为有力保证事情或工作开展的水平质量，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。怎样写方案才更能起到其作用呢？方案应该怎么制定呢？接下来小编就给大家介绍一下方案应该怎么去写，我们一起来了解一下吧。

市场营销方案策划书成本结构市场营销方案篇一

一、单层钢结构厂房：12米高，136米长，36米宽。

建设成本约为610元/平方米包括桩基础、钢筋砼承台、基础梁；彩钢板墙体；室内胶合板门，铝合金门窗，卷闸门，水泥砂浆地面。此费用不包括水电安装费用、也不包括设备费用。

二、宿舍及办公楼700元/平方米

包括桩基础、钢筋砼承台、基础梁，房间水泥砂浆地面，卫生间地砖地面，瓷片墙裙，内墙，天棚混合砂浆抹面刷乳胶漆，外墙条形砖。

三、临时用水装表大约为1500元左右（主要是材料费），如需装永久用水，要根据贵公司的装表直径和水管长度来确定。一般装表价格约为7000元。（管径∮150，管长10米，闸阀，水表，滤网）

五、厂区内道路：80元/平方米

六、绿化：5元/平方米

市场营销方案策划书成本结构市场营销方案篇二

市场营销方案策划书成本结构市场营销方案篇三

[摘要]企业规模、业务范围、学习与学习溢出、地理位置、技术和技术创新以及多样性等结构性成本动因对企业营运成本有重大影响，能够决定企业的成本发生态势和成本定位。深入分析结构性成本动因各构成要素对成本的作用机理，不仅能够发现隐藏在生产经营过程之外诱导企业成本发生的真因，而且也可以为设计结构性成本动因控制策略提供依据。

战略成本动因是对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素，包括结构性成本动因和执行性成本动因，其中，结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，由企业规模、业务范围、学习与学习溢出、地理位置、技术和技术创新以及多样性等组成。这些因素的形成在生产开始之前，通常需要较长时间，一经确定便很难变动，就构成了以后生产经营的约束性成本。适度运用或合理利用结构性成本动因，能够给企业带来积极影响；
反之，错误认识或过度利用它，也可能给企业带来负面影响。因此，在实施结构性成本动因控制或在其发生之前，必须首先对其作用机理进行充分地分析，然后在此基础上，充分利用其正面影响，克服其不利影响，有针对性地设计出结构性成本动因的控制策略，才有可能帮助企业达成改善成本竞争地位和塑造成本竞争优势之目的。结构性成本动因对企业成本的作用机理是结构性成本动因直接或间接通过一定的传导中介，诱导企业成本发生或形成的过程，其对成本的作用有些是直接的，有些是间接的。

一、企业规模对成本的作用机理

企业规模主要通过规模经济效应对成本产生影响。企业规模扩张将引起结构性成本变动，从而影响企业效益，这种影响包括正面影响和负面影响两个方面。正面影响指企业规模扩大，在不超过临界点时，导致“收益递增”或“递增的规模收益”，形成规模经济，表现在：(1)规模扩张，效率提高，产量增加，总固定成本不变，单位产品分摊的固定成本减少，单位成本下降；
(2)规模扩张，生产量增加，有利于节约原材料、能源的消耗，有利于人力资源和设备的充分利用，从而带来成本降低的机会；
(3)规模扩张，有利于发挥专业化生产优势，获得专业化协作的低成本效益；
(4)规模扩张，有利于集中增加原材料采购，节约采购费用，有利于扩大销售，节约销售费用；
(5)规模扩张，有利于熟练程度提高和经验积累，可获得经验曲线效应，形成成本竞争优势。规模经济在不同价值活动和不同产业中的影响是各不相同的。对于有些价值活动而言，世界性规模可以带来效率提高或成本降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本最显著的因素，可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模或每个定单的规模。对于不同企业最有利的规模类型也是不同的。

当企业规模超过一定临界点后，也会对成本产生负面影响，表现在：(1)固定成本将随着规模产量增加而上升，这时的固定成本不固定，单位成本不仅不会下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至亏损，成本优势转为成本劣势；
(2)规模扩张过度，造成机器设备和劳动力等生产要素在原有规模上的比例失调，导致企业生产失衡，生产要素不能充分利用，使单位投入的产出增量下降，这种高成本扩张将引起规模报酬递减，形成规模不经济；
(3)规模扩张过度，必然会带来生产复杂性的提高，管理层次和管理幅度增加，管理难度加大，从而带来协调和沟通成本增加、管理费用上升以及投资成本加大等负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响时，同样会形成高成本扩张。导致规模不经济；
(4)规模扩张过度，必然打破原有规模的采购体系和营销体系，增大采购和营销难度，提高交易费用；
(5)规模扩张过度，容易形成垄断，妨碍市场竞争和技术进步，影响成本降低。

二、业务范围对成本的作用机理

企业整合分为垂直整合和水平整合，垂直整合(垂直一体化)与业务范围有关，水平整合(水平一体化)与企业规模有关。业务范围主要指企业垂直一体化程度。垂直整合对成本有正负两方面的影响。垂直整合通过业务范围的扩展能够带来成本的降低或效率的提高，表现在：第一，垂直整合使企业各业务环节的关系实现内部化，减少了交易环节，各业务环节的目标和利益高度一致，使企业在安排、协调交货时间以及应付紧急事件的成本大大降低。第二，垂直整合可以减少收集市场信息的成本，并且监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由整合企业的各个部门分摊。第三，垂直整合把当事人结合在一种长期的重复关系中，使企业内部的两个结合在一起的部门积极地进行关系专用性投资，其投资成本比两个独立企业要低。因为分成两个独立企业，很可能发生契约要挟和关系中止，使一方当事人脱离该关系的成本很高。第四，后向整合既可以减少对供应商的依赖程度，又可以避免供应商额外加价的风险。第五，垂直整合可以取得规模经济和范围经济的好处。随着整合带来的交易规模的扩大，更高的产出量更能够发挥规模经济的优势；
当存在多个产品生产线时，企业联合生产也比各自独立的专业化生产更节约成本；
整合可以利用技术与管理知识和经营信息产生的范围经济，其经济性可以补偿专业化生产的损失；
垂直整合还可以减少不必要的联系环节，带来联合作业的经济性。第六，通过前向整合建立企业自己的营销体系，减少对销售商的依赖程度和中间商的联系环节，可以节省销售成本。

垂直整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，表现在：第一，整合增加了企业的经营风险成本。整合使企业从产业链的单个或几个环节扩大到整条价值链，扩大了企业的组织机构，提高了管理的复杂程度，使企业经营范围扩展至销售领域或原材料供应领域，一般需要投入大量资金，这会在一定程度上增加企业的资金负担和在该行业中的退出成本。如果没有经过良好的成本效益预测，或者情况出现意外，就会加大固定费用负担，降低组织弹性，使得企业不得不在已经衰退的行业中挣扎。第二.整合使管理成本增加。能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理纵向链的其他部分，普通的管理方式不一定适用于纵向相关的其他业务。纵向整合企业的内部可能在组织结构、技术和管理上有所不同，从而使管理协调的难度和成本增加。第三，整合可能使企业自己供应的生产要素或内部销售成本高于竞争性市场厂商所提供的同种生产要素或产品成本。实行整合的企业是通过固定关系来购买与销售的，上游企业的经营激励会受到影响，因为在内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商交易时那样激烈地讨价还价，对内部购买和销售合同的审查也要比与外部顾客和供应商所签订的合同的审查宽容。如果上游单位或下游单位是病态的，其问题可能蔓延到健全的单位，一个单位可能被迫接受高成本、低质量的产品。第四，整合后内部各环节之间的适应和磨合成本较高。在整合的价值链上各个环节生产能力不同，运作规模也可能大不一样，在每个生产活动的交接处可能会出现衔接不畅的情况。

例如，对于某项生产活动来说，如果前一环节的内部生产能力不足，难以供给下一个环节，差值部分就需要从外部市场去购买；
如果前一环节的内部生产能力过剩，就必须为过剩的部分寻找顾客，这就增加了一定的协调管理成本。第五，市场化企业降低成本和创新的动力较大，而整合企业的部门没有这种动力，因为它们本来就有一个接受其产出的市场。当部门之间共同分配制造费用或成本时，很难衡量单个部门对公司整体盈利能力的贡献大小。缺乏市场竞争和部门绩效衡量困难使得高层管理者难以了解部门表现是否达到了最佳状态，这同时也给部门负责人从事与企业目标不相适应的活动提供了机会，这就产生了代理成本和影响成本。例如整合企业的一项技术成果可能是由多个部门共同协作取得的，其中的技术创新部分究竟来自哪个部门，有时很难区分，这就可能导致无法准确地评价输出创新部门的业绩。创新部门的创新动力就会因此减弱。因此，在促进创新方面，整合企业比市场化企业代理成本高。影响成本是影响组织内部利益分配的活动成本，例如某部门为了推翻—个不利于自己的决策，部门经理可能会花大量时间和精力向核心管理层游说以达到变更的目的，从而使企业内资源配置无效率。

三、学习与学习溢出对成本的作用机理

学习(经验积累)能够带来效率提高，成本下降。经验性成本节约来自两个方面：一是内部积累，即通过企业员工多次反复的工作，学会了如何更有效地完成工作任务和使用新技术；
二是外部学习。一般而言，企业通过学习降低成本的因素主要有：(1)劳动熟练程度。当劳动者反复从事同一项工作时，其操作的熟练程度就会随着操作次数的增加而提高，因此，生产单位产品所花费的时间就会减少，单位产品的成本就会降低。(2)使用设备的熟练程度。当设备出现重大革新时，设备产出效益相对较低，但随着经验的增长，工人的操作会更加熟练，生产效率会大大提高。(3)专业化分工程度和工作方法的改进。专业化分工程度越高，劳动者熟练程度就会越高，而操作方法的改进也可提高劳动效率、节约劳动时间，从而降低成本。(4)产品标准化和产品重新设计。产品标准化体现了操作过程的可重复性，一方面，便于劳动者学习与掌握标准生产工艺和技术，提高劳动效率；
另一方面，减少了更换和装配时间，降低了转换成本；
同时，随着时间的推移，生产者和使用者对标准化产品性能有了更深入的了解，尤其是来自用户反馈的信息对企业的作用，表现为企业根据市场反馈提出产品改进方案以降低产品成本或提供更高性能的产品。产品重新设计则可减少不必要的或成本高的某些产品功能。(5)新的生产工艺。对生产工艺进行改进是降低成本的重要途径，通过对生产工艺和生产技术的不断引进可提高生产效率。(6)合理有效地利用生产要素资源。随着经验的增加，企业可以对各种生产要素资源进行深入分析和比较，在产品性能不降低的前提下，选择成本最低的要素组合，从而降低产品成本，如通过改善生产排程、厂房布置和作业进度等降低成本。(7)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习速度因价值活动的不同而不同。对于通过提高工人的熟练程度从而影响成本的学习活动，学习的速度与该活动的累计数量是紧密相连的，生产规模将对学习速度有重大影响，因为大规模生产使学习迅速积累。然而，对于通过提高机器效率而降低成本的活动，学习速度将受整个社会机器技术变革的影响而与企业的产量累计数无直接联系。因此，企业若想通过学习改善成本地位，理解每项活动的具体学习机制和找到影响学习速度的因素是非常重要的。一般来说，活动的累计量主要影响机器速度和废品率，累计投资水平主要影响生产效率，累计行业产量主要表现为行业学习对单个企业学习速度的影响，外生技术变革主要影响生产工艺的改进速度等。由于推动学习发展的主要因素是从企业建立到某一时点的累计量，而累计量又需要随着时间推移才能不断增长，因此，学习效应常常表现为作业效率的逐步改善，而非突然地重大突破。学习效应在不同情况下是不同的。企业处于不同的生命周期，其学习效应会有很大差别；
企业初创时学习效应表现突出，非常成熟时学习效应可能不太明显。对于价格敏感性较强的行业，学习效应会更为显著，因为这些行业价格的降低可拉动需求，加大产量，推动学习，降低成本。

需要强调的是：(1)累计产量的增长并非总能带来平均成本的降低，因为累计产量的增长只为成本的降低提供了时间和机会，平均成本的降低需要企业努力改善生产经营才能实现。(2)学习曲线的停止现象。生产效率达到一定阶段会保持稳定，学习现象会停止(即标准状态)。因为学习不仅受到人的能力和机器设备性能的直接制约，还可能受到一些外加限制，例如法令或工会要求不要使工人劳动强度太大，或限定一定时期最大产量或流水线的最高速度。在标准状态下，边际时间已达稳定，而累积平均时间仍在下降，但下降幅度已减缓；
若累积平均时间也稳定不变，则已过了标准状态，进入“反学习”状态，即边际时间呈上升趋势，生产效率下降。

分销费用。如果企业远离原料供应商，即使企业运用再先进的管理经验也难以降低企业的进料和运输成本；
相反，还可能增加促销、库存、协调等成本。(4)企业所处位置的气候、文化、观念、风俗等人文环境，不仅影响到产品或服务的需求，而且影响到企业生产经营观念和方式。企业建在气候适宜的地方，不仅可以降低通风、采暖、除湿、降温的费用，还能避免由于气候原因导致的停工待料、延期交货、无法正常生产等造成的损失。(5)如果企业选址失误，不仅会使选址后的企业经营活动耗费巨额资金，严重时甚至会因为搬迁而给企业带来巨大的人力、物力和财力损失，企业必须因此而承担巨大的风险成本。(6)地理位置优越与否还影响着企业运行的机会成本。机会成本是一种隐性的但对企业收益有重要影响的费用。因此，在企业进行选址时，不仅要考虑直接的显性成本，而且要考虑隐性成本及机会成本。(7)对跨国经营企业来说，不同国家或地区，由于地理、政治、经济、人文、气候、技术、法律环境等的不同，可利用的基础设施、工资水平、金融和税收政策等相差极大，都会给企业的采购、生产、销售成本等带来影响。

五、技术和技术创新对成本的作用机理

一切成本的发生都与技术的应用有关，技术和技术创新可以同时实现企业成本的降低和竞争能力的提高，表现在：(1)产品设计成本。现代先进制造技术充分利用计算机技术和设计软件，设计出更加个性化的产品，可以提高设计效率和节约设计成本。(2)建立在高新技术基础上的先进管理和制造方式，可以大幅降低企业采购成本和生产成本。基于先进信息技术的准时生产系统可以使企业实现零库存，从而有效地节约库存成本。先进制造技术在产品设计、制造、包装和运输等方面采用最优化设计方案、最节省材料和能源的制造工艺、最快捷而低耗费的运输方式，不仅降低了原材料、能源、人工的消耗，也降低了产出阶段的材料、能源的浪费，减少了未来发生环境成本的可能。利用信息技术重组生产流程，可以减少中间环节，降低生产成本。(3)交易成本。信息技术的应用可以降低交易成本。随着电子数据交换和电子商务的出现，企业通过网上交易，包括寻找交易对手、签订合约、资金划拨等，可以提高信息收集、传递和处理效率，减少企业与客户之间的中间环节，降低企业与外部市场的交易成本。(4)组织管理成本和决策成本。企业内部电子网络以及erp和mrp的广泛运用，全面提高了组织的运作效率，减少了企业管理人员，组织结构扁平化，出现了基于it的电子层级组织，从而减少了企业组织管理成本；
企业如果将已经电子化和数字化的信息输入专家决策支持系统，可以降低决策成本。(5)质量成本。企业技术进步可以降低废品率，提高企业质量管理水平。随着企业技术的进步，产品的合格率将不断提高；
利用计算机网络技术建立企业质量管理应用系统，既可以减轻质量管理各环节的劳动强度，又可以提高质量信息的准确性和可靠性；
同时，利用计算机的数值计算优势，还可以增强企业对质量信息的统计分析能力，提高企业质量管理水平。

当然，企业技术变革并非总能降低成本，因为技术开发本身需支付较高的成本和技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先动者还可能因过早行动而面临技术被迅速淘汰而又无力更新的窘境。(1)技术投入成本。在先进制造技术研发方面，一方面，先动企业引进和研发现代制造技术的投资支出越来越大；
另一方面，r&d费用的增加可能导致先动者优势的弱化和次动者优势的凸显，因为先动者对r&d投入越大，所产生的知识外溢效应可能越显著，后动者通过技术购买、人才流动等方式获得的外溢知识就越多，从而通过低成本模仿和学习，提高其r&d效率，形成技术创新的后发优势。(2)人力资源成本。在现代制造技术下，由于人力资源的知识和技术水平不同，不同类型制造企业的人力资源成本占总成本的结构比例存在较大差异，资源、劳动和资金密集型制造企业的人力资源利用只处在很低级的阶段，而在现代先进制造环境下则需要高技术和高知识型人才，人力资源成本占了成本总额的大部分，并且显示出一种上涨的趋势。

六、多样性对成本的作用机理

多样性是指企业提供给客户的产品或劳务种类的多少。多样化经营是增加企业策略弹性，在竞争中取得成本优势的有效方式之一。多样化的成本优势主要有：(1)范围经济效应。范围经济的存在基于有形资源和无形资源。第一，基于有形资源的范围经济性。当企业有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共同享有这些资源，产生基于有形资源的范围经济性。如果企业现有的生产线存在剩余生产能力，实现多样化可以提高资产或设备的利用率。资产专用性很强时，把固定成本分摊到尽可能多的业务中去，可以收到明显的效益；
产品需求具有季节性时，生产互补性季节产品可以提高设备的利用率等。当分销服务系统的专业性不强时，也容易产生范围经济性。因为即使企业只有单一产品也要有一个具有最小规模的营销系统，当利用已有的营销网络进行相近的其他产品营销时，通常不需要增加过多投资，分销成本会在各产品中分摊，从而节约成本。第二，基于无形资源的范围经济性。管理能力、经营技能、管理经验与专长大多体现在资本运作及其实践中，体现在具有特殊才能和企业家才能的经理人员身上。因为多数高级管理层的经营技能具有一定通用性，而不一定针对某种特定产品。这些能力通常蕴藏于企业的组织、管理系统和文化之中，企业在多样化经营中，利用这些无形资源可以获得范围经济。(2)交易内部化效应。企业多样化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素的交易内部化。企业利用外部资本市场要支付费用，而通过扩大内部资本市场实现各种业务之间的资金流动，可以使整个多样化企业更加独立于外部资本市场，减少融资成本和交易费用。内部劳动力市场可以使雇员在企业各事业部之间调剂，减少从外部市场雇佣劳动力的成本。(3)经营风险分散效应。多样化的风险分散效应一般指非相关多样化或纯多样化的经营风险分散效应。通过多样化，可以把利润流等互不相关的几项独立业务结合在一起，可以减少企业利润率的波动。根据投资组合理论，把一系列的各种财产进行最有效搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险和报酬的波动性。多样化实质上在于将投资分布于不同的产业或业务，具有经营风险分散的效应。

多样化也会给成本带来不利影响，表现为：(1)加大管理成本。过度多样化会造成部门增多、管理层次和管理幅度增加，组织垂直沟通线延长、需要交换的信息和下达的指令增加，给管理增加了难度，影响信息传递的及时性和准确性。过度多样化使经营业务数急剧增加，相关性趋于减小，协同难度增大。管理人员缺乏新领域的经营知识、不同经营单位之间的关系趋于复杂且责权不清、企业激励不足等都会增加管理成本，导致企业资源配置的非效率性。(2)分散企业资源，降低资源配置效率。企业的资源和能力是有限的，过度多样化一方面会对企业的能力和管理者素质提出更高要求；
另一方面又会降低某些业务特别是重要业务的资源与能力拥有量，从而降低资源配置效率，抑制企业成长。

[参考文献]

责任编辑：一凡