｃｌ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。

第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ｌｇ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。

在彩电方面，ｔｃｌ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ｔｃｌ完成了和汤姆逊的合资。

２００４年ｔｃｌ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ｒｃａ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ｔｃｌ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ｔｃｌ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ｒｃａ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。

ｔｃｌ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ｃｒｔ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ｔｃｌ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。

大规模的并购使ｔｃｌ陷入了困境。痛定思痛之后，ｔｃｌ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ｔｃｌ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ｔｔｅ（ｔｃｌ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ｔｃｌ多媒体采用会计清算假设进行编制，ｔｃｌ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ｔｃｌ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ｔｃｌ在账面上获得了轻松。

导致ｔｃｌ并购失败的风险因素分析

从ｔｃｌ并购案来看，ｔｃｌ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。

没有控制好战略方面的风险

在选择并购对象时，ｔｃｌ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ｔｃｌ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ｃｒｔ的市场份额，因此ｔｃｌ以巨大代价所获得的ｃｒｔ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ｔｃｌ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ｔｃｌ能在１８个月内完成整合，到时ｔｃｌ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ｔｃｌ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。

（二）没有控制好法律风险

ｔｃｌ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及。ｔｃｌ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。

（三）财务风险失控

纵观ｔｃｌ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ｔｃｌ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ｔｃｌ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ｔｃｌ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ｔｃｌ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ｔｃｌ集团２００５年前三季度财报，ｔｃｌ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ｔｃｌ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ｇｈｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ｔｃｌ又将集团中赢利能力强的ｔｃｌ国际电工和ｔｃｌ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。

（四）整合风险失控

ｔｃｌ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ｔｃｌ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ｔｃｌ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ｔｃｌ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ｔｃｌ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ｔｃｌ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ｔｃｌ带来了沉重的负担。ｔｃｌ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的预期，致使ｔｃｌ的现金流不断流失。

４．如何有效地管理并购中的风险

并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。

谨慎制定并购战略

企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标：一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景；二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标；四是明确目标企业的具体价值；五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。

深入考量利益相关方面对并购的反应及影响

企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量

专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括：投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业；会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。

保持充足的财务安全边际

企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并购整合

并购整合不仅是并购能否成功的关键，也是并购中的难点。首先要做好双方的文化整合，将并购企业与目标企业的企业文化对比分析，找出二者之间的差别，确定文化整合的重点，努力寻找双方文化的契合点，促进双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅仅是为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念，和任人为贤的原则，加强与员工的沟通，进行恰当的职位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各个方面的积极性和创造性，以更好地为企业服务。其次，要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销售渠道的管理，节省采购成本，最终成功地形成良好的协同效应。