为有效提高员工的积极主动性，降低各机种不良率特制定以下规定:

1．干部必须严格要求自己、对员工严格管理、严格监督作业员的作业方法。

2．各作业员必须严格按照作业规定进行作业，静电除尘时间涂装(70-90秒)、喷涂(45秒)作业中有问题及时上报班长进行处理，如发现违反作业规定者坚决小过一次处罚。

3．各作业员必须严格遵守厂规厂纪及车间内部各项规定，严禁携带零食、香烟、手机等东西进入车间违犯者大过处罚。

4．严格遵守无尘车间规定无尘衣必须按照规定穿戴(包括口罩)违犯者申诫一次、再犯小过处罚。

5．各员工必须服从管理，坚决杜绝顶撞主管现象发生，有问题及时反应。

6．定义每周三召开无尘车间全体会议(旧涂装考区)，周三各部门白、夜班全体不良讨论班会(各部门车间)，且第二天上交会议纪录给赵课长。

以上希望各位员工严格遵守，各位干部严格监督!

二．绩效评比规定

1．涂装(3人一条线)、喷涂开机人员每两周评比一次，依据作业产量、喷检不良率评定进行嘉奖和处罚。

2．非开机人员(调墨员、交接员、考区人员等)每个月评比一次，依据平时工作态度、责任心、服从性进行评定进行嘉奖和处罚。

3．作业员作业中必须做好自主检验，作业中qa反应的问题及时进行改善，如改善不好请立即报告班长，如不报出现问题自己承担。

4．如因个人工作不认真自主检查出现的不良在(50片)以上的将给予处罚。

以上评比有各班长按照以上依据进行统计进行评比，两周评比一次进行嘉奖和处罚，希望各干部严格执行。并把每次评比结果张贴到车间现场。

4.2在生产总监的领导下全面负责喷涂车间事务管理工作，并建立健全车间管理 制度与工作程序，明确责任分工，负责组织车间人员安全生产，文明生产。

4.3负责组织生产工人进行质量自检和互检。 

4.5组织车间班组员工参加有关质量的技术学习，每日检查车间班组和产品质量 情况，预防质量事故发生，如发生质量事故积极采取措施予以解决。

4.6制定车间员工培训计划，负责制定本车间员工职责并积极监督执行。

4.7负责生产现场物料的标识，作好车间管理及生产过程的控制工作。 

4.8负责督促检查车间设备维修、保养工作，制定设备维修计划，保证车间设备 处理良好的运行状态，防止设备事故的发生。

5.1生产主管（兼计划）

5.1.1直接上级：车间主任

5.1.2直接下级：班长 

5.2负责分工岗位的生产和技术管理工作。 

5.3负责觖决分工岗位的工艺技术问题，保证产品质量。

5.4负责提出分工岗位的原、辅材料计划。 

5.5负责生产计划监控及临时性计划调整的落实。 

5.6负责组织技术和技术性文件资料的编制、更改控制和管理。 

5.7负责组织生产过程中技术性原因的分析和制定纠正和预防指施。 

5.9负责生产过程监控、检查、记录各车间设备和工艺状况。 

5.10负责生产现场的安全检查，督促有关部门对安全隐患进行整改。

5.11负责编制车间生产日报表。 

5.12负责编制月度及年度产品成本计划和成本报表。

5.13负责管理车间的物资并建立台帐。

5.14车间文件、资料档案管理。 

5.15车间主任不在时，对全车间生产产品质量负责。 

6.1班长 

6.1.1直接上级：主任、生产主管 

6.4作好交接-班，统计订单品种规格完成情况，发现订单未做齐应及时补上。

6.5填写工艺卡片，对产品质量实行过程控制，建立关键工序管理点。

6.6记录好本班员工考勤、报表及其它原始记录

7.1前处理上下料工

7.1.1直接上级：班长 

7.2负责做好上下料前的准备工作。 

7.4搬运工件应轻拿轻放，不允许脚踏并制止人为碰伤、砸伤、擦伤型材，并对 将要上架的工件进行自检，避免不合格的工件流入下道工序。

7.5根据生产工艺进行操作，确保上下料的工作质量。 

7.6下班前做好工作区的清洁卫生和物品整理工作，余料按品种规格堆放整齐， 并按车间规定要求留料。

8.1喷涂上下料 

8.1.1宜接上级：班长 

8.2负责做好上下料的准备工作。 

8.3根据生产计划的排产顺序进行挂料，合理选用挂具，尽可能挂满。 

8.5根据要求进行操作，确保上下料的工作质量。 

8.6下班前做好工作区的清洁卫生和物品整理工作，余料按品种规格堆放整齐， 并按车间规定要求留料。

9.1行车工 

9.1.1直接上级：班长 

9.2上下班时，根据“行车操作规程”对行车进行检查，并做好“工艺行车点检 记录”。

9.3根据《车间作业标准》要求及《行车操作规程》进行操作。

9.4配合维修人员以所用行车进行日常维护保养。

9.5负责本岗位区间的卫生。

10.1包装工 

10.1.1直接上级：班长 

10.2按《包装标准》要求进行覆膜、喷码、包装不得偷工减料，对包装质量负责。

10.5服从班组长及部门负责人的安排和调配，协助班长搞好产品包装工作。

10.6坚持文明生产，打扫场地卫生，搞好交接-班工作。

11.1喷涂操作工 

11.1.1直接上级：班长 

11.2穿戴好劳保用品。 

11.3检查喷粉系统、固化系统是否正常。 

11.4核对生产计划单，领好粉末。 

11.5按《喷涂与固化工艺操作规程》生产，保证喷涂质量。

第一章 总则

第一条 为保证产品品质，维持良好的生产车间洁净度，配合精细管理的要求，特制定此规定。

第二条 本规定适用于所有进入生产车间的人员，包括来宾和本公司员工。

第二章 着装

第三条 进入生产车间的着装分为帽子、防静电服和鞋子三部分（以下统称为服装），外来人员、公司内部不同岗位的员工按不同要求穿着。(后附《着装说明及示范》)

第四条 服装必须穿戴整齐，服装的拉链、纽扣必须扣好，鞋子不得踩后沿，帽子外不得露出头发。

第三章 服装的发放与收回

第五条 进入生产场所的所需的服装均由行政人事部统一登记、发放与收回。

第七条 公司员工在入职时，按岗位需求统一登记发放，离职时全部收回。

第八条 生产一线人员每人发放两套衣服，两双鞋。使用年限为：新衣服每套一年，新鞋每双6个月；（即若同时发放两套新服装则两年后开始更换）

第四章 服装的清洗与存放

第十四条 所有领用服装的员工在保证着装整洁的前提下，必须保证每周清洗一次。清洗方法按行政人事部公布的《无尘服、无尘鞋清洗方法》执行（后附）。

第五章 检查与奖惩措施

第二十三条 任何人不按规定着装，（包括未穿、漏穿或穿着不符合本岗位的服装）一经发现，予以罚款50元。

第二十四条 防静电无尘服装只能在规定生产场所穿着，（以一楼车间入口玻璃门和成检与包装的交界门为界）凡是将服装穿出规定区域的，一经发现，予以罚款50元。

第六章 附则

第二十八条 本规定的修改、解释权归行政人事部；

第二十九条 本规定经总经理批准后即开始执行。

二、本厂夏季制服为浅灰色短袖上衣、深灰色长裤，上衣绣公司标志。

六、女性员工不得染异色头发。 

八、新制服发放后3个月内离职者，需从工资中扣缴制服成本费的50%。

案例1：【流程、程序管理助推车间管理更加精细化】

济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以获得更高的效率和更多的效益。济南基地生产部各车间在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程，为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化，以降低生产成本，提高生产效率。

他们在车间管理上首先做了如下三项工作：

①精细化工艺流程、生产流程，提高劳动生产效率。

②制定作业标准，细化管理到每一个动作。

③建立系统完善的品质管理制度，细化质量管理责任到人。

案例2：【“齿轮传动机制”搭建车间精细管理体系】

济钢燃气发电厂第二煤气车间在管理中倡导“齿轮传动机制”的精细化管理，主要做法就是在工作中强调“紧密配合，有序运转，相互推进”，建立精细有序的管理体系并有效推行。

在“齿轮传动机制”管理过程中，员工是齿轮上的齿，班组是运转的轮，车间是定向的轴，人与人之间、工序与工序之间、工作与工作之间像齿轮运转一样紧密配合，齿齿相扣，轮轮相依，轴线向心，形成了有效的运行合作机制，并且相互促动，携手并进。

他们从基础建设入手，完善车间制度体系。首先，他们充实完善了《工作标准》、《技术标准》和《管理标准》，着力在可操作性上下工夫。利用电话、对讲机、局域网等通信手段，实现每个管理环节的即时沟通与对接。日常工作严格按照“三大标准”程序进行，有安排、有落实、有监督、有考核，层层落实责任，实现闭环管理。

案例3：【小提案助企业产量翻番】

精细化管理强调持续改善，也就是不断对企业经营、管理提出新思路、新方法。有一家企业在开展精细化管理的过程中，提出所有员工应每人每月提一条提案，并且作为硬性规定强力推行。不到3个月就收到来自各个岗位职工的提案过万件，其中30%得到了采用。

其中一名普通员工的一个提案帮助企业实现了产量翻倍。在很多企业，技术、手艺都是依靠传统的师傅带徒弟，一代代传下去，很少有人想到要去进行流程改造。即使有可改进的空间也因为太熟悉了、太习惯了而没有这种意识。因为有“每人每月一条提案”的硬性规定，包装班组的一名员工打上了传统作业流程的主意，经过一番苦思冥想，还真让他看出了需要改进的地方，并且找到了改进的`方法，非常顺利地进行了流程再造。结果是他所在班组的产量提高了100%，工人个人计件工资提高了一倍，该员工获得了500元的奖金。

各企业的车间精细化管理实践为车间精细化管理体系的形成奠定了基础！

案例【如此安排任务】

点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。

2. 发现问题、解决问题的能力欠缺

基层干部、员工喜欢靠自己过去在长期工作中形成的经验、知识和直觉来做事，不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式，不善于发现问题、及时解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，基层管理水平长期徘徊不前。

吉利宁波工厂的墙上写着这样一行大字，“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”。

我认为原因有三：一是心中不想问题；二是没有能力发现问题；三是刻意掩盖问题。

在日本企业车间工作的工人，他们身上至少带有三样工具：笔、尺子和表，这些东西都是有很大作用的。

笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心，哪个地方只要有不明白或不一致，就马上把它记录下来，并反馈给直接上级。

尺子代表的是精度，中国人做事靠感觉，判断差不多就可以了，先主观后客观。而日本人则是先用尺子量一下，是多少就是多少，不断地去测量，不断地去改进，才使得今日的日本产品质量这么优良，代表着世界一流水平。

表是用来看时间的，他们每完成一项工作，就把时间记录下来，这样不断地对时间进行记录和比较，不断地改进工作方法，从而不断地提高效率。

案例 【问题曝光台】

齐鲁石化连续重整车间在公司开展“问题管理”活动的过程中，设立了车间的问题“曝光台”，把日常工作中出现的“小问题、小毛病”一一曝光，在车间员工中引起了很大反响，职工自查自纠能力明显提高，一些过去显而易见的“低老坏”行为，再也看不到了。

3. 制度、流程、程序等基础管理体系未真正建立起来

（1）规章制度还很粗疏

很多车间主管常常是两眼一睁，忙到熄灯，完全凭直觉和经验在应对车间大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去规范车间各项工作，确保车间的作业活动可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。这些东西可能也有，但也就是写出来而已，并没有落到实处。车间管理必备的质量管理制度、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度等都大而化之，不具备实操性。

（2）操作规程不便操作

记得有一次听曾仕强老师讲课，他在讲管理人员与下属沟通时强调，管理人员一定要用普通员工能够理解和接受的语言去说话，这样沟通的效果才会好。他同时还举了一个例子，很多家庭在购买技术含量较高的产品时，卖家一般随产品都会附送两样东西，一是产品的说明书，二是产品的质保书。消费者一般都会把质保书放在一个很保险的地方，而随手就把说明书扔掉。为什么呢？因为他看不懂啊！看不懂的东西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。这当然说得有点夸张，但绝大多数产品说明书写得不够简洁、通俗，里面使用了太多的专业术语、太多的专有名词，没有把这些术语转化为老百姓能够领会的语言，普通消费者难理解倒是一个不争的事实。

其实企业的操作规程也就相当于产品的使用说明书。那现实情况又如何呢？同产品说明书一样，车间的操作规程也大都是由技术人员写出来的，由于很多技术人员（包括车间工艺技术人员）对一线操作并不十分精通，加之他们的语言转化能力不强，所以操作规程常常表现出两方面不足：①内容不细化、不具体，甚至脱离实际。②具体表现形式生硬、晦涩，不易理解。