公司管理调查报告(通用13篇)
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公司管理调查报告篇一
1.工程项目管理机制不健全。
部分承包单位存在着工程项目管理工作没有建立健全施工与安全的有关规章制度,没有把精细化管理的先进管理理念应用到工程项目实际建设中,造成了不能对项目工程预算和项目工程建设中各个施工环节的施工成本进行有效管控,从而导致工程项目预算超支的现象时有发生。由于工程项目精细化管理机制不健全,从而造成工程项目预算与工程项目建设现场实际情况不一致,为工程项目建设产生了很多的不安全因素。还存在着工程项目管理人员没有对工程项目建设场地的状况进行实地考查,对建设用地的现实情形不了解,导致精细化管理各项规章制度在现实情况下操作困难,没有达到精细化管理要求。承包单位的一些建设工人素质低,不能熟练掌握工程项目建设精度与专业技术,使工程项目建设质量标准没有达到国家规定或行业的标准,造成了工程项目质量不达标[1]。
2.工程项目管理信息化应用不充分。
工程项目管理信息化对工程项目精细化管理有着重要作用。可以进一步提高精细化管理的工作效率,可以对工程项目管理的成本控制、建设周期、施工进度及时掌握,根据实际情况,对工程项目精细化管理细节上的不足进行调整,极大的促进了精细化管理在工程项目中的积极作用。然而,部分工程项目管理人员没有充分认识网络信息技术对工程项目管理工作的重要作用,不熟悉工程项目管理信息化的相关设备,在工程项目建设中未能充分利用智能化监控设备,没有对建设场地内的各项工作进行有效管控,从而造成工程项目预算没有得到落实执行,在工程项目建设中没有科学合理的使用信息技术,对项目工程的精细化管理带来了不利影响。
3.工程项目建设中管理工作不到位。
精细化管理能够进一步对工程项目实现成本控制,确保工程项目建设始终处在工程项目预算之内。然而,部分工程项目管理人员没有对工程项目的各个施工场地进行深入了解,没有把精细化管理理念融入到各项规章制度中并严格执行,在工程项目物资采购时,只关注物资价格,忽视了工程项目物资质量,从而造成工程项目建设质量无法得到保证,如果工程项目建设完毕无法通过质量验收,将给企业带来不可估量的经济利益损失。还存在着对工程项目建设中各种施工工具管理不细致,建设场地中各种施工工具随意摆放,对各类型的机械设备的维修与养护工作也粗放管理,不仅加大了项目工程的建设成本,也为工程项目建设留下了安全隐患[2]。
二、精细化管理在工程项目中的实际运用措施。
1.加强工程项目精细化管理理念。
要不断增强工程项目管理人员的精细管理意识,抓好工程项目建设中每一个微小的细节,严格控制工程项目施工预算,设定切实可行的各项工程建设实施目标方案,并全程进行监督管理,随时检查,做到充分把精细化管理理念与各项规章制度有机结合起来,各项制度的贯彻落实有专人负责,有专人监督,并对工程项目各个施工场地的信息进行及时汇总,时刻掌握工程项目管理进度与预算执行情况,从而进一步控制成本支出。由于工程项目建设往往涉及很多施工个体与部门,工程项目管理人员要掌握工作方法和工作作风,积极的对各个施工个体以及各门进行组织协调工作,确保工程项目建设顺利进行,另外,在工程项目建设中,要严格把握项目工程质量[3]。
2.健全工程项目精细化管理组织结构。
为了实现精细化管理在工程项目实际运用中制定的目标,应该建立专门的组织机构,进一步加强对工程项目建设中的各个环节的有效管控。通过优化精细化管理机制,进一步明确管理机构的权限与管辖范围,层层明确各项精细化管理目标并签署责任书,与施工个体要把工程预算落实到施工合同中,设定切实可行的管理操作流程,并全程进行监督管理,随时检查,做到各项工程项目建设中各项管理工作落到实处。
3.完善工程项目精细化管理机制。
工程项目精细化管理要从工程项目材料、预算、机械设备、技术、施工队等各个方面各个环节实行精细化管理,强化现场的指导与监督职能,要进一步建立健全工程项目建设精细化管理细则,使工程项目管理工作规范化、系统化、标准化。工程项目管理人员要深入施工现场调查研究,组织专业人员制定切实可行并贴合实际的精细化管理方案,把工程项目质量纳入到工程项目施工管理中,从而使工程项目建设质量与进度得到有效保证,并随时排查管理工作在工程项目建设实际情况中存在的'不足,并根据排查出的不足采取切实可行的措施加以修正,切实做到工程项目精细化管理的各项要求,并全面提高工程项目建设各项工作。
三、结语。
要把精细化管理理念的要求运用到工程项目建设中,从而在保质保量的完成工程项目建设的同时,最大限度的科学细化工程项目建设中的各项施工环节,通过合理的分工与细化,从而加强工程项目管理、工程项目质量、工程项目成本、工程项目安全等全方面得到有效监管,促进工程项目工作全面提高,实现企业经济效益最大化。
参考文献:
[1]薛飞.房地产企业工程项目精细化管理问题分析[j].经营管理者,2015,5:343.
公司管理调查报告篇二
管理会计又称“内部报告会计”,是指以企业现在和未来的资金运动为对象,以提高经济效益为目的,为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。随着管理会计控制技术方法不断的应用和创新,不但大大促进了企业管理会计的发展,并使其管理控制系统更趋完善。为了更好地了解xx集团股份有限公司的`管理方法实际运用情况,于xx年10月10日至11月10日笔者对该公司的内部管理情况进行调查,在调查中得到了公司同事的支持和帮助。笔者本着客观、求实的原则,采用了详查会计资料、访谈、实地观察等调查方法。现将调查情况报告如下:
一、xx集团股份有限公司基本情况及财务状况。
翔发集团,是以xx集团有限公司为核心企业,以母子公司为主体,以产权为纽带,集科、工、贸、金、农为一体,主要从事塑料制品加工和基础化工的大型综合性企业集团。集团现拥有23个成员企业,员工5000余人,其中各类专业技术人员已达1500余人。有21个生产场区,总占地面积129万平方米,建筑面积81万平方米。现在有塑料加工能力30万吨以上。产品优质品率达98%以上。基础化工方面总生产能力已达10万吨以上,主要有离子膜烧碱、pvc树脂、木糖醇等产品。十五年前,翔发集团还是一个职工不满300人,仅能生产塑料鞋底和热水瓶皮的小型国有企业。之所以能有今天,最主要的还是比较成功地走出了一条消化、吸收、改造、创新相结合的技术引进之路。但却在近年,发生财务状况。一位翔安股份内部人士表示,翔安股份因重大决策失误而导致资金运转出现困难。
(一)管理会计现今在我国的发展情况。
随着社会经济的发展和经济管理科学技术的进步,管理会计理论在我国大中型企业中得到了一定的应用,如责任会计、量本利分析、变动成本法、零基预算、净现值法等。然而,不论中西方国家,对于管理会计的研究仍不健全,严重制约着管理会计作用的发挥。再细想管理会计的理论知识,绝大部分都是借鉴经济学与统计学而来,介于两者之间,以数学模型推算出结论,但本身这些理论知识较难理解,实际运用起来更是复杂,运用条件也极有可能与现实情况不符合。且结合我国现今国情和未来发展情况,管理会计这门学科在中国还并未被深入了解,这类学科的书籍也大多是翻译国外着作,就是说我国还没研究和形成适合我国企业的管理会计方法,目前来说,这对我国大多需要有效管理会计方法的大中型企业很不利。
该企业因长期投资决策错误,导致资金链断裂,给投资者带来巨大损失。xx年初,翔发股份为赚取更高利润,对其主要产品中单位贡献边际最大的产品进行扩大生产规模。为此,该企业新建厂房,购置更多更先进设备。在真正投产后,却发现生产出比原先更多的该产品,却无更多的厂家购买或原厂家无法接纳更多的该产品;而卖到外地则需要更多的成本,若增加单价则无竞争优势,若单价不变,则会导致亏损。翔发股份投入的大量资金无法及时收回,投资回收期变长使得企业自身资金无法正常流动,正常运营遭到影响。
显然,该企业并没有很好的运用管理会计方法,在对扩大生产规模作出决策之前没有考虑周全,仔细分析,对于项目的风险没有多加思量。按照理论,若生产出更多产品并把产品按原定计划卖出企业确实可以达到高收益,但实际情况是,生产出的更多产品却无法按原定计划卖出而导致企业亏损。企业管理人员没有将管理会计的理论知识和实际情况相结合,而决策失误使得企业面临财政问题。
公司管理调查报告篇三
从宏观角度出发,在“现金为王”的经营思路里,公司的流动资金流决定企业的价值创造,盈利质量、流动性,同时也反映企业的风险状况。从战略层的角度出发,公司要避免盲目扩张带给企业的风险。诸如资金断链风险、市场风险、回款风险、期间费用失控、产品质量风险、原材料供应风险以及管理风险。把握好规模化的“度”,并做好过程控制,便可以化险为夷。针对公司目前的经营规模,业务流程以及财务状况,对于做好流动资金的风险管控,提出几个建议以供决策层的参考:
公司管理调查报告篇四
调 查 报 告。
×传动轴股份有限公司是中汽公司定点汽车传动轴的专业厂家,属东汽公司的成员单位和一汽集团的定点生产厂家,隶属湖北汽车集团公司。公司下辖传动轴、汽缸套、锻造三个专业厂和摩林机电制造有限公司。主要产品有重、中、轻、微型轿车传动轴总成和热挤压汽车发电机。其中,主导产品eq140-1"商标为湖北省著名商标。近两年开发的64重型车传动轴总成,市场前景广阔。公司拥有"精密模锻"和"汽车发电机精锻模具"两项国家发明专利。汽车发电机被国家经贸委认定为"一九九九年度国家级新产品"及国家科技火炬计划项目",目前已达到年产160万件的生产规模,属替代进口产品,月销售额在100万元以上。公司即将通过湖北省高新技术企业认定,朝着科技型、外向型方向发展。
1993年以来,该厂产品销售收入虽然逐年增加,但经济效益却下滑,生产经营日趋困难。面对日益激烈竞争的市场环境,企业感到原有经验式的管理模式、落后的管理手段和不透明的信息反馈机制已非常不适应新的形势,迫切需要应用现代计算机网络和统一的财务软件进行管理创新。
一是成本的核算与控制迫切要求企业利用计算机进行管理。在产品开发过程中,以往靠会计人员手工劳动,连续几天几夜工作也只能算出大概的综合成本,难以及时准确地制定出有市场竞争力的产品价格。企业曾多次出现新产品投产后,才发现新产品的设计成本过高,价格无法为市场接受而被迫停产的情况。
二是资金的核算与管理迫切要求企业利用计算机进行控制。该厂销售环节占用的资金余额上亿元,大多以发出商品的形态存放在全国各地的430多个经销商处,企业难以及时、准确掌握各销售点上的存货变动情况,账物不符、账账不符的问题时有发生,应收账款居高不下,坏账风险难以防范。1995年该厂曾组织十多名会计人员历时一年,与各经销商核对发出商品和应收账款,发现企业本身的账簿记录差错100多笔,仅发出商品的潜亏损失即达数百万元之多。在储备资金的管理中,传统的手工操作只能提供库存材料、备件的账面价值总量,但具体材料、备件的存放时间、库存数量却不掌握,致使存货超储、积压、损坏等情况非常严重。
三是薄弱的基础管理迫切要求企业利用计算机技术来强化。从企业内部看,基础数据缺乏,材料消耗定额、工时消耗定额不准,谈不上实施精细生产,挖潜降耗,也无法对生产车间、销售部门、采购部门和仓储部门实施科学的考核。特别是财务信息滞后于物流信息和市场变化信息,再加上数据常常失真,决策者难以及时了解掌握企业财务状况的变动情况和内部各种资源的配置情况迅速对市场变化做出反应。
四是企业各项。
规章制度。
迫切需要利用计算机手段进行硬化。过去规章制度只是挂在墙上,写在本中,缺乏强有力的手段来保证制度的有效执行,有章不循、有章难循的弊端难以克服,道德风险无法控制,科学规范的管理程序难以硬化。
1996年以来,该厂针对采购、仓储、生产、销售等环节信息不明、账目不清等突出问题,以财务管理为中心,以成本控制为重点,本着先易后难的原则,先后投资两百余万元开发了企业管理信息系统。该系统基于一台主服务器,在各个车间、仓库及生产、供应、销售、财务等各有关处室设立了40多个工作站,将各子系统通过财务管理子系统紧密地联系在一起,做到了“信息集成、过程集成、功能集成”,实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,为企业提高财务资金管理水平提供了强有力的手段。
财务管理子系统建立了统一的计算机平台,变多级核算为一级核算,一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领料单等)一次录入,仓库、车间、厂部的业务核算、统计核算、会计核算、凭证的制作、打印、各明细账、总账的登记全部由计算机一次自动完成,可以灵活地查询、统计和打印账表。
销售管理子系统与金税系统连接,利用金税系统录入和打印销售发票后,自动转入销售管理子系统,自动编制销售凭证,自动登记财务的产品销售、发出商品、应收账款、应交税金等账簿。同时可进行账龄分析和坏账估计,实现了销售业务管理与核算一体化。
采购管理子系统对采购订单、采购到货以及入库状况进行全过程管理,为采购部门和财务部门提供准确及时的信息;自动完成对各种应付账款的登记、冲销以及应付账款动态变化状况。另外,该子系统还可以进行材料采购成本的考核与监督,非。
合同。
供应商、超过合同的采购价,软件系统可以自动警告,要求审核。
仓储管理子系统通过对各种存货的收、发、存业务进行核算,及时准确地掌握每件存货的耗用情况,把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上,为企业的成本核算提供基础数据,并动态反映存货资金的增减变动情况。
生产计划子系统根据生产计划和上月末实际库存情况,软件系统能按照装配物料清单计算物料的毛需求和净需求,自动运算出零部件采购计划、自制件的生产计划,将设计、工艺、生产制造并行交叉进行管理,实现了各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理。
成本核算子系统能够完成产品或零部件标准成本的制定,计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异,能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制,为企业分析生产成本变动的原因提供了详细资料,为实施标准成本法和责任成本法提供了可能。
基础数据子系统可为生产计划系统提供工艺过程信息、产品结构信息,为成本控制提供工时定额和材料消耗定额标准信息,并能够通过装配物料清单自动读取采购发票的最新单价,瞬间计算出产品的材料成本,为产品投产决策提供第一手数据资料。产品开发人员能够随时计算出新产品的设计成本,为企业开发适销对路的产品提供了有力的支持手段。
三、取得的成效。
1.提高了对薄弱环节的监控管理能力。
从采购环节看,现在能够准确地掌握某一时段的采购品种、总量、该品种的上年采购单价、采购成本、当期采购单价等,从而能及时准确地计算出采购成本的降低额和降低率,计算出各部门的材料采购节约情况,并依此进行奖惩。这就使采购管理得到强化,仅1999年就节约采购成本900多万元。
从仓储环节看,系统可对各种库存进行层层分解,不但可以从总额上反映储备资金占用情况,而且可以分品种统计每一种物料的超储备占用时间和超储备占用金额,并对原材料超储备占用实行自动报警,从而为控制存货成本、提高存货周转率、减少不合理的资金占用提供了可能。从销售环节看,通过该系统可随时查询存于各经销商处发出商品的型号、数量、时间、去向等详细资料,避免了发出商品长期被人占用或存放带来的损失。还可准确反映应收账款的账龄结构,有效地控制了应收账款的规模,减少了呆坏账损失。同时,通过计算机直接处理原始凭证,使应收账款的错账率几乎为零,解决了长期以来令财务人员头痛的往来账串户错账问题。
从成本控制环节看,系统方便快捷地提供了产品成本构成的详细数据,将标准成本控制与责任成本考核相结合,用标准成本与实际成本差异进行比较,作为对车间考核的依据,把成本控制真正落实到车间、班组和个人,使经济责任制考核有所依据,实现了由成本核算向成本控制的转变。
2.减少了资金占用。
现在该厂可以全面掌握库存产品和发出商品的型号、数量存放时间,这就为及时盘活存量资产,避免库存商品长期存放的损失创造了条件。几年来,仓储部门适时处理积压商品,回收货款2900万元;销售部门通过账龄分析,对应收账款的情况了如指掌,催收货款有理有据,使全国经销商的应收账款账龄基本控制在3个月之内,极大地降低了坏账风险。
3.提高了财务管理工作的质量和水平。
通过使用财务与业务一体化的管理软件,从根本上解决了长期困扰企业的部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务信息沟通不畅、账账不符、账证不符、账物不符的信息孤岛问题,架起了财务信息与物流信息的桥梁。现在上至厂长、下至一般管理人员都可在自己的办公室内,根据自己的权限随时调阅所需的信息,以往的重要信息集中于少数关键岗位与个人的信息不对称问题也随之迎刃而解。计算机管理软件的应用,不仅大大提高了会计工作的效率,而且延伸了会计工作的领域,使核算会计向管理会计迈出了一大步。
4.促进了管理制度的硬化。
通过使用统一的软件,将企业的各项规章制度硬化到计算机程序中,使生产经营行为得到了规范。现在不按制度规定的程序办,计算机就无法运行,即便是企业领导人,也必须在自己的权限之内严格遵守法定程序,组织生产经营活动。以往那种有章不循的情况在计算机铁面无私的程序前基本得到杜绝,大大减少了人为因素的干扰。
四、几点启示。
1.企业管理细化、深化要有新手段。
企业管理工作做深、做细,必须有大量的基础数据作支撑。成本核算不准、消耗定额不清,规章制度就难落实,考核就无依据。但靠手工来加工、整理、传递生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且也不准确。因此,要解决管理上“手短”的问题,只有借助于计算机手段,从根本上改变传统、落后的管理方式,才能适应市场经济条件下组织社会化大生产的客观要求。随着计算机信息技术的成熟、微机的普及、操作技能的简单化以及企业管理人员观念的转变,企业运用计算机网络和统一的财务软件全面加强和改善管理的时机已经成熟。
2.管理的创新与提高决不仅仅是买新的计算机与软件。
引入计算机技术改善企业管理,不仅仅是买几台新的计算机、联上网、装上新的软件,而是企业管理理念、内部财务管理体制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的重大变革。因此,上到企业领导班子、下到全体员工都要更新观念,提高素质,勇于接受、采用新的管理手段,才能充分发挥计算机和管理软件的作用,实现管理创新。
3.通过应用计算机程序可以提高资金监管的规范化水平。
目前企业现有的各项管理和监督制度不可谓不全,规章条例也不少,但在实际执行中往往打了不少折扣。实践表明,运用计算机网络和财务软件,可从两方面提高监管水平。一是把企业的各种规章制度尽量变成计算机的应用管理程序,从而把规章制度硬化。二是适时掌握企业经营中的资金与物流信息,从而可把事后的监管变为事中的监管。
4.加强企业管理要以财务管理为主线。
财务信息是企业各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础。企业运用计算机网络和管理软件要遵循企业信息化发展的一般规律。从国内许多企业的经验看,以财务管理为主线,从财务管理、物流管理、生产管理由低到高的次序逐步推进计算机和软件的应用是可行的途径。企业要从当前亟待解决的问题入手,以财务信息为主线,按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则,实现物流、资金流、信息流的集成,逐步建立起以财务成本管理为核心的内部信息管理系统,为企业全面的科学管理打下基础。
公司管理调查报告篇五
公司是以石油、化工为主要产品的制造业,在经历了近几年的运营发展,在同行业中已小具规模。现如今的规模即将突破亿元大关,预计净利润也达千万。公司现有员工近千人。
目前公司的流动比率与同行业相比,大相径庭。产品的平均毛利率均达到20%以上。多元化的产品经营为公司创造了良好的赢利能力。不过,从近两个月的财务报表来看,随着公司销售规模的日渐扩张,公司的现金流量产生了一定的缺口。同时,应收账款周转期延长,存货周转率的下降,给公司的流动资金带来巨大的压力。如果这种情况持续下去,将会给公司带来较大的财务风险,造成企业资金链的断裂。
资金流是企业生存与发展的基础,尤其在“现金为王”的时代,现金流远比利润更为重要,因为资金链的吃紧使企业走向破产的案例比比皆是。可能企业的账面利润很可观,但是纵观其现金流量表,当期经营现金流量为负,那么企业的后果一定是银行信贷吃紧,企业经营周转失灵。公司是以化工产品为主的行业,对于现金的依赖比一般行业更为强烈,化工产品的价格波动性,使得企业必须拥有一定的储备资金去应对市场行情的多变化。看准市场时机,随时备货,随时出货。所以,公司对于货币资金的要求是比较高的,在保证一定的存量自有资金的前提下,要与银行保持紧密的联系,争取较高额度的信贷资金。
从利润表中可以看出,公司的财务费用还是相当偏高的,说明公司良好的利用了信贷政策。但是,在取得信贷资金的同时,也应时刻保持警惕。目前,国家的宏观经济形势非常严峻,国家的货币政策一再缩紧,存款准备金一再上调,收紧了市场上大量的流动资金。造成银行信贷额度紧缩,同业拆借利率上升,放贷的利率随市场利率的波动一再上升,给企业带来较高的资金成本。在这种状态下,对企业的风险控制能力是一个巨大的考验。一旦“锦上添花、落井下石”的银行对公司停止放贷,将会给公司的经营带来致命的冲击。
二、公司应收账款的情况及合理建议。
公司的应收账款应该实行总额控制,即在现有的余额基础上,设定一定上限,如果达到或者超出这个上限,那么就示为警戒,应该适当压缩应收账款规划。对于这一点,我们可以分几种情况来考虑,区别对待。
1)对于公司现有客房中合作良好、且付款记录也一直良好的企业,可以继续延用我们的销售政策,最大限度的予以一些诸如商业折扣、现金折扣等的信用政策。
2)对于一些央企,即国家控制股的企业,由于其现金基本上有保证,这些企业的业务,销售人员可以主动出击,因为,资金对于他们而言,一般不是问题,不用受信用额度的控制。
3)对于其他企业,应该定期对于这些客户作一调研,内部评级,确定一定合理的`回款期限,或者垫付资金设定一个合理区间。随时关注这些企业的资金动态。
我们应该对客户进行优化,全保优质客户,淘汰掉劣质客户,来增加企业的抗风险能力。“二八法则”是有道理的,80%的利润是由20%的客户所创造的,因此,告诉我们不要迷恋客户的数量,更应该注重他们的质量。
三、关注存货与应付账款的周期,合理运用银行资源来降低企业成本。
公司目前账面上的存货金额较高,与前期相比,增长了近20%。这就意味着公司的流动资金被占用了一部分。同时,存货的增加,导致应付账款的增加。财务上需要分析存货的结构,看是否有库存呆滞物资。检查是否有物资超过了系统设定的安全库存。是什么原因导致此种情况的发生。如果是为了市场行情看涨屯货,那就要随时关注市场。协助销售人员做好期权交易。对于存货上升,造成应付款余额的上升,采购人员要引起密切关注。与供应商谈妥合适的付款价格与付款条件,适当的延长应付款的日期。但同时也要注意,并不是一味拉长付款周期就是好事,在一定程度上,可能会困扰资金的预测。如果在未来的期间,企业的资金一旦紧张,无法按期支付货款时,将会给公司的信用造成一定的影响,也为后期的继续交易带来较大的难度。其实,应付账款也是买方采用的一种最简单、最方便的短期负债融资方式,公司在利用时,只要适度掌握,控制赊购商品数额,防止失控和滥用,就能让此种方式为公司带来经济效益。同时,在付款方式时,也是有很大的可选空间的。例如,选择银票的方式付款,可以为企业带来一定的定存利息。而且目前银行的融资产品也非常丰富,每个银行会有自己的特定的产品优势,可以为客户量身定做合适于自己的融资产品。常见的有短期变长期、大变小、多变少等银票转换方式,远比直接贴现银票的成本要低的多。当然,这也取决于客户与银行的关系与谈判能力。总之,公司决策层要懂得利用银行资源降低企业成本。
四、对于公司发展的合理化建议。
从宏观角度出发,在“现金为王”的经营思路里,公司的流动资金流决定企业的价值创造,盈利质量、流动性,同时也反映企业的风险状况。从战略层的角度出发,公司要避免盲目扩张带给企业的风险。诸如资金断链风险、市场风险、回款风险、期间费用失控、产品质量风险、原材料供应风险以及管理风险。把握好规模化的“度”,并做好过程控制,便可以化险为夷。针对公司目前的经营规模,业务流程以及财务状况,对于做好流动资金的风险管控,提出几个建议以供决策层的参考:
公司管理调查报告篇六
在世界各大企业越来越注重供应链管理的推动作用时,我国企业的供应链管理理念则相对较为落后。企业对供应链的关注还主要集中在供应商—制造商这一层面上,并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,更没有考虑供应链管理的战略性等问题。
1.2库存问题。
在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存,也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存,只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存,那样可以大大降低企业持有库存的风险。但是,这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求,库存的“实效性”问题受到考验。
1.3供应链整合程度低。
供应链的整合主要集中在两个方面,一是企业的内部整合,另一个就是供应链上企业间的整合,即供应链的外部整合。纵观我国企业供应链内部整合发展的过程,其中仍然存在着不少问题:第一,重视程度不够,把供应链整合看成是纯技术的问题;第二,目标不明确,缺乏全面规划;第三,企业自身管理基础薄弱;第四,以客户为导向的经营模式的不完善。
1.4供应双方没有建立良好的合作伙伴关系。
供应链中的企业虽然拥有共同的利益,确没有形成真正的战略伙伴关系。企业会把自己的成本或风险通过竞争转移至供应链上的其他企业,企业间的竞争性大于合作性。信息共享、风险共担这些合作理念都没有在合作中充分地体现出来,没有实现真正的供应链合作。
公司管理调查报告篇七
1、风险点:
(1)资金周转困难,影响公司正常运转;。
1、提高资金的使用效益,增加偿债能力;。
2、优化资本结构,适度负债;。
3、合理搭配流动负债和长期负债;。
4、以维护公司信誉为管理第一要务;。
5、提高资金的周转率。
三、适用范围。
应急领导小组,实行公司领导负责制和分级负责制。
组长:董事长。
副组长:主管副总、财务总监、各公司总经理。
组员:财务管理部经理。
五、职责。
1、负责资金的监管;。
2、负责资金的使用和调配;。
3、负责对不合理支出的审记和处理;。
4、负责对各类贷款的调配组合,保证贷款结构合理;。
5、负责流失资金的处理。
六、应急措施。
6、当出现有不合理支出,发生资金流失时。
(1)冻结其相关的帐目或业务往来;。
(3)董事长与相关的责任人进行谈话,对不合理开支按公司财务相关制度处理。
公司管理调查报告篇八
烟台汽车制造厂是一个拥有2600名职工、3.2亿元资产的中型企业,主要生产轻型汽车、农用运输车和拖拉机。1993年以来,该厂产品销售收入虽然逐年增加,但经济效益却大幅下滑,生产经营日趋困难。面对日益激烈竞争的市场环境,企业感到原有经验式的管理模式、落后的管理手段和不透明的信息反馈机制已非常不适应新的形势,迫切需要应用现代计算机网络和统一的财务软件进行管理创新。
一是成本的核算与控制迫切要求企业利用计算机进行管理。由于汽车产品结构复杂、零部件繁多,在产品开发过程中,以往靠会计人员手工劳动,连续几天几夜工作也只能算出大概的综合成本,难以及时准确地制定出有市场竞争力的产品价格。企业曾多次出现新产品投产后,才发现新产品的设计成本过高,价格无法为市场接受而被迫停产的情况。
二是资金的核算与管理迫切要求企业利用计算机进行控制。该厂销售环节占用的资金余额上亿元,大多以发出商品的形态存放在全国各地的430多个经销商处,企业难以及时、准确掌握各销售点上的存货变动情况,账物不符、账账不符的问题时有发生,应收账款居高不下,坏账风险难以防范。1995年该厂曾组织十多名会计人员历时一年,与各经销商核对发出商品和应收账款,发现企业本身的账簿记录差错1100多笔,仅发出商品的潜亏损失即达数百万元之多。在储备资金的'管理中,传统的手工操作只能提供库存材料、备件的账面价值总量,但具体材料、备件的存放时间、库存数量却不掌握,致使存货超储、积压、损坏等情况非常严重。企业盘点时曾发现仓库中的三角带可满足企业10余年的生产需要。
三是薄弱的基础管理迫切要求企业利用计算机技术来强化。从企业内部看,基础数据缺乏,材料消耗定额、工时消耗定额不准,谈不上实施精细生产,挖潜降耗,也无法对生产车间、销售部门、采购部门和仓储部门实施科学的考核。特别是财务信息滞后于物流信息和市场变化信息,再加上数据常常失真,决策者难以及时了解掌握企业财务状况的变动情况和内部各种资源的配置情况迅速对市场变化做出反应。
四是企业各项规章制度迫切需要利用计算机手段进行硬化。过去规章制度只是挂在墙上,写在本中,缺乏强有力的手段来保证制度的有效执行,有章不循、有章难循的弊端难以克服,道德风险无法控制,科学规范的管理程序难以硬化。
19以来,该厂针对采购、仓储、生产、销售等环节信息不明、账目不清等突出问题,以财务管理为中心,以成本控制为重点,联合山东浪潮国强软件公司,本着先易后难的原则,先后投资两百余万元开发了“烟台汽车制造厂现代企业管理信息系统”。该系统基于一台主服务器,在各个车间、仓库及生产、供应、销售、财务等各有关处室设立了46个工作站,将各子系统通过财务管理子系统紧密地联系在一起,做到了“信息集成、过程集成、功能集成”,实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,为企业提高财务资金管理水平提供了强有力的手段。财务管理子系统建立了统一的计算机平台,变多级核算为一级核算,一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领料单等)一次录入,仓库、车间、厂部的业务核算、统计核算、会计核算、凭证的制作、打印、各明细账、总账的登记全部由计算机一次自动完成,可以灵活地查询、统计和打印账表。
销售管理子系统与金税系统连接,利用金税系统录入和打印销售发票后,自动转入销售管理子系统,自动编制销售凭证,自动登记财务的产品销售、发出商品、应收账款、应交税金等账簿。同时可进行账龄分析和坏账估计,实现了销售业务管理与核算一体化。
采购管理子系统对采购订单、采购到货以及入库状况进行全过程管理,为采购部门和财务部门提供准确及时的信息;自动完成对各种应付账款的登记、冲销以及应付账款动态变化状况。另外,该子系统还可以进行材料采购成本的考核与监督,非合同供应商、超过合同的采购价,软件系统可以自动警告,要求审核。
仓储管理子系统通过对各种存货的收、发、存业务进行核算,及时准确地掌握每件存货的耗用情况,把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上,为企业的成本核算提供基础数据,并动态反映存货资金的增减变动情况。
生产计划子系统根据生产计划和上月末实际库存情况,软件系统能按照装配物料清单计算物料的毛需求和净需求,自动运算出零部件采购计划、自制件的生产计划,将设计、工艺、生产制造并行交叉进行管理,实现了各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理。
成本核算子系统能够完成产品或零部件标准成本的制定,计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异,能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制,为企业分析生产成本变动的原因提供了详细资料,为实施标准成本法和责任成本法提供了可能。
基础数据子系统可为生产计划系统提供工艺过程信息、产品结构信息,为成本控制提供工时定额和材料消耗定额标准信息,并能够通过装配物料清单自动读取采购发票的最新单价,瞬间计算出产品的材料成本,为产品投产决策提供第一手数据资料。产品开发人员能够随时计算出新产品的设计成本,为企业开发适销对路的产品提供了有力的支持手段。
三、取得的成效。
1.提高了对薄弱环节的监控管理能力。
从采购环节看,现在能够准确地掌握某一时段的采购品种、总量、该品种的上年采购单价、采购成本、当期采购单价等,从而能及时准确地计算出采购成本的降低额和降低率,计算出各部门的材料采购节约情况,并依此进行奖惩。这就使采购管理得到强化,仅19就节约采购成本900多万元。
从仓储环节看,系统可对各种库存零部件进行层层分解,一个汽车总成所包含的零部件可分解到7级直至螺钉。材料的编码、型号、规格、名称也都能在系统中得到明细的反映,不但可以从总额上反映储备资金占用情况,而且可以分品种统计每一种物料的超储备占用时间和超储备占用金额,并对原材料超储备占用实行自动报警,从而为控制存货成本、提高存货周转率、减少不合理的资金占用提供了可能。从销售环节看,通过该系统可随时查询存于各经销商处发出商品的型号、数量、时间、去向等详细资料,避免了发出商品长期被人占用或存放带来的损失。还可准确反映应收账款的账龄结构,有效地控制了应收账款的规模,减少了呆坏账损失。同时,通过计算机直接处理原始凭证,使应收账款的错账率几乎为零,解决了长期以来令财务人员头痛的往来账串户错账问题。
从成本控制环节看,系统方便快捷地提供了产品成本构成的详细数据,将标准成本控制与责任成本考核相结合,用标准成本与实际成本差异进行比较,作为对车间考核的依据,把成本控制真正落实到车间、班组和个人,使经济责任制考核有所依据,实现了由成本核算向成本控制的转变。
2.减少了资金占用。
现在该厂可以全面掌握库存产品和发出商品的型号、数量存放时间,这就为及时盘活存量资产,避免库存商品长期存放的损失创造了条件。几年来,仓储部门适时处理积压商品车1245辆,回收货款2900万元;销售部门通过账龄分析,对应收账款的情况了如指掌,催收货款有理有据,使全国430个经销商的应收账款账龄基本控制在3个月之内,极大地降低了坏账风险;采购部门根据计算机自动报警系统的适时提示,积极清退生产上不需要的发动机、前后桥等十几种零部件存货,减少资金占用达553.2万元。
3.提高了财务管理工作的质量和水平。
通过使用财务与业务一体化的管理软件,从根本上解决了长期困扰企业的部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务信息沟通不畅、账账不符、账证不符、账物不符的信息孤岛问题,架起了财务信息与物流信息的桥梁。现在上至厂长、下至一般管理人员都可在自己的办公室内,根据自己的权限随时调阅所需的信息,以往的重要信息集中于少数关键岗位与个人的信息不对称问题也随之迎刃而解。计算机管理软件的应用,不仅大大提高了会计工作的效率,而且延伸了会计工作的领域,使核算会计向管理会计迈出了一大步。
4.促进了管理制度的硬化。
通过使用统一的软件,将企业的各项规章制度硬化到计算机程序中,使生产经营行为得到了规范。现在不按制度规定的程序办,计算机就无法运行,即便是企业领导人,也必须在自己的权限之内严格遵守法定程序,组织生产经营活动。以往那种有章不循的情况在计算机铁面无私的程序前基本得到杜绝,大大减少了人为因素的干扰。
四、几点启示。
1.企业管理细化、深化要有新手段。
企业管理工作做深、做细,必须有大量的基础数据作支撑。成本核算不准、消耗定额不清,规章制度就难落实,考核就无依据。但靠手工来加工、整理、传递生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且也不准确。因此,要解决管理上“手短”的问题,只有借助于计算机手段,从根本上改变传统、落后的管理方式,才能适应市场经济条件下组织社会化大生产的客观要求。随着计算机信息技术的成熟、微机的普及、操作技能的简单化以及企业管理人员观念的转变,企业运用计算机网络和统一的财务软件全面加强和改善管理的时机已经成熟。
2.管理的创新与提高决不仅仅是买新的。
公司管理调查报告篇九
20xx年4月20日-5月01日,我采用实地调查法和资料查阅法对南京三泰制衣有限公司(以下简称三泰公司)的财务情况进行了调查。在调查过程中,得到了“三泰公司”的支持和协助。我本着客观,求实的原则,详查了相关会计资料。现将调查情况报告如下:
(一)企业财务现状。
“三泰公司”于20xx年7月成立,从事服装加工出口,现有注册资本118万元。至20xx年12月止该公司累计亏损140万元,潜亏60万元,实际亏损200万元。经营期间,累计实现销售收入844万元,销售成本786万元,管理费用239.9万元,财务费用223.7万元,销售费用10万元,产品销售税金及附加2万元,盈余公积虚挂23万元。20xx年12月末资产总额1137万元,负债1519万元,所有者权益-382万元,资产负债率126%,目前处于资不抵债的状况。
由于三泰公司领导层对财务管理意识不强,从企业建立之初就没有着手建立一套规范的财务运作机制,以至于在以后的发展和扩张中,使财务管理不可控制,几年来企业连年亏损,步入了资不抵债的境地。这与其说是经营上的失败,不如说是财务上的失败,主要是成本管理失控。成本控制管理是企业增加盈利的'根本途径,是企业求得生存的主要保障,功鑫公司从建立之初,没有建立一整套的成本控制制度,没有目标成本预测,也没有成本目标考核制度,造成经营当中成本管理失控。
其一、原材料摊消不合理,主要原材料未用完不办理退库手续,使其材料在车间积压或混用,使成本不符。
其二、自制模具所产生的材料消耗,费用,在各车间或工序领用时,不填用途或领用部门造成财务估计摊派,使其单位成本不实。
其三、有的低值易耗品,辅助材料等未按财务制度建立有关明细帐或备查辅助帐,在计算时,一次性进入制造费用中,例:20xx年1月份低值易耗品,2月份54号凭证中的缝纫机,2月份58号凭证中布料等,未按逐月摊消,使当期成本过高。
其四、财务人员更换频繁,在核算过程中不按连续性造成成本脱勾。
其五、成品库设置车间内不符合管理制度,易造成混乱,材料库由库管员自填领料单,上报资料是自编表而不是原始单据,从而出现了成品库帐,材料库帐与财务科帐不相符。由于这各方面原因使产品各品种的实际生产成本不准确,无法对生产产品的品种结构进行合理的调整。
事实上,“三泰公司”经营期间累计销售成本786万元,加上潜亏的60万元,就已超过累计的销售收入844万元,不计算期间费用就已出现亏损,可见成本之高。这样的结果,在销售价格不能提高或者经营规模不能成倍增长或者产品结构不调整的情况下,就会出现生产销售得越多亏得越多。事实也是如此:07、08、09、10年的销售收入分别是:11万元、71.5万元、323.7万元、438万元,亏损分别是:15.6万元、104.4万元、155.2万元、141.5万元,累计销售收入844万元。累计亏损440万元(不含潜亏数,含盈余公积-23万元)。
(二)财务状况分析。
接途径。预付帐款250万元长期不收回参与流动,又未见资金占用费收入,必须变相增加财务费用。固定资产净值698万元,占资产1457万元的49%,流动资金沉淀比重偏重。负债总额1819万元中,借款1532万元占84.22%,其中部分资金成本高达24%。
举债(借款)经营本是企业发展和扩张的一条捷径,但企业采取举债经营形式的前提是资金周转速度较好,利润率较高,这样才能为还债奠定基础。“功鑫公司”的实际情况是,20xx年12月末的负债总额为1519万元,其中:农行借款就占1232万元,是负债总额的84.22%,而在资金运用上,固定资产净值698万元,亏损500万元,两项计1198万元,这部分退出流动的资金占负债总额的65.86%,资金周转缓慢势成必然。不到35%的资金流动难于承担84%的资金成本,高比例的举债失去了相应的利润率作保证,那么这个高举债很快就成为导致企业经营失败的主要因素之一。
(一)凭证附件不齐、原始单据不规范、报审制度不严格,例:a、所付款项,无任何支、收单位或个人签字凭据。20xx年1月17号凭、退股金110,000,00元,20xx年2月42号、46号凭、付运费29,288,85元,付代收款30,000,00元,20xx年3月17号凭、付材料款50,000,00元,基建款50,000,00元。b、20xx年3月16号凭,直接预付板材款20,000,00元,无任何签字和收款单位凭据。20xx年3月20号、40号凭、无任何领导签字和收款人凭据,直接在凭证上支付现金10,000,00元、20,000,00元。
(二)不严格按现行权责发生制核算,说明财会基础工作有待加强,财务管理水平有待提高。例:20xx年3月19号、32号凭,支付上月电费5000元,按权责发生制因记入上月相关费用中予以冲抵。
(三)没有建立完善的成本核算制度。每个产品品种没有实行目标成本制度,成本责任制。没有建立成本考核奖惩制度成品库帐,原材料库帐与财务科帐不一致,成本计算缺乏准确性。成本计算单元主要材料耗用量,无法对成本升降原因进行定量分析。例:20xx年10月末,生产成本出现负成本12557.89元,已完工未结转的模具修理成本3585.69元未转入产品成本。反映出成本结转不规范。
(四)材料领料单填制不规范,有的无申领人、无用途。甚至出现库管员代填发料单。例:20xx年5月19号领,领用机油5瓶、9号缝纫针,即无领用人签字也无用途说明。
(五)借款单、收据、报销单的报批制度未严格执行,各项规章制度传阅,保管不健全。例:20xx年1月2号,5号凭,业务员王平报销差旅费2360元,报销单无领导签字,也无附原始附件。
三泰公司经过加强财务管理、降低-制造成本、降低资金成本,企业走出困境是有希望的。现针对“三泰公司”具体存在的问题,提出改进建议附后。
(一)盘活存量:及时清理收回应收款项;清理固定资产,对不用的固定资产变现。
(二)加强银行存款管理;按要求分设明细帐;按月编制银行存款调节表,由会计勾兑,出纳清理未达帐。
(三)编制资金计划(季或年)表,便于灵活掌握和调度资金,提高资金利用效率。
(四)调整借款结构,降低筹资成本。
(五)建立“模拟市场核算,实行成本否决”的经营机制和管理制度。即:以市场为导向,成本为基础,盈利为目的。
(六)测算每个产品的目标成本,对每个品种的制造成本准确计算,对亏损严重的品种暂停生产。
(七)在掌握每个产品的制造成本上,调整产品生产结构,对适销对路,盈利较好的品种要注意扩大生产。
(八)建立建全各项成本管理制度,从材料购、消、存,到产成品入库、销售等整个生产销售环节制订相应的控制,稽核制度,严格执行。
(九)建立成本目标考核制度。将目标成本层层分解到各部门、个人后,要及时对实际成本进行考核,并给予一定奖励,鼓励人人参与成本管理。
(十)以财务科为主,不定期对成本核算过程进行核对,分析差异原因,提出解决办法。
(十一)建立“一枝笔”审批制度,严把开支关。
(十二)建立内部财务管理制度,做到收支有合理依据,帐帐相符、帐证相符、帐实相符。
(十三)严格执行工业企业会计制度,会计核算要连续、系统、真实。
综上所述想要作为一名合格的会计预算员,且精通各类财务分析。他的工作好比企业的心脏,心脏不跳动随之企业的肢体也将僵持。他的能力直接影响着企业的兴起与衰退,所以每个企业都必需要要求财务管理员灵活掌握财务预算方法和懂得企业规避风险的手段。由此分析告知我们无论任何企业“财务”是操作的主干,是企业的灵魂。
公司管理调查报告篇十
1、风险点:
(1)资金周转困难,影响公司正常运转;。
(2)不合理支出及资金流失。
2、为了提高公司资金的管理能力,加强公司应对资金管理风险的能力。保证在公司资金管理遇到风险时,能够有序、有效、有力的控制风险,保证公司正常的生产经营不受到影响,最大限度地降低公司的风险和损失。特制定本预案。
二、工作原则。
1、提高资金的使用效益,增加偿债能力;。
2、优化资本结构,适度负债;。
3、合理搭配流动负债和长期负债;。
4、以维护公司信誉为管理第一要务;。
5、提高资金的周转率。
三、适用范围。
适用于集团各公司出现资金周转困难,影响正常生产经营运行。
四、应急组织领导及机构。
应急领导小组,实行公司领导负责制和分级负责制。
组长:董事长。
副组长:主管副总、财务总监、各公司总经理。
组员:财务管理部经理。
五、职责。
1、负责资金的监管;。
2、负责资金的使用和调配;。
3、负责对不合理支出的审记和处理;。
4、负责对各类贷款的调配组合,保证贷款结构合理;。
5、负责流失资金的处理。
六、应急措施。
1、当出现资金周转不畅时。财务管理部经理要及时向财务总监汇报,财务总监及时与主管副总进行沟通,研究解决的办法。
2、财务管理部经理在工作中要严格控制现金支出。能不用现金的就不用现金,能延期支付的就延期支付。
3、财务管理部经理要安排专人,对应收帐款进行管理,加强对陈欠的应收帐款的催收催缴。
4、根据企业的实际情况,经董事长批准,通过加强与银行金融单位的联系,争取信贷资金,提高企业现金流量,满足日常生产生活的需要。
6、当出现有不合理支出,发生资金流失时。
(1)冻结其相关的帐目或业务往来;。
(3)董事长与相关的责任人进行谈话,对不合理开支按公司财务相关制度处理。
公司管理调查报告篇十一
1、资金定义:货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的资金,包括现金、银行存款和其它货币资金。一切收支必须严格遵守国家和本公司的有关规定。
2、库存现金的管理:原则上公司库存现金余额不得超过银行核实库存限额规定。现金的支出须符合现金使用范围规定。出纳人员须将公司库存现金存放至公司保险柜处,并妥善保管其密码和钥匙。每日需对库存现金进行盘点,并编制现金日记账,做到日清日结,账实相符,财务经理应至少每月对库存现金进行一次盘点抽查。
3、银行存款、其他货币资金的管理:遵照银行相关规定进行管理,每日需编制银行存款日记账,按月取回各银行对账章,并编制银行存款余额调节表。银行存款余额调节表与银行对账单作为会计档案进行装订存档保管。
(二)资金支出管理。
1、财务部是货币资金收支信息集中、反馈的职能部门。其它职能部门凡涉及货币资金的收支信息,必须及时反馈到财务部。对外签署的涉及款项收付的合同或协议,应向财务部提交一份原件,以便根据有关合同、协议办理手续。无合同、协议的(或无有效合同、协议),财务部有权拒绝办理。
2、资金支出必须依据审核完整无误的单据中金额进行支付,严禁“无票”支出,严禁“白条”抵账。
3、各项资金支出原则上需根据预算进行拨付。同时,各部门对于资金支出应提前与财务部进行申请(1万元以内的资金支付,需至少提前一天申请,3万元以内的资金支付,需至少提前两天申请,3万元以上的资金支付需前三天申请),以便财务部备款。
3、各类支出相关细则管理如下:
(1)、个人借款支出。
a、公司员工因公干需要向公司借支款项,()由申请人填写借款单,部门负责人签字,财务经理审核后由公司副总和公司总经理进行审批。出纳人员根据上述审核完整无误的单据,向借支人支付款项。
b、个人借款支付方式:原则上个人借款为1000元(含)以下,通过现金方式支付;个人借款为1000元以上,通过转账方式支付(转入员工工资卡内)。
(2)、零星费用报销支出。
a、操作流程根据公司费用报销制度执行,出纳人员根据审核完整无误的单据,进行款项支付。
b、零星费用报销方式:原则上费用报销为1000元(含)以下,通过现金方式支付;费用报销金额为1000元以上,通过转账方式支付。
(3)、商品采购货款和大额行政采购支出。
a、由采购人员填写采购申请单,经部门负责人、财务负责人、副总、总经理相关节点人员审核后,方可进行款项支付。
b、应依据我司与供应商合同约定进行付款,原则上此类款项必须通过银行转账支付。
(4)内部转款及其他支出。
我司向关联单位转款,必须依据董事长、总经理审核的转款单,进行款项转出。
(二)资金收入管理。
1、公司销售收入原则上通过转账方式收取,各部门应提前向财务部了解“转入户”具体详况。
2、对于少数客户以付现方式向我司支付货款情况,应至少由一名业务部人员陪同行政部销售后勤人员向其收取现金。销售后勤人员收取现金后,应于一个工作日内交至财务部出纳处,出纳再向开具收款票据。对于个别客户需先行开具票据再付现情况下,由销售后勤人员向财务部领取已开票据,再由销售后勤人员持该票据去完成收款后,于一个工作日内将款项交至财务部出纳处。
3、对于上述第“2”点关于收取客户现金情况重点说明如下要点:
a、至客户处收现,由销售后勤人员收取(但应至少有一名业务人员陪同),销售后勤人员对资金的安全性负责。
b、销售后勤人员收现后,应于一个工作日内交至财务部出纳处。
c、对于收取的款项,任何人员不得侵占、挪用。
1、本制度由公司财务部负责解释。
公司管理调查报告篇十二
为创新工作模式,规范全面管理,提升管理水平,改善办公和生产环境,树立元丰新形象,倾力打造元丰品牌,以精细工、高质量、优品质和真诚服务引领服装行业新时尚。以提高员工对公司的信誉度,增强员工队伍稳定性,维护和巩固员工结构,促进员工转变思想观念,教育员工树立爱岗敬业的思想意识,使员工努力学习、掌握和提高胜任本职工作的技能水平,培养员工持续精进的工作作风,有效提升业务技能水平和工作效率,降低生产管理成本,稳定和提高利润为基点,对公司质量管理体系宣贯、各部室的管理、人员构成、思想观念、业务规范化及操作水平、落实制度的执行力等现状进行了调研,现将调研情况汇报如下:
一、质量管理体系的建设与运用。
公司内仅在车间办公室有《质量手册》、《程序文件》,没有见到质量管理体系要求的第三级文件:——《作业文件》(含记录),凡体系要求项几乎没有。在问及生产过程中处置出现的不合格品的.相关记录时,代班长的回答只有“返工”,却没有体系要求的对造成不合格品情况分析的相关记录和设备维护保养的记录;技术部没有根据实际岗位所制定的《工艺操作规程》。质量管理体系形同虚设,没有得到充分运用,也没对公司的质量工作起到任何实质性作用。
二、综合管理情况。
存在的共性问题:时间观念差、代班长以上管理人员缺乏模范带头作用的自觉性和主动性,公司经营目标和业务部室及车间的工作目标不清晰、制度落实缺乏监督、员工执行力欠缺、协调沟通不顺畅、业务流程不规范、缺乏生存的危机感等。
一是业务部室的管理现状。
主要表现在工作职责不清晰。业务部门与办公室在一起办公有着协作精神充分体现的优势,但各部室及员工的职责不够清晰,对业务范围的分工不能确定,这样不利于各岗位工作流程的规范和业务水平的提高。
二是生产车间的管理现状。
主要表现在:思想观念落后、思想集中性差、车间管理脱节现象明显。生产车间现有员工110人(含车间主任,不含临时工),其中熟练员工43人,占员工总数的39%;文化程度以“初中”居多。从整体情况来看,生产车间员工知识层次偏低,适应环境的能力差;思想观念落后,不能很好地统一思想认识;包括代班长在内接受管理思想和管理制度尤显迟钝,制度约束力较弱,权责结合点易脱节,造成管理混乱。如:个别员工不服从管理、顶嘴、讨价还价、变更指令等;安全意识淡薄,工作期间听mp3、玩手机等易造成安全事故的现象随时可见,管理人员的手段只有加大罚款额度才能稍见成效,但并不能根除。主要原因是员工以自我为中心,强调自我利益,经常抱怨工资低,将公司利益的观念慢慢淡化。
三、缺乏人才培养机制建设。
人才流失的主要原因有:不能适应工作环境和要求,抱怨薪酬待遇低、对公司的信任度和忠诚度低或甚至没有。究其原因:公司在组织培训学习的力度上下的功夫不够;也不注重在员工构成的多层次上发现和培养优秀员工,以致于他们的优势得不到充分发挥和认可,薪酬待遇一成不变也是人才流失的重点原因。
四、缺乏企业文化建设。
没有先进的企业文化做引导,没有统一的元丰标识,就不能直观地、形象地展。
示元丰形象和形成企业感召力,也不能很好地凝聚员工的向心力和战斗力,
公司管理调查报告篇十三
公司已经走过_年的风雨历程了,在_年的风风雨雨中,每当国家进行经济政策调整和重大变化时,公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略,以顺应形势的变化,力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。,公司实行了项目管理体制,对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用,也积累了宝贵的管理经验,改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化,初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来,亟待在今后的和改革中应对和改进。主要有:
短期行为:项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式,其本身就具有短期性。在管理过程中,大多数项目管理者为了项目效益的最大化,拼设备、吃公司老本,不注重设备的长期管理,不注重人才的培养,反正这些资源都由公司提供,加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差,对项目人才培养没有完善的激励机制,反而对项目成本产生或大或小的影响,故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入,隐性浪费极大。
主人翁意识淡化:项目管理改变了传统用工方式,加大了竞争,使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现,由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力,加之公司只对项目班子进行考核,而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性,一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降,员工的责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的,项目成败与我无关,好坏与收入高低无关”的想法,加之较成熟的专业人员匮乏,滥竽充数、应付、点卯现象较严重,质量和管理水平下降。
对班组控制力不足:笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理,相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则(虽不尽完善),班组相对容易管理。近期从事市政项目管理,该片公司没有完全形成竞争的劳务市场(这种看法不一定正确,但愿只是笔者的一种不正确的感觉,但笔者在所属市政项目的确有这种感觉),劳务承包不象,劳务分包不是,漫天要价,只吃肉不啃骨头,利益要享受,责任确不肯承担,合同价内利益要,合同价外利益也要插足,输打赢要,动辄以停工和民工围攻相要挟,没有市场规则,项目管理实施难度很大。
合同管理不完善:在与业主方面:一方面是大的市场环境使然,合同双方不在同一平等线上,多数业主只执行对自己有利的条款,不利条款尽力回避;另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因,合同内的资料都不能及时完善提供,何谈合同外的索赔。在班组方面:一方面是班组合同意识差,只能赢不能输;另一方面合同条款不细不完善,对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款,浪费现象严重,项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击,企业效益怎不流失。
环节衔接薄弱:在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着衔接上的不够畅通,一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决,有时甚至是泥牛入海无消息,项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报,增加了公司领导的量。由于项目部系临时组建,人员相熟不多,磨合需要时间和过程,而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项都急需全面铺开,默契配合更显重要,因此,公司近年的项目中,较长时间搭档的班子运转较顺利,新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁,不能实现资源共享,周转材料浪费较大。
人员素质亟待提高:一方面是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都要求持证上岗,而项目持证人员寥寥可数,与政府管理部门要求相差甚远,主要靠作假和“勾兑”来解决,与大型一级企业不匹配。另一方面能够独当一面的专业人员太少,这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系,近年来,公司及项目行政主要管理人员都是从技术干部中选拔,较成熟的技术干部从事行政管理,使相当部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功,无心钻研技术业务,对几年未能当上项目经理便无心“恋战”,想方设法跳槽去挣“大钱”,这也是人才流失的一个重要原因。与此同时,公司对技术干部关心的较多,对配套管理的材料、机电、安全、行政人员和党群人员关心的相对较少,对技术工人关心的更少,而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用,项目的效益往往在管理过程中流失,造成公司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接结果是管理水平下降,传统优势项目不断丢失,不断重复低级错误和效益的流失。
项目成本管理粗放:据笔者对部分项目的了解和与部分项目的经理交往交谈中了解到,相当部分项目对成本的控制停留在宏。
观控制上,对微观管理做的较少,尤其是对材料的定额消耗考核少,经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比,对设备的实际损耗状况未进行考核,挖潜节能的空间被压缩,甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。
上述问题的存在,直接影响着项目的经济效益和管理水平,也影响着公司的信誉和发展,亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法,当前可从以下方面加以改进:
1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源,但他依然是十分重要的和十分活跃的资源,尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业,在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下,对人力资源的管理依然是十分重要的。在管理理念上要真正体现以人为本思想,泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段,收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量,企业和员工共荣辱、共利益,增强公司的凝聚力,保留住一线管理骨干力量和基本技术工人,要通过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力的精神状态,避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时,加强员工教育不仅是党群部门的,而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量,关键要因人因事施教,内容要坚持以职业道德和岗位职责为主,要注重效果,不能搞花架子。
2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革,基本形成了管理型施工模式,劳务市场的形成对我们十分重要,公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功,基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍,但由于过去上述项目利润大且实行工料同包,使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习,项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题,几年前开始推行班组工费分包,又开始组建劳务公司,方向是正确的,但步伐不快。另一方面,公司要面向整个建筑劳务市场(当然,这个市场需要政府的努力和规范),进行多个选择,形成竞争态势,避免形成新的劳务“垄断”。同时,与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念,要发挥龙头作用,不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同,完善、细化分包合同,将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度,将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述,对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量,以减少材料消耗和浪费。
3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面,一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下,这是一项当务之急的,除为经营办理相关证照外,还要为项目管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来,其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少,有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些,给项目管理留下的隐患或潜在危害较多,所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗,已上岗的也应补课,公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员,其他方面的管理人员不可或缺,也应该是人才,不能倚轻倚重,其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面,公司对项目应实行激励机制,项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减,不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心,除必需的经济待遇外,政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少,尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念,鼓励更多的人员当专家,设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路,企业也为此付出了高昂的培训费用,不妨缩减部分初级培养,招聘部分有几年经验的管理人员从事项目施工和技术管理,成熟者签订员工合同,以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用,也可解决管理人员缺乏的状况。
4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面,在用工(包括管理人员)上:由项目自主选择,公司只规定管理费用额度,具体人员不予硬性搭配;在员工工资待遇上:公司规定项目工资总额,具体人员工资由项目与员工商谈;在员工绩效考核上:项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩,报公司备案,以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。
5、实行联动机制。在项目班子的配备上,尽量不拆散以前配合比较默契的搭档班子,以将磨合过渡降到最低。对项目较多的地区实行片区管理,加强材料、机具购置单价等方面的信息沟通,在周转材料、机具和办公用品等互相调剂,力争实现资源共享,避免重复购置和浪费。提高公司本部人员的服务意识和办事效率,规定项目的报告在若干个日答复的期限。加强公司对项目的指导作用。
观控制上,对微观管理做的较少,尤其是对材料的定额消耗考核少,经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比,对设备的实际损耗状况未进行考核,挖潜节能的.空间被压缩,甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。
上述问题的存在,直接影响着项目的经济效益和管理水平,也影响着公司的信誉和发展,亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法,当前可从以下方面加以改进:
1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源,但他依然是十分重要的和十分活跃的资源,尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业,在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下,对人力资源的管理依然是十分重要的。在管理理念上要真正体现以人为本思想,泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段,收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量,企业和员工共荣辱、共利益,增强公司的凝聚力,保留住一线管理骨干力量和基本技术工人,要通过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力的精神状态,避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时,加强员工教育不仅是党群部门的,而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量,关键要因人因事施教,内容要坚持以职业道德和岗位职责为主,要注重效果,不能搞花架子。
2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革,基本形成了管理型施工模式,劳务市场的形成对我们十分重要,公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功,基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍,但由于过去上述项目利润大且实行工料同包,使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习,项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题,几年前开始推行班组工费分包,06年又开始组建劳务公司,方向是正确的,但步伐不快。另一方面,公司要面向整个建筑劳务市场(当然,这个市场需要政府的努力和规范),进行多个选择,形成竞争态势,避免形成新的劳务“垄断”。同时,与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念,要发挥龙头作用,不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同,完善、细化分包合同,将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度,将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述,对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量,以减少材料消耗和浪费。
3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面,一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下,这是一项当务之急的,除为经营办理相关证照外,还要为项目管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来,其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少,有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些,给项目管理留下的隐患或潜在危害较多,所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗,已上岗的也应补课,公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员,其他方面的管理人员不可或缺,也应该是人才,不能倚轻倚重,其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面,公司对项目应实行激励机制,项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减,不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心,除必需的经济待遇外,政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少,尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念,鼓励更多的人员当专家,设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路,企业也为此付出了高昂的培训费用,不妨缩减部分初级培养,招聘部分有几年经验的管理人员从事项目施工和技术管理,成熟者签订员工合同,以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用,也可解决管理人员缺乏的状况。
4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面,在用工(包括管理人员)上:由项目自主选择,公司只规定管理费用额度,具体人员不予硬性搭配;在员工工资待遇上:公司规定项目工资总额,具体人员工资由项目与员工商谈;在员工绩效考核上:项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩,报公司备案,以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。
5、实行联动机制。在项目班子的配备上,尽量不拆散以前配合比较默契的搭档班子,以将磨合过渡降到最低。对项目较多的地区实行片区管理,加强材料、机具购置单价等方面的信息沟通,在周转材料、机具和办公用品等互相调剂,力争实现资源共享,避免重复购置和浪费。提高公司本部人员的服务意识和办事效率,规定项目的报告在若干个日答复的期限。加强公司对项目的指导作用。