艺术是一种表达情感和思想的形式，它能够触动人心，让人产生共鸣。写总结时应尽量客观公正，避免个人情绪和偏见的色彩。接下来是一些写作示例，希望能够启发大家的创作灵感。

员工绩效考核管理办法篇一

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围。

第三章考核原则。

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的。

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间。

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容。

第十条公司考核员工的`内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。第十三条考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核。

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力。

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第十一章附则。

第三十条本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

员工绩效考核管理办法篇二

2、加深公司员工了解自我的工作职责和工作目标;。

3、不断提高公司员的工作本事，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和进取性;。

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;。

5、经过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的.工作氛围。

1、公平、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不一样岗位、不一样层次、不一样时期两者考核重点不一样、所占分值比例不一样。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。公司考核制度。

生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%。

非生产时期，定量30%，定性70%。

其他岗位:定量60%，定性40%。

定量考核:。

a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作本事、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导。

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋。

工作职责:。

1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准。

根据公司生产经营情景，公司各部门、各岗位每周工作重点不一样，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不一样，不一样部门考核标准不一样)。各部门定量考核工作目标和资料根据公司生产经营及管理情景确定。

1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)。

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%。

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情景:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。

(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下确定基准:。

a工作过程的正确性b工作结果的有效性。

c工作方法选择的正确性d工作的改善和改善。

e解决问题的本事f职责意识、个人品格。

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员工绩效考核管理办法篇三

1、为提高业务积极性，提高工作效率，明确工作任务，体现个人能力，创造积极向上的学习氛围，特制定本制度。

2、本制度为业务部人员基本工资标准制定的有效参考文件，依据每个人的业务能力经考核后合格后，确定业务部每位员工的岗位职称。

3、业务部岗位职称共分为四个标准，依次为实习业务员，业务员，业务助理，业务经理(需经公司全体公选)。

4、实习业务员：新聘从事公司业务工作的新进人员，熟悉公司经营内容与工作流程，掌握与客户沟通的基本技巧和方式，了解公司主营项目的基本知识，能就具体项目与客户进行顺利沟通，三个月内签订合同金额不少于伍万元者。

5、业务员：满足4中要求，能够独立完成项目的信息查询，业务联系，业务沟通，项目跟进，合同签订，工程款回收等工作，三个月内签订合同金额不少于贰拾万元者。

6、业务助理：满足5中要求，能够协助实习业务员跟进项目，处理客户关系，帮助实习业务员进步，促进项目洽谈，三个月内签订合同金额不少于叁拾万元者。

7、业务经理：满足6中要求，能够处理业务部日常工作安排，管理业务部的人员，制定业务部工作计划，对所有项目信息的情况进行督促和管理，组织公司业务培训工作，对所有项目负责，三个月内签订合同金额不少于伍拾万元者。

8、岗位职称的认定。岗位职称采用综合业绩(三个月的业绩总和)理论考试，实践结合综合考核评定，考核通过后的次月享受新的岗位职称待遇。

9、业务部岗位职称申请考核范围及要求：业务部所有员工均有权利考核以上四个岗位中的任一岗位。

10、申请考核周期：除业务员职称外，其它职称均采取三个月一次的集中考核评选制。

11、考核不通过者下次考核仍可参与，且不影响现有岗位职称及待遇。

12、业务助理不限制人数，仅以个人能力及工作态度和方法为依据。

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员工绩效考核管理办法篇四

员工绩效考核管理办法篇五

1.为使员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据。

2.为工资奖金报酬的决定以及职级晋升，培训教育等人事决策提供依据。

3.推动员工潜能开发与能力提升，增强凝聚力，让员工在公司中得到更大的价值实现。

在线qc。

1、品控部长、生产部长负责绩效考核的组织与监督。

2、品质工艺员负责在线qc岗位人员的考核与计算积分。

3、当班班长负责考核qc上班迟到，早退的考评。

1.1.1考核人员必须公平合理，严肃认真，不得营私舞弊或遗漏，不得凭感觉，印象，力戒主观意断。

1.1.2事实求实地发现员工工作的长处，短处，以扬长避短，致使员工有所改进，提高。

1.1.3绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考核的依据。

1.1.4考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导，约束，帮助与激励被考评者做好工作。

1.2考核分类：为月度考核，平时考核，试用考核，年度考核四种：

1.2.1月度考核：每月底各级主管对所属员工应就其工作效率，操行，态度，技能及出勤状况，奖惩，教育训练缺席等进行考核。

1.2.2平时考核：主管人员对员工有特殊功过者，随时可进行考核，给予奖惩。

1.2.3试用考核：依照公司规定，任聘人员均有试用期1-3个月，试用期满后进行试用考核，对考核不合格者，呈报解雇或延长试用期。

1.2.4年终考核：每次年1月中旬对员工进行一次年终考核，针对全年度该员工的工作表现，工作业绩，及对公司的贡献度作一次全面考核；总记奖惩状况，缺勤次数为加积分；年终考核期限为1月1日至12月31日止。在公司服务不满一年的员工，其考核以连续工作月数得分的平均分为参考得分。

1.3考核等级及奖金系数：

1.3.1考核分等系数。

等级优良中差极差。

工资系数1.51.31.00.70.3。

1.3.2员工绩效考评为极差者，部长必须强化内部管理压力，并实施加强提升之教育训练。

1.4考评要素：

1.4.1对在线qc的绩效考核主要为一下方面：处事能力，责任感，协调性，积极性，工作态度，工作技能，作业品质，工作勤惰。

1.5有下列情况不得参加月度考核。

1.5.1受解雇或开除之人员。

1.5.2触犯国家法律法规之人员。

1.6本月工作日不满7天者，不参加月度考核，也不扣该月基本工资的10%,其他情况必须参加月度考核。

1.7有下列情况不得参加试用考核：

1.7.1进厂不满试用期限者。

1.7.2进厂后受惩罚3次以上。

1.7.3迟到、早退3次以上。

1.7.4旷工2次以上。

1.7.5不参加教训训练2次以上。

1.7.6月考核有被评为差(含)以下记录之人员。

评定不参加试用考核之人员，给予延长试用期、辞退或调离岗位等处理。

1.8考核表（见附表）。

1.9考核程序。

1.9.1由班长、品质工艺员考核，品控、生产部长复核，生产经理核准。

1.10月度考核加积分标准。

1.10.1扣分标准。

无故迟到、早退一次扣2分。

旷工1天扣10分。

记警告1次扣2分。

记小过1次扣5分。

记大过1次扣15分。

辞退或开除全扣。

1.10.2加分标准。

月统计无请假，迟到，早退，旷工加2分。

记嘉奖1次加10分。

记小功1次加20分。

记大功1次加30分。

1.10.3工伤假、丧假、婚假、产假、年度探亲假不予扣分。

1.11试用期考核的加积分数依月度考核的总平均分数为考核成绩；无请假迟到早退及惩罚者加10分。

1.12年终考核加积分标准。

1.12.1扣分标准。

全年合计请事假满15日者扣5分。

全年合计请事假15日以上20日以下者扣8分。

全年合计请事假20日以上者扣10分。

按规定的探亲假期休假者不扣分，超过一天扣0.5分。

1.12.2加分标准。

全年无请事假，旷工、迟到早退加10分。

嘉奖1次加5分。

记小功1次加10分。

记大功1次加15分。

项目及考核内容配分。

工作能力(30分)。

经验学识（10分）。

学识经验较为丰富，突出10。

肯上进接受指导，尚能应付工作8。

不甚求上进尚需继续训练5。

对工作要求茫然无知，工作疏忽3。

工作技能（20分）。

具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职务20。

有相当的专业技能，足以应付本身工作9。

专业技能一般，但对完成任务尚无障碍8。

技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人6。

对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成3。

创造力（10分）。

经常提出可行性建议10。

有时提出合理化方向性建议，8。

他人设计，可在高效保质生产方面提出参考意见8。

很少有提出建议和参考意见5。

责任感（20分）。

任劳任怨，竭尽所能完成任务20。

工作努力，能较好完成分内工作19。

有责任心，能自动自发18。

交付工作需要督促方能完成10。

敷衍了事，无责任心，做事粗心大意5。

协调性（20分）。

与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20。

爱护团体，常协助别人19。

肯应他人要求帮助别人18。

仅在必要与人协调的工作上与人合作10。

精神散漫不肯与别人合作，其他部门投诉8。

积极性（20分）。

奉公守法足为他人楷模20。

热心工作支持公司方面的政策19。

对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑18。

工作无恒心，精神不振不满现实10。

态度傲慢，常指使别人向厂方作不合理要求8。

重大奖罚事件记录。

出现批量产品质量事故。

技能抽查不达标。

超过3次被其他部门投诉工作质量事件。

不按工艺计划规定执行操作、监督不到位出现质量事故。

同样的问题屡教不改。

月考核结果评价。

考核人：xxx复核：xxx审核：xxx。

员工绩效考核管理办法篇六

1.5为员工的薪酬调整、职位调整等提供客观的依据。

2.1公司内全体职能人员；

3.1人力资源部负责绩效考核体系的建立与完善，并对本制度拥有最终解释权；

3.3人力资源部负责对考核指标的确定提出建议并设计相关考核表格；

3.5各部门负责人及人力资源经理负责绩效面谈，帮助相关人员提高绩效；

3.6个人对当月绩效进行客观自评，并按时向直接领导提交考核表；

3.7总裁对整个绩效考核工作进行监督，对考核体系的建立、组织以及考核结果的运用，总裁有建议和决定权。

2.0考核内容。

含盖所有该职位的关键性任务，考核评分标准应尽量明确、详细，尽可能地将考核指标和评分标准量化、明确化，加强评价的客观性。素质考核指标和考核评分标准由人力资源部统一制定，各岗位通用。目前素质考核暂时由“工作态度与责任心”、“团队协作精神”和“组织性，纪律性”三部分组成。

5.0考核工作流程。

5.1.1每年初，公司高层领导提出年度规划，从而设定年度绩效目标，并将目标分解至各部门。

员工绩效考核管理办法篇七

第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。

第二章:适用范围。

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三章:考核原则。

第三条坚持公平、公正、公开的"三公"原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。

第六条坚持实行考核定期化、制度化的.原则。

第四章:考核目的。

第七条考核目的:。

1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据;。

2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据;。

3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据;。

4、鞭策后进、激励先进;。

5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

第五章:考核领导机构。

第八条公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属人力资源部管理。

第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。

第六章:考核分类。

第十条员工绩效考核共分三类。即:经理级员工绩效考核、专业(技术)管-理-员工绩效考核、普通员工绩效考核。

第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。

第十二条专业(技术)管-理-员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务(技术)管理职能的员工(含:政工、测量、试验)。

第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工(含:通信员、打字员、小车司机)。

第七章:考核时间。

第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。

第十五条根据工作需要公司可对专项事件(岗位)进行不定期考核。

第八章:考核形式和方法。

第十六条考核形式:。

1、任期内工作述职;。

2、上、下级考评;。

3、同级同事考评;。

4、外部(业主、甲方)考评。

第十七条考核方法:。

1、直接面谈评议法;。

2、无记名打分投票评议法;。

3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录;。

6、信函征求外部(业主、甲方)评议法。主要适用于对项目领导班子成员及项目部门负责人的考核。

第九章:考核职责分工第十八条根据公司实际,员工绩效考核职责分工如下:。

1、公司领导由上级主管部门进行考核;。

2、项目领导班子成员及总部各部门经理的绩效考核由公司考核领导小组负责考核;。

4、在涉及对考核领导小组成员的考核时,当事人应予以回避;。

第十章:考核内容。

第十九条根据公司管理实际及发展需要,并结合岗位职责,对不同层次员工分别确定考评要素,引进权重。一般每个要素按优劣程度划分四个等级,每个等级对应一个考评分数(实行百分制)。

第二十条考评重点从"德、能、勤、绩"四个一级考核要素入手,在此基础上结合岗位工作数量多少、专业知识含量高低、完成工作的难度系数和工作环境优劣划分二级考核要素。

第二十一条经理级员工考核标准详见附件《经理级员工考核表1-4》;。

第二十二条专业管-理-员工考核标准详见附件《专业管-理-员工考核表1-3》;。

第二十三条普通员工考核标准详见附件《普通员工考核表1-2》。

第十一章:考核结果评定。

第二十四条各层次员工考核结果共分四个等级,即:优秀(合。

计总分在90-100分之间);良好(合计总分在75-90分之间);称职(合计总分在60-75分之间);基本称职(合计总分在55-60之间);不称职(合计总分在55分以下者)。

第十二章:考核程序。

第二十五条公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要,下发员工绩效考核通知,明确考核对象、时间、地点。

第二十六条被考核员工认真。

全面撰写任期内述职报告,其他有关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考评、咨询材料。

第二十七条公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责分工和本办法第六章考核形式和方法,对考核对象进行灵活考评,并组织员工代表对各项考核要素进行量化打分。

第二十八条考核对象的述职报告、员工代表的考评意见、评语一并汇总至公司人力资源部。考评意见、评语可不与考核对象见面。

第二十九条对口考核(领导)小组在汇总考核对象的考评总分后,应及时将考评结果反馈至考核对象,对持不同意见的考核对象,可报公司考核领导小组最终审定。

第三十条考核结束后,考核对象上级主管应及时与考核对象进行座谈,对其提出改进工作绩效办法。

第三十一条考核结果一式二份,分别存放于个人人事档案及所在单位人力资源管理部门。

第十三章:附则。

第三十二条本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、离任考核。

第三十三条本办法由公司人力资源部负责解释。

项目当年“项目年度指标计划”、“员工岗位考核”。

主要进行月考核、年考核，同时不定期进行日考核、抽查考核。

1、日考核：各管理项目人员每日进行检查考核记分，各主管由项目经理考核，员工由主管或项目经理考核，并进行公示。考核以《员工岗位考核细则》为依据进行加扣分。

2：抽查考核：由项目领导或除本部门以外的其它部门主管每月按考核标准内容进行一至两次不定期的抽检考核，当日告知各部门主管。

3、月考核：员工根据日考核记录进行统计，测算月考核得分。项目经理及负责人同步参加考核，根据当月任务、指标完成情况及工作业绩，以德、能、勤、廉、绩五个方面按月实行先自我测评，部门主管测评，100分为满分，根据测评得分与个人月工资挂钩。

4、年考核：根据本项目完成业主当年下达的经济指标和任务完成情况及个人月度考核情况为依据，按年终综合评定兑现。

公司成立考核小组，由项目领导担任组长，各部门主管负责，主管与班长实施操作，报告总经理批准。

（1）由本人按考核表内容进行自我评价和评定月度考核分数；

（2）部门主管按员工自行评定的分数和员工整体表现的进行评定；

（3）主管由项目负责人进行评定：

（4）所有员工考核表汇总到公司办公室由公司考核领导小组最终评定。

（5）项目考核领导小组评定的考核分数的结果为发放绩效工资的最终依据。

1、月度考核：

（1）综合考核分数95分含（95分）以上者，绩效工资按正常工资计发；

（2）岗位管理考核不合格即分值不满85分（含85分）的，当月绩效工资按下述比例发放岗位管理绩效考核工资。

b：当月岗位考核分低于85分的，扣发当月岗位100%绩效工资。

（3）连续三个月考核分数低于85分者按自动离职处理。

（4）连续三个月考核分数在98分以上者，次月加10分作为奖励，同时作为评选年度先进的主要条件。

2、年度考核:。

（1）年度考核实际综合考核合格者，由项目或部门根据员工当年工作实际提出奖励分配方案，报总经理批准后执行。对当年综合考核不合格者不发放年终奖，同时项目对其进行劝退。

（2）对全年各项工作计划完成较好、考核指标成绩名列前茅及未发生任何责任事故，成绩优异的员工公司将另行奖励。

（3）对未完成工作计划或发生重大责任事故，项目按情节进行经济、行政处罚，直至辞退。

奖惩的类别:。

（1）奖励：公司对于表现杰出或工作任务等方面有显著成绩的员工将分别酌情给予加绩效考核岗位管理得分、奖金、书面嘉奖、晋升等奖励。

（2）处罚：严格按员工岗位考核细则执行。（附表）。

（3）项目内突发事件等问题，对相关当事人和责任人的奖惩。（略）。

（4）开除或劝退处理。

部门员工绩效考核管理办法绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:。

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

员工绩效考核管理办法篇八

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第二章指导思想。

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人(或委托人)与员工共同制定"个人绩效承诺"(pbc)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条个人绩效。

承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章考核结果及其应用。

第二十一条员工pbc考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。

第五章附则。

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条本规定自20__年__月__日起执行。

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