要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。从2015年山重建机和山推股份(000680，股吧)取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培(续致信网上一页内容)养下属激发下属的潜能时要做到：

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变-态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓-小-平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。

这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。

世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

(一)容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

(二)鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

一个优秀的企业管理者，应该怎样管-理-员工?我觉得最好的办法就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。

团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。

下面说三点比较有用的技巧：

团队管理技巧一、共同的愿景是企业团队精神建设导航仪，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激-情，甚至还会打击员工的积极性;其次，愿景的设置必须遵循大家一致同意的共同规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成。

团队管理技巧二、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。首先，企业领导要有个人魅力，有感召力;其次，领导者要有眼光、魄力和胸怀。

团队管理技巧三、有适当的激励机制人是情绪化动物，在遇到不顺心的事情时往往会出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导，对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有效的一剂良药便是激励。对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排;尽可能地满足员工各种合理的愿望。

很多职业经理人都在探讨一个问题?怎么样才能够带出健康团结勇者无敌的团队?带领团队没有秘诀，记住以下8条即可:

1.以身作则，同甘共苦:

以身作则要做到带头作用，例如:言谈举止，诚信，工作中的行为规范，带头遵守公司的规章制度，带头承担员工犯下的错误，让员工明白即使她们错误了，不仅仅是她们的责任，作为管理者也是同样有责任的，这就叫有功是大家的，有错误是管理者来一起共同承担的，让员工感受到安全感。管理者要有与员工同甘共苦的精神，要在员工最需要帮助的时候第一时间出现在员工身边，及时对员工进行工作及私事的一些力所能及的帮助。

2.诚信待人，公平公正:

以真诚的心对待每一个人，哪怕是一个最基层的员工，以信立威，信用的承诺代表了你在工作中的一诺千金，说出的话即使在困难都要想尽办法做到 。公平公正对待团队成员每个人，坚决做到王子犯法与庶民同罪，做到不包庇，制度面前人人平等，即使管理者自己犯了错误要勇于站出来承担责任并向大家致以真诚的歉意，并承担错误带来的损失。

3.以人为本，拒官僚作风:

以人为本就是管理者多真真切切关心到团队每一个员工，管理者可以拟定一个员工关心计划表，每一个月定期对所有团队成员进行仁怀的关心与问候，定期对她们进行思想的沟通，让她们感受到领导对她们的关心及存在感，特别是团队成员如有生病的员工，管理团队要组织成员去慰问及给予工作情怀的鼓励!拒官僚作风就是让员工感受到领导的亲和力，管理者既要让员工感受到彼此之间没有距离的同时又让员工感受到一种敬畏之心的距离感，既感受到人性化的关怀又感受到领导的人格魅力，这个距离产生美的管理技巧是管理者最难把握的„„需要管理者深厚的管理基础功底，需要在管理挫折中不断积累沉淀才能够达到一定的高度。

4.树立榜样的力量:

自古都是，榜样的力量是无穷无尽的，任何团队都有积极向上的员工，管理者注意随时发现并按照奖励激励制度进行团队集体表扬，并标榜上员工文化墙去表扬他让她在工作中有成就感，要尽可能的按照奖励激励制度去多挖掘充满正能量的优秀员工，管理者要做到多培养多言传身教、因材施教去教化哪怕进步很慢的员工，要相信一句话:没有不优秀的员工，只有不优秀的管理者;用人之长天下无无用之人，用人之短天下全是无用之人。

5.不抛弃，不放弃:

管理者要拥有一颗强大的内心，要时刻提醒自己对团队成员不抛弃一个人，不放弃任何人，用行动去感染每一个人记住一句话:人上一百形形色色，每个人的性格各异，是你去适应她们大家，而不是让大家来适应你，很多时候不需要讲太多大道理，而是要实际行动。

6.工作中的战友，知识上的老师:

战友是什么?是一起攻坚夺城排除万难的生死兄弟，是一起完成工作使命患难之交，所以要学会感恩，学会相互尊敬!相互珍惜!记住员工在最困难的时候最需要你管理者出现的时候，你不要躲闪徘徊。一个管理怎么吸引你的团队员工，知识是一把尚方宝剑，员工的知识来自你这个管理者，你要努力学习，然后源源不断把知识传授给团队所有成员，要相信一句话:兵熊熊一个，将熊熊一窝。

7.创新的能力:

工作没有创新就是在退步，这就需要管理者博览群书，多向做的好的竞争对手去学习，管理者千万不要闭门造车，一定要利用一切所有的机会和时间走出去学习，参加培训，去竞争对手哪里观摩学习等，特别最重要的是学会因地制宜，把学习的知识做到落地能够接地气不打折扣地去执行。

8.有功大家的，有过是管理者自己的:

这一条尤为重要，很多管理者喜欢与下属争功劳，有过错都是相互推诿，还找了诸多理由与借口，这是管理大忌，试想一下，那个员工愿意跟谁这样的领导，这样的领导肯定要让员工当面顶撞，在当今90后员工遍地的情况下，不骂你个狗血淋头，不炒你鱿鱼马上要工资就已经很不错了;一句话说得好:最大的无私就是最大的自私，心底无私天地宽。这句话包含很深的哲理与管理之道，是管理者修行“无为之治”最高管理境界的敲门砖。管理自私是最大禁忌，切记切记„„功到自然成，团队健康和-谐了，业绩自然就好。

在物业管理中，树立人人参与的团队协作意识是很重要的。他是充分发挥员工的主观能动性，提高工作效率，保证物业服务质量的基础。何谓团队精神？团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为了团队而牺牲自己的某些利益。分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能是团队精神的具体表现。

一、一个真正的团队是一支不断变化的有生命力、战斗力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作，他们在一起讨论任务、评估观念、做出决定并为达到目标而共同奋斗。所有成功的团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、沟通顺畅，掌握能按时完成任务必需的技能技巧，全体成员共同朝着一个方向努力。在物业管理中，不同的团队也有不同的目标：工程部的目标是物业管理区域内的维修以及日常巡视养护工作，以保障区域内设备设施的正常运转；保洁部的目标则是保持整个管理区域的环境卫生。然而各个部门整合起来又组成一个更大的团队—物业管理单位，它肩负起管理区域内所有的物业管理工作。

二、在团队建设中，营造一种轻松、友好、和-谐、团结的氛围非常重要，努力创造一种气氛使每个成员的发言都得到充分的尊重，大家可以畅所欲言，在工作闲暇鼓励大家聚会，建立真正的朋友关系，便于自由地交换意见和看法，有利于团队精神的'形成。想做到这一点，就要使大家尽可能地以私人而非同事的方式来处理相互关系。可以想象以朋友关系为前提的同事关系，要比单纯的同事关系在工作中更能体现团结协助的团队精神。

三、在一个高效团队中，成员们都清楚地知道各自所扮演的角色，注重每个人的长处，发挥各自的优势，合理分工。团队中每个队员不一定是方方面面都很优秀，但是每个成员都有各自的长处，要使团队能够成功，就要善于发挥主些长处和优势。团队领导除了自身的力量、技能和担负的职责外，他们还必须为整个团队的“凝聚力”做出自己的贡献。团队领导者承担的职责有：促进团队的决策、鼓励侧向思维、激励士气、激励员工努力工作，并将团队做出的决策付诸实施。

(一) 发现人才，重视人才，培养人才，尊重人才。满足员工在职业生涯中不断自我提升的需要，使全体员工在单位内得到平等的学习和个人发展机会，全体员工在单位内得到同等的关心、尊重、和爱护 ，从而使人才的专业化和管理团队的全面素质提升。每年通过培训考核、竟聘上岗、职位轮换和经验交流等方式培养优秀骨干，保证了团队不断地提高其专业素质，实现单位对客户的服务承诺。

(二) 鼓励创新的管理理念，鼓励员工发挥想象力和创造力。事实证明任何有创造力的建议和想法都能带来新的发展机遇，任何没有创造力的企业文化都不会持久。因此，崇尚创新，将众多员工的创造力思维注入到所提供的服务之中，不断开发新的服务产品和提高现有服务质量，不断根据业务的发展调整管理结构和引进新的技术，从而为客户带来更多的利益 , 为自己带来快速发展。

(三) 倡导人人参与的团队精神。每一个成员对物业服务质量的保证都有着同样重要的责任和作用，倡导人人参与的团队精神，保证各种人力、物力资源高度共享。避免资源的浪费，提高资源的利用率和团队的相互服务意识。从而提高了团队的凝聚力，创造最大的经济效益和社会效益。如：你走在路上，可以随手捡起地上的纸屑、果皮放时垃圾桶，不一定非要等到保洁工来打扫；保安在站岗、巡逻时，发现地上有滩水或灭火器倒在一边，可以找帚帕拖干或随手扶正等等；物业管理中的“首问责任制”也是要求员工分工不分家，发扬团队协作精神，业主投诉无小事，件件工作有落实，提高了工作效率和业主的满意度。

(四) 员工权益与客户利益的高度一致 ，树立员工也是顾客的管理理念。员工的权益获得保障和员工的持久热情是业主(住户)能够得到超出期望的服务的前提条件。努力使员工在理解业主(住户)需求的同时，把工作变成自觉的行为。通过对评选出来的优秀员工、先进集体进行表彰，随时倾听员工的声音，征求员工对管理的意见。员工满意度象客户满意度一样成为管理团队考核的重要指标。员工思想工作得到广泛开展，利益得到保护，员工不断提高自身文化素质和生活质量，从而保证了物业管理服务的质量，同时业主的的利益也获得了保障。

(五) 营造良好的文化氛围，促进交流沟通。团队需要进行有效沟通，物业管理单位与业主之间、员工之间、上下级之间、部门之间，全部都需要准确沟通与交流。经常开展企业文化建设，组织员工谈心、郊游等集体活动，融洽了彼此间关系，增进了解和友谊，增强了团队的凝聚力和和向心力，形成良好的团队氛围。

(六) 提倡企业人性化的管理，增强员工的归属感和认同感。有利于增强员工的主人翁意识和自我实现意识，在其授权范围内创造性的开展工作，这是团队精神的最高境界。一个稳定的团队、善于学习的团队，一个充满活力、创造力的团队，才是物管企业面对未来激烈竞争和强有力挑战的坚强后盾，才是物管企业保持强劲动力，可持续发展的源泉。

为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。

针对现状建议采取这些作法：

1、不论是部门会议还是全体会议，在主要发言进行完毕之余，必须给与会者交流体会或意见的时间，且管理者不能从中间打断大家的交流，而应给予正确的引导，并将交流时的核心问题记录，能够当场讲明的应从速，不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。

2、对于提出问题或者意见的成员，要进行鼓励和赞许，这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见，暂不论其意见的正确或合理与否，首先表明了这个成员在乎团队的现状，对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好，这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况，应该有一颗平常心、感恩的心。

3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观，从一个部门的角度思考问题，解决问题。

4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。

二、团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正式成员们原意为团队奉献的精神动力。

因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

三、让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发的作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

四、设定具有挑战性的团队目标

主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而，在不同的工作环境下，这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的'目标，并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中远公德注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密的团队。

五、正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们八次称作绩效评估的发展性。

与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在办法奖金的同时，也颁发“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，哪些钞票就会变得富有感情-色彩，令人激动万分。

在非正式的日常评估中，让报酬富有感情-色彩的颁发往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼物和请客吃饭等等。

一个初创团队，少则三四人，多则几十人，与大企业动辄成千上万人的团队相比，管理工作无疑要更精细。青岛创业大学创业导师董泰承将结合本土创业者的实例，与我们一起探讨，小团队管理不可轻易触碰的五大禁区。

雷区一：缺少核心人才

2月初，三名山东外贸职业学院的学生，带着他们的产品，参加了海尔创客的路演。虽然经过了精心准备，但是投资方给出的反馈却并未到达预期，症结就在于团队构成有硬伤。

这三人一人是外贸专业，负责营销，另一人是设计专业，负责美工，第三个人负责市场文案。作为一家it公司，这个团队恰恰缺少了最核心的人才—技术人员。投资人见到这样的团队很难不望而却步。

雷区二：大公司思维惯性

有一部分创业者，创业前是大企业的职业经理人，自立门户后，常会延续“大公司思维”广招人马。然而，大公司如同一辆蒸汽火车，人才逐级各有分工，实行精细化运作；而小公司更像一架手推车，需要大家劲儿往一处使。

在初始阶段就走大公司策略其实并不现实。对于初创团队来说，扁平组织是更为合适的结构，去中心化，直接向经理要业绩，提高沟通效率，才能轻装上阵。

雷区三：权责过清

不久以前，6名青岛的大学生凑了12万元合伙成立了一家校园传媒企业。一开始，团队就划清权责范围 ，ceo、coo、cpo等很是齐全，可这家企业只维持了8个月。整个团队从始至终都只有一个人负责业务，过于严格的权责机制反而让他们忽视了初创企业的首要需求是生存，是盈利。

雷区四：指挥式管理

梦想着当老板，指挥员工干活，自己清闲地坐在办公室里享受窗景？这样的画面恐怕不应出现在创业者的头脑当中。指挥式的执行方式，初创小团队要慎选。

去年，一名年仅19岁的创业者在新西兰读完mba后回青创业，主营酒水类产品。他的主要管理方式就是指挥两名助理干活。几个月以后，前期的20万元投入基本告罄。在产品的前期推广中，他并没有与自己的团队一起去全力制定和执行营销方案，而是始终站在流程的外围。从更深的层次来说，这类创业者并没有发掘到真正的兴奋点和清晰的愿景。

雷区五：甩开式管理

创始人富有远见，干劲十足，却因缺少与团队其他成员的沟通协作，使其他人在能力和思路上远远落在了他的后头，这是与指挥式管理相对的另一种情况。

经济开发区有一家财务公司，与它合作的企业有200多家，其中近80%的业务是老板一人负责，团队其他8人承担了另外20%。虽然老板马不停蹄，做了大量工作，但是团队的平均业绩却平平。员工培训，不只是大公司才需要做的工作，对于小团队来说，团队的教育和沟通也是必不可少的。带好兵才能打赢仗，单靠一人冲锋，结果可想而知。

我曾与数以百计的初创企业，企业家和相对缺乏经验 的管理团队 一起共过事和向他们提供咨询。我自己那时候也是个缺乏经验的主管。经历了很多事情，让我慢慢道来。

现在，我毫不吝惜地告诉所有人，从他自己的错误中学习独一无二的成长经验，特别是只有失败才能传递给管理者自我的智慧和谦逊。

即便如此，精明的管理者倾听经验之谈。他们可能选择忽略该意见，但他们仍然会倾听。信息就是力量，凡事预则立，诸如此类。

在一次cnbc采访中，当被问及是什么让她在晚上坚持下去时，高速增长中的，雄心勃勃的运动服饰制造商lululemon athletica公司的ceo克里斯蒂娜·德说，“逐步增长。我们的增长已经非常显著了，这给年轻的管理团队带来了很大的压力。”

在星巴克有20年工作经历的德最近成为asia pacific group的总裁。扩大业务规模是缺乏经验的管理团队的十大缺陷之一。你应该明智地去避免它们。

1、认为你必须把这一切都想清楚。或者说，答案是你用四面墙把自己封闭起来。成熟的高管和新手之间最大的区别之一是知道管理团队和董事会并非无所不知。广泛搜集信息，辩论，然后作出决定。

2、没有能力对机会说不。第一条易犯的错误是野心太大，开始了太多的项目，让资源过于分散，而且没有将重点放在最重要的事情上：执行和增长核心业务。

3、在一个项目上缠斗太久。这就是说，当有迹象表明他们在朝着错误的方向前进时，例如，客户想让b替代a，客户牵引没有按计划出现，或者市场没有成形。

4、聘用其他没有经验的主管。如果你挠挠头，不知道这有多么愚蠢，那么你就并不孤单。我永远无法弄明白企业家为什么这样做，但他们这样做了，而且他们的董事会，风险投资和所有人都让他们这样做。这种事情时有发生。其结果是：盲人在给瞎子带路。

5、因其经验招聘来的主管。很多时候，企业家知道他们需要用有经验的管理人员来弥补其相对的经验欠缺，所以他们聘用有大企业工作背景的人，但忽略了诸如他们在快节奏、协作、创业的环境中表现如何等关键素质。

6、 低估了扩大业务的挑战。这对那些快速发展的公司至关重要，它们的人力资本、it基础设施、流程、设施、设备—都绝对至关重要，同时保持增长、质量和利润，这是一种真正的走钢丝。

7、无法减轻承担的风险。为了努力保持让他们实现其目标的创业精神，经验不足的高管常常会回避促进增长所需的组织流程和制度。这往往会导致路盲做事的心态，甚至更糟糕的是，不断变化流行的战略。

8、突然变得过于规避风险。这就是说，对基于合理的风险与回报分析的所承担风险的计算进行压制，就像对此反复无常一样，是个糟糕的主意。在当今高竞争性的全球市场中，一味求稳不会有助于你保持市场份额。而相反的一面却是正确的。

9、缺乏市场营销能力。很多时候，尤其是在技术行业，市场营销能力是次要的。对产品或服务的实施以及客户牵引是初创企业成功的关键，这一点毋庸置疑，但市场营销信息会提高这种可能性。找到能干的市场营销者似乎是关键所在。

10、过早的上市。首次公开募股（ipo）有诸多好处—主要作为兼并资本和货币的来源。但坏处—证券交易委员会和公众的监督，萨班斯法案，更重要的是管理团队分心—会在需要全力以赴的时候，对公司的执行能力产生负面影响。

鉴上所述，你几乎很想避免缺乏经验的企业家和管理人员。但是，我的朋友，这会是个错误。根据传闻，有经验的人不一定比他们同行的新手做得更好。我想经验本身就有其缺陷。

1.结果第一，理由第二

一件事情没有做就不会有结果，做了没有做好再说理由。认可目标永远是行动的先驱，没有目标就没有前进的动力。同时要信守自己的承诺，要么不承诺，承诺就要做到。

2. 没有结果，就没有生存

说的就好像一部好的电影一样，一部好的电影一定要有一个让人津津乐道的结局，要么感人泪下，要么让人大笑，要么给人一感触。我们都是靠结果生存的，不是理由。理由是一种慢性的毒药，一点一点的谋杀我们自己的生命。

3. 狼性原则，优胜劣汰

在企业内训的课上老师说都知道狼 — 凶恶、残忍，但是有几个人知道狼的一身都是值得我们学习的法宝。狼的天性是不服输，不管你是凶恶的猛狮还是残暴的老虎，他都会去斗一斗、搏一搏。看过动物世界的朋友们都应该知道，一群狼在一起是任何一个动物都不感轻易冒犯的，为何呢 ? 因为团队的力量是最大的。

4. 责任使人进步

责任是每个人对自己的肯定，对公司的能力的体现。而在责任之前最需要的是一个周密的计划，有了计划就有了结果。每走一步的.时候你都是按照你的计划走的，那么你走的就很轻松，因为你的结果只有一个 — 向前。

5. 结果导向的六大纲领

说是结果导向六大纲领不如说是团队执行力的提炼。每个人在行动上逐渐被筛选出来，在能力上决定自己的人生旅程。而行动力上时需要进行改变的，没有改变就没有成功。然而没有人拒绝改变，但是很多人却拒绝改变。其实改变很简单，每天一点的改变不是很难，坚持下来却很难。

6. 从失败中提升执行力

很多人都害怕失败，没有失败何来成功呢 ? 每个人都知道失败乃成功之母。真正的成功是什么 ? 就是在失败了之后好好想想到底为何失败，然后避免再次的失败，总结的教训。也只有这样，你才能提高你自己的执行力，你才能成长。

7. 团队需要学习的地方

在部门做出一个决定的时候，所有的人必须支持，每个人发出的声音必须是一致的。我们要让最底层的员工感觉到，我们团队强大是因为这个强大的背后是我们每个人的一份力。我们要经常赞美员工，因为一句赞美的话影响力可长远到一辈子。行动能力是淘汰出来的，如果没有淘汰就不可能有执行能力。

某公司发展过程中，需要整合各渠道网站，形成一个统一支付门户，为用户提供简单、方便、快捷的支付服务。这个项目涉及到内部多个渠道、产品部门，各方需求多，需要平衡干系人权益，同时项目周期短，资源少，这样的项目对项目经理是一个巨大的挑战，而最关键的因素是怎样在短时间将团队成员凝聚起来，怎样充分信任他们，发挥他们的潜力，建立一个高效的团队？这里分享一下项目管理中团队管理小经验。

项目起始阶段，是项目团队的形成期。项目经理首先要做的工作，让项目团队对项目目标有一个清晰的认识，让大家明确这个项目是在做一件很有意义的整合型网站。同时明确项目成员在这个项目的各种角色：产品、网页设计、前台开发、后台开发、测试、运维、运营、项目qa等各种角色的职责和分工。

在项目明确目标和分工后，尽快将项目成员融合到这个项目中，变成了的很紧迫的事情。工作场所外的交流，便成了将大家快速凝聚在一起的好方法。项目成员来自多个部门，有的互相认识，有的完全不熟悉。项目经理通过午餐会的形式让项目成员在轻松的气氛下，了解对方的兴趣爱好，寻找一种除工作外的感情交流。很快大家相互熟悉，这样在项目过程中，内部的沟通合作就变得很得easy.

在这个时期，项目经理采用了一种指挥型风格，将每种角色得分工做得很细，基本上让每个成员都知道自己该做什么，如何做，什么时候应该完成任务。并且花了很多时间指导，帮助每个成员尽快进入自己的角色，并且通过深入了解知道大多数成员的核心价值，特长和潜力。

随着项目的进行，项目团队逐渐融合，项目成员也从项目初期50％的效能提升到80％的效能的时候，项目团队进入磨合期。随着需求的变化和增加，项目成员对这个网站的认识深入，执行能力提升，项目团队需要一定的授权，参与项目的决策过程决策和调整计划。这个时期，我们采用了敏捷项目管理的沟通交流工具，大家通过rtx、项目bss等交流讨论，群策群力，根据需求的变化，及时调整计划，完成一个又一个满足用户需求的功能特性。在项目执行过程中，真正做到敏捷兴奋，透明参与。团队的潜力发挥到最佳！

1.需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。  

2.树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。  

3.选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。  

团队管理经验二 先对事后对人，明确责任，事事有人负责。  

团队管理经验三 以结果为导向，量化管理。  

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责

团队管理经验四 销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。  

团队管理经验五 对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。  

团队管理经验六 以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。  

团队管理经验七 对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。  

团队管理经验九 每月安排全国性主题终端营销活动。  

主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团。

1、 说到做到，说一不二，定的规矩一定要执行，绝对不能手软。

2、 使别人感到他的重要。团队是每个人组成的，他们都希望被重视。

3、 推动我的远见和目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入的。

4、 想要别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。要不断的关心他们，公平地对待他们。将他们的福利放在眼前。

5、 为我自己的行动负责。也要为他们的行动负责。

6、 扬善于公堂，规过与暗室。

7、 做一个前后一直的人。

8、 注意别人，也让别人注意你。

9、 尽量少批评，多赞美。

10、 批评尽量少，赞美尽量多。对事不对人。要具体告诉属下错在什么地方。

11、 打肿脸也要充胖子。

12、 不要揭开我的面纱。

13、 部门的荣辱成败，大部分取决与团队合作的过程。篮球队的管理模式，上下一心，共同追逐胜利和成功。每位都可以享受成功的喜耀。

14、 对部门保持正面、认同的态度。

15、 部门的人打成一片。

16、 助每位成员都明白建立团队的重要性。

17、 每位员工看成是资产来看待，而不是机器。

18、 包容、欣赏每位员工的差异性

19、 同事共同参与设定的共同目标。

20、 大家一起共同参与讨论部门的重大事情的决定。

21、 赏有功大家共同分享。

刘备，被其对手贬为织席贩履之徒，虽说祖上是中山靖王，但历经数百年早已是落尽繁华成庶民，可以说是真正起于草根的创业者。就是这样一个人，从刘关张桃园三结义开始，三顾茅庐请得孔明，三气周瑜获得荆州，凤雏相助拿下西川，终成一方诸侯，带甲百万，称王称帝。刘备的成长轨迹和很多当下的中小企业的境遇相似:竞争激烈﹙东汉末年群雄纷起，十八路诸侯觊觎天下﹚;人才匮乏﹙刘备实力弱小，人才大多奔袁绍曹操孙权而去﹚。那么如何在乱世的激烈竞争中立足并夺得天下，刘备的成长轨迹给了我们很多启示。

刘备首先想到的就是解决紧缺人才的问题。在乱世之中，最紧缺最重要的人才当属武将了，这直接关系着主公老板能不能生存下去。对于一个企业来讲可能最紧缺的人才就是产品开发层面的，4p定律中首先的就是产品，企业首先要解决的就是如何做好产品，而做好产品就是产品开发人员需要做的事情了。这我们就能理解史玉柱在初涉网游领域时愿意花巨资从盛大引进研发人才了。刘备深谙此道，因此在出道之初，就和天下猛将关羽，张飞桃园三结义，笼捞了二位豪杰的心，并立誓不能同生但求同死，因此两位天下数一数二的武将就为他肝脑涂地了。事实证明正是关羽张飞的努力，让刘备在乱世中虽颠沛流离却不致覆亡。

但是解决了武将问题，似乎刘备仍然无法立足，依然颠沛于各路诸侯，寄人篱下，即使被曹操赞为英雄也只能装憨卖傻。在遇到了徐庶之后，他才明白了他还要解决人才结构的问题。在新野时徐庶一语道醒梦中人，刘备武强文弱，文武如鸟之双翼，只有双翼起飞才能鹏程万里。于是乎刘备赶忙拜徐庶为军师，徐庶一到岗，形势立马不一样，徐庶马上就帮助刘备击败了来犯的曹军。可惜好景不长，徐庶被曹操用计骗到许昌，刘备于是按徐庶的建议三顾茅庐请出了有卧龙之誉的诸葛亮，诸葛亮一出如拨云见日，刘备迎来了成长的春天，从此事业一帆风顺，业绩节节攀升。此后更是在诸葛亮的帮助下虏获了凤雏——庞统的心，从此天下数一数二的谋士尽归刘备帐下，加上刘备拥有的天下数一数二的猛将关羽，张飞，赵云等，从此刘备集团展翅高飞，鹏程万里，实力大增，一度在三国之中处于优势。事实证明在任何组织中，只有各类人才汇聚，共同努力才能推动组织目标实现。

在刘备集团中，刘备是董事长，诸葛亮就是ceo了，刘备知道自己要的是什么，但是他不知道如何去实现自己想要的东西。刘备要的是“王业不偏安，汉贼不两立”要的是“剪除汉贼，中兴汉室”，但是如何实现，诸葛亮给了他答案，那就是“三步走，三步定天下”，第一步夺取荆州，获得立足之地；第二步夺取西川，获得成长之地；第三步，出西川而夺取天下。如此三步，让刘备董事长看到了事业成功的希望，心头多年的阴霾一扫而光，从此不再感叹年已四十，事业无成而髀肉复生了，生命充满了活力，有了精神头，有了干劲和斗志。在企业组织中，董事长往往知道自己要什么，但是并不一定清楚通过什么样的步骤去实现它，这时候，职业经理的作用就出来了。

解决了紧缺人才的问题，解决了人才结构的问题，是不是就一定能立足于天下呢，事实上袁绍袁董事长，武有颜良文丑，文有田丰许攸，一时间天下九州，袁有其四，带甲百万，战将千员，势力滔天，可是在官渡之战中却败于曹董事长。袁董事长失败的原因有很多，最关键的一点是袁绍不懂得如何笼捞人才，不知道如何人尽其才。因此才有许攸的夜投曹操，火烧乌巢，断送了袁绍的灭曹大业，并最终吐血而亡。刘备董事长比曹操，比袁绍更懂得如何笼捞人才，如何人尽其才。

但凡是人才他所关注的除了职位收入之外，可能更加重视是不是得到了老板的尊重。而刘备恰恰在这一点超越了三国时的所有诸侯。刘备深刻洞悉了职业经理的`心理需求，他知道自己势力弱小，无高-官厚禄许之，只能靠对职业经理的尊重来换取他们的肝胆相照，肝脑涂地。因此刘备才会三顾茅庐，请得诸葛亮出山，换取的是诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已；即使像刘璋别驾张松之流，刘备也能亲自迎出三百里，换得的是张松献出西川详图，而得此图就得到了半个西川。执手相看泪眼，反映了刘备尊重职业经理的真诚；甩掉孺子阿斗，反映了刘备尊重职业经理的无以复加的诚心；而与之相对应的是袁绍因为小儿得病，性情大乱，当许攸献计时，斥责并杖责许攸，如此袁绍安能不败，刘备安能不胜。

笼捞人才也许尊重就够了，但人尽其才靠的是放权和信任。刘备三顾茅庐请得诸葛亮出山后，就授以军政大权，在火烧新野时，关羽，张飞不但不看好这位架子极大的文弱书生，并且心怀不满问出了“我们都出去打仗厮杀了，军师你干些什么”这样极端不满极端蔑视诸葛亮的问题。但是刘备明白信任和放权的重要性，因此当诸葛亮分派他任务时，刘备毕恭毕敬接受分派，并且率先执行垂范，让关羽张飞等人无话可说。这正应了管理学中最重要的一点:信任比不信任的成本要低，放权比不放权的成本要低。诸葛亮没有辜负刘备的信任，即使在新野小城也创造了以少胜多的神话；诸葛亮也没有辜负刘备的放权，充分的放权保证了执行到位，保证了战役的胜利。

正是刘备解决了团队管理中最紧要的三个问题:紧缺人才的问题；人才结构的问题；如何笼络人才，如何人尽其才的问题，才让刘董事长在三国激烈的竞争之中终成鼎之一足。

以史为鉴，可以明得失，刘备的团队管理经验值得借鉴。

这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。

阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

德者居上。

唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。

要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：

首先，目标明确、善定愿景。

作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来生命生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。

其次，手握紧箍，以权制人。

如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。

第三，以情感人，以德化人。

最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。

总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高-瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。

能者居前。

孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。

孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。

唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？

首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。

但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。

没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。

但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。

但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。

孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。

智者在侧。

猪八戒是个什么样的员工？

从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，崩管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的`闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。

从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。

之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。

首先，不要过于强求。

佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。

其次，不要过于压抑。

经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。工作、生活，有的还要边读书，供房、买车，中国人的压力本来就比较大，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见美女就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。

有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。

劳者居其下。

如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。

沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。

一个企业健康运转，一定的人员流动率是必须的。除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。

一个假设：如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？

假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那teamleader，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。hr会选择淘汰谁？且听听他们的选择和说法。

三种选择

“把唐僧撤了。”———式玛卡中国人事经理张云萍在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的mix（混合）。既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人。猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任。关键是要规范他的行为。而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。

“在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”———上海百宜食品有限公司人事主管吴继西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始。企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。性格小缺陷什么的，根本不要考虑。这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。

可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和-谐的气氛，增加内耗。

“工作内容不同决定淘汰谁”———环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的。每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他少创意。因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。

假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。

三个看法

不要光看结果，也要看过程－－式玛卡中国人事经理张云萍对于淘汰什么样的员工，作为hr，我其实很矛盾。从hr的角度看，不能光看结果，不能仅以结果论英雄。我们要看的是结果以及达成结果的过程。有些hr同行认为，对于销售这样的岗位，还是要以业绩结果为衡量标准。我不是很赞成这种看法。因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。一个已经成熟的市场，获得高速增长的业绩不是过分的要求。而有的市场则处于刚刚起步阶段。sales做了很多前期的工作，这些工作未见得马上产出效益，但绝对有利于公司今后的反展，品牌形象的树立。如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的sales淘汰掉是不公平的。但是，从部门主管的角度看，他们等不及你去培育市场，需要你马上出效益，用数字说话。业绩就是他们唯一的标尺。

要解决这种矛盾，一方面hr要说服主管把目光放得长远。另一方面，在绩效考核体系中，我们要把行为规范纳入其中，占到一定的比重。这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现，考核业绩的同时，看员工是否有热情，做事的态度如何。这样，以绩效不好为由淘汰员工，员工会比较心服口服。假如只有业绩一个数字，员工会找到很多借口作为业绩不好理由。产品牌子知名度不高，公司支持不够等等。以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理，做出的淘汰决定也更合理。

上业绩不是唯一标准－－海百宜食品有限公司人事主管吴继我们会对每个员工的职位进行评估。如果某个职位的工作量不满，公司就会重新考虑职位的必要性，作出适当的调整。假如某个职位不存在了，原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被淘汰在所难免。员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。

虽然业绩很重要，但不能唯业绩，哪怕是业绩指标格外重要的销售，我们也不能盯着业绩看。员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准，但员工本身的态度和努力程度也非常重要，不能忽视。例如，销售。业绩不好，可能是因为这个市场本身障碍非常多，人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果员工确实付出艰辛的劳动，努力去提高业绩，对于这样有上进心的员工，业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。

用“淘汰”这个词不合适－－环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。员工被动离开企业，并不是企业淘汰，而是说企业认为这名员工不适合他的岗位，不适合企业。

就像招聘。很多人与企业失之交臂，并不能说明他或她不够优秀，能力不够；只能说他和应聘的岗位不匹配。员工离开也是不合适，不匹配造成的。造成不合适的原因很多，主要是员工和岗位要求间存在差距。

差距包括两种情况。一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力，或者说能力不符合企业要求；二是员工的能力明显超过岗位要求，而企业却无法提供更高的职位，也就是发展空间存在一点问题。这两种情况发生时，公司都会让员工离开。当然，后一种情况，员工选择主动跳槽的比较多。

3158观点

打狗就要打野狗关明生阿里巴巴资深人力资源顾问如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。

一、牛。一般企业中大部分员工也属这类。他们拚命做事，干劲十足，也甚威风。无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。

二、明星。业绩高，替企业干出成绩之余，同时价值观亦完全配合企业精神。

三、小白兔。这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。

四、狗。业绩差而价值观也差。

五、野狗。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。

对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，很可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则长远计，他们将成企业负担，亦对“明星”及“牛”不公平。

狗类员工，既无业绩，价值观又相背，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时可以把客户全部带走，对企业造成无可挽救的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业长远发展，野狗不得不除。

近两年以来，电商、移动互联网、o2o等领域大热，互联网开发人员也急剧膨胀。2015年前后百余人的技术团队就感觉规模很大了，而现在千余人的技术团队都不少了。技术团队扩大了，也就需要一大批技术管理人员，但由于之前互联网开发团队规模很小，技术管理人员缺口很大，只能提拔一线开发骨干到管理岗位。关于技术人员如何转管理，相信很多公司都会组织管理培训，qcon等大会也有较多的相关分享。

笔者所在团队从2011年起开始负责微博feed系统的后端研发，历经了技术体系由php转为java的平台化，也经历了产品驱动由pc专项客户端的移动化，并从2015年开始参与feed策略相关研发。其中经历了技术团队成长的各种问题：如何同众多需求部门合作、如何选择合适的技术方向、如何跟兄弟部门进行协作、如何解决核心骨干发展瓶颈等等，也在摸索中取得了一些成绩：主导过微博多机房部署、微博平台改造、feed客户端性能优化等重大项目。近期将依照我们团队和兄弟团队成长中的问题和心得，通过一个系列的文章，分享我们对互联网技术团队管理的实践和思考，并探讨一下可能共同面临的挑战、机遇及可能的应对思路。

一线技术团队管理面临的挑战

互联网技术团队与传统的技术团队有很大的差别，传统的研发迭代以月为单位，互联网的迭代则以天为单位。传统技术团队负责人可以不用很懂技术，而互联网技术团队负责人技术不精通的话很难负责好团队，因为各种新技术层出不穷，各种挑战性的问题也会不断出现，作为团队的负责人必须能见招拆招。下面我们将讲讲一个一线互联网技术团队负责人所面临的挑战。

事多活苦。虽然传统技术团队事情也不少，但由于研发节奏慢，所以几年下来负责的事情也不多。而互联网技术团队则不同了，我们十几个人的团队负责近百个业务模块。有的模块虽然没有需求，但也要不断维护，出问题还要处理和修复。而除非业务停到，新的需求还会源源不断的到来，新需求开发、服务问题支持、老系统改造将会消耗掉团队所有的人力。同时，团队的职责说起来很酷，但具体的工作则更多是苦，因为需求总要一个一个高质量完成，问题总要一个一个解决掉。以我们团队为例，我们负责微博feed系统研发，说出去很高大上，每秒万级写入、每秒百万级并发请求、每天亿级活跃用户访问、单业务千亿级数据量，虽然比不上bat，但也是很光鲜。但我们也得承接各种小需求，也得处理各种用户投诉，更得在半夜协助运维处理线上服务问题，还得不断去修补几年前留下来的系统问题。所以，事多活苦将是一线互联网技术研发团队长期面临的问题，而如何。

人少协作多。虽然整体互联网研发团队规模都不小，但拆解到一线开发团队规模就很有限了，所谓的三五个人、十来条枪是一线团队的常见规模。而且，即使团队发展了，扩莫扩大了，也不要以为问题就能解决了。当我们团队三四个人时，当时想如果有十个人啥问题都解决了。后来团队终于发展到了十个人，结果发现人还是不够。细细思索，才体会到人总是相对不足的，如果人浮于事则必有人无法晋升、加薪，在外面诱-惑如此大的年代，这些人会很快流失掉，又会达到人少事多的状态。虽然人少，但互联网技术研发协作却不少。由于专业化程度高，一个团队通常只负责一个环节，比如我们团队只负责feed的后端工程部分，feed业务还有客户端研发、mapi研发、pc研发、推荐和广告研发、大数据研发等众多团队，这还不包括各自的测试团队、运维团队、udc团队等。这样完成任何一项功能研发都需要跨团队协作，谁来主导需求对接、遇到联调问题谁来解决、有团队延期等都将是协作中面临的问题。

成员诉求多胡萝卜少。由于报酬颇丰，互联网开发团队吸引了很多人才，这些人才年龄、经验、加入团队时间等各不相同。以我们团队为例，有工作十年的同学，也有本科毕业两三年的同学，有清华、北航、北邮这样名校的同学，也曾有专科毕业的同学。这就决定了团队成员的诉求将差异非常大，校招同学希望快速成长，社招同学希望则更希望尽快发光发热、体现价值，而实习生同学则希望用好的项目来包装自己，骨干同学则希望有充足的空间。如何满足这复杂多样的需求将是互联网技术团队负责人每天面临的挑战，否则一旦有诉求不能很高满足，就会有人员流程，而互联网人才招聘的成本和复杂度想必所有的负责人都会深有体会。团队负责人通常有一些手段来满足大家的诉求，或者是晋级机会、或者是加薪提名、或者是各种荣誉。但这些看似不少的胡萝卜，如果往人头一均分，就发现少的可怜。如何科学的分配这有限的激烈资源，并能获取更多地资源，确保团队成员的努力都有很好的回报，将是一个很大的难题。

技术要求高杂事多。技术总在不断变化，团队负责人也需要不断的充电学习，不断提升自己的技术能力、项目管理能力，否则很难进行有效的技术决策。但写汇报、做总结、招聘、组织活动、新员工入职引导、员工成长、员工离职等等，有会把团队负责人的时间打的很散，导致没有足够的时间进行学习。同时，这些看似杂事的职能类工作，有时也非常重要，且会突然到来，这就要团队负责人能够快速学习，快速进入角色。

一线技术团队管理的常用手段

作为团队的负责人，要想把团队引向好的方向，需要借助一些手段。团队管理的手段非常多，包括公司职责拆解的授权如职责划分、晋升提名、绩效评估等，也包括公司、部门职能体系的支持手段如优秀评选、培训机会等，也有作为团队负责人而拥有的表扬、批评等权利。这些手段作用各不相同，也各有利弊，团队负责人需要清晰理解每种手段的优劣方能合理实施，对团队进行有效、正面的价值引导。下面将介绍我们团队常用的几种手段。

晋升提名和绩效评估权。晋升是团队成员最喜欢，即使大家口头不这么说，也是对个人来讲效果最好的手段。晋升不仅带来一定程度的加薪，也体现出公司对个人工作的认同感，以及一定的荣誉感。这种手段优点是立竿见影，激励效果非常明显。缺点是数量偏少，用不好还会导致部分成员有怨言，进而导致离职的情况。绩效评估跟晋升提名类似，同样比较稀有，但激励效果非常好。这两种手段都要按照能力和贡献进行分配，才能起到正向激励的作用，而不能按照跟负责人的亲疏或者入职早晚来定。

职责划分权。职责划分看似是最平常的手段，其实也是最好的手段。因为不同岗位要求不同，不同岗位的产出也不同。团队负责人需要合理的将岗位和成员进行组合调配，以确保每个人都能有合适的岗位，进而确保每个人都有相应的收益。这种手段优点是普遍性比较好，安排的好可以照顾到大多数人。缺点则是好的岗位总是相对有限的，脏活苦活也要有人去做，怎么分配比较合适需要拿捏一下。

表扬权。表扬看似简单，其实很难。特别技术出身负责人，通常觉得分配的事情很简单，员工做的也就一般，所以更多是批评，而不是表扬。团队负责人应该放低姿态，以当前为标准，只要比当前做的好就要表扬。同时，积极、负责、勤学等正向的行为也都要表扬，这样整体团队才能形成积极轻松向上的氛围。表扬是普遍性和效果都比较好的手段，能让乏味的日常工作变得有趣，能持续让员工保持高昂的状态。但是也要注意，不要让表扬泛滥，更不能表扬一些负面行为。

代表权。如技术分享、参与重要会议、参与招聘面试、负责评审培训等，不仅能够将职责合理的拆解，减轻负责人的压力，让负责人聚焦在核心问题，同时对员工也有很好的激励和锻炼作用。需要注意的是，这些代表不能只重形式，更要注重员工从中学到的东西，要利用这些机会让员工学会如何进行分享、沟通、权衡利弊、权衡优先级等。

不同公司、不同阶段的不同的团队，团队负责人可以使用的管理手段各不相同，但一定要细加盘点、谨慎使用、不断总结，以确保物尽其用，最大化的促进团队的发展。同时，任何单一的管理手段都有其优势，也有其不足，实际工作中需要将多种手段组合起来使用，这样才能保持管理手段长期总体稳定，毕竟工资普调、大规模授予期权/股权等众多手段都可遇不可求。

互联网技术团队同样有生命周期，而且变化的更快，一个团队可能通过一年的.努力变得非常有战斗力，也有可能过了一年因为战斗力太差而被解散。所以，作为团队的负责人要了解团队的生命周期，以及各个阶段需要的注意事项，以未雨绸缪，让团队的发展更加平滑和顺利。团队同样有初创期、发展期、成熟期、衰亡期等阶段，普通团队是这样，优秀团队也是这样，只是优秀团队在成熟期之后会拆解成几个新团队，然后继续经历团队的发展周期。

初创期。可能由于业务高速发展，也可能是新技术的广泛应用，总之基于某种价值和服务，团队开始组建，三五个人通常是团队最初的规模。这个时候团队生命力非常弱，需要快速找准定位，强化团队的价值，以使团队能够存活下来。这个时候的重点不是高大上的技术，也不是设计良好的流程，而是明确团队的定位，体现出团队对公司的价值。

发展期。这里的发展不仅指人数的增多，更多指服务成熟度的变化。服务在这个过程不断发展和演进，业务开发变得复杂，团队熟练度快速增加，人员规模一般也有所扩大，团队开始有了一些沉淀和积累，职责开始分化，制度开始建立。这个时候最危险的是团队规模的快速扩大，团队还不成熟时就进行扩张，会导致职责不清晰、效率低下等问题，进而导致团队整体服务质量下降，团队快速进入衰败期。这个时候更应该修炼内功，抵制住内心扩张的念头，确保团队规模和职责范围都在一个合理的范围。要戒骄戒躁，踏踏实实的将职责梳理清楚，摸索合适的内部协作机制，着手建立评审、培训等机制，并让团队成员梯队化，为团队更好的发展奠定良好的基础。

成熟期。历经一系列的发展和挫折之后，团队成员间的配合开始默契，业务也有了极强的掌控力，各种机制和制度也已成熟，这时的团队就已经成熟了。成熟期的团队要尝试进行突破，或者业务上，或者技术上，或者继续让团队演进，变得更有战斗力。我的理解，美团团队的成功建立在校内团队、饭否团队经验的基础之上，微信团队的成功也建立在foxmail团队、qq邮箱团队的基础之上。十年磨一剑，一朝试锋芒。没有十年的磨砺，怎会有宝剑的锋芒，所以在团队没有准备好或者时机还不成熟之前，团队要耐得住寂寞，不断的积攒、演进，大好时代总会有试剑的时候。

衰亡期。一线互联网技术团队大多数生存周期不超过两年，合并、调整太常见不过，而在这个过程中大多数技术团队就衰亡了。有的团队，虽然建制还在，但经过调整，团队核心已经变化，各种积累也都未能传承，之后的团队只能认为是一个新团队。所以，团队一定要有自己的精神，有自己的积累，并且要不断进行传承，这样才能迎来爆发的机会。一个团队，持续活着，就是最大的胜利。

什么是优秀的互联网技术团队

有时我们会发现即使都是成熟期的团队，各个团队的战斗力还是有很大的差别，否则大家都能做出美团、微信。优秀技术团队给人的印象是士气高昂、战无不胜、攻无不克，充满荣誉感，其成员浑身充满自信。除了这些印象，我的理解优秀团队还有如下的特征：

以上只是个人对优秀互联网技术团队的看法，管中窥豹，但希望所有的互联网技术团队都有一个成为优秀团队的心，这样我们整体的研发水平会越来越高。

之前的几篇文章分享了我们对一线互联网技术团队管理面临的问题、拥有的手段、团队发展阶段和优秀团队的一些看法，接下来将讲讲我们对如何应对众多问题的探索和思考。

本篇主要介绍为了打造优秀的技术团队，团队负责人自身需要具备什么样的个人素养，因为团队负责人对团队有非常大的影响力，直接决定了团队的发展方向，可以说团队负责人的水平直接决定了团队的水平。同时，团队成员的层次各不相同，如何针对不同类型的人才采取相匹配的培养和发展方案也是团队核心问题。

团队负责人的个人素养

意志坚定：团队每每会遇到各种问题和挑战，作为团队的负责人，一定要意志坚定，勇于主动出击，解决问题。作为团队的领头羊，如果自己对目标都动摇了，再怎么要求成员坚持目标都是徒劳无益的。所以，无论面临任何困难，团队的负责人都要沉着泠静，积极应对。做到意志坚定其实不难，只要确保对团队任何核心问题，无论面临任何困难都绝不退步，直到完成任务或者确认任务不可解。即使确认任务不可解，对团队也是极大的财富，因为后续遇到这类问题就能快速绕过，同时在过程中也会积累大量的战术经验。不逼一逼自己，你永远不知道自己和团队的潜力有多大。

持续学习：团队负责人自己带头，建立各个层面的学习、总结、分享制度，让团队形成浓厚的学习氛围。这样才能确保团队了解最新的业务、技术动态，并持续具备自我变革的能力。我们团队就有针对全员的偏分享的技术沙龙，和针对技术骨干的偏讨论的新技术研讨会。

团队人才培养

校招员工培养：校招同学入职两年内诉求相对简单，基本就是技术能力能够不断提升，能够参与一些重要项目，或者能够独立负责一块业务。校招同学培养的关键在于开始的几个月，需要帮助校招同学快速融入环境，并找到一个合适的定位，帮助其在某个领域树立个人核心竞争力。需要注意的是，需要持续与校招同学进行沟通，不仅头几天，而是要贯穿整个融合期，要帮助校招同学解决各种问题，使其树立起信心。校招员工忠诚度高，成长速度快，是团队长期发展的重要基石。我们团队目前有三位骨干同学都是自己培养起来的，其中有两个同学都是九零后，所以不怕校招同学年轻，就怕团队负责人不上心。

社招员工培养：社招同学通常经验丰富，换过几家公司，他们更关注快速取得成果和在团队中发挥重要作用。所以对社招同学少谈情怀，多沟通职业规划，帮助其融入环境，找到合适的岗位和项目，然后给与一定的空间，让其放手去做。社招同学培养的关键是帮助其找到一片生存空间，就像每只老虎都需要一片领地一样，社招同学也都需要一个相对独立的施展才华的舞台。只要支撑到位，社招同学会很快大放光彩，帮团队独自撑起一片天地。如果社招同学不能融入，也不要强求或自责，每个人的经历和诉求各不相同，很难确保所有的人都能跟团队很好融合。有的时候也要看缘分，只要确保大多数优秀的人都能融入到团队中，就没有问题。

成长慢员工培养：之所以把这块单独拿出来，还是因为现象太普遍，而且负责人普遍很头疼。在团队的发展过程中，总会发现有的同学态度很好，做事情也认真负责，但就是成长很慢，或者有这样那样的小毛病。淘汰掉，会觉得非常惋惜。留着吧，又会觉得对团队价值有限。这样情况下，我们的经验是进行持续充分的沟通，分析可能存在的问题，并让其尝试不同的工作，挖掘并帮助培养其优势点。通常成长慢的员工耐心会很好，而且忠诚度也比较好，培养好了之后很多都是团队的顶梁柱，越是好木头，树长得越慢，所以团队负责人在面对这些同学时要有足够的耐心，相信自己的努力总会培养出灿烂的花朵。

如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

1、 什么是团队管理?

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 、制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

3 、建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

5 、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是b和c由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把b和c的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

6 、团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

解决团队管理误区的措施：

* 提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

* 在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

* 避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

* 快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

* 解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

* 工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。