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项目成本控制篇一

【论文摘要】文章从四个方面入手对建筑工程项目成本控制策略进行探讨，包括：建立健全成本控制体系、完善工程项目的定额管理、强化工程项目成本的全过程控制和加强工程项目变更的成本控制。

建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。面对激烈的市场竞争，企业依赖的不是高档次的工程机械，也不是高超过硬的工程技术，亟待改善的应该是项目管理水平，特别是成本管理水平。因此建筑工程成本控制体系的建立和完善，是建筑企业提升竞争力的必由之路。以下笔者结合自制的工程实践经验，对此进行探讨。

工程成本控制是一个复杂而细致的过程，各工程阶段从成本的产生、成本的形成特点、成本控制的方法、纠偏的措施等方面都千差万别，这对工程项目综合的成本控制带来不确定性。要确保成本目标的实现，必须要建立健全完善的、科学的成本控制体系。

1)形成完善的成本控制管理框架。结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。

2)建立高效的项目管理团队。项目经理作为项目成本控制的核心，对项目成本控制工作起着督导作用。项目专业部门和项目成员，在分配专业工作任务的同时，亦承担相辅相成的成本控制指标。在项目成本管理过程中，项目经理牵头，要充分体现责权利的高度统一。

3)工程过程成本偏差分析制度的建立。采用计划成本与实际成本的偏差分析，来调整成本计划;以月度成本指标和实际工作要求，来考核约束岗位人员的管理行为;以工程进度计划和成本计划、实际成本来比较，分析成本的变化趋势。

4)完善施工项目成本控制的分析评价制度、制定成本计划的编制程序以及施工过程中成本控制的方法。同时，各施工企业要加强施工项目成本控制意识的培养。

工程定额是工程计价的基础，所谓工程定额是指在一定时期的生产技术水平上，完成单位工程所需要的人工、材料、机械的消耗数量。工程定额对取费标准、人工单价、工程类别都有明确的规定，定额管理是工程造价的基础，也是工程成本控制的最核心的工作。

1)项目管理团队必须树立完善的定额管理意识。工程定额是项目招投标、签订项目承包合同、确定成本目标、分解成本计划、分析成本偏差等一切工作的基础。项目成员牢固树立定额意识，一切从工作实际出发，以科学的数据作为指导工作的方针，将对项目成本控制产生极大的推动作用。

2)加大工程造价咨询专业人员的培训力度。目前建筑市场上，工程造价咨询人员严重缺乏，这给定额管理工作带来很大被动。建筑企业必须认识到定额管理的重要性，完善的定额管理，可以提升企业的竞争优势。工程其他专业人员，也应在谙习本专业技术的基础上，积极学习工程定额，做到触类旁通，提升工程项目管理水平。

3)加强定额编制工作的管理。施工企业要积极督促工程造价咨询人员定期参加地区定额站的培训，了解定额使用的'更新信息。在日常的工程造价编制过程中，要严格定额使用管理，定额的使用对相关的工程招标文件要有符合性，定额的套用要力求准确，不能有偏离和遗漏，确保为公司的工程决策提供科学的依据。

工程项目的成本控制贯穿于项目实施的整个过程，切实做好施工项目的过程成本控制，是实现工程成本目标的关键。

1)在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策。成本预测主要是指施工图范围之外部分，或者是图纸不能明确的施工范畴，利用类似工程的经验数据或借用数据来对工程进行的成本测算。

2)确立成本目标、分解形成成本计划。此阶段，项目经理要组织项目管理团队认真分析图纸、踏勘施工现场，编制详细的施工组织设计，以此作为项目成本计划执行的技术保障。

3)在某进度控制点，实时计算实际成本，并与计划成本进行比较，制定纠偏措施进行偏差纠正。在计算实际成本时，施工企业应同时注意对人工、机械、材料以及分包工程费用支出的控制。

4)在每个工程控制点的末期，要利用挣值法对进度和费用进行偏差分析。通过分析，测算出成本变化的趋势和预计工程持续时间。

项目成本控制篇二

建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。面对激烈的市场竞争，企业依赖的不是高档次的工程机械，也不是高超过硬的工程技术，亟待改善的应该是项目管理水平，特别是成本管理水平。因此建筑工程成本控制体系的建立和完善，是建筑企业提升竞争力的必由之路。以下笔者结合自制的工程实践经验，对此进行探讨。

工程成本控制是一个复杂而细致的过程，各工程阶段从成本的产生、成本的形成特点、成本控制的方法、纠偏的措施等方面都千差万别，这对工程项目综合的成本控制带来不确定性。要确保成本目标的实现，必须要建立健全完善的、科学的成本控制体系。

1）形成完善的成本控制管理框架。结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。

2）建立高效的项目管理团队。项目经理作为项目成本控制的核心，对项目成本控制工作起着督导作用。项目专业部门和项目成员，在分配专业工作任务的同时，亦承担相辅相成的成本控制指标。在项目成本管理过程中，项目经理牵头，要充分体现责权利的高度统一。

3）工程过程成本偏差分析制度的建立。采用计划成本与实际成本的偏差分析，来调整成本计划；以月度成本指标和实际工作要求，来考核约束岗位人员的管理行为；以工程进度计划和成本计划、实际成本来比较，分析成本的变化趋势。

4）完善施工项目成本控制的分析评价制度、制定成本计划的编制程序以及施工过程中成本控制的方法。同时，各施工企业要加强施工项目成本控制意识的培养。

工程定额是工程计价的基础，所谓工程定额是指在一定时期的`生产技术水平上，完成单位工程所需要的人工、材料、机械的消耗数量。工程定额对取费标准、人工单价、工程类别都有明确的规定，定额管理是工程造价的基础，也是工程成本控制的最核心的工作。

1）项目管理团队必须树立完善的定额管理意识。工程定额是项目招投标、签订项目承包合同、确定成本目标、分解成本计划、分析成本偏差等一切工作的基础。项目成员牢固树立定额意识，一切从工作实际出发，以科学的数据作为指导工作的方针，将对项目成本控制产生极大的推动作用。

2）加大工程造价咨询专业人员的培训力度。目前建筑市场上，工程造价咨询人员严重缺乏，这给定额管理工作带来很大被动。建筑企业必须认识到定额管理的重要性，完善的定额管理，可以提升企业的竞争优势。工程其他专业人员，也应在谙习本专业技术的基础上，积极学习工程定额，做到触类旁通，提升工程项目管理水平。

3）加强定额编制工作的管理。施工企业要积极督促工程造价咨询人员定期参加地区定额站的培训，了解定额使用的更新信息。在日常的工程造价编制过程中，要严格定额使用管理，定额的使用对相关的工程招标文件要有符合性，定额的套用要力求准确，不能有偏离和遗漏，确保为公司的工程决策提供科学的依据。

工程项目的成本控制贯穿于项目实施的整个过程，切实做好施工项目的过程成本控制，是实现工程成本目标的关键。

1）在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策。成本预测主要是指施工图范围之外部分，或者是图纸不能明确的施工范畴，利用类似工程的经验数据或借用数据来对工程进行的成本测算。

2）确立成本目标、分解形成成本计划。此阶段，项目经理要组织项目管理团队认真分析图纸、踏勘施工现场，编制详细的施工组织设计，以此作为项目成本计划执行的技术保障。

3）在某进度控制点，实时计算实际成本，并与计划成本进行比较，制定纠偏措施进行偏差纠正。在计算实际成本时，施工企业应同时注意对人工、机械、材料以及分包工程费用支出的控制。

4）在每个工程控制点的末期，要利用挣值法对进度和费用进行偏差分析。通过分析，测算出成本变化的趋势和预计工程持续时间。

工程项目的工艺、功能变更，以及施工环境条件变化都可能造成工程变更。工程变更势必会带来工程成本的变化，因此要实现工程成本的控制，必然要对工程变更进行科学地管理。

1）工程变更的原则是“早变、少变、按程序变”。工程前期的施工方案要论证充分，尽量少变、早变，涉及成本变动的变更，根据调整的费用额度确定审批程序。

2）工程变更的提出要讲求程序，因业主原因提出的变更，必须在出具设计变更的同时，向承包方提交经监理确认的费用调整计划单，作为承包方调整工程计划和成本计划的依据。

3）工程变更，特别涉及工程成本调整的，原则上由设计单位出具设计变更。设计变更，必须在保证工程质量、安全的情况下出具，业主代表、工程监理、施工单位、设计单位必须进行现场勘察，收集原始数据，形成现场会议纪要，作为设计变更的依据。

4）施工企业及时做好因设计变更、现场签证而致的工程成本计划调整，在项目团队内部对所增加的工作任务进行分摊和消化。

结语：成本的管理和控制，是一个全过程动态的过程，建立具体项目的成本控制体系，形成工程任务与成本职责的有机结合，是控制成本最行之有效的手段。本文对此作了一些探讨，期待能对具体工程实践有所裨益。

参考文献。

[2]中国建设监理协会组织编写.建设工程投资控制.北京：知识产权出版社，.15。

项目成本控制篇三

项目成本控制篇四

论文摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。

1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段。

目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。

前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。

传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。

针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。

2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展。

树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的`开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。

3.利于企业经济效益的提高。

实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。

1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化。

建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的实现，提供科学的依据。

所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。

全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。

目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。

3.利用技术和经济措施控制项目前期成本。

采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。

采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。

4.提高资源利用率，减少浪费。

建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。

同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。

建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。

[1]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[j].工程施工与管理，20xx.（11）.

[2]刘丽华.建筑工程项目前期造价控制—工程造价实施的基础[j].工程项目管。

项目成本控制篇五

一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。

3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。

由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。

项目成本控制篇六

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施。

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施。

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

项目成本控制篇七

如何加强施工企业工程成本控制，有效地控制成本，提高企业经济效益，已成为企业目前非常紧迫任务。如何进行成本控制以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。本文通过对施工企业工程成本控制的重要性，指出存在的主要问题及原因，并对解决这些问题进行粗浅的探讨。

经济全球化和科学技术的迅猛发展，传统的建筑施工企业要想在瞬息万变的环境中获取生存能力，需要加强自身的成本管理，提高市场竞争能力。目前施工企业市场全面开放，全面施行招投标，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润空间已经很小，施工企业要想创造效益，现实的途径是强化内部管理，挖掘企业潜在效益，必须加强工程项目成本控制。

工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划，采取科学有效的控制措施，指导与监督工程施工的进度。成本控制是以避免浪费、增产节约为原则，追求经济有时效性，还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内;成本控制还能保证项目的盈利，因此加大工程项目的成本控制力度，对企业能达到预期的目的.有非常重要的意义。

(一)思想认识不到位。

思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的，能否贯彻落实工作，工作是否进行得顺利，思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有：注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险;重视增加收入、而忽略了节省开支;成本控制的工作不是自己的事情，而是某个部门的事情;成本控制的工作只停留在语言上，没有实践;成本控制管理过于严厉，影响了员工的利益等思想，这些认识都能使成本控制在管理上的执行力减弱，导致成本控制在管理执行上的效率不高与效果不佳。

(二)轻视事前预测环节工作，计划制定不到位，成本控制目标欠缺细化。

企业不进行事前成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。不按成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。

(三)控制措施的执行力不强。

在工程进行前，缺少对工程项目的成本规划与预算，工程中标之后，也未依据工程项目的真实情况，做好调查研究的工作，对成本进行规划与测算。在工程进行中，对工程成本的控制执行力与监督力均不高，不按照生产计划与定额控制成本进出的数量，并且在选取材料供应商时也不按照程序招标，采购的材料也缺少足够的市场调查。

(四)奖罚力度不强。

施工企业工程项目的成本控制不能得到落实，主要是因为没有把工程项目的责、权、利结合，而且企业内部也没有建立关于成本控制的管理部门，不能明确工作职责。奖罚不按照规定执行，奖励的力度薄弱，处罚的力度也不强，没有很好的激励与约束的作用，致使员工的积极性不高，严重影响了企业的成本控制。

在目前的市场环境里，提高对成本控制的管理是必须的，因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。并且应有效解决成本控制在管理工作上的开发及项目风险关系，让员工意识到加强对成本控制的管理同企业的生存发展是息息相关的，调动企业员工的主动性与积极性，与企业共同参与对成本控制的管理。

发挥成本控制职能确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程。首先，实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据;其次，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标;再次，目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。

(三)完善物质材料采购机制，实现经营方式创新。

进一步加强对物资招投标和物质采购监督工作，规范物资管理工作。对于中标的材料严格按招标结果进行采购。采购人员要深入材料市场，在保证材料质量和数量的前提下，选择实惠优质的材料;加强对材料运输组织的管理，选择经济实惠的运输方式，降低材料的运输费用;加强材料的仓库管理，并按要求及时办理材料的进出仓，领退料手续，做好实物管理工作。加强物资验收，入库检验工作，确保采购产品的质量。

(四)加强对人工费、材料费和机械使用费的管理，尤其是材料费的管理。

降低材料费用支出。

加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，综合考虑采取降低材料费用支出的措施，对进料的价格、质量、数量和时间以及运输方案等做出合理选择，既要保证施工又不要形成积压，减少场内运输，合理使用新材料，制订消耗定额、仓储定额等各种合理的材料定额，做到控制有标准，层层落实，节超奖惩。对材料的管理做到善始善终，达到对材料成本的有效控制。具体措施为：为了更有效加强工程物质的管理，避免物质的损失与浪费，由物质供应部门的人员对所有工程材料的领用统一开具领料单，进行材料控制。根据预算管理部门的工程预算，将材料分为：严格控制与灵活控制。主要材料列入严格控制，实行严格的领料手续审批程序;辅助材料列入灵活控制。对于退料，剩余的材料退回仓管部门，仓库按规定办理退料手续。对于超预算的材料领用控制，由项目部门上报工程管理部门进行审批手续，物质供应部门方可开具发料单，对于工程材料移用控制，工程材料由一项目部移至另一项目部须经项目管理部门审批，必须严加控制，办理相关手续方可办理领退料，严禁工程竣工后发生领实物料，若发生将追究相关责任人的责任。

(五)加强竣工后材料的核算。

在工程结算时，经常会出现实际领料与俊工图抽料不符的问题，要把握好三关，工程项目部做好材料分析，把握好竣工图纸准确性，若有误，会同预算部门查找原因，采取可行措施弥补，并确认材料缺失责任人及承担责任;由工程管理部门负责对包干工程和按实结算工程进行材料核算。

(六)严格实行施工材料管理奖罚及赔偿制度。

根据工程结算情况，若材料发生缺失，将视具体情况并分析具体管理责任，对责任人从严处罚，由相关责任人赔偿部分或确保损失。

(七)加强企业内部审计及其他检查制度。

当今的经济迅猛发展，企业内部的审计部门与其他的检查部门变得日益重要，因此企业更需注重成本控制的管理的作用。并由内部审计部门提供的检查报告，监督工程项目的管理与成本控制的管理工作，及早发现与纠正违规的行为。

总而言之，工程项目的成本控制是一项重要的工作，在日常的工作中应灵活的运用。虽然工程的规模不同，建筑企业也不同，甚至是管理体制都不相同，不过成本控制能对企业在生产经营过程中消耗的人力、物力及费用，能更好的监督、指导、限制与调节。因此企业应在实际的工作中总结经验与不足之处，以保证工程项目的成本控制工作能顺利开展，提高企业整体的经营效益，促使企业在竞争激烈的市场中发展越来越好。

项目成本控制篇八

为有效控制项目成本，进一步完善项目的成本体制，特制定此制度：

1）成本分析例会时间：每月20日15:00时，

2）成本分析例会参加人员：项目经理、总工、工程经理及各室主任。

3）成本分析内容：

a.由工程部通报上月工程完成形象进度，并分析实际进度较进度计划提前或推后原因；

b.由技术部通报下月进度计划和材料计划及材料进场时间；

4)由财务部通报上月及总体财务成本情况；

项目成本控制篇九

近些年来随着我国经济的飞速发展，带动了建筑领域的进步，建筑工程已经成为彰显城市实力的重要体现。随着建筑领域规模的不断扩大，一些建筑中存在的问题逐渐暴露出来。本文主要分析了建筑工程中对于隐性成本的控制，通过对隐性成本的控制，可以降低建筑企业的管理成本。除此以外，通过对建筑工程中涉及到的技术、管理、合同以及社会等四个层次进行分析，探索出影响工程项目成本的各种因素，旨在于找出最主要的因素，从而采取行之有效的措施，降低建筑施工项目中隐性成本的消耗。

近些年来，我国建筑行业不断发展，建筑规模逐渐加大。各种类型建筑物逐渐兴起，社会对于建筑物的需求也逐渐增加。尽管建筑企业已经采取了一定的措施来降低建筑施工中消耗的成本，但是由于施工过程中很多隐性成本的消耗，涉及面较广，比较复杂，很难通过具体的量度来核算隐性成本，因此，我国对于建筑项目施工过程中隐性成本的管理依旧处于较低的管理水平。加之到现在并没有形成一套完整的体系进行隐性成本的研究，导致目前大部分建筑企业都受到隐性成本难以控制的困扰。本文首先从进行隐性成本研究的背景以及目的说起，简单概述了隐性成本分析中涉及到的具体概念，并对施工阶段的各种影响因素进行了分析，最后提出了关于隐性成本的控制对策，旨在于提高建筑企业对隐性成本进行控制的水平。

近些年，我国建筑行业的发展呈现出突飞猛进的态势，建筑企业的建筑技术以及管理能力都得到了迅速的发展，建筑企业也获得了丰厚的盈利。但是从实际建筑工程的施工过程来看，大部分施工环节都存在隐性成本的消耗。尽管相关部门已经采取了一定的措施进行成本控制，但是实际效果并不明显。这是由于成本控制人员仅仅从显性成本方面采取了控制措施，但是忽视了隐性成本。隐性成本同样会对项目的经济效益产生极大的影响，如果不重视隐性成本的控制，将会使得建筑企业的经济效益大打折扣，阻碍建筑企业的进一步发展。因此，相关部门在进行成本控制的同时，要同样注重对隐性成本的控制，只有双管齐下，才能达到良好的控制效果。

隐性成本顾名思义就是指建筑施工过程中不易发现的成本消耗。隐性成本站在不同的角度进行解析就会有不同的结论，但是隐性成本都存在一个共性，即都容易被成本控制人员所忽视。实际工程施工过程中，显性成本就是指人员劳务费，建筑成本费，材料设备费等建筑所必需的费用消耗，会在账务上有明确的记载，但是如果建筑企业结构不合理、建筑技术存在缺陷或者建筑环节出现失误等都会造成隐性成本的出现。加之隐性成本不会被记录在账务上，因此更容易受到成本控制人员的忽视。隐性成本通常表现在六个方面。分别是体制成本、机制成本、素质成本、质量成本、工期成本以及安全成本。体制成本就是指企业由于结构或者制度不合理造成的成本消耗，机制成本主要是由于内部的配套设施不合理造成，素质成本主要是指企业内部的员工自身素质较低导致成本的上升，质量成本通常存在于因提升建筑物质量造成的成本升高，而工期成本以及安全成本则是指由于未按时交工以及人员保护、材料等方面造成的成本升高。

3.1技术因素。

建筑工程项目是一个综合性工行，建筑过程中涉及到各种施工材料以及施工技术的应用，尤其是在施工过程中，各种施工材料以及施工条件等都会影响建筑工程的成本。除此以外，建筑工程中要涉及到各种施工环节，通常上一个施工环节会对下一环节产生重要的影响，如果关键环节出现滞后，将会造成工程无法按时竣工，造成隐性成本。因此，设置好各个施工环节至关重要。在安排施工环节时，要把握好科学性的原则，一旦施工环节出现问题，就会导致某一环节工作人员闲置下来，各种机械设备等也都无法物尽其用，造成隐性成本的攀升。除此以外，还要注意合理的划分施工阶段，制定出详细、便利的施工方案，提高施工人员的施工效率，减少隐性成本的发生，确定好施工技术，防止出现技术意外。由此可见，施工过程中各种不确定因素都会造成施工成本的攀升，因此，成本控制人员需要从根本上进行控制。

3.2管理机制因素。

我国的建筑企业在管理机制方面经过长期的研究已经形成了较为成熟的管理办法，但是施工过程中仍旧会出现规章制度不完善的情况，造成隐性成本的攀升。例如，某些建筑企业对于员工的奖惩制度的设置不够合理，为了激励员工的工作积极性，经常出现重奖轻罚的现象，这就导致了员工轻视自己的错误，达不到小惩大诫的目的。除此以外，对于员工的管理缺乏科学性，员工获得的收入与其承担的工作不成正比，这也在一定程度上造成了隐性成本的升高。影响隐性成本的因素还在于建筑企业对信息的管理上，及时的掌握项目工程的各项信息有助于项目管理者及时了解以及掌握工程的状况，及时作出正确的决策。因此，准确的收集以及反馈信息有助于帮助决策者做出正确的决定，如果企业对信息的管理做不到及时、准确，就会在无形中增加施工的隐性成本。

4.1选择最佳的施工方法。

不同的'施工方式会造成不同的施工进度，而施工进度直接决定了项目工程的成本。在制定施工方案时，需要根据具体的建筑情况选择适宜的施工方式。施工方式的选择需要根据施工现场的环境、施工材料以及工程要求等进行综合考虑。首先需要制定出几套不同的方案，综合对比，根据施工条件等进行深入的比较，最终选择最佳的施工方案。除此以外，在进行施工方案的比较时，应当将施工工艺考虑进去，各项施工工艺对施工条件的需求不同，因此，需要根据实际情况决定。针对施工过程中的各个细节，也需要考虑，对于细节问题做好优化措施，避免由于细节问题导致问题的发生。

4.2加强信息沟通管理。

建筑项目工程施工阶段通常会涉及到两部分信息的组成，一部分是项目内部信息的沟通，另一部分是项目组织内与外部各参与方之间信息的沟通。在获取行业信息以及市场信息时，需要综合考量信息的真伪，为了保障信息的真实性，应当建立起相应的保障制度。除此以外，减少信息的流通环节能够降低隐性成本。建筑工程通常工程量大、涉及面广，应当建立专门的信息分析小组，及时收集并处理各项信息，根据信息反映的问题及时作出处理，这样保障工程的进度，避免了隐性成本的发生。

4.3加强对施工材料的管理。

施工材料在成本管理中占据了重要的地位。在进行材料采购时，要注意材料供应商是否可靠、材料到货时间是否合理以及验收材料的设备是否到位等。对于材料供货商要确保其信誉可靠，同时也要注意原材料的运输以及储存等问题，在进行到货时间的预算时，要进行良好的沟通，既要确保不能影响关键工序施工，又要尽可能减少仓储成本，最后要严格做好材料的把关，严禁不合格材料进行施工现场。通过上述的管理，可以减少隐性成本的发生。

对建筑工程项目进行控制不仅需要关注显性成本，也需要关注隐性成本，加强对隐性成本的控制对提高建筑企业经济效益具有重要的意义。隐性成本在管理层面主要体现在组织结构设计，在设计层面主要体现在材料的供应，除此以外，建筑企业的管理机制以及员工素质等都会对隐性成本造成影响，从这些影响因素入手，加强对隐性成本的控制，逐渐完善控制体系，提高经济效益。

[2]周金涛.建筑工程项目施工阶段隐性成本的控制对策研究[j].城市建设理论研究（电子版）,20xx,(23).