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管理的变革篇一

多年来，中国民航企业的改革基本上是围绕政企利益调整和企业制度创新(产权结构调整)展开的。在此过程中，人们过多地注重企业制度的创新，而忽略了其他管理与创新手段对民航企业改革与发展的配套、催化和强化作用。尽管80年代以来，各种管理手段和方式跑马灯式地相继登台亮相，但大部分走完过场之后便不了了之。例如，经营战略未曾贯彻领会、掌握精髓，市场营销又渲染得沸沸扬扬；企业文化还没有从政治思想的误区走出，名牌创建又铺天盖地而来；cis 尚未完全消化，兼并破产又开始风风火火闹九州......如此局限于追求单一创新，远远不能从根本上解决我国民航企业的长期成长与发展问题。特别是在知识经济到来的今天，民航企业改革已进入攻坚阶段，涉及面广，千头万绪，往往牵一发而动全身，单项改革难免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企业摆脱困境，必须全面建设，整体推进，将管理创新、产权重组、流程再造、组织修炼、标杆瞄准、知识管理等有机地结合起来，对民航企业进行整合式系统化的创新运作和创新开拓。新形势下民航企业管理变革将出现以下趋势。

一、管理创新将成为民航企业发展变革的战略导向

管理创新是指将新的管理要素或管理要素新组合引入企业系统，从而使企业管理系统具有新功能的创新活动。其目的是创造一种新的更有效的资源整合方式，实现企业资源的最有效的运用，如提出一种新经营思路并加以有效实施，创设一个新的组织机构并使之有效运作，提出一个新的管理方法，设计一种新的管理模式等。

我国民航企业目前正处在从计划经济形态向市场经济形态转变的巨大变革时期，因此面临着管理变革的种种挑战：经济制度变革的挑战；经济体系变革的挑战；企业制度变革的挑战；人际关系的挑战；经营领域扩大带来的挑战；现代管理手段发展带来的挑战。众多的挑战使得管理创新成为民航企业发展的重要保证，成为系统变革的战略导向。

当前，我国民航企业总的创新方向应针对企业从计划经济下非独立主体到市场经济下独立主体、产权从不明晰到明晰的转变所产生的管理新要求和新问题进行相应的管理创新。最终目标是创建具有当代先进水平的、具有中国特色的现代企业管理模式。这一模式可以设计成为：在现代公司制度所规定的产权安排状态下，采用以人为本的价值导向、以柔克刚经营理念、规范合理的管理制度、有机弹性的组织机构、系统优化的管理手段，以及和谐一致的人际关系，达到有效整合企业资源的目标。

具体内容有：1.经营理念的创新，即对人们的心智模式、价值观念及行为取向进行重新塑造；2.国有资产管理的创新，即使国有资产在运作中不断保值升值；3.资本运作与金融方面的创新，即拓展资本运作空间，利用资本运筹产生巨大的配置效益，以适应金融市场的发展；4.市场的创新，即抓住市场机遇，开拓潜在市场，与国外大公司展开竞争；5.企业流程的创新，即加大流程改革与创新，提高资源配置效率，直接创新出现代科技和知识经济下的高效经营管理流程；6.对人管理的创新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5 个层次的“ 人本管理”方法，发挥人力资本效应，使人力资本最终替代金融资本成为战略资源； 7.组织机构的创新，即对组织机构进行调整、变革与创新，以适应全新的委托代理关系，集权与分权要求，管理效率的提升以及知识的积累、分享与交流等；8.企业家的培育，即开展企业家成长的系统工程建设，造就一批极具创新能力、敢冒风险、不屈不挠、努力肯干的企业家。

二、产权重组将成为民航企业轻装上阵的重要前提

产权重组是指产权结构以及由产权结构所决定的产权具体实现形态的重新组合和重新构造。在企业发展过程中，产权重组是一种必然现象，因为它是社会对生产力扩容的需要，产权关系的理想状态就是在产权重组过程中实现的。同时，产权重组是实现社会再生产资源优化配置的重要途径。从长远看，进行产权重组并最终实现政企分开是民航企业摆脱困境的根本出路，是其轻装上阵、蓄势以待的重要前提。

产权重组就是要对旧的财产关系进行新的塑造和调整，使各类产权主体的地位、权利、义务、责任、利益明晰化，其直接目的是使产权结构和产权关系达到理想状态，为产权主体的最终目的服务。对民航企业产权重组主要包括4 个方面：重新规定财产权客体的范围和性质；重新塑造和改革财产权主体；重新塑造财产权力结构；重新选择产权经营方式。

当前，产权重组可采用以下三个途径：1.企业重组，即在建立企业法人主体制度(法人财产制度)的基础上组建以“集团本位”为核心的产权运作机构；2.资产重组，进行改变原有资产结构的资本经营和改变原有产权结构的产权经营；3.企业治理结构重组，即进行不改变财产所有关系的治理结构调整和对产权及产权权能的范围、边界加以重新界定的治理结构重新组合与重新构造。同时，产权重组应遵循三个“四化”原则：1.在管理体系上：终极产权一元化，三级管理责任化，保值增值定量化，国有股份优先化；2.在组织结构上：政资功能分割化，初始委托清晰化，企业改制法人化，企业治理权变化；3.在目标特征上：产权管理价值化，产权经营市场化，重组战略全球化，重组环境法律化。

三、流程再造将成为民航企业从头开始的基本思路

企业再造是全球经济发展和信息技术冲击的必然结果，是信息社会企业经营的一剂良方。企业再造工程的提出意味着一切从头开始。同时，企业再造工程的管理思想很好地适应了知识经济的要求，其基本思路将会给当前民航企业“改制－改造－改组”的改革带来新的基本思路。我国民航企业基础薄弱，而且刚从计划经济的桎梏中解脱出来，又被推入尚不完善的经济大潮中。因此，实施再造工程要根据具体情况，按照轻重缓急的顺序，先易后难，逐步深入推进。

当前可分两步进行：第一步，进行改良性流程再造。首先清除对服务增值无效的环节，如过度的劳动力、等待时间、无效或低效的流程、过量的库存等；其次通过再设计简化对服务增值的有关环节，如形式、程序、交流方式、技术、问题区域、流程等；然后重新考虑重新分工，合并重组工种、班组、顾客群及供应商；最后用计算机对一些低效、高成本的工作如数据收集、传递、处理、分析实行自动化，提高整个流程效率。第二步，在此基础上，实施革命性流程再造。首先检查原有流程的主要和关键环节，找出影响服务质量的问题所在；其次设定高目标，以顾客要求作为行动指南，同时收集信息，集思广益，为流程再造设计者打开思路；然后输出要求和目标，进行流程设计；最后具体实施，建立一个全新的高效的经营管理流程。

为此，可首先在那些有一定发展基础的中小型民航企业推广和应用企业再造原则和方法。积累了一定经验之后，再稳健地、目标更加明确地开展大中型企业的再造。对那些陷入困境、等待破产或被兼并的企业，正好“铤而走险”，来一个大“ 手术”，实施企业再造；而对那些尚可勉强维持、但潜伏着各种危机的企业，未雨绸缪，主动、适时地进行企业再造；至于那些处于全盛时期的企业，可主动提升竞争标准，不断追求更高的境界和更辉煌的业绩。

四、企业伦理将成为民航企业回报社会的行为准则

管理作为人类一种特殊的实践方式，蕴含着大量的伦理问题。管理和伦理有着内在的一致性、相关性。管理手段的使用，规章制度的执行，并不排斥伦理对人们的引导、约束和教育作用。而管理和伦理二者相辅相成，互为交融，方能起到有效管理作用。

我国推行的社会主义市场经济体制，不仅仅是一种经济体制的变革，更重要的是一种文化的变革。人们的整个价值观念、行为方式、办事准则都发生了很大变化。民航企业作为社会的一个细胞，要承担相应的社会责任，这既是一个法律问题，也是一个伦理道德问题。社会为企业提供了生存和发展的空间，企业依托社会而存在。因此，民航企业要树立崇高的社会责任，理解“为了本企业，必须为社会”这一道理的深刻内涵，只有在首先为社会、满足社会物质和文化需要的大前提下，同时也为本企业实现利润的最大化，才能真正把“为社会”和“为企业”统一起来，从意识到行动、从战略到谋略，都追求真正内在的统一。

民航企业的当务之急应从宏观上建立社会主义市场经济下的公共道德，使市场经济的运行趋于有序化和规范化；从微观上进一步明确自己的社会责任，认清企业的社会影响，自觉地用道德规范约束自己，用企业伦理原则指导自己，在服务社会-取自社会-回报社会的过程中不断发展，凭借高尚的伦理思想在竞争中占据优势地位。

五、标杆管理将成为民航企业学习先进的得力手段

随着企业竞争全球化的强劲趋势和信息技术的高速发展，对企业竞争起主导作用的资本资源正日益让位于以知识为代表的无形资源。标杆管理作为企业学习先进的一种新的系统科学的有效方法，对民航企业经营的成败尤为重要。民航企业通过标杆管理，可以在较短的时间内，以较低的费用得到并应用其他企业经过长期实践、花大量资金发展出来的最佳实践和技术诀窍，并能促进和提高学习创新的意识及能力。

就我国民航企业目前的状况而言，无论是软件的管理技能、技术诀窍，还是硬件的技术装备等，都落后于西方发达国家的企业。因此，实施标杆管理是提高民航企业竞争实力的战略方法和得力手段，是民航企业在当前亏损较大、生存能力较弱的情况下，以较低的“成 本”迅速改善经营、摆脱困境的明智选择和现实需要。为此，民航企业需要设计标杆管理运作模式。

1.树立标杆。按照两项基本原则：一是标杆企业应具有卓越的业绩，尤其在标杆管理内容方面，应是行业中具有最佳实践的佼佼者；二是标杆企业被瞄准的领域应与本企业有相似的特点。企业既可选择本行业国内外的优秀企业，也可选择在某一个或几个方面拥有优势的一般企业，并且可以同时针对几个标杆企业，或反复针对同一个企业。

2.比较管理。首先要有一套科学合理、便于比较分析和衡量绩效的指标体系，然后在资料收集的基础上，将本企业的服务和管理等方面的实际情况与标杆企业进行全方位的定量化评价和比较，找出差距，订出改进的最优策略。3.参与管理。标杆管理是一项全员参与的管理。为此，要保证全体员工之间的充分沟通，让员工参与决策，在企业内部逐步形成一种要求改变现状的共识和目标一致的行动，形成热衷于标杆管理的企业文化。

4.系统学习。标杆管理既是一个自我评估、自我检查的过程，更是一个在实践中学习和整合提高的过程。因此，进行标杆管理，必须进行系统学习。当前急需做的，一是培养一个积极学习的环境；二是破除分割，促进思想交流；三是培养学习和应用创新知识的能力。5.价值创新。缺乏价值创新的单纯标杆管理容易陷入“落后-标杆-又落后-再标杆”的“陷井”。民航企业只有在学习先进、改进目前绩效的同时，注意培养自己获取、整合和创新新知识的能力，实现标杆模仿与价值创新的有机结合，才能培育出真正的竞争优势。

六、组织修炼将成为民航企业永葆青春的有力保证

美国麻省理工学院彼得·圣吉博士在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中认为，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

“学习”为我们打开了一扇重新看世界的门窗。为了建立学习型组织，民航企业首先必须进行五项内在的修炼：

1.自我超越，即学习如何扩展个人的能力，并塑造一种组织环境，鼓励所有成员自我发展，努力实现心灵深处的热望；

2.改善心智模式，即要求领导和职工用新的眼光看世界，创造新的心智模式； 3.建立共同愿景，即建立包括远景、价值观、目的和使命、目标等内容的生命共同体，并要求个人愿景与共同愿景相协调；

4.团队学习，即通过开放型的交流，发现问题，互相学习，形成整体配合，达到共同进步的目的；

5.系统思考，即把企业看成一个系统，并把它融入社会大系统，考虑问题既要看到局部，又要看到整体，既要看到当前，又要看到长远。

其次，民航企业应采取整体推进和重点突破相结合的思路与策略，将五项修炼构成一个整体，同时以建立共同愿景作为突破口，带动全体职工自我超越，并通过团队学习的方式，不断改善员工的心智模式，形成系统思考的思维方式。组织修炼作为民航企业一种潜心学习的过程，既是一种观念的改变，也是一种信念的改变，一种思维方法的改变，同时也是一种管理方法的改变。

在知识经济的今天，开展五种修炼，建立学习型组织越来越成为民航企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件，永葆青春的有力保证。企业要根据自己的特点，从组织结构、组织文化、管理方式着手，建立具有自身特色的、适应自身情况的新型学习组织： 1.减少内部管理层次，剔除属于信息中转站的非决策层次，使组织扁平化，适于学习和建立开创性思考方式；

2.塑造组织的学习文化，开展经常性的学习，培养组织的学习习惯和学习气氛； 3.向外界学习，组建有助于组织之间的学习和知识共享以及能够开展系统思考、具有巨大战略潜能的知识联盟，从战略上创造新的核心能力。

七、知识管理将是民航企业迎接知识经济的力量源泉

随着知识经济的到来，新一轮的管理变革浪潮开始席卷全球。企业的知识资源将成为战略资源，企业的竞争优势则来自对知识资源的有效开发与管理。因此，知识管理应运而生，成为企业经营管理的崭新内容和变革发展的主旋律。

为此，民航企业应尽快把知识管理与经营提到管理的首要日程上来，建立适应知识经济的管理体系。当前，可重点从以下8个方面入手：

1.更新观念，完成从以固定和金融资本运作为主向以知识资本运作为主的观念转变。具体举措有：加大培训力度，举办“知识经济”、“人力资源”、“市场营销”等各种讲座；同时，提倡做“学习型干部”，着力培养民航企业家和知识活动家，把他们推向知识的“战场”。

2.创造知识共享的企业文化，提高全体员工为组织共享知识而自愿参与的意识，制订有关鼓励将个人的隐性知识奉献给组织的规定和评价，并鼓励知识创新的制度以及各种激励政策，提供与员工友好的界面，鼓励员工进行知识交流。

3.创建有利于知识创新的组织，建立能够促进知识交流、应用并能够有效集中那些分散知识的组织结构，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识合力，如设立知识中心，构筑知识仓库，增设知识主管，管理民航企业内知识的发现、创新、交流及其战略性应用，保证每一位员工均有余力和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。

4.加大对知识基础设施的投入，建立确保民航企业知识共享和自由流动的内部信息网，使每位员工的知识都成为民航系统知识平台的组成部分，并保持知识平台全天候开放，以利于信息资源的自由流动、分享和应用，为进行市场分析与预测、扩大经营规模、实现跨国经营练好基本功。

5.创建最佳知识氛围，营造宽松良好、开放信任的知识环境，最大限度地支持、保障和促进民航企业知识积累、知识共享和知识交流。要首先消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲；其次要消除员工之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；最后要放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在民航内部进行个人创业，促进知识的应用。6.开展知识创新，促进知识的转化，使隐性知识转化为隐性知识(社会化)，隐性知识转化为显性知识(表述化)，显性知识转化为显性知识(综合化)，显性知识转化为隐性知识(内在化)这四种知识转化形式在时间上继起，即未经社会化的知识不能表述化，未经表述化的知识无法综合化，未经综合化的知识不宜内在化；而在空间上并存，即让四种形式相互并列，同时存在于民航企业管理活动中，始终不断地进行着知识的转化。而且，就整体而言，应使知识转化过程不断循环，呈螺旋式上升趋势。

7.大力开发人力资源，加强人才的培训和管理。知识的载体是人才，民航企业的竞争优势最终反映为人才优势。吸引人才、开发人才、充分发挥各类人才的潜能、建立合理的人才竞争机制，已成为当前民航企业的首要任务。为此，民航企业在拥有人才、积累人才的基础上，不仅要重视“内脑”，即培养员工成为智能型劳动者，同时还要通过“融智”，借助“外脑”，建立一支由高级专家组成的支持系统。

8.学会有效地管理和经营知识资本，加强民航企业的知识管理能力，从战略的高度审视民航知识管理与经营的全过程，精心构筑民航企业知识管理战略系统，制订知识管理战略举措及实施方法，设计并开发具有民航特色的知识管理模式，以达到知识管理的最高境界。

八、服务营销将成为民航企业竞争的新战场

在呼啸而来的知识经济中，服务业将扮演着越来越重要的角色，服务营销与服务管理成了民航企业进入知识经济的一个窗口。我国民航企业应该在当今世界服务社会这个大舞台上迅速摆正位置，准确定位，以服务营销作为知识经济条件下抢占市场“制高点”的战略前沿。同时以服务导向战略为牵引，实施服务营销发展战略，并采取以下战略措施：

1.重视“人本管理”，采用以人为本的价值导向，激活航空服务中“人”的因素； 2.加强服务管理，把服务当作组织管路的核心来抓，并树立精品服务意识，为旅客提供百分之百的质量水平；

3.注重“真诚的瞬间”，抓住“关键时刻”，将真情融入服务的每一个环节； 4.展开关系营销，加强与旅客的沟通，更好地把握顾客关系生命周期过程特点，最大限度地增加重复购买，培养更多的忠诚客户；

5.实施内部营销，提高员工的服务素质，培养以服务导向和关心顾客为行为准则的服务文化，营造服务至上的良好氛围，体现“一切为了顾客”的职业态度、服务意识和顾客导向；

6.利用有形设备，展现服务魅力，即通过使服务过程“有形化”，把服务变成实际有形的东西，向旅客表达和传递信誉、方便、优质、舒适以及亲切、关心、放心、贴心，体现服务本身独有的特点和优势；

7.利用信息渠道，在“口碑”传播上下工夫，让它在任何情况下都如你所愿，为你服务，从而积极影响顾客或潜在顾客期望的形成；

8.注重美誉度，提高服务形象，借助ci，加强服务形象管理、员工形象管理、市场形象管理和整体形象管理，重塑企业 形象。同时开展微笑服务、按需服务、用心服务、细微服务和温馨服务等，树立优秀的服务质量形象。

九、无国界经营将成为民航企业跨出国门的必然选择

随着知识经济的悄然兴起，全球经济日益一体化，跨国公司已经成为当代国际经济活动的核心组织者。因此，大型跨国公司的管理也相应进入一个新阶段——无国界经营。

国际化是21世纪的生存战略，集团化、国际化、现代化是中国民航当前唯一的出路。国外大型航空公司带着其服务、技术、资金已经打到中国民航企业的大门口，而中国民航企业要带着自己的服务和资金到国际上去发展，竞争将会更加残酷。跨国公司无国界经营战略给我国民航带来了前所未有的挑战和机遇，激发中国的经营者重新思考、重新定位、重新出击。无国界经营将成为民航企业改革和发展的战略方向，走出国门的必然选择。

跨国公司的全球化经营，使得传统的管理体制无力应付面临的许多新问题，为此民航企业首先要对组织结构进行改革与再造。金字塔式管理必须让位，逐步摒弃传统的垂直式功能化管理组织模型，走向一种全新的水平式过程化管理组织机构，减少结构层次，由纵向管理转向横向管理，由以功能为核心组织人员到以过程为核心组织人员，将具有不同技能的职员融合在一个团队里，使其充分认识到“流程” 目标，让团队充分自我管理，发扬合作精神，以群体和协作优势赢得竞争。

其次，试行柔性管理，如建立学习型组织，倡导企业精神，通过尊重人、信任人、提供与本职工作有关的培训及重视忠诚教育等来进行感情投资，采用柔性生产线，采用弹性工作时间和弹性作业组等。

第三，要学会跨文化管理。随着无国界经营战略的展开，民航企业经面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的文化背景，这也意味着更多的文化差异和文化磨擦。因此，必须分析和区分文化差异，采取针对性措施；进行敏感性训练，加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解；建立共同经营观和公司文化，使每个职员能把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，减少文化摩擦，增强文化变迁能力。

最后，民航企业要以跨国公司行为模式为借鉴，做好跨国经营决策工作：

1.在投资区域选择上，坚持瞄准重点区域与市场多元化相结合的原则，尤其要优先考虑打入区域集团内部；

2.在投资形式上，强调灵活的原则，但在独资与合资、新建与购并之间应以后者为主； 3.在合作伙伴选择上，要有与知名大航空公司结盟的战略意识和气魄，以降低风险，分享这些跨国公司的资源；

4.在海外企业管理上，要顺应潮流，推行当地化管理，推行现代化企业制度，树立中国民航的开放形象。

十、顾客满意将成为民航企业经营管理的最高目的

顾客是市场主体，也是企业经营的出发点和归宿。企业的任何经营活动都必须以顾客的需求为起点，以顾客需求的满足为终点。把握了顾客的需求和变化，就等于把握了市场的脉搏。因此，民航企业管理组织的中心位置是顾客，经营的主要驱动力也来自顾客，企业系统变革必须以顾客满意为最高目的。

顾客满意要建立的是顾客至上服务，是使顾客百分之百满意从而效益倍增的革命系统。1.其目标是通过完善的顾客满意系统来更好地为顾客服务，体现以顾客为中心的更高层次上的企业理念；

2.它是以“服务”和“满意”为宗旨来运作的，其操作方式是沟通，关注点由以往的“请顾客注意”转到“请注意顾客”；

3.它以“社会满意”作为最高层次目标，将“顾客满意”扩大到社会和全体公众的层面，更加突出企业的社会价值；

4.它正式标志着企业由市场导向转变到顾客导向的需要和水平。

实施“顾客满意”是民航企业本身强烈的内在需求，也是在市场经济条件下求生存求发展的必然选择，对改善民航企业经营具有特别重要的意义。为此，民航企业首先要改变以企业为中心的陈旧观念，确实树立以顾客为中心的价值观，摆正企业与顾客的利益关系，然后从企业组织结构，到企业行为和形象进行全面的改造。

可以预见，从现在至下一世纪初，那些在市场竞争中扭转劣势、摆脱困境进而稳操胜券的企业，必将属于那些能够最充分地适应新时代，大胆进行系统改革、系统创新和系统开拓的企业，必将属于那些能够凭借全新的战略运筹，面对知识经济，以战略性的大手笔勾画自己美好明天的企业。

管理的变革篇二

我国药品流通现状和变革趋势我国药品流通现状

通常情况下，药品从出厂直至进入医疗机构，大致历经这样一条环节链：药品生产厂家―药品招标机构―药品批发公司—药品代理商—医院相关人员—患者。在整个环节链中，患者之前的任何一个环节，都在制定自己的“潜规则”设阻，层层设阻必然导致层层寻租，药厂会将所有的额外费用全部计入成本，最终都将转嫁给患者。

1)医疗机构：在我国长期形成的医药不分的卫生体制下，药品零售的主渠道是医院的药房，几乎占据了整个医药市场。由于药品的特殊性，患者在大多数情况下自己无法选择购买何种药品，只能够在医生的指导下做出购买药品的决定。因此，医院医生对患者用药的处方权形成了对患者用药的垄断优势。

2)药品批发企业：多级药品批发企业的产生有其历史和法律原因。首先，在我国计划经济时期，药品的流通是由各级医药公司负责，而各级医药公司根据行政区域划分为省级、市级、地级等。而市场经济开始后，这些原有的医药公司变为了分布在全国各地的各级药品批发公司。其次，由于国家法律规定，药品生产企业不允许在生产企业所在地以外的地方设立药品仓库，这使得我国无法像国外一样产生跨地域的大型药品批发机构，客观上使这些各级批发公司有了其生存空间。

3)药品招标机构：从总体来看，药品集中招标采购自2000年实行以来，经历了6年的风风雨雨，各界对此评价不一，对于其未来的走势也存在诸多观点。客观地说，6年来药品集中招标采购制度的积极意义不能抹煞，毕竟把很多临床用药价格拉下了一大截，其存在的主要问题有：招标行为不规范；地方保护及行政部门的不正当干预；中标价格不能根据市场波动进行调整；以低价位作为评标的标准，加剧医药企业的恶性竞争。我国药品流通模式及主要问题

我国特殊的情况造成了在流通领域中的各种利益群体：药品的生产企业、各级批发企业、招投标机构以及医务人员。他们都通过不同的方式来影响我国药品流通模式，如药品生产企业利用药品的自主定价政策、新药报批政策；批发企业利用自己的地位，在医院进行药品促销；而招投标机构，则是掌握了药品进入医院市场的许可证。

从药品供应链可以看出，我国药品流通模式中参与部门过多，而且有的部门并没有发挥应有的功能，且使药品利润过多地停留在医院等部门，使得药品利润无法返回到生产企业，从而使生产企业没有足够的利润和资金进行新药的研究开发。我国药品流通模式分析

3.1 市场集中度不高

2002年，全国仅有4个药品批发企业的销售额超过50亿元，前3家企业的市场集中

度仅为11.4%，而美国前3家企业的销售额约占了美国市场的90%[1]。

我国药品流通企业数量多，截至2004年底，全国共有12 300家药品批发企业、18万家药店[2]，其规模大多较小，而且布局极不合理，药品批发企业仍按照行政区划而不是按照药品的合理流向设置，平均每个省拥有400多个批发企业，与全国医药大流通、全国统一医药大市场的矛盾十分突出。药品零售网点主要集中在大、中城市及沿海发达省区，而广大农村地区，药品零售网点数量偏少。

流通企业的市场集中度不高，必然导致其与处于垄断地位的医疗服务机构的谈判能力下降，从而进一步强化了后者的垄断地位。

此外，作为最大的药品零售商，以公立医院为主的卫生服务提供组织对于药品的销售仍然占有垄断地位。这些年来，虽然进行了一些改革，但基本上没有触及问题的核心，药品零售环节的竞争是极不充分、极不公平的。

3.2 医药不分业

与一般的消费品不同，药品的销售基本上是患者通过医生的处方在医院购买，大约80%的药品是医院药房销售的[3]。医院对药品销售的垄断，使得市场形成价格的机制在这一领域受到扭曲，突出表现为药价的虚高。在国家财政对医院的投入不足的情况下，医院过分依赖“以药养医”的机制来维持其通常的运营。

由于消费者对药品的使用没有自主选择的权利，“以药养医”机制导致药品的过度使用。这不仅造成资源的浪费，也为上游的医药工业、流通业提供了虚假的需求信息，造成了大量重复建设，加剧了医药产业结构的不合理程度，而且为药品高回扣、虚高定价提供了制度基础。

3.3 信息化程度参差不齐，信息资源不能共享

从总体情况来看，我国医药流通主体的信息化水平比较低，计算机的应用还不十分普及，尤其是县及其以下的医药流通企业中，计算机应用、开发人才匮乏，信息技术开发水平低，许多企业不熟悉电子商务、网上销售、物流配送等现代流通方式，经营管理者难以借助计算机自动分析系统来掌握客户、品种的经营动态，很难实现商品流、信息流、资金流的动态高效管理。

3.4 现代化物流手段未得到广泛和有效应用

一方面，我国的制药企业、医药批发企业以及医药零售企业各自为政，造成医药物流资源浪费严重。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业纷纷在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，即他们在负责商品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。显然，这种形式的物流中心在利益上表现为厂商、批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理，但物流资源不能充分利用，物流各环节割裂，供应链链条彼此脱节，不能形成核心竞争力，建设及经营成本较高。

3.5 市场中介组织发育不良

市场中介组织是指为适应电子商务交易方式的要求、具有与传统流通主体不同运作方式的新的市场媒介体，其中包括新型网络服务商、第三方物流企业等。在电子商务环境下为商品流通提供技术服务，但是不参与商品所有权转移的称之为市场中介组织，如专门从事网络服务的网络服务商等。

3.6 第三方参与流通的程度不够

由于我国独特的国情，保险机构对医院的药价控制没有参与度，同时招标机构也没能够发挥应有的作用。对策与建议

4.1 对传统流通主体进行改造

1)药品批发商：随着体制改革的不断深化，原来作为我国药品流通体系和市场网络中心的国有医药批发商的地位受到了猛烈的冲击，处于来自生产商和零售药店两方面的双重挤压之中，面临着经营萎缩、效益下降、亏损连年增加的严峻形势。

根据产销、批零关系以及批发商与生产商、零售商整合的方式和紧密程度不同，可以把我国医药批发经销模式分成3种基本形式。

第一，对生产商、零售商依赖型的批发商，可以通过3种形式有效整合：一是充当生产商和零售商的代理商；二是成为生产商的特约经销商；三是将自己主动改造成大型生产商或零售商垂直一体化的批发商，即通过产权变动、参股经营等形式，进入大型生产、零售企业的营销系统，成为其附属的批发机构。

第二，对生产、零售企业渗透型的医药批发商，也可通过3种形式有效整合：一是与生产商、零售商组成产、销、批、零联合体；二是适当开发符合自身特点的生产性项目；三是引入零售经营模式，使批发、零售融为一体。

第三，对生产商和零售商具有控制能力的批发商，对生产商的控制形式有3种：一是药品买断经营，实行真正意义上的总经销；二是发展新型的加工订货，统一收购业务，成为生产企业的“雇主”；三是组建以批发商为主、产销一体化的企业集团。对零售商的控制形式也有3种：一是联合零售企业，组建连锁公司和商业集团；二是成为一批中小零售商的配送中心；三是利用会员制将中小零售商纳入自己的零售服务体系，发展特许连锁经营。

2)药品零售商：药品零售主要由医院药房和社会零售药店构成。社会零售药店的组织形式主要有单体零售药店、连锁零售药店、平价药店、药品大卖场、百货商场药品柜台等，其中连锁药店的发展最迅速，也最具竞争力。

4.2 电子商务环境下的药品流通体系

体现在电子商务环境下的药品流通体系中，就是电子商务与医药物流整合的流通业态。这种业态是一种比较理想的医药分销企业业态，它充分利用信息技术，将电子商务与传统的医药分销产业相结合。药品流通主体在追求价值增值和降低成本的权衡中，依靠其价值链核心环节“点”的突破，带动企业业务“面”的发展，从自己的比较优势出发(这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本)，选择少量环节培育并增强其核心竞争能力，强化自己的优势地位。

4.3 加快卫生体制改革步伐，实现医药分开管理

从长期看，要提高药品流通体系的效率，必须实现医药分业，改变医疗机构“以药养医”的补偿机制，削弱医疗服务提供机构对药品零售的垄断势力，强化医疗保险制度中医疗费用的约束机制。近期可以考虑采取下列措施：

1)推动医生处方的规范化和社会化，允许患者持处方到社会药店购买药品。如果凭处方从社会药店购买医保药品同样可以报销，医院就失去了对患者药品购买行为的控制权，这样就可以用社会零售药店来制约医院药房对药品零售的垄断，促进流通效率提高。

2)如果从实际情况考虑，医院的药房可以暂时不分离，但要求医院药房必须与社会药店一样，对药品实行明码标价。

3)前两个措施使医院的药房直接与社会零售药店产生竞争，医院药品价格下降，政府可以通过允许部分医疗服务价格上升不高于一个特定百分比的方式调节医院收入，但这一百分比应该小于药品价格下降幅度，以促进医院改进管理和提高效率。

4.4 发挥第三方机构的作用

加大第三方机构的公开性，并加大医疗保险机构在流通体制中的参与度，使医疗保险机构发挥对药品价格和医院的监督功能。

参考文献陈文玲.药品价格居高不下究竟原因何在[j].价格理论与实践，2005，(1)：15.杨悦，蒋志月.中美两国药品流通模式的比较与探讨[j].中国药房，2006，17(22)：1688.