浅谈学校安全制度建设

制度具有明显的导向及约束作用。它规定了人们应当怎么做，不应当怎么做。付诸实施的制度将象一面旗帜，指引并框定着师生安全工作的轨迹。反过来说，没有相应的制度也就失去了相应的约束与目标，势必导致工作的盲目性、无序性，出现行为方面的真空，甚或导致重大安全事故的发生。

依法治国方略要求依法治校，制度就是校规，是法治意识在安全管理方面的体现，是衡量管理者素质高低的标尺。没有制度就是没有了要求，没有了分工，是现代安全管理行为的严重缺失，是工作不称职的表现。

安全制度是安全岗位责任制的必然要求。以人为本的理念以及现代家庭结构，将学生人身安全摆到了基础位置，生命不保，教育何益?要求不明，分工不清，安全何依?从这一角度讲，安全制度建设又是一项政治任务。

有什么样的安全制度

一种是从校园标语经销商处买现成的标语式制度，不同的学校相同的内容，千篇一律，虽然制作精良，但没有管理者的精力投入，不切合学校实际，是样子。第二种是从书本或文件上抄来的，符合原则，符合政策，没有漏洞，官话连篇，但没有操作性，没有用处，也是样子。第三种是挂在墙上，规格一致，种类齐全，镜框镶边，颇是壮观，但没有印发，没有宣传，墙上有，教职工心中没有，行为上体现不出来，也是样子。这些都是形式，是让人看的，是为了应付上级检查，是纯粹的务虚，耗费物力，没有作用。

安全制度是行为性要求，必须把握适当的度，右了不行，左了也不行，要求高了人人无法达到，是空的，要求低了人人全部超额，也无意义，要求不具体，时间、空间、内容指代不明，都将使制度失去应有的作用。

有了制度，还要看它是怎么出台的，是个人意志的体现，还是民-主集中制的结晶。是校长或学校某个人制定的，还是经过部门起草、班子会议或教代会集体讨论的，是经过起草、讨论、征求意见、修订、颁布、印发、宣传等民-主程序，还是简单从事、一锤子定音。这些都对制度的效益起着一定的影响，不能随便从事。

制度条文，用词必须准确、简明，不能含糊不清，废话连篇，让人无法操作。

安全制度应当是行业法规如交通安全法规、食品卫生法规、安全用电法规、教育部门有关安全规定在学校的具体体现和细化，既不能完全照抄法规，又不能与国家法律法规相矛盾，要实现二者的有机融合与统一。

学校安全制度应当既反映上级文件精神，但有别于上级安全文件要求，反映学校具体情况。不能盲目地着照抄照搬文件，因为，一个是宏观要求，一个是微观要求;一个大而宽，一个小而细;一个是普遍性的反映，一个是特殊性的反映。不同学校情况千差万别，大小差别、人员多少差别、办公设备差别等等。即使同一学校也有差别，毕业年级学生与起始过度年级学生在要求上不同，专任教师与教学服务人员在要求上不同，完全中学高初中教师在管理要求上不同等等，学校的制度是否一切从校情出发，反映了学校的具体情况，应当具体问题具体分析，不能模糊笼统，一方治百病。

制度本身应当为执行提供必须的前提，具有可行性。作为一种规定，在明确了应当怎么做的同时，还应当明确规定没有这么做怎么办，应当从正反两个方面考虑，以适应各种情况，方便执行操作。

社会是发展的，事物是变化的，制度应当与时俱进，不断更新，增添新篇目、新条目、新要求，不能老思想，一成不变，以适应发展变化的新形势。

有了制度还要看它们是否相互关联，是否实现了部门之间的协调，形成了一个统一的整体，不能相互内耗，相互矛盾。

怎样执行制度

执行制度是实施制度管理的重要组成部分，是从思想认识阶段上升到实践阶段的重大飞跃。有了制度重在落实。如果有了制度而将其束之高阁，不付诸实施，也等同于无制度。

有了制度还要进行必要的宣传，为落实执行创造舆-论氛围。重要的制度不能只掌握在领导者手上或者挂在墙上，而应当讲在会上，印发到教职工手上，通过广泛的宣传深入到教职工心上。

要研究制定出执行制度的具体办法，完善相应的配套附件，使其成为一个完整的体系。

应当明确规定实施制度的程序、组织、内容等。明确相应的执行人员或部门，实行处室办理，个人负责，明确职责，防止推委扯皮。执行制度还要把握好时机，趁热打铁，在条件成熟的时候及时实施。

安全实践具有最现实的意义。制度和行为相结合才是一个完整的过程，无想法的行为与有想法无行动的思维，在安全领域内是同样的苍白无力，正确的思想与彻底的行动相结合，一件事情才算做到了头，才算完美。

执行制度是一项长期的艰巨的任务，不能一时热一时凉，应当有始有终，坚持经常。执行制度需要有耐心、恒心、决心。定了的一定要干，说了的一定要办，使制度真正体现于行为上。

就安全制度建设而言，有无制度是思想重视程度高与低的体现;有无全面、合理、可操作的制度是能力水平高与低的体现;能否全面、彻底执行制度是实践能力高与低的体现。

最后只有一句话：如何保障师生生命及公私财产的安全是所有工作的出发点与归宿。

管理上水平，制度要先行。我们常说，没有规矩不成方圆，这里的规矩就是规章制度。毛泽东同志生前曾说过，纪律是执行路线的保证，没有铁的纪律，什么事也干不成。这里的纪律也是指规章制度。要想管理好一个单位就必须有一套切实可行的规章制度。俗话说，家有家规，国有国法，学校管理同样需要规章制度。常规管理制度是学校借以拘束，激励师生，规范其日常行为，使得学校能够正常运转，保持正常教学生活秩序的一套基础制度。在制定制度的过程中，必须坚持走群众路线的工作方法。从群众中来，到群众中去，密切联系群众，集思广益，发挥集体智慧，群策群力，民-主协商，共同参与。在充分酝酿讨论的基础上，制定出一套符合本校实际情况的制度。

实际上，制度制定的过程，也是教师们自我教育，自我管理的过程，对进一步提高广大教师执行制度的自觉性起到良好的作用。我们在实际工作中，建立健全了各项制度，出台了适合我校的《教师考勤制度》《教师综合评估制度》《教学过程评价制度》《学校卫生体育检查评比制度》《教学质量评估制度》《教学环节规范制度》《班主任工作制度》《学校安全制度》《一日常规百分赛制度》《教师工作奖惩制度》《目标量化管理制度》等制度。这些制度的建立规范了师生日常行为。为公平合理评价每一位教师，每一个班级奠定了良好的基础。为学校各项工作考评提供了依据。制度的建立，使管理工作有章可循，有制可遵，有据可依，有度可评，为逐步实现学校工作管理科学化，规范化，制度化，提供了可靠的保证。

学校管理不仅是建立健全制度的过程，而且是执行落实制度的过程。建立了一套好的制度，而在管理中不去严格执行，落实或管理不到位，制度就会形同虚设，就会成为一纸空文。从这个意义上讲，管理过程也是制度建设，完善的过程。制度执行落实的过程也是管理的过程。制度在管理过程中不断修改完善，逐步建立健全；管理在制度建设中不断走向科学化，规范化，制度化。没有制度建设就谈不上管理，没有管理，更谈不上制度建设。制度建设在管理过程中起着举足轻重的作用，管理和制度建设相辅相依，杂糅相容的。

管理是刀，制度是刃，用好刀，更要把钢用在刀刃上。那么，在工作中，如何管理，如何搞好制度建设并落到实处呢？第一，提高管理水平，办好一所学校，关键是要有一个好的领导班子，特别是要有一个好的校长。实践证明，一个好校长就是一所好学校。因此，首先要加强领导班子建设，领导班子成员要不断加强对教育法规，政策理论的学习，坚持以人为本，注重素质提高，并能用科学发展的观点和方法指导工作。研究教育工作的新情况，解决新问题，促进学校工作的.健康和-谐发展。其次，加强业务学习，不断提高管理水平。领导班子成员不但要善于学习管理方面的理论书籍，而且还要学习科学文化知识，做一个既懂业务又懂管理；既能应付千变万化，错综复杂的事情，又能驾驭全盘的德才兼备的行家里手。其三，打铁需要自身硬，改变作风自先行；外树形象强内功，身为标杆旗自红。领导班子要廉洁自律，塑好形象，树好威信，增强凝聚力和战斗力。

孔子云：其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。桃李不言，下自成蹊。学校领导要以身作则，率先垂范。既是制度的坚强执行者，又是制度的忠实遵守者，这样才能凝心聚力，形成强有力的领导管理核心，激发广大教师自觉遵章守制的积极性。第四，制度面前人人平等。不任人唯亲，不搞小圈子。敢于坚持原则，主持正义，明察秋毫，伸张正气，铁面无私，一视同仁。教育广大教师自我管理，做到既有严肃的工作态度，严谨的治学精神，又能够自我约束，举止有素，言行一致，表里如一。第五，防止计划多，落实少；制度多，执行少；布置多，督查少；制度上墙装门面，材料入档走过场。常规检查与不定期检查相结合，集中检查与分散检查相结合，每次检查有评估，有记录，有总结，真正使检查成为促进制度落实的催化剂。第六，坚持制度创新。制度不是一成不变的，制度建设要在管理中不断修改完善，创新，适应新形势的发展需要，常规管理制度的创新是教育管理与持续发展的灵魂和不竭动力。逐步建立一种功能齐全，结构合理，运转协调，灵活高效的科学管理体制，并真正使各项制度落到实处。第七，以管理为龙头，建立激励机制，为制度落实，营造良好的氛围。我们对工作进行了量化，实行了目标管理，对总目标进行分解，并逐步落实到人，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标的格局。

解决了分工不明，责任不清，管理不善，相互推诿及干与不干一个样，干好干坏一个样的问题。把抽象的使命化作具体的责任，把满腔的豪情化作前进的动力，形成群英云集，争相竞技的良好氛围。第八，实行领导集团化，决策民-主化，管理科学化，制度规范化，将个人愿望与学校目标达成一致，把学校的发展需要变成学校和自己的共同需要，变成自己的自觉追求，从而使学校与教师在共同利益的基础上实现自我管理，自我发展。

管理搭台，制度唱戏，完善制度，强化管理，创造一种既有民-主又有集中，既有组织纪律又有个人心情舒畅自由的环境，唱好领导，教师，学生管理三部曲，以制度建设为契机，激发斗志，凝聚意志，严谨治学，向管理要效益。

目前，学校自我评价作为一种重要的学校评价类型，已经在实践中被广泛采用，其理论研究也在逐渐走向深入。学校自我评价对促进学校发展的作用已经在北京等地的实践中得以印证。所以，从实践中归纳和概括出学校自我评价的作用，分析其产生的外部环境条件和内部机制，对把握评价设计和实施的目的和条件，让更多学校进一步有效运用学校自我评价，充分促进学校发展，将起到积极的影响。

一、相关概念分析

(一)"作用"的概念

"作用"是指事物在一定外界环境与条件下，与它事物发生联系，对它事物产生的影响与效果。

[①]全面理解"作用"，需要掌握以下要点：

三，一提到作用，就离不开产生影响和效果的对象。事物的作用，按其发生的相互关系可分为作用与反作用，按其产生影响与效果的方向可分为正作用与副作用，按其影响的程度可分为直接作用与间接作用等。本文只讨论积极的、正面的影响与效果，即正作用。

(二)"教育评价作用"的概念

在"作用"概念基础上，把施加影响的事物确定为教育评价，就可以理解"教育评价作用"。"教育评价作用"是指教育评价活动对评价对象产生的影响和效用。[②]所以，教育评价作用是通过评价活动与评价结果实现的，它产生于被评价对象，而且它的产生需要一定的外部环境与条件。目前，《教育评价辞典》(1998)已经概括出教育评价的作用大致可分为三种：保证教育目标的实现;使教育系统的运动处于令人满意的状态;调动各方面的积极性。

[③]"教育评价作用"与"教育评价功能"既有联系，又有区别。"教育评价功能"指教育评价本身所具有的、可以对教育对象产生影响或变化的功效与能力。

[④]教育评价功能由教育评价系统内在机制决定，是一种潜在的功效与能力;教育评价作用是教育评价潜在功效与能力的实现，是教育评价功能的外现形式。所以，教育评价的功能和作用本质上都是由评价的结构决定的。

教育评价功能问题涉及教育评价的指导思想、人们的教育观念与教育思想等，对功能的研究更多是从理论上进行分析;而对作用的研究，则要关注功能发挥的条件、目的、效果，更多是从实践层面进行归纳和概括。教育评价的功能分导向功能、改进功能、指挥功能、教育功能、预测功能、鉴定功能、交流功能、激励功能和管理功能等，这些功能的发挥就产生了诊断作用、标准作用、反馈作用和改进作用等。

(三)"学校自我评价作用"的概念

学校自我评价作用是教育评价作用的下位概念，目前还没有以概念形式明确提出来，但对它的分析更多侧重在"自我评价"上。自我评价是指"评价主体自己依据评价原理对照一定的评价标准主动评价自身的评价类型"。

[⑤]赵必华认为：学校是发展的主体，应该而且必须是评价的主体;学校自我评价是以学校内部自评组织为主体，建立相应的学校内部自评机制，对照自我设定的评价标准对学校发展状况作出价值判断的过程。

[⑥]所以，学校自我评价作用是指学校自我评价对学生和教师以及学校办学管理与教育教学产生影响或变化的功效与能力。

广义的自我评价包括教师对自己工作的总结，部门负责人对本部门工作所做的自我检查，狭义的自我评价特指那些严格按照与他人评价相同的标准所进行的评价。所以它既可以是集体自评，也可以是个体自评;既可以是综合评价，也可以是单项评价。自我评价的过程就是自我诊断、自我反思、自我调控、自我完善、自我发展的过程，外界的行政力量应该尽少干预。

自我评价的优点是不受时间和场合的限制，灵活省力，耗资较少，可连续操作，作用深远、效果持久;缺点是客观性不足，还可能激励性不够。自我评价一般在他人评价之前，或穿插在他人评价过程中进行，用以证实或完善他人评价的结果，而且要与外部评价、专家评价配合使用。学校自我评价的主体可以包括干部、教师、学生和家长，评价主体对学校各方面工作的评价，比如学校办学、管理、教学的评价，校长评价、教师评价、学业成就评价，校内考试、学生综合素质评价、学校发展规划评价、学校德育评价、体育卫生工作评价等都是学校自我评价的不同内容和类型。

所以，学校自我评价的对象既可以是某一类角色的群体或个体的人，也可以是某一方面的工作。

学校自我评价的不同评价主体、评价内容、评价标准、评价类型、评价特点决定了评价的作用是多方面的。但本文分析的着眼点在于评价对学校发生的影响或效用，而不是从不同的评价类型等角度进行分析。

二、学校自我评价的作用分析

学校自我评价在实践中发挥了教育评价的诊断、标准、反馈和改进等作用，具体对于学校发展来讲，则体现为促使学校全面认识自我，衡量学校各项工作的水平，监控学校发展过程，激励学校改进，促进学校内涵发展、可持续发展与自主发展。

当然，不同类型自我评价的作用是不同的，而且通常某项或一系列的自我评价活动既可能独立地进行，也可能为配合学校的具体工作(如卫生达标检查)配套进行;再考虑到自我评价本身既要经过一个过程，又要有结果反馈环节，这些都使得某一项自我评价活动的作用是多元的，而且交织在一起，还可能对不同评价对象的作用有所区别。实践中，有些作用虽说是间接的，比如自我评价作为一种手段加强了学校管理，但这项作用很重要。总的来说，学校自我评价具有以下几种主要作用。

(一)促使学校全面认识自我

学校自我评价，通过校内不同角色人员对学校各方面工作的认知对比，可以使学校更客观全面地认识自己，把握学校工作现状，分析优势和问题，挖掘学校的潜力和存在问题的原因。实践中很多学校把全面体检式自我评价的结果作为学校制定发展规划的依据，也有学校在具体的单项工作中采取自我评价进行诊断。自我评价能否使学校全面认识自我，取决于是否有正确的评价指导思想、是否掌握充分可靠的评价信息、是否科学客观地分析评价信息、教育工作中的问题能否准确发现及是否找到存在问题的根源。

比如，北京市教委委托的基础教育阶段学校发展评价及数据库建设项目所开展的中小学校评价通过诊断性评价、形成性评价和总结性评价，让学校对比自身内涵发展的条件性内容(学校干部、教师、学生及家长基本情况)、过程性内容(干部队伍、教师队伍、德育、教学、体育卫生、心理健康、校园文化、资源管理等八个方面工作现状)和结果性内容(四类主体对学生综合素质发展水平的满意度)的变化情况，评价学校发展的程度。该项目以突出主题的各种问题设计问卷，搜集四类评价主体(学校干部、教师、学生和家长)对学校各方面工作的评价信息并得出评价结论。

例如北京市第一一四中学从调查中发现[⑦]，在对"学校干部分工明确、团结协作"方面，所有干部和93.0%的教师认为是"很符合"和"比较符合"，对"干部能带领我们不断提高办学水平"认为"很符合"和"比较符合"的教师各占49.1%，这样的自我评价数据使学校认识到自身的优势，即学校干部队伍在校长带领下，求新、务实、勤奋，精神面貌好，开拓进取及团队精神都很强，学校干部、教师队伍的整体素质得到校内外人员的充分肯定。再比如，该校对学生综合素质发展水平现状的评价数据显示，教师对学生各方面素质的满意度比干部评价、学生自评和家长评价都要低，而且低的幅度很大。经过对教师的发展环境和待遇、生源质量等方面的.分析，该校认为最根本的还要从教育观、人才观和质量观上找原因。

针对教师如何看待学生的问题，该校明确提出以人为本，以课改为契机，促进学校内涵发展的教学改革总体思路，学校就此申报了"人性化教与学和初中教学质量相关因素研究"的区级"十一五"规划课题，并在学校《三年规划》中，明确提出要"进一步提高学校教科研水平，使教科研工作落实在提高办学质量和师生共同发展上"的目标。事实证明，学校各项工作的责任部门在分析来自四类主体评价信息的差异时，得出很多有价值的结论，使得学校能够全面认识自身各方面工作现状。

(二)衡量学校各项工作的水平，监控学校发展过程

学校自我评价作为评量学校教育状况的尺度或准则，能够衡量学校是否已达到规定标准，区分学校整体或某方面工作的优劣程度，这是教育评价标准作用的具体体现。依据自我评价所参照标准的不同，评价的作用有所区别。如果依据来自学校外部的绝对标准，评价可以主要起鉴定的作用;如果依据学校自身发展过程中某一阶段的状态，衡量现在是否取得进步，则更有利于学校分析自身内部的因素，取得更好的发展。

自我评价到底起到鉴定还是促进发展的作用，并不完全取决于其所依据的标准--当然这是很重要的决定因素，更取决于对待评价结果的态度和结果使用方式，即依据外部绝对标准的自我评价也可以具有诊断和促发展的作用，依据自身内部标准也可以进行鉴定和评优。

学校既可以依据某一次自我评价的结果衡量某项工作的发展水平，也可以通过连续的自我评价监控自身发展过程，调整预期的学校发展路线。自我评价的这项作用能否充分发挥，取决于评价的目的是否明确，标准设置是否合理，评价手段是否可行。

一星级突出办学合格性，

二星级突出基础发展性，

三星级突出主体骨干性，

四星级突出实验示范性，

五星级突出国际可比性。

学校在评定星级前先要对照预期的星级标准进行自评。由于部分指标的标准有明确的量化要求，学校很容易据此判断是否达到某个星级的要求。再比如上海市要求学校通过自我评价监控发展规划和年度工作计划的达成度。

以普陀区为例，该区要求学校对发展规划及实施主要从前后规划的衔接、学期(年)计划与规划的吻合、部门工作计划与规划的一致性、是否有检讨实施的制度予以保障四个视角进行自评。

自评分常规自评和集中自评，学校常规自评一般用周或月工作计划来落实，对其中开展的工作进行小结、反思、评价和建议;集中自评以学期(年)为单位，学校各层面依据工作计划撰写自评报告，学校的学年自评报告和量表报区教育督导室，为学校规划结束期的外部教育督导评价奠定基础。学校在规划实施过程中允许不断修改、补充和完善发展目标。

(三)激励学校改进

自我评价的实施过程和评价结果的反馈都能起到激励被评价对象改进的作用。改进作用，是教育评价的根本目的，也是教育评价的其他作用(如诊断作用、标准作用、反馈作用等)的共同着眼点。自评实施前，被评价者首先要了解评价方案，反复学习评价细则和指标要素，熟悉评价标准。

这一过程激励被评价者对照标准改进自己的工作。当评价信息或评价结果反馈给评价对象，能够促使评价对象克服不足，改正缺点，争取发展和进步。由于评价结果由被评价者自主建构，而且其适用范围相对较小，甚至仅在学校内部或者直接针对责任部门，所以更有利于其改进作用的发挥。发挥教育评价的改进作用，最根本的是要激发评价对象的积极性。

自我评价激励学校改进的作用能否充分发挥取决于评价是否既重视结果也重视过程与条件，评价结果是否具有客观性、公正性和激励性，评价结果的反馈渠道是否畅通、反馈的信息是否可靠、反馈是否及时，是否能为被评价对象设定或激发他寻找并确定合适的目标。

在学校组织体系中，“中层管理者”处于中间的位置：在高层领导之下，在部门所有人之上。与基层相比，中层有更多的机会直接向高层申述自己的意见，接受高层的耳提面命，能更快、更多、更准确地获得那些为基层所广为关心的诸如工资福利、人事变动、考核晋升、发展规划等方面的信息；与高层相比，中层对基层普遍有着更全面深入的了解，知道他们所急所欲和对上级决策的真实态度，也可能更清楚组织的实际形象，这是一个方面。另一方面，中层管理者既是组织战略决策的第一执行者，又是所在部门的直接管理者，同时还是整个组织体系运行过程中必不可少的协调者。要在这几个不同的角色中伸展自如，最好的办法之一就是努力使自己成为组织最优秀的服务者。只有养成了服务的习惯与心态，中层管理者在开展工作的时候才能保持高涨的热情，才能得心应手，才能在学校管理中发挥出较大的积极作用。

一、中层管理者应确立正确的服务理念

要实现从管理到服务的转变，关键在观念。如果简单地将“管理”理解为就是布置工作、发号施令，就是监督、裁判甚或小团体主义，那就肯定无法融入服务，无法转变职能。相反，如果我们的中层管理者都能意识到管理就是服务，服务就是最有效的管理，优秀的管理者首先应该是服务的楷模，那么我们的工作作风、工作态度就会发生根本的转变：原本不胜其烦的工作变得轻松和有意义了；原来讨厌的部下也可能变得顺眼了；原来和自己别别扭扭的部门竟也顺畅多了。为什么？就是因为你把自己摆在服务的位置上，意识到在学校这个整体里人人为我，所以理应我为人人。这样一来，人与人之间、部门与部门之间的关系就简单多了，矛盾就少多了，管理自然就好多了。可能我们中的不少人都有过这样的感觉：有时部门与部门之间办事太累，无效劳动太多，有时候甚至眼看着人家出错也不吭声，这些都源于合作意识不强，或者心胸不够开阔，而服务观念恰恰与合作、气度等有着密不可分的关系。

二、中层管理者应掌握熟练的服务技巧

没有正确的观念指导，肯定搞不好管理，但是光有好的愿望而没有能力（技巧）支撑，同样不能搞好管理。既然管理就是服务，要让管理出成效，就需要掌握服务技巧。怎样才能练就过硬的服务技巧呢？我认为，一靠制度的建立与保障，二靠规范到位的严格训练。学校每一个部门、每一个岗位都应该有详细的工作职责、工作程序、考核标准等，而这恰恰正是我们学校目前所缺少的。我们应该切切实实地组织每一个部门、对每一个教职员工进行严格规范的训练，用一句时髦的话来讲就是“格式化”。近年来，我们学校，或者是各个部门，没少提出很多很好的管理理念，但我们最基本的管理训练却没有做好。部门新来了教工，简单的训练就是开开会，讲讲校史校情，把制度贯彻下去。至于这位新教工手上做的事到底应该通过多长时间的训练才算到位，该怎样训练？没有，反正进来了就先干，最多给你指派个“老”教工让你跟着干，这个人若好心大度就教你，否则你就只能“偷师”、“自-摸”了。表面上看好像省略了专门培训的成本，实际上这同样是需要成本的，而且付出的成本更大更高。因此，重视新人入职的初始培训，加强对全体教职员工的后续培训，是我们提高和保证服务质量的最根本、最重要的措施之一。而中层管理者在此方面应起积极作用，即以自己熟练的管理方法和技巧去服务好新上岗的教师，为使新上岗教师迅速通过教育教学业务能力作出自己的贡献。

三、中层管理者应提高自己的服务水平

中层管理者的服务水平主要用服务效率和服务质量这两个指标去衡量。

有人说，现在的高层管理者应该抓的就三件事情：一是制定战略，二是抓队伍的执行效率，三是密切关注生存环境的变化。既然高层要抓效率的执行，当然需要中层的呼应和配合，而且由于中层面对的人员数量更多，素质参差不齐，工作更具体琐碎。因此，中层抓效率的难度、力度从某个角度来讲会比高层更大。效率的提高，主要依靠观念的指导和能力（技巧）的支撑。

服务质量的保证首先要求中层管理者对学校的决策、制度等是一个坚定不移、精益求精并且是充满了主动性的执行者。在这里我想给大家讲一个外国的管理故事：有 a 、 b 两个职员，从小是同学，成绩相若，又同时进入一家公司任职。一段时间后， a 获得了提升， b 很失落。有一天 b 终于忍不住了，找到经理质问为何只提拔 a 而不提拔他？经理没有直接回答他的问题，只是要求他先到市场上看看有没有土豆卖？ b 去后转来回复说有。经理又问多少钱一千克？ b 又去问明后回复。经理再提出想看看货样， b 只好再跑了一趟。完事后经理让 b 先别走，然后将 a 叫来，当着 b 的面，经理重复了刚才对 b 所提的第一个要求：到市场上看看有没有土豆卖？ a 去了，回来告诉经理：市场有卖土豆的，多少钱一千克，并且呈上了货样，还把与土豆价格相若的西红柿等农产品的货样、售价一一呈上报出。这时候，经理才语重心长地对 b 说：现在，你应该得出你刚才所提问题的答案了吧？ b 心服口服地点头。对于经理的指示， a 和 b 可以说都是忠实的执行者，但 b 仅是一种被动的、毫无创意的执行，所谓“踢一脚，动一动”。而 a 则不然，他在执行的过程中充满了预见性、主动性和精细性，所以他的工作能取得事半功倍、让人惊喜的效果。

其次，部门正职在工作过程中务必要注重细节，追求完美。要深谙细节表现修养、细节体现艺术、细节隐藏机会、细节提高效率、细节产生效益的道理。我们学校也有上千人的规模，不管多么小的问题，只要乘以一千，也就成为大问题了。所以我们要务必养成对每一项工作都穷其细节、精益求精的良好习惯。比如举行大型活动，不仅要将过程的具体工作做足，还要做好预案。所谓预案，就是专门用来应对突发事件的方案。很多人在安然的环境中容易对预案不以为然，殊不知危险与平安就如生死一样，仅一线之隔，且无法预料。假如在一个户内举办的大型晚会中，我们做好防范火灾发生的预案，在后台、门口、楼梯、电梯等要道安排配备了手电筒的值岗人员的话，一旦发生火情，在断电的漆黑中，那几只手电筒的作用就具有无与伦比的意义：它的亮光多少能稳定公众的情绪，能指明疏散、逃生的正确方向，帮助人们赢得脱险的时间，因而能够最大限度地减少人员的伤亡。预案的无可估量的价值就在于此。

最后，要保证时间、精力的投入，避免顾此失彼，忙乱无序。中层管理者既要担任一个班级的学科教学，又要负责分管学校教育教学工作中的某一个方面，工作任务比较繁重，因而必须学会“弹钢琴”，即要科学合理安排好时间，抓住工作中的主要矛盾，集中精力解决当前存在的突出问题，做到忙中有序、忙而不乱。

学校中层管理者的服务质量好坏，直接关系到一所学校管理效率的高低。因此，他们在学校管理中起着极其重大的作用，除了他们对自身服务能力的提高外，作为学校的校长也应指导帮助他们不断增强服务意识，提高服务水平，使他们经常饱偿服务的喜悦！

中层干部大都有双重身份，既是领导又是部下。这种身份特征，要求中层干部必须发挥承上启下的作用，成为上级领导和下级员工的桥梁和纽带。一方面，要吃透“上情”，坚持贯彻上级指示和意图。另一方面，要掌握下情，传达上情,按照上情启发指导帮助下属员工，将领导的意图转化为群众的自觉行为，特别是基层群众不宜理解的决策，不能简单的传输，而是引导年、诱导和疏导，做更多的说服解释工作，使大家思想统一，心平气顺、同心同德。为发挥好中层干部承上启下的作用，顾上的同时必须顾下，中层干部要想同上级领导和-谐相处，成为上级领导可以“放心的人”“得力干将”，必须把“顾上”与“顾下”结合起来，顾上不顾下，容易失去人心，下属员工最痛恨那种对上级领导笑脸相迎，曲意巴结，对下属冷若冰霜，不闻不问的中层干部。因此顾上不顾下的中层干部，难以开展工作，也就难于取得工作的绩效。没有工作绩效的中层干部，难以最终赢得上级领导的信任。绝对不会长期予以重用的。顾下不顾上的中层干部失去了“中层干部”承上启下的作用，必将得不到上级领导的`支持和信任，最终被撤职下岗收局。

中层干部是本部门的“当家人”，学校的各项管理制度、指令都要通过组织贯彻落实。中层干部的管理作用就在于“依靠团队，把本部门各项工作严密科学的组织起来，以保证履行部门职责，完成上级任务，达成组织目标”。一个单位是由多个小团队组成的，每个团队都承担着不可缺少的工作和责任。每个团队的工作业绩、工作态度、工作作风如何，在一定程度上取决于团队精神。这种团队精神的塑造主要靠中层干部来发挥作用。也就是说，中层干部要把不同观点、不同追求、不同人生信条的员工团结在自己的周围，并将其培养一支招之既来、来则能战、战则能胜的战斗队伍。中层干部在组织落实过程中，应将上情下情有机结合，创造性的积极的实施领导。

为确保正确有效的组织落实，实现各项管理制度指令，中层干部必须为关注过程，深入过程，全过程监控，随时随地地发现问题，分析问题，解决问题，自已没有能力解决问题时，应及时报告上级领导，请求支持。中层干部不应是“报告问题“的人，而应成为“解决问题”的人。

中层干部是部门的“带头人”，在一般员工的眼中，高层太远，中层就代表学校，中层能给他们安全感，中层安全的，学校就是安全的。反之亦然。学校工作必须以教学为中心。领导干部对教学，除了实施领导、组织与管理，还要进行指导工作。中层干部都是从优秀教师中提上来的，有较丰富的教学经验，他们应当成为教师的“指导教师”、为充分发挥中层干部的指导教学作用，学校校长应经常组织中层干部研究教学现状，学习现代教学理论，研究教学改革，从而形成一个‘教学研究中心’。这个教学研究中心将提高中层干部的指导作用。

中层干部在管理下属的同时，还应承担培养下属的责任，在日常工作中扮演“教练”的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导，参谋，揭露矛盾和问题，训练工作要求中层干部具备倾听能力以及表达赞赏，感谢的能力；辅导就是帮助有潜力员工工作，参谋就是当发生问题、工作受挫时，给予员工建设性意见、支持和鼓励。揭露矛盾就是把工作中存在的问题，工作失误公布，群策群力，解决问题，纠正错误，教育应贯彻于领导工作全过程。在更多的时侯，管理者的作用在于启发下属，指导下属。如果指示太多详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令，一个动作的机械工作，不但谈不上提升效率，更说不上培养人才。

中层干部是单位的中坚力量，其骨干作用就体现在时时事事起带头作用上。特别是要做一些普通员工不愿做的事、工作难度大的事，通过自身的行为来感染和带动群众。中层干部要以身作则，要求别人做到的，自已更要做到做好，对于自已的诺言要言必行，行必果。必须正人先正已，做事先做人，勇于为下属承担责任，“已所不欲，勿施于人”这样才能树立威望，使下属心悦诚服于您的领导。

作为一名中层干部不仅要把领导决策的事做好而且还要在开创工作新局面上献计献策，发挥好参谋作用。首先，这是领导层科学决策的需要。上级领导的精力有限，不可能对单位内的每项工作都研究得细致，往往是对主要工作、阶段性的重点工作、急于处理的工作关注得多、研究得多、用的精力多。相反，对辅助性工作、阶段性工作的非重点工作不急于处理工作，相对来讲关注的少一些。但是，中层干部对本团队的工作最清楚，对所负责的工作应该干什么、如何干最有发言权。所以，只有中层干部积极发挥参谋作用，才能保证领导决策的科学性、合理性和可操作性。其次，这是影响领导的需要。要当好中层干部，最基本的条件是具有两个影响力：一是影响下属的能力。你说的话要有人听，你布置的工作要有人乐意去做，你遇到难题时下属会帮助你出主意、想办法。没有影响下属的能力，这一切都是空的。二是影响领导的能力。一个中层干部在对本职工作的研究上如果拿不出真知灼见，就很难在领导心目中占有一定位置。现实生活中，领导并不喜欢人云亦云、亦步亦趋的中层干部，喜欢的是有主见、有思想、有工作思路的人。

学校管理干部要切实在“小组合作学习管理”中发挥领导作用

“小组合作学习管理”策略作为我镇打造高效课堂的重要抓手，正在各学校广泛深入地开展，涌现出了一批示范班级和示范教师，也积淀了一些探究性经验。但距离我们预设的愿景及区教育局领导的期望和要求还存在很大的差距，还有诸多问题需要我们及时探讨和解决。

近几个星期来，我在三所学校﹙以分乡初中为重点﹚，听了10多节课，与20多位教师进行了交谈，了解了部分学生，召开了18名班主任、科任教师座谈会，参加了6次年级组、教研组会议。通过这段时间的深入调查、反思得失，我对这样一个真理深信不疑：“历史是群众创造出来的，群众是真正的英雄。”群众的智慧确实是无穷的！从去年的试点，到现在的全面铺开、强力推行，无不归功于老师们的积极响应和紧密配合，无不归功于一线教师的悉心揣摩、实践探索和不断创新。大家有目共睹：袁玉琴 “摸着石头过河”，并逐步反思完善，闯出了一条“小组合作学习管理”的新路子，通过实践证明是行之有效的。开学以来，周长军、邹学强、刘小燕、朱英岗、李国树等一批教师，吸取袁玉琴的成功经验，结合班级、科任教师和学生的实际边实践边探索，边反思边创新，总结出许多值得推广和借鉴的经验做法，带出了一批示范班级和示范教师，功不可没！还有许多教师来势很快，很有发展空间，必将成为后起之秀。

但回过头来看，我们学校的校长及班子成员思考的程度，反而没有我们的教师深。有的似乎还停留在开学时的培训层面，对目前整个学校推行的情况还说不上一个子丑寅卯，更不要说作深度地研究了。自己完全不能起示范带头作用。如此下去，对“小组合作学习管理”策略的实施，令人堪忧，也必将与其他学校拉大距离。我们有的同志，多次擂，多次摧，工作不能落实，远不如我们的教师。“只有落后的领导，没有落后的群众”，我们深有体会！

这些问题显然要靠具有前瞻性功能的“火车头”来解决，做到先见之明。要达到这种境界，需要领导干部认真“谋其政”。“谋政”必“思政”，“思政”必过人；要有超人之胆，过人之术。这些并非“生而知之”者所属，对于善于深入实际发现事物变化，分析变化成因，预见事物变化趋势的人，同样能够“高人一筹”。现在就要看你对存在的问题思考了没有，思考的问题是否“胜人一筹”，有什么举措，照你的举措是否能更好的解决实际问题，形成全新的局面。为此，对校长及班子提出以下要求，请遵照落实。

一、三所学校的校长要相互比一比执政能力。对“小组合作学习管理”要从宏观到微观作深入研究。要确实能够驾驭此项策略实施，目标明确，有条不紊地推进，在短时间内打造出一部分“小组合作学习管理”示范班和示范教师。要多深入教师、学生和教室。要组织召开不同层次的会议，全面准确掌握“小组合作学习管理”实施的情况，有效及时地研究解决问题的办法，把“小组合作学习管理”在较短的时间内抓出成效。

二、分管教学的副校长（主任）要在“小组合作学习管理”中对课堂教学这一块负总责。要在较短时间内，课堂教学要达到 “小组合作学习管理”的基本要求，要安排到时间，安排到人。所以，教学线必须制定有效的课堂教学管理办法，加强教师培训，使其掌握基本的操作要领。落实集体备课，优化教学设计，确保合作学习和合作探究的有效和高效。分管教学的副校长（主任）要在课堂教学中，以身作则，自己主动为教师上“小组合作学习管理”的示范课。

三、分管德育的副校长（主任）要在小组合作学习管理”中对学生的日常行为管理负总责。根据要求，严格制定切实可行的全覆盖的日常行为管理办法，纳入到小组的管理。要在本星期内上交中心学校。

四、分管后勤的副校长（主任）要在小组合作学习管理”中对师生的后勤保障负总责。确保各种教育教学服务到位，确保奖励物资按时到位。

一、  校长的成就动机。

第五等级：追求卓越

高成就的校长具有以下几个特点：

1.敢于创新，勇于开拓，偏好中等冒险水平，对工作具有挑战欲。

2.需要及时反馈。千方百计通过各种方式去获得自己的行为效果，借以修正或强化自己的行为与目标，以取得更大的成就。

3.高度的社会责任感与奉献精神。

4.全身心投入工作。

5.正确的归因方式。客观的制定工作目标，客观的评价自己与工作目标，且非常自信，拥有积极健康的自我意识。

二、校长的整合思维

在学校管理的过程中，校长总要做出涉及不同事务和不同人员的大大小小的各种决策，在决策过程中，校长主要面对，思考和协调以下几个方面的冲突。

第一，  学校发展的现实条件和未来目标之间的冲突。

第二，  学校不同工作之间的冲突。

第三，  学校教育的不同利益相关者之间的冲突。

第四，  学校内部的不同人群在发展机会和利益上的冲突。

作为高质量的思维方式，整合思维在学校管理，特别是学校管理决策中能够发挥重要的作用。

1、凸显：抓住问题重点。首先是要进行现状分析。对产生的问题进行综合、系统、深入的剖析，并得出关于现状的基本判断。然后进行问题分析得出问题的狠心要素，分析核心要素的各种表现及成因，得出关于解决问题的重点与难点的基本判断。三是进行资源分析，得出关于资源状况的基本判断，四是人员分析，得出相关人员的基本判断。

2、因果：分析因果关系。进行直接因果关系分析后再进行间接分析，首先要分析间接影响事物最终结果的各种因素，然后分析这些因素如何影响直接因素，并如何影响事物的最终结果。

3、架构：决策架构。

4、解决：形成解决方案。一是策略分析，二是方法与手段分析。

三、价值领导力

在学校管理实践中如何全面提升价值践行能力？

1.总结、梳理、提炼、确立学校的办学理念。

（1）从学校的历史积淀中提炼办学理念。如南京市天妃宫小学校长发现学校几经变化，但有一种共同的东西在延续，那就是爱心、不功利，有追求，这好似长期办学实践积淀的结果，于是，校长从总结学校的办学历史入手，提炼出“厚生为本，日新为道”的办学理念。

（2）从学校的功能定位入手提炼办学理念。如重庆市谢家湾小学以“六年影响一生”为办学理念，主张“个性张扬，和-谐发展”。

（3）从学校的特点出发提炼办学理念。

（4）从校名入手提炼办学理念。如上海的明强小学理解为两明两强，即明事理，明自我，强体魄，强精神。

2.建设学校制度。

在制度建设中要渗透学校的主流价值观或办学理念。

3.校本课程的开发与实施。要与学校的狠心价值观一致。比如学校的价值观是“以人为本”，校本课程的开发与实施过的各个环节就要从学生的现实状态与需求出发，包括制定课程目标和设计教学等。

4.学校活动情境的关键点。

（1）在仪式、典礼上阐明学校价值。意识和店里是学校文化的载体，是传递学校价值观、激励师生员工的重要方式。每所学校都有一定的正式典礼和常规仪式活动，如开学典礼，艺术节，表彰典礼，毕业典礼等，血多校长都非常重视在在这些活动中阐释学校的价值信念与精神追求，从而进一步巩固学校的核心价值。

（2）在教职工代表大会上讨论并使教职工认同学校价值。详细的诠释和传递给每个成员，并要多次与教职工进行沟通、商讨，解答他们的疑问，倾听他们的声音，收集教职工的意见和建议，并加以整合将其融入初步形成的价值体系中。

（3）在与教职员工的交往中坚守学校价值。校长要坚守自己的价值信条，做人准则，坚守学校的价值观念和行为方式。

（4）在对外宣传中弘扬学校价值。校长要运用学校的视觉识别系统，比如校徽，报刊，网站，办公纸张等，宣传学校的价值追求。校长还要通过向外宣传学校的历史、故事、优秀人物等弘扬学校价值。

此外，在学校的环境建设中也可以弘扬学校价值，如北京朝阳区白家庄小学的核心价值是“尊重”，该学校的墙壁，楼道等都是孩子的视角来设计的，并给孩子留有充分展示自我的空间。

四、团队领导力

校长如何进行团队领导？

1.  价值引领：明确团队的定位。

第一，任命合适的团队领袖。从道德修养，个性特质和工作能力三个方面进行考虑，具有良好的师德和社会公德。应该心胸宽大，有解决团队任务而具备的知识和技能，思维品质的逻辑性和创新性，人际沟通能力一级口头表达能力。

第二，校长重视基于任务团队的建设和发展，探索团队工作的管理模式。

第三，积极促进人物导向的团队“去行政化”

2.制度引领：建设团队制度规范。制度引领不是简单的制定制度，而是通过制定制度使教职工领悟到制度治校的真谛在于契约精神，在于共同约定和共同遵守。

3.文化引领：培养团队文化。核心价值观无疑是团队文化最重要的构成要素。首先必须实现自己的定向转向。，由工作与职务转向责任与使命。

4.策略引领：为团队出谋划策。