总结是一种表达与交流的方式，通过对事物进行深入思考和概括，我们可以更加清晰地向他人传递自己的观点和体会。写一篇较为完美的总结需要我们对所总结的内容有较深的理解和洞察力。以下是一些情感表达的实践建议，供大家参考和实践。

成本预算管理篇一

煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分，一个国家的煤炭产业前景的好坏，将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程，真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此，在煤炭企业建立健全全面预算管理体系做好成本预算，充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。

二、煤炭企业成本的特点。

煤炭企业为地下开垦工作，其成本结构比较繁琐而且容易发生改变，和另外产品相比具有一定的独特性。

(一)构成产品的主体不是原材料。

煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料，例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等，都不能构成产物的主体，能够反复使用。

(二)成本受自然因素改变的影响较大。

煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制，成本受自然因素改变的影响很大，辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深并下进行，往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制，在上述自然因素发生改变的时候，需要投人大量的人力、物力，提高成本支出。为了防止发生意外事故，确保生产工作的顺利实行，还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金，比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

(三)需要的劳动量很多，薪资费用比较大。

因为许多客观因素，在我国，煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作，需要大量人员，效率却不是很高，而且由于环境的恶劣影响，比较大，劳动力的工作期限短，所以补助方面比较高，薪资费用已经达到总成本的百分之份十，在是我国所有行业中占首位。

(四)开采和掘进同时进行，掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大。

根据如今的相关规定，矿山的采掘费用，除了少数的并巷工程基金以外，大多数是生产成本来承担，采掘的相关费用大概占总费用的百分之一十以上。通过实际证明，煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保比例关系。

全面预算是一种煤炭企业预算体系，它以企业发展的基本情况，现阶段的资源配置，以及对未来发展的整体目标展望作为出发点，在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况，这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势，数量和价值化是成本预算的基本特征，它是煤炭公司业绩福利的衡量标准，是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后，将财务收集到的总信息进行整体预算的过程，企业在发展新项目之前进行相关的成本核算，涉及到财务工作中的方方面面，全面反映了企业现阶段的投资和经营状况，对提高企业资金合理化运用，改善状况发挥重要作用。

四、煤炭企业成本预算的特点。

煤炭企业相对于其他行业不同的是，它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变，成本资金在预算方面工作量大，而且步骤比较麻烦，煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色，独特性是其主要表现特征，具体内容如下:。

材料消耗的辅助，煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗，如，比较常见的塑料材料，工具或者木材等等，这此原材料都不能直接组成产品实物，而可以再次或者多次进行回收利用。

挖掘费用影响成本，根据我国现阶段的煤炭挖掘规定，很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担，只有额外的小部分由工程队负责，这此工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角，从企业财务部的相关记录中可以看出，保证采掘比例的平衡关系，是提高企业效益的有效手段。

煤炭生产受多种因素影响，煤炭产业是一种地下开采工作，这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约，部分地区，地质岩石较多，且地处亚热带季风气候，周围环境比较潮湿，这种情况，开采的资金成本和人员物力也大大增加了，这此都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。

比较大的工资成本，煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力，与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况，员工的工作环境经常是在煤，水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业，工作难度强度大，在这种发展状况下，员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充，这样就影响了企业的成本预算。

煤炭企业成本预算是由企业的各个部门一同发挥作用，只有在高效的全面预算管理模式下，利用科学有效的成本预算方法，才能保证企业高速全面的发展，企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接，如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施根据自身特色选择合理的预算方法，应该了解自身的生产运行模式，大力宣传成本预算的理念，加大相关人员的理财意识，从而降低企业煤炭运作成本，提高工作效率，将具体的企业利益收人进行严格的记录，鼓励人员提出新的预算方法，提高员工的`工作积极性，间接促进成本预算方法的改进和实施。

使用科学的管理方法，开展全面预算管理模式下的成本预算，首先，在煤炭企业中，可以通过科学高效的方法，在现代经济发展的趋势下，根据市场经济发展的情况，进行成本预算，从而提高成本预算的科学性和合理性，最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤，在全面预算管理的模式下，将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控，和更有成效的管理，这种方法，在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。

以企业发展为中心，以企业经营为目标，成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标，遵循企业自身的发展规律，在符合自身特色的同时，根据市场经济的发展方向，尽可能满足整体的发展需求，严格按照相关的公司规定，保证执行工作的顺利进行，并对可能会发生的问题进行预测，减少故障的发生，根据实际的情况，灵活性的进行相应调整，将成本预算工作落人实处，为其他部门的项目开展工作打好基础。

在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制，首先应该制定完成的成本预算机制，将企业的成本预算和生产安全问题一起抓，提高煤炭企业自身的技术水平，保证企业煤炭的生产的质量和数量，让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解，从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力，实现企业的盈利目标。在煤炭企业内部实行成本预算控制机制，应该根据企业自身的煤炭盈利情况，分配给每个部门不同的任务，充分利用成本预算的方法，将成本预算与员工的奖励机制融合在一起，实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同，实行不同的奖励方案，这样的方法能够提高员工工作的积极性，跟对未完成的工作和任务，进行检讨，一方面提高了员工的学习能力，另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度。

六、结束语。

目前，全面预算是煤炭企业采用的最为普遍的管理模式，并得到了广泛的普及和应用，在这种管理模式下发展的成本预算方法，在一定程度上是提高企业经济效益和员工素质的主要方法和途径，煤炭企业应该根据自身的发展特色，建立科学合理的成本预算手段，从根本上解决问题，本文在煤炭企业全面预算管理模式的发展为研究前提，对成本预算方法进行了简要的探析，希望对煤炭企业的财务管理发挥积极的促进作用。

成本预算管理篇二

路桥施工企业是国民经济中的一个特殊行业，其建筑产品本身、施工生产过程及其经营管理都具有不同于其他行业企业的特点。计划经济时代，路桥施工企业的成本管理主要侧重于内部的成本管理，利用规模经济实现降低成本的口的。随着国民经济高速发展，路桥施工行业迅速发育，交通基础建设市场竞争异常激烈。

为了改变路桥施工企业落后的生产方式和管理模式，路桥施工企业对工程项目施工引入项目法管理。作为配套的管理制度，预算管理制度顺应时代的需求而产生。发展至今日，路桥施工企业实行预算管理制度已经有十八年，该制度随着时代的发展而不断完善和发展。但由于路桥施工企业传统的组织机构和管理理念所限，致使路桥施工企业的预算管理已不能适应项目成本管理的需要，不能适应路桥施工企业外部承揽工程项目的需要，传统的预算管理制度需要向精细化方向迈进。

通过对预算管理理论的研究与对预算管理实践经验的总结，可从理论上弥补我国预算管理理论研究系统性的不足，从应用上为路桥施工企业建立双重成本预算管理模式提供可操作胜的方法指导，在此基础上促进对预算的分析和考评，以推动具备条件的路桥施工企业在实践上广泛应用。

二、路桥施工集团公司预算管理存在的问题及分析。

(一)对标后预算管理制度的认识没有统一。从集团公司成立合同成本管理部开展预算管理以来，预算管理理念并没有在集团公司得到统一的认识，没有真正把预算作为管理理念提出来，没有进行标后预算管理经验的总结和推广，没有对预算管理制度在集团公司范围内进行贯彻。

(二)对预算管理制度的执行不彻底。公司合同成本管理部不只是侧重于标后预算的编制和下达，对项目经理部如何分解标后预算、划分责任中心和签订责任承包合同没有出台指导性意见。标后预算的考评效果不明显，该奖的未奖，该罚的未罚，挫伤了项目经理部和广大职工的生产积极性。

(三)公司内部施工定额需要不断更新和完善。公司编制标后预算使用的内部定额基本上都是3年前的标准，虽然中间做过一定的修改，但基本上没有新的变化。公司应该建立内部施工定额，内部施工定额要细致和精确。细到每一个工序、每一个台班的消耗量、每一种材料的损耗系数;精到与施工方式、先进的工艺以及各种地质、地势、工程量的大小相结合。

三、基于项目成本为核心的双重预算管理体系的构建。

由于路桥施工企业具有资金规模较大、劳动力密集、受自然条件和其他宏观因素制约较大的特点，生产经营特点决定了路桥施工企业在满足总承包合同约定的前提下，要实现企业价值最大化，必须要以项目成本为核心开展生产经营活动，合理进行资源配置，控制成本支出，这就决定了路桥施工企业应以项目成本为核心，建立以项目成本为起点的预算管理模式。而双重成本预算管理模式是重点强调预算的起点是成本控制，强调以成本为核心，并且是将标后预算与清单预算两种预算模式融合为一体的新型预算管理模式。

1.层次性。从企业组织机构设置来看，双重成本预算管理模式具有明显的层次性，这表现在经营决策层、施工管理层与劳务作业层共同对工程项目成本的控制，只不过各自控制成本的范围不同，经营决策层所关注的是整个工程项目的成本，施工管理层所关注的是企业切块后的工程成本，而劳务作业层所关注的是单位工程、分部工程或分项工程的成本。2.整体性。整体性表现在工程项目是一个持续循环的.作业过程，其成本控制应注重整体的效能，不能只注重对项目经理部标后预算的管理，而忽视企业层而对整个项目预算的管理。3.周期性。企业以项目管理为核心，项目经理部以成本管理为核心，归根到底，企业也是以成本管理为核心。对项目成本的管理是个动态的过程，在项目的准备、实施、竣工等不同的阶段，表现出周而复始的特点，成本预算编制、分解、控制、分析和考评是一个有始有终的过程。

(三)责任中心的划分。根据路桥施工企业变革后的组织机构，不同责任中心的控制范围和责任主体的特点，进行责权利重新界定和安排，可分为三种责任中心:投资中心、利润中心和成本中心。

划分责任中心的原则:1.以路桥施工企业的组织机构为基础。责任中心要尽量与企业现有的组织机构相适应。2.责权利相结合。责任中心要能够独立承担预算任务，相应具有执行预算的权力，并与业绩考评的结果相结合。3.可控胜。责任中心承担的预算责任，必须与其组织职能相符，在其职能的可控范围内。

路桥施工企业总部是投资中心和利润中心，一方而因为它担负着整个企业的投资战略规划、战略管理、市场开发和承揽工程项目等任务，其预算目标即为企业的整体目标，具有投资决策权和经营决策权，另一方而它也是利润中心，要对成本、收入和利润负责。企业总部批复的项目成本预算是项目经理部的目标成本，项目经理部是成本中心，其对整个工程项目施工过程中所发生的直接费、其他直接费和现场综合经费负责。劳务作业层是更低一层次的成本中心，它要对其承包的分部分项工程成本负责。

笔者没有对双重成本预算执行过程中的预算差异分析、预算执行过程监控预警机制的反应识别和业绩考评需要作进一步的探讨，这也是在构建双重成本预算管理体系中需要完善和提高之处。

成本预算管理篇三

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。

2.4合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题。

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结束语：

随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

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[2]余万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[j].黑龙江科技信息.第20期.

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[4]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[j].中国高新技术企业.20第5期.

[5]王斌.谈建筑企业全面成本管理[j].合作经济与科技.期.

成本预算管理篇四

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。

1我国建筑行业存在的主要特点。

就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的'相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。

成本预算管理篇五

国家确定了高校后勤社会化改革，高校食堂以此为时间节点，19之前，我们可以简单地称为高校食堂管理的“计划时期”，年之后，称为高校食堂管理的“市场化时期”。计划时期的高校食堂的所谓经营管理情况是食堂炊事人员的工资、食堂运营的硬件设备、水、电、燃料、供暖全由高校一揽子承担，由学校教育事业经费中列支的，高校食堂的伙食成本核算就是核算用餐人员的伙食费。1999年之后，为了提高食堂服务质量和服务水平，解决当时高校面临的经济困难，引入市场化经营手段，食堂的伙食费成本里包含的不仅是直接原料成本，还有人工、水、电，气、设备及维修、管理费等间接成本。

二、高校食堂的经营模式定位。

在高校引入“市场化”经营后，高校食堂全面进行改革，从食堂固定资产的归属与经营权归属关系方面，主要形式如下：(1)食堂固定资产归属高校，引入社会市场化经营;(2)高校以市场化机制体制自营;(3)食堂由社会资源的自投自营。在三种形式中，前两者是高校食堂构成的主体，占全部高校食堂总量95%以上。由于本文首先认定高校食堂是公益性的，保障高等教育的服务属性是高校食堂存在的根本，加之前两者食堂资产构成归属主体是高校，所以本文的研究对象是针对前两者而言，统称为高校食堂。第三种情况，虽然食堂存在位置、服务与高校有配套，从其食堂的资产构成和实际经营性质而言，只能理解为高校教育服务的社会企业，为非公益性，不作为本文的研究对象。

研究高校食堂的成本控制，必须要掌握高校食堂的成本构成和目前成本控制情况，这是研究食堂成本控制的基础。本文对高校食堂的成本构成及归集如下：

1.采购成本。

(1)采购人员用工成本(2)采购人员交通、通讯费用(3)采购物品运输费用。

2.加工销售。

(1)主料成本(2)配料成本(3)调味料成本(4)食品加工销售消耗的水、电、气。

(5)食品加工销售消耗的低质易耗品(6)食品加工销售的用工成本。

3.日常管理成本。

(1)税及上缴额度(2)办公费用(3)业务接待费用(4)参与食堂管理人员的工资。

4.公共服务成本。

(1)食堂卫生保洁(2)食堂餐具的'清洗与消毒(3)就餐区公用水、电费(4)食堂垃圾清理费用(5)防火防盗费用(6)公用低质易耗品。

5.突发事件成本。

(1)食物中毒(2)火患(3)生产事故(4)行政罚款(5)气候变化造成损失。

6.经营管理者收益。

食堂经营者从经营食堂中获取的收益部分，从学校的角度来看，这一部分也是成本。

(1)缺乏成本控制主体意识。长期以来，在高校食堂中，不少人认为成本、效益都应由学校和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作是生产者，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，浪费现象时有发生，食堂的成本控制失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

(2)成本控制手段单一。将成本控制的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。主要方法有：节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料和设备。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态，一种消极的成本控制。

(3)脱离发展目标，孤立进行成本控制。一味地以降低成本为目标，而将成本控制与食堂的发展战略脱钩。因为在不同的战略条件下，食堂成本控制的侧重点是不同的。

(4)成本控制范畴狭窄。受长期计划经济观念的影响，高校食堂在成本控制中往往只注重采购及生产两个环节的成本管理，而忽视了事前的分析、事后的反馈，也忽视了对其他成本和费用的分析和研究，这种成本控制思路远远不能适应市场经济的要求和激烈竞争的冲击。

2.食堂成本控制从业人员专业水平低，控制手段落后。

高校食堂由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，而管理者又常常认为成本核算较简单，只要认真负责就可以做，而忽视这项工作的专业化，没有根据自身需要，培养一支能够适应成本控制不断升级的专业人员队伍，这样不可避免地使自己处于粗放式管理的模式中。食堂工作多是一人多岗往往使核算人员常常陷入一些繁重琐碎的事务性工作当中，而没有时间去思考和改进管理中存在的问题。

3.食堂成本核算基础工作薄弱，制约成本计划、成本决策制定。

成本核算的基础性工作包括健全原始记录、材料物资的计量、验收管理等。实际操作中普遍存在的问题是，入库物资的原始记录较详尽，而验收、盘点、领退料各个环节的严密性和准确性不够，未能制定合理的成本定额和出料率，这样一来，基础数据不够、不完整并缺乏真实可靠性，不仅导致用料上的随意性和浪费现象的产生，更重要的是严重制约了成本计划、成本决策的制定，给成本控制带来极大困难。

4.食堂成本控制只注重表面的成本控制，不注重提高生产效率。

多数食堂的成本控制工作只停留在表面分析上，如加工过程中原材料价格的降低、行政管理中的办公经费、业务招待费的降低等，而对那些不易被抓住和“看见”的成本控制，则很少考虑，如提高劳动生产率、设备利用率等。

5.食堂成本考核落实不到位，难以有效地提高食堂效益。

成本考核是将成本计划、成本目标等分解成各种成本考核指标，下达到各个责任单位或个人，并按期考核。成本考核是实行内部经济责任制必不可少的一环，但在实际工作中，却往往未能落实到位。主要原因在于，有些食堂没有进行成本责任中心管理，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与食堂经济责任制密切结合。成本控制如果不能落实到具体的责任主体，考核也就无从谈起。

成本预算管理篇六

人是影响成本的`重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训,利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。

2.2设计成本的管理与控制。

让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。

2.3信息工程项目施工过程的成本控制。

2.3.1项目工时统计控制。

可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表—项目经理审核—部门领导审批—上报—汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。

2.3.2项目材料的控制。

信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费；购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买；合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。

2.3.3建立全员的成本控制观念。

信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。

3结语。

信息工程项目的成本复杂但可控，成本控制由各个具体的部分组成，综合利用一切资源及时掌握和分析盈亏状况，制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，保持完整的有注释的历史记录，降低项目实施成本，合理调度资金，可以很大程度上实现工程项目成本的有效控制。

成本预算管理篇七

摘要：随着医疗服务市场的发展和国家新医改政策的不断推进，我国医疗卫生事业自改革开放以来取得重要的发展。然而，同我国社会经济发展水平和国民经济增长速度相比，近年来我国人均卫生总费用增长幅度依然居高不下，看病难、看病贵的问题依然困扰着我国国民生活质量的提高，成为了当今社会发展中的一大根本问题。从根源上来看，造成我国医药卫生费用居高不下的重要原因之一在于医疗成本高涨环境下医疗服务价格的不断上涨。因此，开展医疗卫生机构成本控制与管理工作，有效降低社会居民看病成本，是解决当前国内医疗卫生事业难题的重要手段。

关键词：医院管理；成本；成本管理；作业成本法；成本管理模式。

一、作业成本法及其在医院成本管理中的应用。

作业成本法是现代企业成本管理办法之一，其核心意义在于以成本动因为分配基础，以单位作为和成本管理核心，通过作业成本库建立完成成本归集分配和间接费用核算。在作业成本管理办法下，企业会首先根据日常生产经营过程中资源消耗的情况确定成本发生动因，并将实际发生的成本分配到完成一项作业的各个环节中不同的成本对象中去，从而对产品的成本进行核算与控制。作业成本法应用与医院成本核算与管理工作结合是现代医疗体系改革和医疗卫生事业市场化的结果。医院的成本可以简单地概括为医院在经营中医疗卫生服务发生过程中各种资源和资金耗费情况的总和。在当前医院成本管理工作中，通过作业成本法可以将医院日常服务和经营过过程中的各项支出通过作业成本库分解到医院各个科室、医疗项目和服务项目中去，从而形成医院的医疗服务项目成本。在作业成本管理办法之下，医院的人工工资、药品成本、材料成本、医疗器械折旧成本、管理成本和其他成本可以更加科学、顺利的分配到医院的科室成本、项目成本和病种成本中去，从而为医院开展全面、科学、规范的成本核算及控制工作提供可靠的依据，从而实现医院成本质量控制、经济效益控制和战略发展控制的统一。

医院的成本管理工作同一般企业成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多数医院的成本管理工作中都面临着组织结构复杂、成本控制力弱、成本核算项目设置不科学、成本核算对象太多导致的成本管理难题。随着现代医疗卫生技术的不断进步与发展，医院为了实现在现代市场经济环境下的发展，提高自身的成本控制与管理能力是发展过程中面临的必然课题。然而，由于医院传统上松散的管理环境，成本控制管理中的许多问题无法得到有效的解决，造成了当前医院医疗成本急剧上涨，阻碍了社会医疗卫生事业的发展和国民生活水平的进一步提升。

(二)医院成本管理中存在的主要问题。

1.成本管理意识不强在传统的医院财务相关管理工作中，对成本控制与管理的工作的重视程度有着明显的不足。成本管理的意识不强的主要是由医院自身特点和传统经营特征造成的。一直以来，医院的发展主要以医疗服务科室为主，医院管理的核心在于医疗技术领域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重视，医院对科室医务人员的职责划分不明确，导致了医院内医务人员对成本控制责任的意识不明，成本管理工作的开展更加困难。2.成本核算管理不科学医院成本核算体系复杂、核算项目繁多是医院成本核算管理工作的'基本特点。在传统的医院成本核算过程中，管理者对成本核算结果的重视远大于成本核算过程，导致了成本发生的实际原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟进不上等问题。这种情况导致了医院的成本核算工作往往是对医院成本的事后分析和管理，其核算结果的准确性和有效性大大下降，不能给医院成本控制与管理工作提供必要的科学依据。3.医院成本管理体系松散目前，医院的成本核算工作主要由医院的财务部门负责，而医院的财务部门同一般医疗服务科室之间又缺少必要的沟通，导致了医院成本管理工作中漏洞的出现。例如，在一些医院的成本管理工作中，财务部门对成本管理的重点集中在对医院收入和支出等项目的财务报表编制上，而忽视和医院成本控制和服务质量之间的平衡关系。这种管理模式，导致了医院财务部门在管理中往往只重视医院在药品、医疗设备、医疗卫生材料等项目上的成本变动，却没有开展合理的医院成本和医院经济效益之间关系的分析、评价和验证工作，医院成本管理和战略发展目标之间存在着极大的差异，成本管理工作效率不高，无法实现对医院发展的促进作用。

三、基于作业成本法的医院成本管理模式构建。

(一)基于作业成本法的医院成本目标的制定。

采用作业成本法开展医院成本管理工作首先要结合作业成本法成本核算管理需要进行医院成本管理目标的制定，解决传统成本管理工作中责任不清、成本控制难以落实的问题。根据作业成本法，医院在成本管理之处应根据医院作业所需的成本数量总和做好成本预算编制工作，对作业成本进行细分，在充分考虑医疗资源价值和医疗服务质量的基础上做好成本预算编制工作，从而确定医院成本管理的目标。在实际的工作中，医院根据成本预算编制原则和目标在管理层进行商讨和确定，并将作业成本管理目标层层分解到医院各个科室和医疗服务项目中去，再根据医院的实际经营状况对作业成本逐级分解，进行调整和责任的明确，为后续成本管理工作奠定扎实的基础。

(二)基于作业成本法的医院成本核算体系构建。

成本核算是医院成本管理工作中的重要环节。根据2012年修订的《医院会计制度》中的内容，医院成本核算要以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院可以开展医疗服务项目、病种成本核算工作。根据上述文件内容，作业成本核算办法在医院成本核算中有了较强的适用性。根据作业成本法，医院作业成本可以按照科室归集直接成本并进行管理费用的分摊，从而实现医院完全成本的计算。因此，在作业成本法体系下的成本核算应包括建立作业成本编码库、作业成本基础数据采集、作业动因量和资源动因的确认，并以此为基础上计算出医院医疗服务项目的作业成本并进行成本报表的编制工作。

(三)基于作业成本法的医院成本控制体系构建。

成本控制是医院成本管理工作的关键。在作业成本法体系之下，医院的成本控制应根据成本预算和医疗服务项目中的成本形成因素进行监督、控制和调节。对医院实际发生的人力、资源和资金的消耗情况进行控制，并对医院各个科室、医疗服务项目各级作业中发生的成本异常情况及时发现并采取有效的预防和偏差的纠正管理工作。通过有效的成本控制手段，医院应将作业成本控制在成本预算目标范围之内，防止医院资产浪费和资金使用效率低下等问题的发生。首先，在医院基础设施建设、固定资产和大型医疗设备购置过程中，根据医院作业成本法数据库内容应对资金项目支出的可行性进行充分的论证，防止医院盲目进行项目投资导致资源浪费和资金紧张等问题。其次，人力资源是医院经营和发展中的重要资源，也是医疗服务项目开展的基础，在作业成本法控制理念下，医院应根据医疗服务项目的需求进行人员岗位的科学设置，充分发挥医疗服务人员的岗位作用，从而实现医院人力资源成本的有效控制。再次，在医院药品和卫生耗材等采购方面，医院应将成本控制同质量控制结合起来，在保障医疗质量的基础上，做好医疗耗材的成本控制与管理工作。

(四)基于作业成本法的医院成本评估机制构建。

为了保障作业成本法体系下医院成本控制与管理工作，医院还应结合作业成本法的管理办法建立相应的成本控制绩效考核及评价机制。在医务职员中形成物质奖励与精神奖励相结合的绩效管理办法，采用设计科学、公平合理的绩效考核评价指标和绩效管理办法，从而提高全体医务职员的工作积极性和在成本控制与管理工作中的主观能动性和工作效率。

参考文献：

[2]施琼娴.作业成本法下的r医院项目成本管理研究[d].华东理工大学，2016.

成本预算管理篇八

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从/:请记住我站域名/原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，20__年与20__年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,。

2.斯蒂芬?布鲁克森.预算管理.上海科学出版社,20__。

成本预算管理篇九

成本预算管理篇十

成本预算管理篇十一

工业企业在对自身进行管理的过程中，人是执行目标的主体，企业要做到以人为本，理顺管理流程，明确管理职责，才能达到企业的目标要求。在实际工作中，人与事交叉管理的这种模式，是一种常见的管理模式。由于交叉模式容易造成职责不清，受人员主观能动性影响较大，因此会造成企业目标管理的过程较混乱，从而影响工作效率。

（二）分散模式。

现在，很多的工业企业对财务会计目标成本管理都使用分散的管理方法，目标责任单位要对财务人员和财务相关的业务进行管理，所以财务人员在进行会计核算的过程中，都只按照责任企业的方法处理，没有考虑企业的整体利益。例如，责任单位的资金实行自主管理，从投资、生产、筹资等阶段的资金管理，只需考虑责任单位的利益，与实行资金集中管理的企业相比，资金成本高，财务风险大，减少企业整体效益。

（三）统一模式。

统一模式即工业企业直接对财务会计人员及业务进行统一的管理。统一模式相对于分散模式和交叉模式的优点更多，实现了计划、资金、制度与管理等方面的协调与发展，可提高目标成本核算的准确性与真实性，有利于企业财务人员增强专业技能，更好地发挥会计监督职能，对工业企业财务会计目标成本管理也更有作用。在统一管理模式下，企业应健全激励机制，充分调动责任单位的积极性，将目标成本与绩效评价有效结合，以使企业整体利益得到最大化。

二、提高工业企业财务会计目标成本管理模式有效性的措施。

（一）创新管理理念。

在市场经济体制下，工业企业要想最大限度地取得经济及社会效益，就必须对财务会计目标成本进行更加严格的管理。若想完成财务会计目标成本管理的目标，就要有科学的管理创新意识，针对企业的投入与输出等进行全面的分析，目标成本管理的过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程设计为中心，并依赖企业的跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。为了保证目标成本实现，企业必须制定约束性强的目标管理方法，通过企业内部成员间的有效沟通、关键业绩指标来监督评价目标成本的实现。在有效的绩效考核制度的激励下，激励企业对其项目进行管理。总而言之，创新的管理想法，可以使企业财务会计目标成本管理发挥更大作用，增强企业的竞争力。

（二）健全控制过程。

第一、事情控制阶段，即在产品投产前对影响成本的生产经营活动所进行的事情预测、规划、审核和监督。例如，对物料和人力等方面需要的花费进行控制。第二、事中控制阶段，在发生成本费用过程中做好收集、传递、汇总和整理工作，随时把各种成本偏差信息反馈给责任者，有利于及时采取纠正措施，避免不合理的耗费，保证成本目标的实现。第三、事后控制阶段，在产品成本形成后，综合分析考核，查明成本差异及形成的各种原因，确认责任归属、评定责任单位业绩，同时也有利于企业下一生产环节成本的控制。除了活动阶段的过程控制，在现代企业的价值链中，时间是一种关键性因素，应发挥时间成本的优势。当然，企业对时间成本的控制要建立在满足顾客和市场需求的基础上，加速产品的生产和销售过程，缩短产品循环周期。企业只有加强了过程控制，才能达到对经济活动实施的有效控制。

（三）构建信息化管理平台并提高财务人员综合能力。

工业企业要对财务会计目标成本管理进行有效管理和控制，不仅要提升管理人员的业务技能，还要完善企业管理工作的依托平台。因此，首先要对企业的财务人员进行经常性的业务技能培训，拓展业务知识，提高工作能力；其次是建立信息化的管理平台，实现企业资源信息的`整合和共享，实时掌握目标成本动态，进行科学的分析和预测，对财务目标成本进行有效管理，为管理者及时做出决策提供依据。同时，由于信息化平台的利用，各部门的联系更加紧密，有利于对成本进行合理的利用。构建信息化管理平台，提高财务管理的科学性，促进目标成本管理工作，实现企业整体发展目标及战略。

三、结束语。

工业企业的发展促进了我国经济的持续增长，在当前经济环境下，若要实现工业企业的可持续发展，成本管理的重要性不容忽视，财务目标成本管理更要得到企业的重视。工业企业应创新管理理念，强化过程控制，降低经营成本，通过信息化的管理平台，对企业资源进行合理地利用，通过科学、先进的手段和细致认真的工作，对财务会计目标成本进行更加有效的管理，助力企业的长远发展。

参考文献：

[1]周园。企业成本会计准则构建研究[d]。东北财经大学，。

[2]林金腾。工业企业财务会计目标成本管理模式分析[j]。财经界（学术版），2016，15：228+314。

[3]谭富林。企业财务会计目标成本的管理模式探析[j]。中国商贸，，17：93—94。

[4]段丽君。对企业财务会计目标成本的管理模式的研究[j]。现代经济信息，，09：150—151。

[5]杨建梅。浅谈企业财务会计目标成本的管理模式[j]。经营管理者，，18：62。

成本预算管理篇十二

摘要：本文结合延长油田股份有限公司管理实际，从探讨加强油田企业成本预算管理入手，分析投入产出效益对成本的影响。

关键词：成本预算；油田企业；方法。

一、油田开采企业生产经营的特点。

1.1油田开采具有特殊性。

油田资源深埋地下，储存条件复，勘探开发手段不同，油田储量的品位和发现具有很大的差异性；储量的计算和管理具有很强的预测性和动态性；油田资源同时具有有限性和耗竭性。

1.2油田开采成本较特殊。

油田开采技术要求高、投资大；油田资源的勘探、开采及油田集输、储存、运输这个系统工程需要庞大的建设投资，因此，如何处理工与农的关系就成为了油田开采企业的一大难题，处理不得当，将会造成油田成本控制的难度加大。

1.3油田资源的开采效益不一样。

目前，油田作为有限的资源，作为不可再生资源，其投入与产出往往是不成比例的，比如最近国家频频调高油田的价格，向市场传导出油田资源的紧缺。这些不可控制因素就造成了油田企业在作预算管理的时候不能实时监控到位。同时，由于油田开采企业的高风险、高危险企业，出现问题的机会比较大，这些也不能实时在成本预算中预见得到。

二、目前油田企业预算管理存在的问题。

2.1实行零基预算难度很大。

对延长油田股份有限公司来说，由于公司规模较大、业务类型繁杂，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本采用的还是增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。这样的预算方法无疑就会直接导致不合理费用的`长期合理化，浪费现象严重。

2.2预算整体过程存在脱节。

成本预算从建立到成立有四个环节：编制、控制、实行、反馈，但是目前延长油田股份有限公司在这四个环节中存在着“脱节”的现象，编制之后不能进行控制，控制成本之后不能有效施行，反馈更是少，如此以来就会导致预算管理效率与效果较低。

2.3管理人员缺失，成本负担过重。

延长油田股份有限公司的各采油厂是一线基层生产单位，井下作业的职工比较多，现场管理人员就显得比较紧缺，使得现场巡线跟不上，开采需要的设备诸如输油管线、注水管线经常穿孔，有些偷盗分子乘机偷盗，这些无形中都加大了延长油田股份有限公司油田开采的材料费、维修费。

2.4预算控制体系的内容和方法缺乏合理性和科学性。

目前，延长油田股份有限公司采油厂所执行是一种资金平衡预算，这在油田这个特殊的行业里，尤其是在油田勘探开发的中前期，在油田资源比较丰富的时期，掩盖了采油单位生产经营中存在的漏洞和不足。在这个时期，各采油厂产量高，吨油成本相对低，经济指标完成好。但是，这种资金平衡预算的模式，并不能实现随着油田的持续勘探开发以及国家政策、外部环境的变化而变化，此时，成本投入与产出就会出现矛盾。

三、强化成本预算管理的具体措施。

3.1强化成本预算管理的过程控制，做到全程预算。

在成本预算的基础上，对工资、材料费、差旅费、办公设备采购费等费用实行责任部门控制的模式，采取主管负责的原则，推行各个部门、各个下级厂的责任控制机制，同时健全分级责任成本控制机制，将成本费用指标横向分解至企业的后勤管理部门，设立责任成本；从纵向横向两个方面进行层层把关，有效地实现企业自控、部门专控、财务统控的成本预算管理制度。

3.2构建适时调整、动态编制的油田。

油田开采企业受到国家政策的影响比较大，油价会出现上涨或下跌的波动，同时由于油田开采企业作业环境恶劣，受到一些不可控制的因素影响比较大，就造成了油田开采企业在成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，延长油田股份有限公司要建立适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理方式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。主要是从以下几个方面进行加强：第一，密切关注国家政策的相关变化，特别是油田价格的变动；第二，建立延长油田股份有限公司的长期发展战略；第三，动态编制的方案应当具有客观、可行性。

3.3建立预算报告制度。

通过完善预算分析与考核相结合的形式，建立起油田开采企业的定期分析报告制度，此报告制度通过实时监控的形式及时发现成本预算过程中出现的问题，并进行及时的修改完善。同时，对油田开采企业来说，还要求各采油厂能及时分析出出现问题的原因，并提出有建设性的意见。通过成本预算报告制度，定期不定期地对各采油厂进行成本预算的检查，召开专题讨论会，及时总结在成本预算过程中的有效经验，以降低消耗成本，完善管理措施。

3.4建立预算综合数据库。

按照采油厂成本预算中编制的内容，将各个预算的类目、材料费、价格、建设的规模、采油厂会出现的影响到成本预算的关键性因素，建立一个综合的数据库，通过建立这些类目中的关联性、比较性、逻辑性，将成本预算管理中的有效因素统一到综合数据库中，此时，能够灵活准确地对各种预算项目进行选择、查询及统计，实现成本预算管理的统一性，并实现全部报表数据的一致性检查和关系约束，为更科学、有效地进行成本预算管理，分析各个节点出现的问题，以及原因等找到原始依据。

参考文献：

[2]韩丽娟.石油企业成本预算管理现状及方法探讨[j].现代商贸工业，（4）：198.

成本预算管理篇十三

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点。

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化。

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性。

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的'途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足。

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理。

（一）建立出完善的管理机构。

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作。

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系。

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题。

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献。

成本预算管理篇十四

一是对传统观念进行革新，对管理进行细化，促使全员成本管理意识得到提升。市场经济体制的确立和完善，如今市场竞争日趋激烈，企业要想获得生存和发展，就需要对成本产生足够的重视。部分财务管理人员拥有的依然是落后的观念，那么就需要及时更新，对新的财务管理和成本控制理念进行树立，并且采取一系列的措施，促使全体员工的成本控制意识得到强化。将多层次的成本目标管理给实施下去，可以对成本更好的控制，管理得到细化。在具体实践中，需要对各级管理核算的原则进行明确，确立相应的目标，落实责任逐级明确成本控制的成本费用计划，向各个组织机构和人员身上落实，这样每一个工作人员的思想意识方可以受到影响，让每一位员工对成本控制产生足够的重视，对自己的各项行为自觉约束；同时，制定一系列的奖惩措施，奖励和惩罚员工的行为、工作表现，将奖惩制度的激励约束作用给充分发挥出来，逐级有效的管理成本，这样全过程的成本控制体系方可以得到有效形成。

二是目标成本管理的推行，需要对相关的基础工作制度进行制定。目标成本管理的实施，是一项系统性的复杂工程，需要较长的时间，有着较大的'难度，在具体实践中，需要对大量齐全和完整的基础数据信息进行处理，能够及时和准确的报送，因此，就需要对相关制度进行制定，以便对各项管理行为进行规范。目标成本管理的实施，还需要对分析制度进行构建，将财务分析工作给认真开展下去。及时向企业的决策人员以及相关职能部门通报生产经营情况和成本利润状况，这样方可以选取更加有效的方法，对人力资源科学组织，将控制工作给更加深入的开展下去，促使目标得到有效实现。对分析制度进行构建，管理过程中出现的问题和不足可以被及时找出来，分析问题产生的原因，采取一系列针对性措施，促使内部管理得到强化，经济效益得到提升。

三是目标成本的推行，需要结合其他工作，以便促使经济效益得到最大程度的提升。目标成本和标准成本有时是统一的，那么在各项工作中，需要将标准化管理给实施落实，对工作标准和管理标准等进行制定。目标成本管理的实施，需要对基础制度进行制定，也就是对基础工作产生足够的重视；首先对原始记录进行健全和完善，通过原始记录，可以对企业各项经营生产活动进行更加深入的研究，结合这些原始记录，也可以对经济效益进行考核，采取相应的奖励措施，将目标成本考核模式给更好的推行下去。在生产经营过程中，需要结合经济核算的要求，对每一个环节的原始记录进行构建，如车间班组等，都不能例外，产品产量记录、材料消耗记录等，都是非常重要的内容。要构建全面及时和准确的原始记录，否则考核难度就得到了增加，成本也无法得到有效降低。其次，要对内部价格科学制定，在内部结算的过程中，需要将统一的内部价格给应用过来，在对企业内部价格进行确定时，需要将市场价格以及上个年度实际平均价格给充分纳入考虑范围，这样方可以得到合理和统一的劳务价格，并且不能随意改变，如果其与实际价格水平之间，存在着较大的差异，就需要应用相应的调整措施。

四是增加科技投入，推动技术进步。通过大量的实践研究表明，只有增加科技投入，推动技术进步，方可以促使成本得到有效降低；通常情况下，产品成本中，约束性成本占据到80%左右，它受到技术条件和生产力水平的决定性作用。要想促使这部分的成本得到降低，就需要积极研发新技术，促使产品周期得到缩短，对产品的更新换代起到大力推动作用。某公司将市场导向作用给充分发挥出来，结合技术产品的创新，将全面全过程的成本管理给实施了下去，有效结合责任制度，采取一系列的管理模式，促使成本得到有效的控制。

五是对质量和成本之间的关系正确处理。成本和质量都是需要重视的内容，那么就需要平衡成本和质量之间的关系，为了实现这种平衡，需要综合考虑诸多方面的因素，如消费者的可接受标准、质量价格比等，在保证质量的同时，降低成本，这样市场份额可以得到扩大，企业经济效益又可以得到提升，树立了良好的整体形象。六是对目标成本科学的预测和制定。要想更好的管理企业目标成本，就需要首先预测目标成本。要按照先进性、可行性和科学性的原则来预测目标成本，将企业的潜力给充分挖掘出来，并且保证通过努力，这些目标可以实现。在设定目标成本指标时，不能随意进行，而是对数据资料综合分析，并且将科学的方法给应用过来。如今，已经出现了诸多的方法来预测成本，如成本预测分析法、变动趋势预测分析法等，在具体实践中，需要科学选择。

二、结语。

综上所述，如今企业在发展过程中，面临着日趋复杂和多变的内外部形势，面临着更加激烈的市场竞争，为了获得发展和壮大，就需要对企业经济管理产生足够的重视，将目标成本管理给应用过来，控制生产流程各个环节的成本，提升经济效益，推动企业获得更好更快的发展。

成本预算管理篇十五

景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。

二、施工项目成本控制问题。

目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：

1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。

2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。

3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的'。

三、园林施工项目成本管理的重要过程。

1.景观园林工程的质量管理。

景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；同时，不能干扰到监理人员的正常工作；还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。

2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员。

要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。

3.园林工程施工的进度管理。

在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.严格控制施工成本。

（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加强园林施工安全组织机构的建设。

安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。

2.建立科学合理的安全生产操作规程。

要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。

文档为doc格式。

成本预算管理篇十六

内容摘要：企业竞争战略的实施分别需要不同的企业资源与市场环境，并且在制度安排、程序控制等方面均有显著差异。成本控制与预算管理是企业用于规避经营风险、构建竞争优势的两种重要策略，为寻求两者的有效切合，形成一套行之有效的管理体系以实现企业的成本领先是许多企业摸索的难题。本文以实例分析基于成本控制体系的预算管理模式的实施要点及其应用价值。

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核。

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

（一）全面预算管理内涵挖掘。

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，促使代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建。

分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的.基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

成本预算管理篇十七

在企业的运营过程中普遍会采用预算管理来控制企业的运营成本并调整企业的管理工作，但是随着国家经济的不断发展并对企业的管理要求提高，企业过去使用的预算管理由于不够适应现阶段企业的发展而陷入作用不佳的困境。全面预算管理是在一般预算管理的基础上发展起来的管理工作，根据不同的工作目的来进行相应的预算管理工作，比原来的预算管理更加全面有效。但是全面预算管理具有多种模式，企业在选择时需要根据各个模式的特点以及具体作用来综合考虑，选择适合企业自身发展需求的全面预算管理模式并推动企业进行更良好的发展工作。

1.1以现金流为重点的管理模式。

全面预算管理中的一个重要模式是以现金流为重点展开的，企业在进行该方面的预算管理工作时需要根据企业年度的资金收支目标来进行管理工作，同时结合企业各个时间的工作项目以及相应的现金流预算指标来细化各个时期的预算工作。企业需要制定以现金流入和流出为重点的预算方案，并由预算管理部门计算涉及的现金流量，尽可能地控制好企业与现金流有关的工作。该方面的工作适合日常运营资金周转较为紧张的企业，可以以现金流为着眼点进行控制。

1.2以目标利润为重点的管理模式。

利润对于企业来说极为关注，以目标利润为基础展开的全面预算管理是很多企业采用的一种工作方式。该方面的预算管理是通过具体的目标利润数额来开展具体的工作，通过对企业的盈利环节和利润指标来分配的预算管理工作，覆盖企业的各项运营工作并尽可能实现企业的利益最大化。在预算管理的执行过程中企业需要提高自身的.毛利润收入并合理地控制企业的运营成本，最终达到企业的实际利润最高，并在提高企业利润的过程中增强企业的运营能力和盈利能力。

1.3以成本为重点的管理模式。

运营成本是企业经营中需要考虑的另外一个关键因素，因此全面预算管理同样有侧重于成本的工作模式。在进行预算管理工作之前需要确定该时期企业的成本数量，根据对企业在运营中资金投入环节的研究并设定相应的成本指标来反映企业的成本状态，结合企业的发展规划来设定以成本控制为主的预算管理方案。在预算方案的应用过程中约束企业的成本投入，并需要与各个时期的成本投入以及管理数据进行相应的对比和分析，根据企业的成本变化来完善企业的管理工作，减少各个环节的成本投入并增强企业的运营能力。

1.4以销售目标为重点的管理模式。

通常是涉及产品销售的企业会更关注销售目标为主的全面预算管理，在该模式下企业需要根据上一时间段的产品销售结果来对一定时期的销售量进行预测，通过对市场环节的分析来确定具体的产品销售量和销售工作方式，并将相应信息反映在预算管理方案中，控制后续的方案应用和产品销售工作。该模式需要将销售目标分解到各个部门，通过共同实现销售目标来实现企业的运营调整和战略发展。

1.5以运营管理为重点的管理模式。

以运营管理为重心的全面预算管理主要是为了提高企业的运营和管理能力，并根据运营能力提升作为目标来进行预算管理工作。在进行该工作之前需要对企业各个部门的职能以及运营能力进行相应的研究，并制订相应的预算方案应用到各个部门进行细化预算再将相应数据进行汇总运算，对企业的各个部门的运营工作进行管理和控制，提高企业的整体运营能力以及企业对相应管理的决策能力，对于提高企业的凝聚力有积极作用。

全面预算管理制度虽然对于企业来说有极为有效的提升作用，但是对于各种预算管理模式的理解和选择不够完善，在企业中的预算管理体系也没有进行相应的体系完善，企业的相关管理体系也出现了不适合企业发展的问题。企业在进行全面预算管理体系完善优化之前，需要对企业的运营类型以及未来发展方向进行研究分析，根据企业工作的相关特点来选择具体的管理模式，确保预算管理工作能够帮助企业实现战略性的发展。企业的预算管理体系过去存在内容不够全面具体的问题，在进行完善的过程中企业需要明确各个部门的预算管理目标以及制定相应的工作制度，确保预算管理能够对企业的运营环节进行有针对性的控制工作。由于企业处于动态的发展过程中，所以不能一直沿用一种预算管理模式而需要选择合适的管理模式，企业的预算管理体系内容同样需要根据企业的发展需要进行调整。

企业的预算管理一直存在没有严格执行的问题，在预算方案制定后没有深入应用到企业的运营中而造成管理失效的问题，无法对企业的预算进行管理和控制。现阶段企业需要深入研究企业的经营状态，根据企业运营特点选择与其相适应的预算管理模式。企业进行预算管理的时候需要重视管理信息的收集和处理工作，根据相应模式的特点以及企业的发展重点进行相关信息的反馈，及时地进行企业管理工作的进一步调整。企业需要控制预算方案在实际工作的应用过程，落实预算管理执行的部门和相关责任，避免因为个人原因而拒不执行预算方案的事件发生。企业通过上一阶段的预算管理结果分析和处理来完善下一阶段的预算管理，是保证相关工作符合企业的实际情况并提高预算管理作用的重要方式。

企业一直使用的预算管理存在的一个问题就是科学性不足，还是停留在过去简单的工作方法，这与企业对预算管理的完善和相关科学的工作环境建立有极大关系。企业需要重视对预算管理的科学性提升，优化企业的会计核算和信息分析能力，在进行预算方案确定时需要在全面的工作信息下开展。由于企业的预算管理工作更趋于复杂化和数据量巨大化，这要求企业加强对信息化预算管理的重视和建立。不管企业是以何种目的开展预算管理，都会接触到大量的运营数据，同时需要利用更快捷的工作方式来处理相关数据并进行预算管理工作。企业还需要加强对管理人员的培养工作来提高企业相关工作的科学性，通过管理人员对最新的管理方法的学习来引导企业的预算管理方法不断完善和创新。

2.4强化监督管理工作。

全面预算管理由于涉及的工作部门和工作环节都较多，因此在工作过程中容易出现问题不容易被及时发现的问题，这与企业没有实施有效的监督管理工作有关。企业首先需要完善监督管理制度，通过对预算管理制度和管理工作应用的状况来掌握预算管理的工作过程，采取有针对性的监督工作。企业还需要加强对预算管理进行的审核和分析工作，通过对比各个时期的预算管理工作来判断企业各个部门管理工作中存在的问题，结合企业的发展计划来进行有效的完善。监督管理工作结合对企业所处的环境可以帮助企业发现国家整体的发展趋势，企业可以积极调整自身的运营模式并逐渐优化自身的预算管理工作最终达到优化企业运营和管理的目的，使企业的发展能够适应各个时期国家的发展需要。

3启示。

全面预算管理相对于一般的预算管理工作来说效果更加优秀，同时对企业的运营工作进行有效的调控，现在已经逐渐取代一般的预算管理工作而应用在企业的管理当中。全面预算管理具有多种模式并且适用于各类发展目的的企业，企业在应用时需要对自身的运营状况以及发展需求进行考虑，选择适合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面预算管理更好地帮助企业实现长远的发展。

成本预算管理篇十八

摘要：当前，医院在新时代的运营仍面临着多种挑战，医院还需要不断完善自身的管理质量来保证自身长久可持续发展。医院应重视成本控制并从这个角度进行预算管理工作，减少医院不必要的成本支出并提高医院整体的资金效益。虽然很多医院在运营的过程中会开展预算管理工作，但是存在一定的限制而无法对成本进行合理控制，使医院长期承担较大的成本压力，医院需要加强全面预算管理体系建设，优化预算管理目标设定，加强预算管理信息化水平，深入应用预算管理结果，通过基于成本控制的预算管理发展的研究，医院能够从短、中和长期更好地规划医院的发展。

成本预算管理篇十九

在医院进行运营的过程中必然会进行预算管理工作，特别是现在传统的预算管理工作也逐步发展为全面预算管理，这对于医院来说也有积极的意义。医院在预算管理控制下的运营活动都会受到合理的管控，包括各个运营流程中预算数额和流程计划，同时为医院各阶段的运营活动提供了良好的规范。在预算管理控制下，医院的各类运营活动需要按照具体的计划和标准进行，医院能够根据预算计划开展的情况来进行对应的监督工作，及时发现在运营过程中成本的产生以及与预算目标之间的差距，有利用医院进行运营和管理的调整。

(二)分析医院运营结果。

医院在运营过程中会得到具体的运营结果以及预算管理的实施信息，医院能够根据相应的信息来分析医院的运营结果并评价该时期的运营状态。由于现阶段的预算管理过程是全程参与到医院的运营活动当中，所以医院可以在获取运营信息后及时与原来制定的预算计划进行比对，对于分析后续的环境变化和确定医院的发展方面有积极的帮助，医院更能够了解成本控制工作中的优缺点并进行相应的调整工作，减少不必要的成本支出并合理控制医院后续的运营活动。

(三)提高医院整体管理能力。

在运营进行预算管理时不仅仅是控制医院某一环节的经济活动，而是对医院全体的经济活动都采取积极的控制进而降低相关的成本，在这个过程中需要医院各个部门的共同参与并充分调动医院各类管理工作，对于提高医院整体的管理能力有积极的帮助。现阶段医院的预算管理会明确各个部门具体的工作职责，在进行医院预算管理结果分析的过程中结合医院各类管理工作的具体情况问题的分析，能够及时发现现阶段医院管理工作中存在的问题并进行问题的有效处理，保证医院整体管理工作的良好状态。

(一)全面预算管理体系不够健全。

随着医院管理能力的不断提高，传统的预算管理也逐步发展为全面预算管理，但是医院的全面预算管理体系建设工作还存在一定的不足而导致体质不健全。虽然医院已经已经在全面预算管理体系建设方面开展了一定工作，但是该体系主要是在原有预算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。医院现行的预算管理体系主要还是对医疗药品、器械以及劳务等重点费用和运营环节进行管理，管理体系没有体现出对医院全体运营活动和运营全过程的管理，所以容易造成预算管理工作开展不够全面和彻底而导致医院的成本难以控制的问题。

医院在进行运营活动前会根据以往的运营结果来确定具体的预算目标，但是预算目标在运营的过程中容易与医院的运营背景有出入而不能有效指导运营活动，这也与预算管理目标不够明确有直接关系。医院在设定预算目标时的参考依据主要是上一运营周末的预算管理结果，但是由于对医院未来的发展前景和市场变化的预测，所以设定的预算管理目标可能在医院遭遇重大运营情况时失效。其次医院在运营的过程中没有对相关管理目标进行分析和确定来确定该目标的合理性，没有合理利用现有的运营成本来进行分析工作，所以一旦预算目标设定有误将会影响医院较长周期的运营工作。

(三)预算管理信息化程度不高。

受到信息化时代的背景影响，医院的运营和发展都需要积极适应信息技术发展带来的变化，但是现在医院在预算管理信息化建设还有所不足。由于医院的成本产生时间节点和产生环节都不受人为控制，现阶段医院对成本信息和预算计划实施信息的收集方式相对来说效率不足，只是在某一具体的时间点上完成信息的收集工作而可能影响信息的时效性。其次由于医院的管理信息随着医院的发展而呈现不断增长的趋势，在信息化水平不足的情况下医院的预算管理工作无法及时进行信息的收集与分析工作，对于各个阶段预算管理的执行情况以及成本控制效果无法具体把握。

(四)预算管理结果应用深度不足。

医院的预算管理还有一个问题就是相关管理结果的应用深度还有所欠缺，所以对于医院整体管理工作的调控以及成本控制的效果还不够理想。医院在得到预算管理结果后，主要是从直接的经济数据上面来分析医院的运营状况，特别是医院短期的利益和盈利能力上的反映，但是对于其他管理工作的参与情况以及最终效果的没有准确的界定，所以很难弄清各个环节的产生的成本费用以及费用的合理性，医院也难以采取有效的对应措施来从根本上控制成本费用。由于预算管理的结果应用不足，医院难以对现阶段的成本状态以及管理工作中的问题进行确定，所以不可避免地存在一定的运营风险。

三、预算管理的优化措施。

(一)加强全面预算管理体系建设。

对于医院来说，传统的预算管理不适用于医院未来的运营和发展，因此需要建立系统的全面预算管理体系来支持相关管理工作开展。首先医院需要正确认识全面预算管理，该管理工作是对全体运营工作都进行预算控制进行控制各类成本费用，所以全面预算管理体系需要从运营活动开展便开始规划具体的预算管理内容以及具体的'资金数量，同时将预算管理贯穿到运营活动的展开以及运营结果的分析工作。全面预算管理体系还需要保持良好的全面性，应该从原有的管控重点运营环节的模式转变为管控医院全体运营活动，使预算管理工作保持良好的一致性并能提高医院的整体管理能力。医院的全面预算管理体系需要重点研究自身的运营模式和发展目的，而全面预算管理体系也进行细化来加强与其他管理工作的联系，进而全面提高预算资金的使用和费用控制。

医院在进行预算管理工作时需要设定具体的预算管理目标，而科学而有效的预算管理目标将会帮助医院实现更良好的发展。医院来设定预算管理目标时除了需要对上一周期的预算管理结果进行参考以外，还需要结合医院后一周期的发展规划来确定具体的管理目标。预算管理目标需要考虑多个因素，除了医院通常会考虑的短期盈利能力以外还需要参考医院的成本状态、负债状态以及资产使用状态等，从预算管理目标体现出医院从短期到中期、长期的发展规划和成本控制方案，而不能仅从短期来追求医院的盈利最大化而忽略了医院长期的发展。在医院的运营过程中还需要注意对预算管理目标的分析与评价工作，结合医院的运营情况以及预算管理的实施情况来具体分析相关目标的合理性，当管理目标与医院后续的运营活动存在偏差时需要进行严格的审核后再进行相关目标的调整。

(三)加强预算管理信息化水平。

医院的运营和发展都需要适应现有的时代特点，因此医院需要积极进行预算管理的信息化建设工作。首先医院需要扩大信息化预算管理的覆盖范围同时在医院内部引进全面的信息化设置，构建科学的信息化管理系统。信息化的预算管理系统需要实时收集预算计划的实施信息以及运营活动中的成本信息，准确记录成本费用的各类属性并对预算管理实施进行全时段的监督，保证运营费用的产生符合预算计划的要求。医院需要简化信息收集的程序而直接由财务管理部门完成信息的统一收集和信息分类，根据信息的具体属性来进行多层面的管理与分析，结合医院的运营情况来具体分析运营工作的质量。由于信息化系统的参与，过去只是在运营末期进行的数据分析可以细化到各个运营节点上，对于各个阶段的经济活动的调整与控制有积极的帮助。

(四)深入应用预算管理结果。

预算管理结果对于医院的发展来说极为重要，医院需要重视预算管理的结果并进行深入地应用。医院预算管理的结果与内部控制的应用有紧密联系，通过对预算管理结果的研究以及内部控制反映出医院全体运营工作的情况，相关管理部门就能够完成员工的绩效考评以及成本费用的核算工作，财务信息与业务信息的统一将会极大地提高医院运营状态判断的准确性并较全面地反映出医院的成本特点，有利于医院对费用支出较高以及不合理的项目进行控制。在预算结果的分析过程中还需要进行多方面的分析，除了关注医院的盈利变化外还需要确定医院成本变化情况以及成本所占总营业额的比例。医院还需要从预算管理成本控制的效果来分析医院的成本管理潜在的问题，加强对财务风险的控制和提前预防工作。

四、展望。

医院的正常运营和发展对保障人民的健康生活有重要贡献，为了使医院能够得到更广阔的发展就必须进一步降低医院的运营成本并提高运营质量。医院需要不断研究现有的预算管理的状态以及存在的不足，积极地通过成本控制来进行预算管理的优化和发展，使医院能够从短、中和长期来更好地规划医院的发展。

参考文献：

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[4]杨颖.基于成本控制的医院预算管理分析[j].世界最新医学信息文摘,2017(a4).