一、什么是管理

什么是管理？从理论上讲，到目前为止还没有一个统一的定义，不同的学派对于它的解释，由于观点不同而众说纷纭。一般地说，“管理”就是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

简单地说，管理就是“管”和“理”，“管”就是“运用权力控制，是指挥与服从，管住、管好”；“理”就是“运用智慧协调，是沟通与协作，理清、理顺”。“管”需要权责界定的清晰和指令流程的通畅，“理”需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持“管”要一套制度，支持“理”是企业文化。

二、中国民营企业在“管理”中的主要毛病

中国民营企业的管理水平落后只要就在于重“管”不重“理”，原因在于管理机制的畸形。虽然都有一套详尽的规章管理制度和指挥流程，但由于不注重“理”，管理者往往习惯于指挥，而且愿意直接指挥到基层员工，将简单问题复杂化，实际上增加了“理”的难度。许多企业家喜欢事必躬亲，工作起来兢兢业业，甚至于放弃休息时间。如果说这种管理方法在企业初创期和小企业中还有点可行，但是企业扩大后人员众多，各个机构层次之间的关系变得复杂，仍然采用这种方法管理企业，势必事倍功半。

在“管”字上，制度和规章的特点就是制度性、连续性和一贯性。但在中国许多民营企业里，全是老板一个人说了算，今天规定一个标准，明天又是一个标准，甚至于朝令夕改，还有自己反对自己的规定，随意性很大，常常使中间的管理者无所适从，整个企业的管理工作十分混乱。分析其原因，在于这些老板起步的文化水平偏低，没有受过高层次、规范和严谨的教育，在他们的性格当中存在许多游移因素和过于强烈的自尊心，由于靠机遇带来的轰轰烈烈的成功，使他们产生一种“只有我自己管就会成功”的感觉。

三、管理团队建设

（一）为什么要有管理团队

团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。

只要达到规模化运作的企业，都要一个管理的团队，组织的目标不可能由一个人单枪匹马的进行，要靠团队去实施和完成。生产型企业从厂长、车间主任、班组长就是一个直线的管理团队，贸易和知识信息企业等由总经理、部门经理、主管也组成了一个管理团队。大一点说，一个国家、一任政府、一支军队更有层层的管理团队。

团队的建设不是简单的一件事情，团队之间有组织章程和组织有关规定的陈述，没有章程可循团队就无法运行。团队的部门成员是相互协调的。成为未来团队的建设，首先要讲究管理。

团队的目标是一个经过有意识选择、并能表达出来的方向。团队的目标表明了团队存在的理由，同时为团队成员提供一个合作和共担责任的共识。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

（二）团队成员的选择标准

选择团队成员的标准：

首先，最主要的是要有好的人品。要看诚信厚道，诚信是立身之本，不能有心术不正的人进入团队；要看职业道德，因为它体现了个人的敬业精神和企业利益；要看责任心，有责任心的人才会对企业负责和对团队的利益负责。

其次，要具有较强的个人能力。包括沟通、协调和管理的能力；观察、分析和决策的能力；计划、组织和控制的能力。

最后，就是要有良好的个人形象，也就是良好的精神面貌。个人的言行举止、细节表现都体现着企业形象和综合素质。

（三）团队的培养

团队的建设仅有选择合适的.成员还不够，团队应当需要培养，培养的方式是进行相关的培训，目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力，就是加强团队的文化建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。我们知道，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。企业文化中的一个重要组成部分就是团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的就是强调协作成就共同事业，在此同时实现和满足团队成员的各自需求。团队培养的实质就是加强团队成员综合能力的培训，以知识培训为基础。

知识培训的内容：

1. 观念培训。观念决定行为、行为决定结果的观念，珍惜时间的观念，为人处世观念，人生机会成本观念，责任和义务观念，客户管理观念，大局观念，未来观念，市场经济观念，自我管理观念，价值观念等。

2. 企业情况和企业战略。企业的背景、资金实力、管理制度、经营理念、经营的项目、未来发展规划等等，这些是团队成员开发、与客户交流和谈判所必须具备的知识基础。

3. 产品或服务内容的知识。产品的规格、质量、生产过程、性能、作用及价位，或者服务的项目、质量保证体系、作用、价格和操作流程。同时更要充分地介绍和挖掘产品/服务的卖点及亮点，但又要知道产品的缺点或有待于改进的地方。

4. 本行业知识。本行业的历史和现状，行业中各个企业的状态以及所了解的发展趋势等。

5. 企业管理知识。人力资源、财务及成本、物资、采购、生产、销售管理知识、企业管理职能知识等。

6. 能力培训。开发能力、客户维护能力、分析问题能力、计划总结能力、控制能力等。

（四）团队的稳定问题

要保证一个团队的稳定性，不仅需要企业本身的良好发展前景，而且还需要企业提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。物质需要主要体现在工资、福利、奖金和工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、价值观、安全感和发展空间等。

除此以外，作为营销团队的领导者，是团队的灵魂人物，所以管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素。团队的带领者应当有强有力的执行能力，有对团队成员的指导和引导能力，有理解、沟通、支持、尊重和培育员工的亲和能力。

（五）怎样管理好团队

1. 确立团队的精神核心动力

团队的精神核心动力是企业的目标。共同的目标能够引导团队成员共同追求与努力。 要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。

2. 精诚合作，信息资源共享

团队工作的核心是协同合作，重点在于信息资源共享，包括客户信息、服务信息、分析信息等，并且进行交流。这样进行学习可以得到不断的提高，并取得和提供互相帮助的机会。使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

3. 模范地执行规则

在团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都不能丢弃。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。

4. 充分授权和适当放权

充分授权不是放任自流。一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务，从而调动整个管理机构有机高效地运转，才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

5. 双向沟通

团队之间的沟通比较直接、迅速、方便，一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

6. 赏罚分明

团队的管理者应该有区别地对待每一个成员，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来。不能吃大锅饭和分配上绝对平等，而应该赏罚分明。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化。因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

四、职业经理人应具备必须的管理技能

职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规。

职业经理人所必须具有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。企业兴衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。要掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人和凝聚人心。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。作为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。

职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。

公司经营战略的本质是把握未来，经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划。然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同于往日，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等种种因素相互交织、相互影响，迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法。这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。

职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力

在市场经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。准确地把握国际市场环境，捕捉商机，就能取得成功。这就要求职业经理人要善于洞察市场、捕捉商机，要有超前意识、长远意识。

职业经理人要有营造和-谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力

企业是一个由许多员工组成的团队的组织。企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。企业文化无论是对市场、对员工，还是对变革创新等，的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面。 企业文化的主体是人，既指企业内的人，包括决策者。又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可、接受并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。也就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。

3、如何进行期望管理？   

随着业务团队的扩大如何进行有效的管理？ 

第一、常做业务培训。 

第二、详细制定工作计划。  

其三、计划要可完成，能完成，     

其四、工作计划要量化，可衡量。  

第三、对工作进行过程控制。 

激励分为正激励和负激励，对于工作认真、出色的业务不要吝啬自己的语言和金钱，该夸的一定要夸，该奖的一定要奖，既能激发优秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追赶。对于考核不合格者就一定要惩罚，这是负激励，相比之下要让落后者意识到自己存在的问题，并加以改正。只有激发业务团队的工作热情他们才能认真做事。

《三国演义》中诸葛亮这样一个儒士竟能“决胜于千里之外”，原因在于“运筹于帷幄之中”的正确决策。是的，但最关键的还是军队的战斗力，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在决策正确的前提下，战斗力愈强，战略就能行得愈远，就愈能打胜仗。而企业的执行力就好比是军队的战斗力。执行力可谓是一把尺子，丈量“帷幄”与“战场决胜”的距离。执行力越高，运筹帷幄才能决胜千里；执行力不行，则战略行不远；没有执行力，再好的决策运筹也都将枉然。

现试从执行的四个环节来探讨一下企业执行力的提升问题。

第一步：要求明确，传达充分

时常会听到酒店的管理者感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润等，这个时候管理者第一步要做的是回过头问问自己，给下属的目标是否明确，传达是否充分准确。

执行力不到位很多时候是因为目标不明确。不少人会混淆“目的”和“目标”。目的是指要达到的效果，目标是要达到效果的量化指标。目的是给予方向，目标是给予要求，所以目标一定是确定的、清晰的，具有可检查性，可考核。因此作为管理者，不仅要给方向，还有提目标，确保目标与目的的一致，而不至于“剑走偏锋 ”。

举例说明，酒店要求销售经理去开拓某外地市场，部门把任务分配给两名专业素质，实践技能都差不多的销售经理a和b，但是传达给a的是目的，对b则细化传达要求（目标）。五天后，他们都回来了，并且把情况都反馈给部门经理：a说，这几天都在跑单位，走访了xxx公司、某某接待处、xxx旅行社，把我们的情况都跟对方沟通了，对方对我们还是很认可的，会考虑我们的，我会继续跟进；b也说，我每天至少走访2家单位，这是您要的汇总名单，上面每家单位的负责人、联系方式、以及会议信息都详细的记录下来，通过沟通，反馈意见也都登记在上面，其中xxx公司下个月底的公司年度财务报告会议有意向放到我们酒店，xxx公司的一个600人的服装订货会也初步达成意向，明天会再次跟进，三日内最终确定。其他12家单位也会按照要求在五个工作内建立客户档案，每月5号都会上交跟进情况汇总。从a和b的任务完成情况，显而易见，经理b的工作做得比较到位，执行力比较高。按照a的说法，“对方对我们还是很认可的”这个认可是什么概念，认可到哪种程度，最终结果如何等等这一系列的问题都是疑问。两个销售经理的目的是一致的，但是由于部门经理传达层面不一样，他们完成任务的层次截然不同。经理a的完成情况都很难检查，没办法对过程进行把控，对结果也没有给予限定期限，而检查和考核经理b就比较明确，因为目的被细化层层分解，任务完成的原则，过程的控制紧度，跟踪和结果反馈都有明确，传达充分。这就是一个常识，善于提要求的人往往得到更多。

所以，作为管理者我们在分配工作时，不光要告诉对方需要完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准，过程文档要完整保留，提倡什么，反对什么，奖罚标准等等都明确要求，这样就能减少更改甚至是返工，更有利于提高落实的力度和执行的效果。案例中经理a的反馈肯定是远远达不到领导所期望的执行力。

第二步：过程监督，提高效率

毫无疑问，在有人监督的情况下，才能更好地执行，因为事情一多，容易忘记，有时候人的惰性会阻碍有效的执行，所以在任务下达之后，尤其是重要的任务，必须安排合适的人员进行执行过程的监督，督促执行，化解困难，提高效率。

为了保障有效的执行力，诸暨耀江开元名都大酒店出台早会问题上墙制度，早会所提问题的执行情况接受全体员工的监督。该制度规定，所有早会所提问题的执行情况由专人在当晚进行跟踪，将跟踪情况如实填写在既定的表格内，完成的划“√”，未完成的划“×”，并在备注栏注明未完成原因；每个问题的责任人为相应部门总监/经理；早会问题落实情况每10天在员工橱窗张贴公布，各部门问题落实情况、执行力状况一目了然。问题公布之后接受全员的监督和建议。该制度一经实施，增加了相应部门的紧迫感，立即引起各部门的高度重视，各部门将早会问题的解决当作工作重点来抓，执行力得到明显提高。

与此同时，各部门内建立“工作要求库”，部门周会上把重点工作任务分配下去明确目的，有不明确的现场沟通，部门总监、经理与员工一起讨论工作目标，细分任务，确保每个人都对自己工作的目标清晰明了，并提升认同感。参与目标的提出和制定，明确所需承担的责任，不仅能够有效地满足员工情感方面的需求，更为重要的是，它有助于提高决策实施的效率。组织行为学的相关理论告诉我们：当一个人对某件事情高度参与之后，对这件事情的认同度就会加强。由部门文员列表上墙，每个人下班前都要把当日工作的执行结果进行标注，执行遇到的困难及时备注沟通，以便及时调整策略中不合理，或者不具操作性的环节。通过这样定期、不定期、第一线检查、走动管理，从而至下而上提高整个团队的执行力。同时每周清结，并在周会上总结流程，以达到规范操作，提高执行的目的。

第三步：结果分析，引导自我培训

对于企业、团队和领导来说，执行的最终目的是提供满意的结果。你能提供一百斤的结果，你就创造一百斤的价值，你就享受相应于一百斤的待遇；你能提供一万斤的结果，你就创造一万斤的价值，你就享受相应于一万斤的待遇。一句话，能提供结果的人就是有用的人才，就是真正有执行力的人才。结果的重要性不言而喻。当重要的任务执行完之后，领导就应该对执行结果进行分析，当奖则奖，当罚则罚，但奖罚并不是目的，重要的是引导团队成员进行自我培训，提升自身能力。

以前有个保险公司的销售员，虽然他每天都勤奋地工作，但总是不见成效；每天都拼命的拉客户，但总是无功而返。后来他静下心来，作一番深刻的自我剖析，他觉得自身的毛病太多，还不具备干好这份工作的条件。所以他做了两件事来完善自己的条件：第一，他组织了专门针对自己的“批评会”，每月举行一次，每次请五个同事或投了保的客户吃饭，为此，他不惜把衣物送去做典当，目的只为让他们指出自己的缺点。“你个性太急躁，常常沉不住气……”“你有些自以为是，难以听取别人的建议……”他把这些逆耳忠言一一记录下来反省。逐渐，他感觉到自己一天天得在进步、成长。与此同时，他总结出了自己含义不同的39种笑容，并一一列出各种笑容要表达的心情和意义，然后对着镜子反复练习，直到镜中出现所需要的笑容为止。9年后，他的销售业绩荣膺全日本之最。这个人就是被日本公民誉为“ 练出值百万美金笑容的小个子”的销售大师原一平。

原一平的成功源于他的自我培训。执行结果出来以后，领导要有针对性的分析，努力使下属、团队扬长补短、发挥潜能。

第四步：塑造执行力文化

执行不是单项，不是个别，对企业而言，需要长久、有效的执行力，要想具备高效长久的执行力，最后势必要建立有酒店特色的执行力文化。

执行力文化是企业文化的一部分，它必须通过企业文化来提升和塑造人的能力，如同企业文化一样，打造执行力文化必须具备的几个要素：领导重视和员工参与，程序保障和长时间积累。最终形成一种“注重结果，有效执行”的执行力文化。

首先，酒店的领导者要从战略高度来看待执行力，要有“将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心，通过其核心作用，潜移默化地在酒店内部逐步制造一种执行力气氛，让执行力成为所有酒店工作的最高准则和终极目标。其次，对员工进行执行力文化的培训。执行力文化是一个组织文化，需要全体员工的认同、参与和实践，建立在广大员工基础上的企业执行力文化，才有夯实的操作基础，因此要引导员工从思想深处认识到执行是对企业的一种应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在一起。最后，执行力文化的建设是要有具体的程序为内容，出台可行性的政策，没有形成具体可观的程序，让执行力始有规可循。

只要有效贯彻执行力的四个环节，并逐步塑造真正的执行力文化，必将会使我们全体员工目的一致，大大提高团队和个人执行能力，最终提高整个企业的工作效率，为企业经营管理做贡献。

一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的`时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。（这里的组织泛指 公司 军队 学校 医院 等等）

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战-略性考虑。他们的：1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。

生产车间管理似乎都定义成了企业管理者如何做好管理，其实也可以换个角度想问题，从员工角度来讲如何做，才会得到更好的管理。生产车间管理（tel:0311-85519167），本身就是全体员工要注意，要一起来完成的。

1、完成企业下达的生产任务。这需要，首先确定按照原定的生产计划能不能完成任务，如果不能，那么就要加班，怎么加班，就要做好安排。其次就是遇到紧急任务的时候，要做好调整工作。当然这是在你权限较高的情况下。

2、管-理-员工完成的产品保证符合质量要求，从而使产品质量有保障。

3、安全生产管理。车间应该有一些安全生产制度以及设备使用规定，要定期做到安全检查，要严格执行。

4、管理车间人员。对车间人员进行合理的岗位安排，合理的工作任务安排，确保每个岗位，每条生产线的顺畅。

5、设备管理。做好定期的设备检查、保养、维护等工作，确保设备运转正常，延长设备使用了，这需要员工认真负责。

这都是非常笼统的。但是生产车间管理也就是管好车间的`进口：做好任务的接受；中间过程：产品生产过程的得到有效控制、人员、设备等管理；出口：完成任务的提交。

真正做好生产管理，需要从企业生产做到充分的了解，纵观企业整体，找到管理存在的问题和弊端，针对性提出解决性方案，并且跟踪实施，不断完善和修改，实现完美生产管理。生产管理遇到难题可以找宏智瑞达来解决。

１、制定目的：

（１）全面、客观、真实地了解和评估生产车间员工的工作表现，从而籍以形成升（调）职、嘉奖、处罚、培训的根本依据。（２）帮助生产员工了解自身优缺点，作为自我改善的指标，从而自觉改进和提高工作绩效，不断提升车间的整体素质以增强企业的核心竞争力。（３）确定生产员工的月度工作奖金。

２、适用范围：

适用于生产车间员工的工作考核及分配月度工作奖金。

３、 考核原则

（１）坚持公开、公平、公正的原则。（２）坚持以岗位职责为主要依据，定量与定性相结合的原则。（３）坚持以促进工作改善，创建优质、高效、团结的生产环境为宗旨的原则。（４）坚持以短期管理重点和中、长期经营规划相结合的原则。（5）坚持考核管理工作的连续性、整体性与完善性原则。

４、考核时间

于每月１—３日内完成上月月度考核工作。

５、考核内容

以《人事管理制度》和《员工考勤制度》为依据、其它规章制度为参考。

６、考核形式

考核形式为：民-主评议（记名式）和领导审核。

７、考核办法

７.１行为反馈法：民-主评议由员工自身和同事参照本月度所列考核指标反馈自己及同事的工作行为，并在考核时如实作出评价。

７.２查询记录法：由车间主任认真填写《工作记录表》和核对考勤记录，对每位生产员工每天的整体工作情况进行整理统计并做到班前布置班后讲评，待月终时汇总评价。

７.３重大事件法：对因主观原因造成质量、安全事故的、当月生产日出勤率达不到90%的及存在其它严重违纪者，取消当事人员受奖资格。

８、 考核程序

８.１  生产车间在每月１—３日内于班后组织由调度室或综合管理部列席监督、全体生产员工参加的月度工作考核专题会议：（1）调度室经理首先就上次考核过程作出评价，针对其中暴露出来的各种问题作出点评并提出改进措施。（2）由综合管理部经理就上月车间全体员工对于《人事管理制度》和《员工考勤制度》的遵守和执行情况作出说明。（3）车间主任结合上月产量与质量、安全与效率等情况对车间整体管理情况作出通报。（4）车间主任公布本次工作评价将产生的受奖人数和奖金额度。

８.２  各生产员工根据综合管理部和车间的情况通报并结合平素自身及同事的工作情况对全体生产员工名次进行排列后，填具《生产员工工作评价排列表》。

８.３综合管理部负责收集填具完整的《生产员工工作评价排列表》并汇总各生产员工的综合名次，将评价后的总体结果报送由调度室经理、综合管理部经理和车间主任组成的评审领导组，由评审领导组对最终结果进行审核，对于经民-主评议所得名次与实际情况严重不符者有权作出适当调整。

８.４考核结果应在考核结束后２日内，存入综合管理部员工考核档案中。

９、考核结果及效力

９.１考核名次直接与上月度奖金挂钩。

９.２对于连续三个月考评受奖者，享受季度奖；年度优秀员工的评比亦以平时考核受奖情况核定。

９.３考评名次连续三个月位居后一名者，转入次类岗位工资待遇处理；考评名次连续六个月，作劝退处理。

１０、本办法由调度室制定，其解释权和修改权在调度室。

附：《生产员工工作评价排列表》

车间员工工作评价表

年月日

项目

评价内容

工作态度

（共20分）

a、严格遵守各种规章制度和劳动纪律，服从领导，准时出勤，积极维持良好的工作秩序，任劳任怨，兢兢业业地工作。（15—20分）

b、基本遵守各项规章制度和劳动纪律，服从领导，准时出勤，较能做到维持良好的工作秩序，在完成其工作目标时无严重违规违纪行为。（1—14分）

c、肆意违反各项规章制度和劳动纪律，不服从领导或煽动、挑唆他人恣意生事，经常性缺勤、旷工，工作怠慢，经常扰乱正常的工作秩序。（－10—－5分）

工作技能

（共20分）

a、主动积极地广泛吸收生产工艺、操作规程和设备维护等与本职工作有关的基础理论知识，有计划、创造性地完成工作任务。（20—30分）

b、经指导或培训逐步提高生产工艺、操作规程和设备维护等与本职工作有关的基础理论知识，按照既定规则完成工作任务。（计1—19分）

c、从不主动积极地学习有关生产工艺、操作规程和设备维护等与本职工作有关的基础理论知识或拒不参加相关部门组织的各种培训，无法保证依照流程完成工作任务。（－10—－5分）

工作绩效

（共5分）

a、能够按照相关技术标准和规程进行操作，并不断改进工作方式方法，着力提高产品质量和生产效率。（5分）

b、在领导的督促下按照相关技术标准和规程进行操作，基本完成工作任务。（1—4分）

c、野蛮操作，在缺乏监督时肆意违反相关技术标准和规程进行操作，可能影响（造成）到产品质量或生产效率。（—5分）

协同合作

（共5分）

a、总与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能积极有效地告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿。（5分）

b、能与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能有效告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿。（1—4分）

c、与本车间或相关部门人员缺乏合作，在对生产进度控制或调整时不能有效告知相关人员，工作不认真、不负责，有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响合作气氛的现象。（—10———5分）

责 任 心

（共5分）

a、具有极强的责任心，能彻底、顺利地完成工作任务。（5分）

b、尚有责任心，能如期完成工作任务。（1—4分）

c、缺乏责任心，需要时时督促才能勉强或拒不完成工作任务。（—10———5分）

品德言行

（共5分）

a、品德端正，平易近人，文明礼貌，能够建立并保持融洽的同事关系，无打架、吵架及其他不良行为。（5分）

b、品德端正，平易近人，文明礼貌，基本上能做到和同事和睦相处，无打架、吵架及其他不良行为。（1—4分）

c、品行不端，经常有挑唆、离间和破坏同事之间关系行为，经常性从事打架、吵架及其他不良行为。（—10———5分）

质量控制

（共20分）

a、有极强的质量意识，严格按照相关工艺规程和技术标准进行操作，勇于和各种可能会造成质量事故的思想和行为作斗争，无质量事故发生。（5—10分）

b、有较强的质量意识，能够按照相关工艺和技术标准进行操作，能在本职范围内进行有效的质量控制，无重大质量事故发生。（1—4分）

c、质量意识淡薄，野蛮操作，造成了较为严重的质量事故。（—10———5分）

安全生产

（共10分）

a、有极强的安全防范意识，严格执行安全操作规程，上岗时做到劳保佩戴齐全，经常性发现和制止可能造成安全事故的操作行为，本月无安全事故。（5—10分）

b、有较强的安全防范意识，基本按照安全操作规程进行操作，偶有劳保佩戴不全现象，需指定才能制止可能造成安全事故的操作行为，本月无重大安全事故。（1—4 分）

c、安全意识淡薄，野蛮操作，经常性不佩戴劳保或劳保不全上岗，虽经现场管理人员反复指正仍存在可能造成安全事故的操作行为，本月有较大安全事故发生。（—10——5分）

以下为班组长加考项目

管理能力

（共20分）

a、积极配合车间主任做好车间管理工作，广泛收集车间员工意见并如实反映，在车间主任不在时勇于负责，原则性强，主动维持正常的生产秩序。（15—20分）

b、能够配合车间主任做好车间管理工作，在领导询问时能如实反映实际情况，在车间主任不在时能行使职权，维持正常的生产秩序。（1—14分）

c、对车间管理工作漠不关心，从不发挥领导与员工之间的沟通纽带作用，在车间主任不在时不能行使职权，无原则、无纪律，不能维持正常的生产秩序。（0 分）

领导能力

（共20分）

a、善于领导所属生产员工，提高工作质量，积极完成工作任务。（15—20分）

b、尚能领导所属生产员工，勉强完成工作任务。（1—14分）

c、领导方式不佳，常使所属生产员工不服，影响工作任务的完成。（0 分）

最终效果

（共60分）

a、有效地配合车间主任领导所属生产员工主动积极、超额优质地完成工作任务。（40—60分）

b、勉强配合车间主任领导所属生产员工完成工作任务。（20—39分）

c、无法配合车间主任领导所属生产员工完成工作任务，并产生其它不良后果。（0分）

如何更有效的管理销售团队

一个古老的故事：

一个和尚挑水吃

两个和尚抬水吃

三个和尚没水吃

笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队归纳为五大要素，目标管理、流程化管理、有效管理、绩效管理和期望管理。

（一）、目标管理（objectivesmanagement）：

第一个石匠说：“我在混口饭吃。”

第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”

目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引！

作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。

1、什么是目标管理？

目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。

2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1）目标的设置

①团队高层领导预定目标。

其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。

2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；

其次要向下级通报进度，便于互相协调；

再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。

3）总结和评估

①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标；

②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；

③情报资料要充分；

④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；

⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励；

⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。

（二）、流程化管理（processmanagement）：

1、什么是流程化管理？

流程化管理，是一种以规范化的点对点的'卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：

1）销售流程化的制定与执行；

2）市场开发流程化的制定与执行；

3）市场推广流程化的制定与执行；

4）财务流程化的制定与执行；

5）售后流程化的制定与执行；

6）物流流程化的制定与执行；

7）仓库管理流程化制定与执行；

8）绩效考核培训流程化的制定与执行。

流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。

（三）、有效管理（availabilitymanagement）：

1、什么是有效管理？

有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。

2、要做到有效管理，必须做好以下5点：

1）管理指导的及时性

①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出；

②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案；

③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他；

④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队

⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。

2）管理方法的可执行性

①团队目标的制定，要具备完成的可能性；

②团队的奖惩制度要能够在团队中推广；

③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；

④杜绝团队会议假大空的风气；

⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。

3）管理方法的针对性

①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药；

②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法；

③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理；

④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。

4）管理的可接受性

③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。

5）管理业绩和效果的明显性

①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；

②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；

③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。

（四）、绩效管理（performancemanagement）：

中国from http:// 有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。

这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。

1、什么是绩效管理？

通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。

2、如何进行绩效管理？

1）绩效考核的准备

首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。

2）对团队成员的评估

团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。

3）对团队成员历史相关考核的回顾

管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。

4）选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围；

与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。

5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员

把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

6）鼓励团队成员

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作给与他们的支持和帮助。

同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

3、可以借鉴kpi绩效考核法；

4、进行绩效考核，要注意一下几点：

1）建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行；

2)针对团队成员制定个性化的考核方式；

3）考核的标准要以定量为主，定性为辅；

4）明确绩效管理的受益者；

5）使绩效目标合理化；

6）确保绩效考核的有效性。

（五）、期望管理（expectationmanagement）：

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。

为什么会出现这种状况？原因在哪里?

问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么？想要什么吗？你知道他的期望是什么吗？对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。

1、团队成员的期望是什么？

所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。

2、什么是期望管理？

期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。

3、如何进行期望管理？

1）调查了解团队成员的期望

对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么？然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。

2）引导团队成员形成正确的期望观

每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。

3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法

了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。

4）对团队成员期望实现与否的管理

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队；对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。

目标管理，让团队成员有了工作的方向；流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法；有效管理，提高了团队成员的工作效率；绩效管理，让团队成员更加有激-情和动力去工作；期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。

理想的团队，应该是：

一个和尚有水吃

两个和尚有菜吃

三个和尚丰衣足食

中小型企业特别是创业期的公司，定下的营销战略不论有多宏伟，最后都需要销售人员落实到行动之中。创业期的老板一般都是公司最大的业务员，也是销售团队的领头羊，但很多老板因为自己的能力突出，不擅于发挥销售团队的作用，甚至是把销售团队变成自己的秘书团队，更多做的是销售文件准备、销售联络等打下手的工作。因此充分利用公司有限的资源，让团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务，发挥每个销售人员的潜能，才能带领销售队伍完成销售目标。

实现企业销售目标依赖科学的销售组织

销售主管故然要熟悉销售业务，更重要的是对销售团队的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加以约束和淘汰。

客户的分配：客户分配时一定要公平，谁都希望能够拥有好的客户，但获得好客户，按道理就应要有更好的收成。

有效激励，赏罚分明：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，事实证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。

绩效考核：有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。营销人员既看不出自己的能力和不足，也不了解考核的标准和条件。要保证销售团队的稳定和发展，需要公司为大家提供一个合理有效的绩效体系，最关键是要为销售人员塑造一个公正、公平、公开的竞争平台。

冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突，是销售主管需要掌握的管理技能。

培训销售队伍精英

销售团队是企业非常宝贵的人力资源，更是企业最为珍贵的渠道资源之一。对厂家而言，销售人员是企业的形象代表；至于分销商、终端商方面，得主要靠销售人员去发展与疏通。

销售人员大体可以划分为三个级别：

高级销售人员：关注的是如何将自身的企业与客户建立起同一战线的伙伴关系，他们往往为企业创造稳定长期的利润空间。

任何企业均希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级销售人员是很难从企业外面获得的；优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售主管的另一职责，就是成为内部的培训师，用心关注销售人员的成长，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。

知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。

销售技能的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。

管理技能的培养：例如管理自己的时间、管理销售周期、管理重要客户等。

总结

很多老板常常将这样一句话挂在嘴边：我不管过程，我只要结果。对于一个需要顾全大局的老板来说，这句话无可厚非，然而究竟是只抓结果不问过程，还是管到细节管到日常行为，很多时其实并没有真正考虑清楚。于是悖论便出现：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！

希望老板能认真思考，实施有效销售管理。最后，笔者提醒所有老板们：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。