结合我自己的工作，和大家交流下我团队和创新的心得、意见和建议：

最近看了这样一则故事：故事的名字叫“当我们手上有块玉”。一位农夫得到一块玉，想把它雕成一件精美的作品，可他只会用锄头，很快，这块玉变成了更小的玉，也没有被雕成什么艺术品，而且越来越失去了价值。对于年轻的父母来说，这块玉就是自己的孩子，多年后的结果是：一些父母得到了令人满意的作品，一些父母眼瞅着玉的变化越来越失望，二者的区别就是 后者使用雕玉的工具常常是锄头。用锄头雕玉，显然欠妥当，用欠妥当的方式教育孩子，得到的结果只有失望。

对于在坐的各位来说，我们手中都有块玉，这块玉就是我们负责的一个科室、一个部门、甚至是整个单位，总之，是我们负责的一个团队。对于这块玉，这个团队，我们不能选择欠妥当的锄头去粗犷对待，而是要用正确的方式方法加以管理，这样才可能得到令人满意的作品。我们应该如何去雕琢这块玉、如何去管理这个团队呢？在谈自己的具体想法前，先和大家谈谈我对“团队”的“团”这个字的理解。“团”字是一个“口”字围着一个“才”字， 也就是有才能的人聚集在一起形成了“团”字，团队就是把人才聚集，管理团队就是发挥团队里每个人的作用，施展各自才能，让这个团队展现更大的能量。

管理团队，我个人觉得可以加强以下四个方面：

一、树立团队目标。目标使得团队具有存在的价值，这个目标可以是团队总目标、远期目标、也可以是近几年的目标、或者某一阶段、某一时期的目标，总之，这个目标必须是正确的、具体的、值得奋斗的，落实到团队里每一个人身上，可转化成具体的工作，让大家有目的、有计划地劲往一处使。当团队成员一起努力完成这个目标时，会感受那份喜悦。

二、鼓舞团队士气。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到我们的工作，我认为这个士气就是我们通常所说的工作积极性，一种为团队目标奋斗的精神状态。作为要雕琢这块玉、要管理这个团队的人，就要始终关注团队成员积极性的高低，有了团队的积极性才有可能去谈团队的凝聚、合作、担当等等。如何激励团队积极性呢？对此我的意见是：一是建立工作、利益分配相对的公平和相对的合理；二是充分发挥团队成员特长，把适当的人安排在适当的位置，尽量根据其能力、才能、兴趣来分配工作，使他热爱工作，这是爱岗敬业的基础，也是提高产生积极性的根本。

三是不要吝啬赞美的话、更不要吝啬鼓励的话。其实团队中的每一个人手里都有块玉，这块玉就是管理者布置的工作任务，每个成员都希望将这块玉被雕琢成精品，出色地完成任务，当任务完成时请不要吝啬您赞扬的话语，适当的、及时的给于肯定，这会令完成者精神愉悦，而且渴望下一块美玉；但有时由于各种原因，这块玉被打磨得失去了价值，出现了并不这么令人满意的情况，这时团队中的队员、尤其是青年同志非常需要我们的鼓励，因为年轻，所以更需要关怀和指导，也许一句給力的话就能扭转这个人对某件事或某个人的某个错误观点。四是推动积极的士气，营造积极的氛围。当我们嗅到团队中有不积极因子存在时，不要躲避，更不能打击，要正面迎接，加以化解，营造积极氛围，在良好的环境下，士气是可以传播的。

四、建立团队沟通。在团队中需要建立良好的、有效的沟通平台和渠道。我觉得这个平台应包括上级对下级的沟通、同事之间的沟通以及下级对上级的沟通。这个平台应具备这样的功能：一是互通信息。可以将上级了解的一些方向性的文件、制度告知下级，为下级提供必要的知晓；二是表达意见。这个平台可以让团队的成员有地方、有时间、有机会向领导大胆的反映问题，积极的表达自己的意见和建议；三是反馈意见。这个平台可以让管理者、决策者将收到的意见、建议进行反馈和解释说明，起到解决问题、化解矛盾的作用。四是参与决策。这个平台甚至可以让团队成员积极参与组织的决策，让团队成员体会肩上的担子，学会换位思考。

要想让这个平台发挥这些作用，需要管理者广开言路、乐于接纳、办事公道、对事不对人，需要管理者倾听多一点、宽容多一点、开导多一点，真诚多一点、关怀多一点、应付少一点、辩解少一点、责备少一点、再少一点。通过良好、有效的沟通平台和渠道，使团队内部和-谐、认同、信任、体谅，突显团队凝聚力。

五、构建创新型团队。也可以说是构建创新型班组。记得前几年中心党支部一个重要的主题内容是构建学习型班组，经过几年的开展，中心学习氛围浓厚，效果显著。学习是创新的基础，创新是学习成果的体现，上个月我参加了市人才培训中心举办的创新知识培训班，对创新有了新的认识，我觉得构建创新型班组很重要，个人认为可以多关注以下几点：一是体制创新。营造创新文化，搭建创新平台；二是激励创新。这包括物质和精神两个方面，对提出创造性想法和建议从而实现改进或取得一定成果的，应给予褒奖，物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用，激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对创新成绩及时有效的肯定。三是认同创新。不是所有的创新都是能取得伟大成就的，对于小小的改进、哪怕是一个螺丝钉、一个离心管，都应给予认同。美国总统肯尼迪曾说：“认同是共同前进最有效的方式”。四是服务创新。是指在形式、内容上的活动、工作要多考虑团队中全体，多位每一个人提供机会，这是一种服务。让每一个人感受团队的魅力，实现“团队为我，我为团队”的双赢局面。

以上是我个人浮浅的一点体会，希望我们这个团队经过大家的努力成为精美佳玉，建立良好的沟通渠道，民-主、和-谐、斗志昂扬地去迎接各种挑战。

创新=创意+价值

虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解，这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。

创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看来，创新的定义可以更加精简：创新等于创意加价值。

徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想法，也不单指高科技发明，人们之所以会产生上述理解偏差，是因为将创新与创造力或创意混为一谈。创新就是让创意实现价值的过程，没有价值的创意毫无意义。价值可以体现为新的产品、服务或管理方式，总之是实实在在地产生经济效益和社会效益的东西。因此有创造力或创意的人不一定是懂创新的人。

摩托罗拉公司在20世纪末提出了一个非常有创意的“铱星计划”——由77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需要专门的地面基站就可以从世界上任何地方打电话。这个想法让许多摩托罗拉人兴奋不已，认为是公司高超技术的展示。由于金属元素铱有77个电子，这项计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。但是，3000美元一部电话机的费用和每分钟3美元的通话费用，让希望使用该技术的潜在客户们望而却步。最终，拖欠了15亿美元贷款的铱星公司在2000 年正式宣布破产，铱星计划沦为通信史上的一颗流星。

与之形成鲜明对比的是，苹果公司在同一时期推出的ipod和之后的itunes产品几乎改变了唱片行业的游戏规则。乐队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虚拟平台与用户进行交流，这大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自想要的价值。

由此可见，只有能够解决问题、满足用户需求的创意才是真正的创新。对创新团队而言，与其说团队创造力体现为一种天赋，不如说创造力体现在一个目标明确的过程中。team leader要想让团队更具创新性，并不是引入一些具有创新天赋的个人，然后依靠这些人提出突破性的创意，而是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长，而整个过程的目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。

习得性的多元化思维方式

每个人都有偏好的思维方式。有些人见多识广，特别善于提出独特的创意;有些人办事精准，分析能力强;还有些人非常务实，能推动想法落到实处。mbti指标(myers-briggs type indicator)将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向(如图1)。尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。

有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。为了确保团队具有创新工作所需的一切特质，管理者应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。

最常见的思维方式就是聚合思维与发散思维。创新过程始于发散思维，即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖观点。聚合思维出现在创新过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，并用强有力的执行能力将其转化为现实。

我们每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。因此，为打造一支具有多元化思维的队伍，领导者的责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法设法让团队成员用全新的视角思考问题，激发每个人内在的多元性。

在徐汉群看来，领导者在这里要发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈“折腾”出来，带入学习圈，这样才能让团队形成真正有价值的多元。leader要带领员工到一线去看，看谁是公司的用户，他们究竟有哪些需求?无论是聚合型人才还是发散型人才，都需要深入实际地学习和调研，才能让自己的思路更开阔，让自己的多元更有价值。

徐汉群介绍，著名的设计公司ideo在了解客户需求方面有个不错的办法：每当针对某产品进行市场调研时，他们会选择两类人群作为调研对象，一类是对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类则是从来不用、甚至极端反感该产品的人。通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄等方式观察客户的日常行为，ideo可以了解客户为什么对该产品持这种态度，进而采取改进措施，将不喜欢该产品的人变为潜在的客户。

管理创新型摩擦

恩格斯曾有句话很经典：人与人之间的差别，比人与猴子之间的差别还大。经历不同、技能不同、性格迥异的人凑在一起必然会发生大大小小的摩擦。在团队中，有些冲突可以改良创意，为讨论注入更多激-情，但有些冲突将个人恩怨带入工作，影响工作效率。团队领导者必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。

当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花才会迸发。这就是创新性摩擦这一术语的内涵。

牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指出，工作方式的冲突是最常见的团队摩擦之一。有些人希望将事物集中起来加以控制，有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，还有一些人需要一个切实的行动计划。在组织中，这些情况普遍存在。如果能把这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发挥的效用将非常大。然而遗憾的是，大多数企业没能用人性化的办法解决这种冲突。

无论你是哪种性格类型、无论你用何种方式工作，你都应该遵守团队的行为规范。徐汉群指出，管理创新性摩擦的重要原则之一就是树立团队价值观。价值观要说出来、做出来，形成文化，达成共识。工作方式不同或性格迥异并不可怕，就事论事的意见争执也是积极的摩擦，而对于带有个人倾向、破坏头脑风暴基础的冲突，组织者则要坚决喊停。“没有规矩不成方圆。对于人身攻击和个人情绪引起的冲突，领导者不能姑息。团队的价值观不一定必须落实为白纸黑字的公司层面的制度约束，但软性的文化必须存在。什么行为要鼓励，什么行为要受惩罚，大家心里应该是有数的。”徐汉群说。

创新性环境的打造

企业的创新性环境建设包括物理环境建设和心理环境建设。

工作环境对创造力的发展有着深远的影响。如果环境中充满了多种激励创造力的因素，那么就会传递出这样的信号：这里想法与众不同。这种环境会鼓励人们开阔思路、进行新的联想。

不可否认，创新性的办公环境的特点之一就是布满各种各样艺术品、玩具和阅读材料的充满乐趣的空间。例如，软件公司可能会在员工休息室里摆放有关建筑设计的插图书籍和科技读物，而其他公司可能会在工作场所内摆放玩具或零食，有些设计公司干脆把厨房放在开放式办公区的中心。随手可取的丰富材料为员工们提供了视觉刺激和创作灵感。

比物理环境建设更加重要的是心理环境建设。好的idea必须在轻松、平等、开放的氛围下才能产生。如果关系紧张的两个人共事，那么首先要处理的不是如何产生创意的问题，而是如何摆平两人的关系问题。因此，营造什么样的团队氛围、树立什么样的团队价值观是心理环境建设的重点。 领导者可以通过组织看展览、听讲座和参与体育活动等形式把大家向某个方向引导，创建和-谐的集体氛围，但更为重要的是，领导者要公平地认可每个人在工作中的付出，即使做不到一碗水端平，也要把握好远近-亲疏的分寸。新任管理者往往不自觉地把曾帮助他成功的人或事带入到工作中，比如偏爱与自己性格、经历相似的下属，而对于跟自己风格不一样的人则比较冷淡。事实上，下属会把领导的一举一动都看在眼里。如果下属长期感觉受到不公平的对待，团队氛围自然不会融洽。

改善心理环境的另一个要素是建立合理的奖励制度。创新能量是一种有限的资源，必须不断补充营养，且不能光在创新过程结束时补充，而是要贯穿项目生命周期的始终。精疲力竭或消极气馁的团队都无法保持创造力。奖励的作用就是恢复和补充创新能量。

1. 团队是否需要脱离整个组织的通行奖励制度，建立特殊的激励机制?

最后，徐汉群提醒领导者不要忘了，在公司成长时，让员工本身价值也得到体现。员工只有看到自己每日琐碎的工作与公司远景目标之间的关系，才会有努力的动力，而这也是促使员工主动发挥创造力的因素之一。

如何鼓励轻松的交谈，从而产生创新性的见解?

对话和即兴的会谈通常发生在公共区域，例如收发室、厨房和饮水机旁。这些公共区域是否位于中心地带?是否有更舒适、更随意的会面场所?有一家公司就设计了非常宽敞的阶梯，供员工驻足交谈。还有一家公司在会议室摆放了豆袋沙发，营造出更轻松随意的氛围。

应该提供怎样的工具来促进员工之间的交流?

有的公司不仅在会议室放置白板和挂纸板，还把它们挂到了非正式的会面场所，比如厨房，这便于员工在即兴探讨时简要地描绘自己的想法。有些公司在会议室的桌子上摆放彩笔和白纸，鼓励员工随意涂鸦，将自己的想法用图形表达出来，这样形成的思维模式便与口头讨论时大不相同。

团队成员认为哪种形式的沟通工具最有成效?

有的人可能认为现场讨论是启发创意的最有效途径。有的人则更喜欢电子邮件沟通，因为这样节省时间而且安静。还有一些人可能对视觉意向最为敏感。你应该提供非传统的沟通工具，这有助于你发掘团队全体成员的创新潜能。

【】

根据学生学习的几个环节(预习、听课、复习巩固与作业、总结)，从宏观上对学习方法分层次、分步骤指导。这种学习方法具有普遍性，可适用其它学科。

初一学生往往不善于预习，也不知道预习起什么作用，预习仅是流于形式，草草看一遍，看不出问题和疑点。在指导学生预习时应要求学生做到：一粗读，先粗略浏览教材的有关内容，掌握本节知识的概貌。二细读，对重要概念、公式、法则、定理反复阅读、体会、思考，注意知识的形成过程，对难以理解的概念作出记号，以便带着疑问去听课。方法上可采用随课预习或单元预习。预习前教师先布置预习提纲，使学生有的放矢。实践证明，养成良好的预习习惯，能使学生变被动学习为主动学习，同时能逐渐培养学生的自学能力。

在听课方法的指导方面要处理好“听”、“思”、“记”的关系“听”是直接用感官接受知识，应指导学生在听的过程中注意：(1)听每节课的学习要求;(2)听知识引人及知识形成过程;(3)听懂重点、难点剖析(尤其是预习中的疑点);(4)听例题解法的思路和数学思想方法的体现;(5)听好课后小结。教师讲课要重点突出，层次分明，要注意防止“注入式”、“满堂灌”，一定掌握最佳讲授时间，使学生听之有效。

“思”是指学生思维。没有思维，就发挥不了学生的主体作用。在思维方法指导时，应使学生注意：(1)多思、勤思，随听随思;(2)深思，即追根溯源地思考，善于大胆提出问题;(3)善思，由听和观察去联想、猜想、归纳;(4)树立批判意识，学会反思。可以说“听”是“思”的基储关键，“思”是“听”的深化，是学习方法的核心和本质的内容，会思维才会学习。

“记”是指学生课堂笔记。初一学生一般不会合理记笔记，通常是教师黑板上写什么学生就抄什么，往往是用“记”代替“听”和“思”。有的笔记虽然记得很全，但收效甚微。因此在指导学生作笔记时应要求学生：(1)记笔记服从听讲，要掌握记录时机;(2)记要点、记疑问、记解题思路和方法;(3)记小结、记课后思考题。使学生明确“记”是为“听”和“思”服务的。

掌握好这三者的关系，就能使课堂这一数学学习主要环节达到较完美的境界。

课堂学习指导是学法中最重要的。同时还要结合不同的授课内容进行相应的学法指导。

初一学生课后往往容易急于完成书面作业，忽视必要的巩固、记忆、复习。

以致出现照例题模仿、套公式解题的现象，造成为交作业而做作业，起不到作业的练习巩固、深化理解知识的应有作用。为此在这个环节的学法指导上要求学生每天先阅读教材，结合笔记记录的重点、难点，回顾课堂讲授的知识、方法，同时记忆公式、定理(记忆方法有类比记忆、联想记忆、直观记忆等)。然后独立完成作业，解题后再反思。在作业书写方面也应注意“写法”指导，要求学生书写格式要规范、条理要清楚。初一学生做到这点很困难。指导时应教会学生(1)如何将文字语言转化为符号语言;(2)如何将推理思考过程用文字书写表达;(3)正确地由条件画出图形。这里教师的示范作用极为重要，开始可有意让学生模仿、训练，逐步使学生养成良好的书写习惯，这对今后的学习和工作都十分重要。

在进行单元小结或学期总结时，初一学生容易依赖老师，习惯教师带着复习总结。我认为从初一开始就应培养学生学会自己总结的方法。在具体指导时可给出复习总结的途径。要做到一看：看书、看笔记、看习题，通过看，回忆、熟悉所学内容;二列：列出相关的知识点，标出重点、难点，列出各知识点之间的关系，这相当于写出总结要点;三做：在此基础上有目的、有重点、有选择地解一些各种档次、类型的习题，通过解题再反馈，发现问题、解决问题。最后归纳出体现所学知识的各种题型及解题方法。应该说学会总结是数学学习的最高层次。

学生总结与教师总结应该结合，教师总结更应达到精炼、提高的目的，使学生水平向更高层发展。

【】

1.讲授式。它包括课程式和讲座式。课程式是在初一新生入学的前几周内安排几次向学生介绍如何学习数学，提出数学学习常规要求的课。讲座式可分专题进行，可每月搞一至二次，如介绍“怎样听课”、“如何学习概念”、“解题思维训练”等。

2.交流式。让学生相互交流，介绍各自的学习方法。可请本班、本年级或高年级的学生介绍数学学习方法、体会、经验。这种方式学生容易接受，气氛活跃，不求大而全，只求有一得，使交流真正起到相互学习促进的作用。

3.辅导式。主要是针对个别学生的指导和咨询。任何一种学习方法都不是人人都适合的，这时就应该深入了解学生学习基础，研究学生认识水平的差异，对不同学生的学习方法作不同的指导或咨询。尤其是对后进生更应特别关注。许多后进生由于没有一个良好的学习习惯和学习方法，一般指导对他们作用甚微，因此必须对他们采取个别辅导，既辅导知识也辅导学法。因材施教，帮助每一个学生真正地去学习，真正地会学习，真正地学习好，这是面向全体学生，全面提高学生素质，全面提高教学质量的关键。

数学学习方法的指导是长期艰巨的任务，初一年级是中学的起始阶段，抓好学法指导对今后的学习会起到至关重要的作用。

数学概念是人们从客观世界中直接或间接抽象出来的、对数学现象和过程的认识的总结，是以精辟的.思维形式表现大量知识的一种手段，其定义大多通过“展示事例--抽象本质属性--推广到一般同类事物”得出。在概念教学中，我们首先应暴露概念提出的背景，暴露其抽象、概括的过程，将浓缩了的知识充分稀释，便于学生吸收，让学生在思维上亲身经历一个由具体到抽象、探究事物本质的认识过程，数学概念是形成数学公式、法则、定理的基础，同时也是计算和证明的奠基石，只有掌握好概念，才能做出正确的判断与推理，也才能灵活地运用知识解决实际问题。

长期以来，对教师教学的要求强调领会教学大纲、驾驭教材较多，因此教师钻研教材多，研究教法多，而研究学生思维活动较少，因而选择适合学生认知过程的教法也少。实践证明忽视了“学”，“教”就失去了针对性。教学的高低，很大程度上取决于学生的学习态度和学习方法。特别是初一年级学生，在小学阶段学习科目少、知识内容浅，并多以教师教为主，学生所需要的学习方法简单。

进入中学后，科目增加、内容拓宽、知识深化，尤其是数学从具体发展到抽象，从文字发展到符号，由静态发展到动态……学生认知结构发生根本变化。加之一部分学生还未脱离教师的“哺乳”时期，没有自觉摄取的能力，致使有些学生因不会学习或学不得法而成绩逐渐下降，久而久之失去学习信心和兴趣，开始陷入厌学的困境。这也往往是初二阶段学生明显出现“两极分化”的原因。因此重视对初一学生数学学习方法的指导是非常必要的。

团队硬件

1. 团队规模

英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。

你知道吗？

贝尔滨教授的实验研究结果

人 数 多数人团队 少数人团队

典 型

在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人组成，证明最合适。

规模比较小，一般不超过10人罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有10个人直接向他报告。

美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似的形式。

遵义会议后中共的5人领导小组；中央政治局7人会。

3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。

亨利管理学院管理游戏的6人小组。

结 论 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。

10年的经验，证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。

2. 团队成员

测一测：

心理测试

a、告诉她方向相同，可以一起走；

b、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；

c、默默地带她到目的地；

d、告诉她走法，自己另走一条路。

你的选择：（ ）

选a：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。

选b：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。

选c：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。

选d：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。

现有团队成员素质特征 期望团队成员素质特征 改进的办法

1）有最基本的道德观

曾经有一个记者在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 记者很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！” 儿子非屈：“可是我真的拼好了呀！” 记者一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人好了，世界就完整了。 所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。

一个团队的成员如果连基本的道德观都没有的话，那是多么的危险。也许众多人呕心沥血的成果就会毁于一旦。谁愿意和一个没有道德的人一起工作呢？因此，基本的道德观是团队成员的最基本的底线，缺此不可。古今中外，诸多事例都证明了一个有才无德的人是多么危险。

2）有进取心

3）学习力强

学历代表过去，学习力掌握着将来.懂得从任何的细节，所有的人身上学习和感悟，并且要懂得举一反三。主要的是，学习，其实是学与习两个字。学一次，做一百次，才能真正掌握。学，做，教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。

经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程 序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的`原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真 的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！

上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程 序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的 团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。

第一个话题：团队里有牛人怎么办

这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待 这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成 更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。

但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚 的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域 刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。

倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；

第二个话题：道与术

很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一 个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。

讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以 心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。

保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。

第三个话题：无为而治是很扯淡的事

《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。

“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民 政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以 我们还是要实实在在的做管理。

无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借 口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对 下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了 红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团 队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。

第四个话题：影响力是怎样炼成的

《技术领导之路 》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员a积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员b独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了a。

可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行 为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你 在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。

影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你 手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要 大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。

观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是 公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把 自己培养成金子。

啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落 “不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了 做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的 位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。

三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。

四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。

九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。

目标分解

1.准备阶段充分沟通

在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。

通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用swot分析，bcg矩阵，回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。

2.目标的初步分解

目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。

每个队员必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出他的解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的业务可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务的操作手法和成功经营思路。

参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。

3.建立与之适应的企业文化

如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，对员工的满意度的提高和士气的鼓舞，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。

首先，力争在团队内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。

再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。

公司这些举措制度化，增其权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的`力量。

最后，有必要进行硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取的是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

4.目标的深度分解

团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发，每个区域的产品组合与产品梯队与公司的往往有所不同，这说明区域上在某些产品上还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速培养成为“金牛”产品，获得业绩新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。

第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。

首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。

其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。

第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。

第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。

前 言

众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。

团队具有巨大的潜力，越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，也将直接影响着企业管理工作的成效。

纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。

第1章 企业团队管理概述

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为．团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体．但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效．表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模，目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此．作为一支高效团队应具有以下基本特征：一是明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义：二是团队成员能力的互补．团队成员都具备实现目标所需要的基本技能．并各有专长，在能力上是互补的．能够良好合作；三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神：四是良好的沟通．团队成员间拥有畅通的信息沟通；五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：一是做好应该做好的。二是如果做不好．要承担相应的惩罚。六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用．他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用：一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现：二是使高层管理看集中精力进行战略性思考：三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程．有助于管理人员增强组织的民-主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意：五是提高业绩．团队注重绩效．能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。

1.1团队重要的构成要素

1.1.1目标

目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标。有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

1.1.2成员

成员是构成团队最核心的力量。3个(包含3个1以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实旌，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

1.1.3团队的定位

团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。

1.1.4权限

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特。例如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的权有多大，它的业务是什么类型。

1.1.5计划

计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

1.2企业团队管理的概念

什么是企业团队管理？企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

1、 团队的概念与类型

即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。

2、企业如何塑造高绩效团队

通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括：规模比较小，控制在12人以内；成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；团队中的人与人的角色和-谐一致；团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；团队成员之间高度互信。

3、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木

4、 团队管理中面临的挑战

这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。

1.3企业团队管理的特点

企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是：存在明确内部门工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

1.3.1民-主性

决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民-主性可言的，与此相应，团队管理则需要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民-主性。

1.3.2创新性

创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。

1.3.3科学性

团队是一个系统整体,团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而,团队管理体现了更强的科学性。

1.4企业团队管理的意义

团队在组织中的泛起，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。ibm、ge、at&t等至公司，所拥有的团队均达百个之多。

同时，为了适应环境不断变化的要求，很多企业组织开始走向合作，从而在企业之间泛起了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司(包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。而在此之前，波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似：首先由设计职员提出方案，然后由出产职员付诸加工，产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见，在整个过程中，项目的改进工作如同在滚雪球，因此出产尚未开始，本钱已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，无论是从事新产品研发，仍是改进工艺流程，团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的聪明共同闪光，将迸发出无限的气力。

第2章 企业、团队和个人之间的关系

2.1企业文化与个人追求

企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范，从人本逻辑上来讲，企业文化则是企业家文化，而企业家文化的形成和确定，则必然打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的所谓最有利的选择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的其所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的，这构成一种合作均衡，否则，团队成员的选择与企业家的选择不同甚至完全相反，这就形成了纳什均衡。如在市场经济条件下，一家企业文化的价值追求体系是效率公平，则每一个团队在这种特定选择中，彼此的最佳选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平，讲求平均主义，则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中，彼此的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。

2.2群体决策与个人决策

在团队建设过程中，一个不可回避的问题是关系到与团队生存与发展有着密切关系的各种各样的决策事项所采用的决策方式，而决策方式的产生和形成则取决于其多次决策的正误检验，其本质仍然是决策过程的合作均衡和纳什均衡。个人决策，顾名思义是团队成员的个体做出决定的行为，而群体决策是群体成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。如果团队其他成员选择认为团队某个成员一贯做出正确的决策，那么个人决策就会成为团队成员的共同选择，相反如果团队成员不选择团队某成员能够做出一贯的正确决策，则团队成员则会倾向于群体决策的选择，而个人决策和群体决策什么时候导致合作均衡，什么情况下带来纳什均衡不是一个理论问题而是一个实践问题，并且在现实的团队建设和管理中，两种决策方式并不是截然对立的，有时甚至是并存的，即使在这种情况下，纳什均衡现象依然可能发生，只不过表现得更加隐蔽和复杂罢了。

第3章 中小企业团队管理存在的问题

3.1团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向"成熟"后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉"目标迷失"的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。

3.2团队规则与团队建设的矛盾

一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外。

3.3团队精神与团队冲突

团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题，向团队目标迈进，而团队；中突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面，如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点，那么该成员则也会做好他的最佳选择——做团队精神的捍卫者和实践者，从而达成每一个成员的最佳选择；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。

3.4缺乏有效的激励

团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。

而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。

正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。

3.5领导者的误区 

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。

第4章 完善中小企业团队管理的措施

4.1强化沟通，巩固和强化“目标共识”

团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。

首先，团队内部进行平等的双向的沟通。沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。郭士纳在拯救ibm时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持ibm完整性，聚焦于ibm生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路获得员工支持，最终实现ibm再次飞跃。

其次，沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。海尔在欧洲的成功便是最好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。

第三，沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

4.3培养企业团队精神，提高企业团队向心力

“团队”有广义和狭义之分。从狭义上讲，就是指企业团队。团队是由员工和管理层组成的一个共同体。该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。也有人概括为四个相互，即：心理上相互认知，行为上相互作用，利益上相互联系，前途上相互依存。

团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员实现的，所以人员的选择是团队非常重要的因素。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工共同完成团队的目标。在革命战争年代，我们靠团队精神，战胜一个个艰难险阻，夺取中国革命的胜利，建设了繁荣昌盛的新中国。面临新世纪、新时期、新挑战、新任务，我们仍须发扬团队精神，大力推进建设中国特色的社会主义事业，立于世界民族之林。

如今，越来越多的企业将团队精神作为一种价值观加以推崇。如沃尔玛的人本管理就是最典型的例证。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的团队”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出：“爱员工，团队才会被团队所爱”的道理，搞起了“家庭式团队”。可见，团队精神、合作意识不仅对一个企业，对一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。而团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。这正是丰田、萨顿等世界知名公司花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员的原因。丰田公司在员工培训中，用很多课时专门训练新雇员互相倾听合作的技能。

目前，国内许多企业也开始重视团队精神的训练。如jac(江淮汽车公司)在创建学习型组织过程中。推行“顾客链管理”。在各系统、各部门及各工序间，建立起“供应商——用户”关系，让每个部门、每个人做任何事，都要看服务对象(客户)是否满意了，从而在企业内形成良好的“行销关系”和真诚的合作伙伴关系，管理效率大大提高。“团队精神”是奉献精神。企业所有的成员都应该是默默的奉献者，从团队取得成绩中体现自己的一份贡献。“团队精神”也是实干精神。不摆花架子，埋头苦干创业绩。“团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，则能创造出难以想象的奇迹。要实现最佳组合，要求团队中的每个成员必须从大局出发，服从团队的统一安排；领导者则要尊重和爱惜每个员工，取得成绩的时候，不能把功劳归于自己；出了问题的时候，不能把失误推给别人。这样，才能使团队精神挥洒个性，协同合作，增强凝聚力。

4.4强化共同愿景建设、提高企业团队凝聚力

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。目标的制定既要切合实际，又要具有前瞻性，着眼全局，放眼未来。《孙子兵法》云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，则得其下下”。只有制定崇高目标的团队、并注重全局和未来的团队，才有存在的价值，才能不断地达到企业目标。愿景是人们从内心追求并努力付诸实现的目标。只有人们愿做任何为实现愿景必须要做的事，才能营造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。对企业来说，提高团队凝聚力，建立必要的“拴心留人”机制非常重要。福特公司在20世纪80年代初期就以团队为基本组织机制推行全面质量管理。在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确定了以下目标：’团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；对团队成员必备的技能需进行适当的培训；给予团队足够的时间去解决问题，并给予解决问题和采取正确行动的权力；给每个团队指定一个领导人物，以及时解决团队中可能出现的问题。提高团队凝聚力还要把信任、薪酬、提拔、关心等因素相加，达到员工、亲人、客户三者满意；愿景、使命、潜能三清楚；体现学习、创新、带动三个力；实现客户、员工、团队三者利益同步提升。

共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。

首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激-情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教导我们一切要从实际出发，中共第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。

其次，愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队，勇于夺冠，改写历史”的愿景，本着共同的愿景，形成凝聚力，走向胜利的巅峰。

第三，愿景的完成必须团队成员的协力合作，2004年上半年的nba总决赛豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队。从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还会失败呢？就是因为他们的目标不一致，不是一只有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺，结局就可想而知了。

4.5强化信任氛围，提高企业团队亲和力

最大、最可贵、最有效的尊重是信任。这体现为对团队成员的合理授权和委任。默契是团队合作的前提。但个人看法的不同是产生矛盾的根源。解决办法就是相互沟通、协调。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流；协调是使人们的行为趋于和-谐。在企业管理中，沟通不畅或沟通失效会导致严重后果。因此，营造充分沟通的环境是团队必须处理好的问题。作为团队领头人，要开诚布公，利用多种方式，让每位员工充分了解企业内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共；确立“以人为本”的价值观，增强成员的荣誉感和参与意识，实行民-主决策；在进行绩效评估时，做到客观公平、不偏不倚；让每位成员感觉到团队内部人与人之间的真诚与情谊。注意培养团队和其外部交往的技能，提高工作的有效性。强化企业团队激励机制与学习型组织的创建，提高企业团队的生命力。

总之，团队可以作为借力、交流、学习、销售、招募、培训和激励的'平台，能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织稳定性，降低人员的流动和离职率，不断壮大企业的实力。

4.6建立合理有效的团队激励政策

值。再者，团队整体激励和团队成员个别激励相结合。对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升等是很好的选择。

人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。

1、对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。1926年有日本“经营之神”的松下幸之助准备在金泽开办一家办事处，他将这个任务交给了一个年仅19岁的小伙子，他知道小伙子有能力，适合干这个工作，于是他力排众议让小伙子去经营，最终获得成功。

2、尽可能地满足员工各种合理的愿望，海尔公司在1984年时，几乎面临倒闭，张瑞敏接手后，先进行的并不是大规模的改革，而是到各处奔波借钱，为每一位员工发工资、发福利——五斤刀鱼，这是自工厂亏损以来工人们拿到的第一笔工资且有福利，使海尔的工人过了一个幸福的年，从此工人们愿为张瑞敏尽自己最大的力量，最终让海尔起死回生，从此开始了发展之路。

3、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的，弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在《先代健康》杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后，公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链，上面写着“自从.......以来有价值员工”下面刻着这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只有4.5美元，但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。

4、建立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要的，对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。

4.7拥有一个卓越的领导者

首先，企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。

其次，领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。

第三，领导者要有协调能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。

第四，领导者要善于倾听，善于决策。数年前，三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。

第五，领导要敢于承担。2001年9月11日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。

结束语

随着经济日益发展，中小企业在经济生活中逐渐崭露头角，成为丰富市场、满足人们不同需要的重要部分，按照现代企业理论，阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式，企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势，采用专业化原理进行合作生产，从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和，这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队，每一种产品都是由若干个队员协同生产出来，必须要有一定的机制来规范每个队员的行为，提高企业的组织效率，必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。

随着新公司的成立和发展，他们缺乏人手，但又为并非公司经常的业务而专门招聘人员而觉得浪费，更不要说为了这个更大一点的“作坊”设置各种管理规范和团队运营准则了。在小公司的发展中，领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面，很少考虑到小企业团队的建设，这就很容易限制了小企业的发展速度，也造成许多小企业经营的失败。

20世纪是个人英雄辈出的时代。2l世纪是合作致胜的时代。在合作中双赢、多赢已成为企业界的共识。现代的企业是团队的系统运作，如果把团队管理发展到高效能，就会激活企业发展的内动力，团队就像磁铁能够产生强大的凝聚力，团队像飞奔的列车能够产生持久不可阻挡的动抖，促使企业健康持续的发展。要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

参考文献

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[8]吴世昌.外贸的春天还会远吗.市场瞭望，2015(10)

[9]刘兰辉.生于忧患-福建外贸积极应对国际市场的变化.市场瞭望，2015(10)

[10]刘阳.”告急！中国外贸”.市场周刊，2015(5)

[4]高洁.外贸业的寒冬.市场周刊，2015(9)

[11]赵丽梅.铿锵三人行——外贸从业人员的切身感受.市场周刊，2015(10)

[12]李海峰.外贸企业面临的困难和应对策略.中外企业家，2015(11)

[13]鲍明刚．漫谈中小企业成长中的团队激励

关键词：企业 核心团队 重要性 现状 建设

在知识经济的带动下，我国经济体制改革不断深入，各种企业在市场中所扮演的角色越来越重要，正在逐渐成为市场经济中的主导力量，对国家经济的整体发展起着越来越重要的作用，因此企业的竞争力、抵御风险能力等对国家经济发展有着重要影响。随着经济全球化的发展，我国与世界的距离越来越近，这为我国企业带来了更多的机遇，同时也对我国企业的竞争能力、抗风险能力等方面的实力提出了挑战，要求我国企业寻求新的方法来促进自身在激烈的国际竞争中获得发展。近年来，成功企业的经验告诉我们，一个一直不为我们所重视的因素一直在影响着企业在发展，这就是企业的核心团队。目前，如何在企业中构建核心团队，使核心团队真正发挥其功效来为企业的发展服务，已经逐渐成为企业能否在市场竞争中抢占先机、抵御风险、取得胜利的关键因素。

一、核心团队基本特点及在企业中的重要性

所谓团队，就是两个或两个以上的人组成的集体，他们有着共同的精神风貌，有着共同的奋斗目标，最重要的是还有能代表自身团队特点的团队精神。因此，在企业内部组建核心团队时要了解核心团队的一些基本特点，注意一些事项，这样才能保证组建出来的团队的实力。首先，核心团队内部必须明确统一的奋斗目标，具备团结协作的精神。团队的核心就是团队精神，核心团队的成员都会时刻牢记自己的团队精神，在工作中，一切以团队精神为主导，向着集体的目标奋斗。其次，核心团队的成员比一般员工具备更强的综合实力。一般核心团队的成员都是企业的业绩骨干，比一般员工更具备专业知识能力、实践操作能力以及创新能力等，因此，核心团队是企业的核心，既是企业的基础，也是企业的尖端部队。第三，核心团队具备奉献精神。企业组建核心团队的主要目的就是要为企业的发展服务，必要的时候可能需要牺牲团队成员的个人利益来成全企业的集体利益，这就要求企业内部成员具备高尚的道德情操和良好的思想品质，具有奉献精神，随时准备为企业的发展贡献自己的力量。

正因为核心团队具备如此优秀的品质，所以其在企业的发展过程中的每一个环节都具有重要作用。随着核心团队建设日益成熟，核心团队逐渐成了企业发展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心团队创造的效益远远大于个人效益之和，这可以用逻辑学中整体和部分的关系原理来证明。核心团队的组建使得传统的领导与员工之间、团队与团队之间以及团队的内部成员之间的关系发生了极大的变化，彼此之间增强了合作与信任，从而使领导的决策更加民-主科学、团队的士气更加高涨，这就产生了比个体简单相加更高的劳动效率。其次，核心团队的组建提高了企业组织的灵活性。核心团队的组建使企业组织形式、工作方式以及分配方式等更具多样性，从而提高了企业管理的灵活性，为企业创造出更多的优势，有利于竞争能力的提高。第三，核心团队为企业注入更多活力。核心团队中的成员比一般员工具备更良好的综合素质，因此核心团队除了为企业带来更高的效率外，还为企业的其他员工树立了良好的形象，起到榜样的作用，促进其他员工的进步，为企业的发展培养更多人才，注入更多活力。

二、企业核心团队建设的现状

1.企业对核心团队重要性认识不足。目前，随着市场竞争的日益激烈，大部分企业都在寻求如何在市场中存活的方法，但是很多企业都把注意力集中在生产率的提高、广告宣传、新科技的引进等方面，大大忽视了核心团队对于企业发展的重要性，意识不到核心团队在企业发展中的高生产率、榜样效应以及管理的便捷性，因此不注重核心团队的建设。而在另一部分企业中，虽然组建了核心团队，但大多是流于形式，组建之后不注重对其管理与培养，不仅浪费了人力和物力，而且不能发挥核心团队的优势，这对企业的发展是非常不利的。

2.核心团队内部积极性不高。很多人都误认为合作与竞争是对立的，有合作就没有竞争，有竞争就不可能有合作，二者不可能相依相存，这就导致了核心团队内部成员曲解了团队的意义。虽然团队的成员都是从企业的业绩骨干中选拔出来，但是由于部分成员思想素质还不够高，为了个人竞争而忽视了团队的合作精神，导致团队不能创造其应有的业绩。另一方面的原因就是企业内部对团队成员的激励制度的不合理，导致团队成员工作积极性不高，不能很好地团结协作，发挥团队的优越性。

3.核心团队缺乏综合素质较强的团队领导。团队的领导是团队的直接管理者和大多数决策的决定者，团队领导身上背负着重要的责任，不仅要领导团队成员为企业的发展服务，同时要注意对团队成员的能力的培养，积极吸收先进的团队合作理论及实践经验，来为本团队的建设与发展服务。目前企业中的核心团队领导因为对合作的意义仍持传统观点，因而不能充分发挥团队的团结协作精神，对团队的领导及管理还不到位，使团队不能达到现代企业发展的要求，不能发挥其应有的作用。

三、建设企业核心团队的策略

1.慎重选择核心团队的成员。选择成员是核心团队建设的第一步，成员是核心团队的组成部分与表现形式，也是团队运作的因素，因此对成员的选择至关重要。选择团队的成员要注意两个方面，一是基本成员的选择，二是领导者的选择。首先为团队选择的基本成员必须是具备扎实的理论基础知识、良好的造作能力、创新精神等多方面的综合素质，此外还需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，为团队选择的领导除了要具备一般成员所具备的基本素质外，还必须具备良好的管理能力、先进的管理理念，从而保证团队的质量与先进性。

2.建立完善的管理制度和奖惩机制。建立完善的管理制度主要是为了把团队建设的各项工作落到实处，在对团队进行有效管理的同时对团队成员起到一定的约束作用；建立奖惩机制的主要目的是为了调动团队成员的工作积极性，提高成员的工作效率，增强成员对团队的奉献精神。完善的管理制度主要包括明确的纪律制度、科学合理的责权制度等。在奖惩机制的建立上应该注重公平、公开等原则，既不能让成员降低工作的积极性，也不能让成员对团队工作失去信心。只有把这些方面的工作做好了，才能使团队管理走向合理化，促进团队的建设与发展。

3.注重后期的教育与学习。现在我们所处的时代是信息时代，社会瞬息万变，作为企业发展前沿的核心团队应该随时关注市场中的最新信息，不能墨守成规。因此，在团队建设完成之后，还要注重团队成员后期的教育与学习，定期为团队成员创造最新市场信息的交流平台，让成员掌握最新的发展理念与专业知识。只有这样才能走在时代的前沿，才有资格作为企业发展的先头部队，为企业的发展提供更大的竞争力。

参考文献：

许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。

下面结合自己的企业，写下一点小建议：

第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。

第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。

管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。

第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。

第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

市场越做越大，职位越升越高，口袋越来越鼓，团队越来越大，很多市场操作者都会遇到此类问题。笔者也经常听到这样的话语：市场做大了人手越来越紧，加人吧起不到理想中的效果，不加人吧市场管控不过来，现在的队伍是越来越难带了。确实，随着业务团队的扩大如何进行有效的管理很令人头痛，在此笔者结合多年的市场经验浅谈一下如何管控销售团队。

第一、常做业务培训。作为管理者，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。

在工作中笔者经常发现，有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上，然后是死是活就不管了，三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位，或这个岗位不适合他，最后直接拿掉，再招再换，如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户，结果业绩却差的一塌糊涂，这不能说他们偷懒，也不能说他们没有做，只能说领导没有做培训和指导，导致他们不知道该怎么做，面对这种情况激-情再高的业务也会逐步消极，最后整天混日子。 因此做好业务的培训就是最有效的管理方式之一。

第二、详细制定工作计划。业务团队下了市场都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。

制定工作计划基本是遵循四条原则：

其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的，再做紧急不重要的，然后是重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的。

其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。

其三、计划要可完成，能完成，

其四、工作计划要量化，可衡量。

作为市场管理者要督促你的业务完成工作计划，计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。

第三、对工作进行过程控制。计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的业务做好计划就ok了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的`计划划分几个小时段去监督、控制。

由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表，发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝，要不就是宾馆里睡大觉，同样，很多业务员也是如此，完全就是一个没事儿的人，到了月底就开始闭门造车的编材料写表格，真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。

记得笔者在某大型企业做城市经理时，每月的工作计划都会按周上报，并提交相关数据和证明，没有完成的就要做出调整计划于规定时间段完成，每周的工作计划也会分解到每一天，通过日志的形式上报，大区经理会对直接下属控制到每人、每天、每件事，同样城市经理也会对业务主管控制到每人、每天、每件事，以此类推直至终端业务和导购。

其一、定期面谈。每隔几天就与一名业务进行面谈，主要是通过面谈了解市场概况和业务的市场操作思路，了解目前市场上存在的问题，并帮助他们找到解决的方法。

其二、协同拜访。每个月都会抽出一段时间到各个作业点去检查工作，同时带上该作业点的业务一起去走市场、拜访客户。通过实地观察、了解和拜访找出实际性的问题，也给业务作出了榜样。

第五、加强考核与激励。人就是这样的，你考核什么他们就去做什么，如果你考核销量他们就会拼命的抓销量，如果你考核客户开发他们就会拼命的去开发客户，所以管理最忌讳的就是没有考核。对于业务人员来说不能光考核销量，而要从工作态度、团队合作、进步快慢、知识掌握等多方面去考核，只有考核项齐全了业务团队才能正常发展，否则会走向极端。考核前一定要让你的员工知道考核的内容和标准，也要多提示他们按照标准去做，要让他们理解考核的目的不是为了惩罚他们，而是为了奖励他们，是给了他们多拿奖金的机会。

激励分为正激励和负激励，对于工作认真、出色的业务不要吝啬自己的语言和金钱，该夸的一定要夸，该奖的一定要奖，既能激发优秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追赶。对于考核不合格者就一定要惩罚，这是负激励，相比之下要让落后者意识到自己存在的问题，并加以改正。只有激发业务团队的工作热情他们才能认真做事。

管理团队说难非难说易非易，主要看我们如何去理解和操作。“管”即制度，通过条条框框去约束你的业务人员，是属于强制性的；“理”是人情世故，通过人性化的方式使员工自觉自愿的按照公司的要求做事。所以在业务团队的管理中笔者更多的是以“理”为主，以“管”为辅，即强调如何培养、指导员工，帮助他们在心理理解怎么做事之后，使他们积极、主动的做事，并把事情做好，而后实现双赢。

我是一家企业的运营管理，我们公司主要生产电器产品。近几年，电子商务很旺。我也抓住这个机会，把产品也搬到了网络上，进行网络营销。我本人也去参加了电子商务课程，也学习了科学的营销模式。但数字告诉我，网络推广营销总不能达到预想的效果。

为此，我很是苦恼。别人为什么能在网络上营销的那么好呢？研究结果得出：针对性的宣传推广；突出自身产品的优势；客户管理服务。

如何做到有针对性的宣传推广呢？做网络推广的，基本都是铺天盖地的进行宣传。利用软文，在论坛、邮件、博客、搜索、xx圈、xx群推广。针对性的宣传也是在其中筛选、分类这些个客户群体进行推广。但效果不明显。现在人都学聪明了，邮件不看了；论坛说炒作；博客不再点。所以推广很是艰难。

突出自身产品的优势。其实也是推广的一部分。也只有让别人知道了产品的优势才能进行购买。突出自身产品优势也必须要很明显。特别是在性能、价格、服务等方面。

客户管理服务是运营管理里面很重要的一环。做品牌的，都知道老客户比新客户有价值多了。维护一个老客户比开拓10个新客户重要10倍。但如何做好客户管理服务呢？特别是在网络上。这是课题，让很多电子商务运营者头痛。因为它不单单是维护和联系那么简单。

想着以上的几个难题，我就头晕。有一天，我的邮箱里有一封关于++比的介绍。我看完后，发现我所有的难题都可以轻松解决了。++比是专为商业人士打造的即时在线做生意，人员管理以及通讯工具。在上面，有供应商和消费者；我可以利用它管理我的客户；钱门功能还可以帮我轻松理财、放心管账；在上面还可以直接展示我的产品，做有针对性的宣传推广；他们还配有各种软件让我有针对性的进行轻松推广。真的是多功能的工具呀。一个++比空间就是我的企业了。

经过几个月的操作和运营，我们公司的团队已经熟练的用上了++比。在客户管理方面++比的呼叫转移让客服轻松快捷的为客户服务。现在生意额上去了。我还进入了他们++比的商业圈。在那个圈里，都是行家，可以更近距离的接触和交流了。

++比，我运营管理的好团队。相信，在++比的协助下，我们公司会越做越大。

方法一：彼此互相尊重

我个人认为我们并不缺少沟通，沟通无处不在，比如我们每次见面、每次吃饭、每次会议等都是可以进行交流的，彼此尊重并不是所有的事情都不计较和放松，尊重是发自内心的，要学会倾听别人的声音，如果你的上级能做到这些，他一定会赢得很多员工的尊重。

方法二：对事不对人

我们偶尔也会遇到一些新的.项目无法按预期计划来完成，新项目无法达到要求，这个时候最重要的事情是沟通和总结，很多地方看上去都存在问题，最关键的部分你是否掌握，这个时候我们可以生气，可以愤怒，但是我们要切忌对事不对人，如果你把所有的愤怒都发在你同事身上，那以后谁还敢与你合作。

网站团队的建设就像一家小公司，不仅需要我们一起齐心协力，更需要我们彼此相互尊重和理解，成功不仅依赖老板，更多的是依赖于公司的员工，只有员工努力勤奋的工作不断提升业绩，公司才会一天天强大。

方法三：实现资源共享

我们每一个人的生活圈都不同，工作职位和职责不同，工作的范围不同，因此每一天每一个人的发现和期待都会不同，也许有一天在你不经意间发现同事的这个想法不错，能创造出更好的利益，也有可能是一种非常好的推广方式。

如果你是站长，一定会承担着很多目标与责任，有时你的下属可能不了解你的想法，那么这时你就要把你的想法分享给的下属，让他明白你的想要做什么，最好是一起制定网站的目标，因为有你有我有大家才能组成团队，一起奋斗是不可或缺的自信。

一、利用好每周一会

一般的呼叫中心都会有班前会班后会制度，但是一直以来只是一个形式，并没有把真正的作用和效能发挥出来。但是这种鼓励性质的会议不仅是提升大家工作能力的平台，还是分享和创造快乐的平台。因为我们所受工作时间不统一制约，无法执行每天一会的制度，所以改为每周一会。 会议内容包括很多，建议大家可以畅所欲言。可以有效激发座席人员的积极心态和创造快乐的心情，同时帮助座席人员疏导积压了数个小时的郁闷和烦躁的心情。

可以从几方面入手：

①及时就新出现的的共性困扰问题提出如何解决。让大家不再为这些问题烦恼，同时感受到部门领导的贴心，对工作的敬业与专业。

②分享企业或部门新的利好消息。让大家可以畅所欲言，找到一个表达自己的出口。

③分享呼叫中心领域内的新动向或对工作有帮助的技巧方法 等。可以让大家感知行业风向，为自己定位，同时提高个人业务能力，不断进步。

④让每个人给今天的自己设定一个目标。

例如：“今天我一定要做到快乐开始，开心结束！”

“争取得到 20 个客户的表扬！” 引导员工每天都想去上班，而不是害怕上班。

⑤分享今天在监听中发现的很好的客户服务体验。 例如：“今天有一个电话中碰到一位客户，是这样的…，客户最后非常满意的结束了通话，其实只要用心，我们每一位客服代表都可以获得如此愉悦的通话体验，大家加油哦！” 此类分享可以增强大家的工作积极性和信心，同时被分享到的员工受到了来自公众场合的表扬，激励的效果不言而喻。

⑥分享今天在监听中有趣的客户交流，大家一起八卦一起开心。不是呼叫主管一个人讲，而是大家都可以把有趣的事拿出来分享，主管注意时间就可以了。这样，不仅可以让劳累了几天的身心放松一下，呼叫主管还可以很好的融入到一线员工中去，把角色从领导转换到朋友。

⑦分享今天整个团队受到了哪些鼓励和表扬，树立大家的团队精神。

总之，此类型的会议的形式是多种多样的，内容更是丰富多彩的，呼叫主管在员工心目中的形象与地位大部分也是在此时确立的，要多下功夫，切切不可忽视。

二、六字诀做好“情绪预处理”

1 、 敏感

呼叫主管要敏感，从细微之处观察，发觉情绪不对的苗头，马上处理。

① 监听时，发现某个员工刚刚接到令他情绪受到影响的电话，在情绪还没明显变化的时候，就先行处理。如：走过去，告诉他“没什么大不了”，“还好吧”，“需要我做什么”等。给予关心或解决方法。

② 平时哪怕只在走廊里擦身而过，发现情绪低落或非正面情绪，也要及时处理。可以拍拍肩膀或拥抱，最好休息一下，聊几句。

2 、 关注

关注到员工最细微的需求，实行弹性管理，比如换班、有原因的迟到，有需要的早退等，把关心落在实处，让每位员工感受到爱和温暖，带着幸福的微笑安心工作。

3 、 帮助

帮助团队每个成员看到幸福的未来，帮助团队每个成员持续提升工作能力，帮助团队每个成员不断成长和进步，才能使她们对工作充满信心，不断调整自己的心态，积极面对工作和生活中的挫折和障碍。作为主管，定期抽出时间与座席代表谈职业生涯规划 ，给出建议。

三、调整情绪的几个办法

1 、 发泄

人有七情六欲，不可能一天到晚都是好情绪，心理学专家给的建议更是想哭就哭，想笑就笑，把所有的情绪都发泄出来，千万不要郁结在心里。可以找好友聊聊天，骂骂具体事件，骂骂领导都没关系；或者去看喜剧电影开怀大笑一翻或者悲情电影大哭一场等。当然， 尽量不要在工作场所发泄。

2 、 喝水

人在愤怒生气的时候，容易口干舌燥，此时多喝一些温开水，有助于平和心态，冷静下来，很多事就看开了。

3 、 深呼吸

深呼吸可以吸入体内更多的氧气，帮助大脑清醒，挥散郁闷，神清气爽。

4 、 看看窗外的绿色

绿颜色的事物有愉悦身心的作用，还可以减轻电脑对视力的伤害。

5 、 休息

心理压力的积累和工作疲劳会使情绪处于低谷之中，此时应该适当休息和调整身心，五分钟的小憩或听着音乐散散步都非常有帮助。

6 、 不为小事郁闷

因为，这对你的一生重要吗？在每次情绪低落的时候，我们找到源头是什么，无论是什么事，想想看，你的一生有那么长，这件事会对你漫长的一生影响很大吗？重要吗？试试看，当你这样想的时候，很多事情就会一笑而过了。

参加过一些关于客户服务人员素质的培训，老师一般都会告诉客服代表 情绪低落时想快乐的事，实在不敢苟同。想快乐的事，看似简单，做起来难。人在不开心的时候，很难想的出令自己开心的事，而且从心理学角度来看，此时去想往昔的快乐时光，会使情绪更加低落，负面感受更加严重。

转眼时间很快，三年半的时间就这么过去了，对于87年的我来讲，这是个非常黄金的季节，也是人生很重要的基础阶段，从一进来的普通业务，到后面带领了十个人的电话销售团队去战斗，不知道这个对于同龄人来讲，我到底是不是有所成就，不是为了对比，是为了看看自己和比人的差距，不过我依旧对电话销售这条路激-情不断，对未来的发展依旧很向往，向往着那么商海的奋斗和努力，我想这个就是我的命，停不下来的命，都必须在这条路道上继续的披荆斩棘。一路走来，似乎应该让自己做一些沉淀和总价，走过了三年半，来总结一些关于电话销售的和电话销售团队的事情。

对于一个电话销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个电话销售团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个电话销售团队的性格，一个电话销售团队的性格决定性作用是来自己这个电话销售团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。如何建立一个电话销售团队的灵魂呢?首先、必须有一个明确的目标，平时做电话销售我们经常会讲到目标、目标，今天讲的这个目标和你电话销售目标可能会有一定的差距，电话销售团队的目标是指一个年来或者一个季度来，我们的电话销售团队要达到什么样的水准，我们电话销售团队里面要产生多少个主管，诞生多少个精英，人数要增加几个人等大方向的目标，这个目标确定下来后，必须和组员进行沟通，就算你现在只有两个人，你也必须把你带电话销售团队的雄心壮志表现给他们，这样才能让大家觉得跟着你还有很长的路可以走。

对于选择人员的问题上，我感触特别深刻，一定要注重兄弟们的真是想法，要了解他们内心的真是世界，我曾经在某个晚上进行一个促销启动，也就意味着第二天要打节点了，大家都是气势高昂要好好打一张，可是第二天却发现有个主管和组员竟然一起没来，这样很相应士气的，所以在电话销售团队形成之初，一定要注重框架的选择，这个非常重要的，后面电话销售团队的框架出来，你自己就会轻松很多了，有些兄弟就会问，那选人是什么标准。我据觉得，首先你必须看的爽，无论是从外貌、内才等你都必须要看的舒服起来，其次、了解一下之前的离职是不是因为自己的一些主观原因，比如那个产品不好卖、那个老板不好等这种主观的原因，如果是，建议就好了，这种人很会找借口的。第三、大概了解一些应试人员的学习态度，有些人做了一点业务，觉得自己很牛了，想这种人也是很难融入电话销售团队的。所以要记得，凡事都有两面性，空降兵也许短时间能帮你撑起电话销售团队，不过长久来看没有融入的话，绝对不是一件好事。

第三就是自己的业务能力，曾经有某个机构做过调查，一个电话销售团队的人员能留下来，最直接的影响原因是这个电话销售团队主管的个人能力起着决定性的作用，之前经常有一些同行抱怨自己说做了这么久了，公司还是不给人，不让他晋升主管。这个要分两种情况，一种是公司确实觉得你不行，不给你人了，另外一个种是公司还在考验你或者你需要在纯业务的板块做的更加的稳健和扎实一些。从这一点看来，不要太着急的去晋升，而应该在业务的部分狠狠的下功夫的。记住、该来的一定会来的。同时、我觉得无论是作为一个普通的电话销售人员还是电话销售管理，都应该要深刻的记住“学习”两个字，而且要敏感的学习，也许你出去逛街看到别人在推销，我经常会凑过去，学习人家是怎么做的，有个大师说得好：人生就是一场大型的讲座，如果你不懂得学习和积累，你注定要被淘汰。还有一定就是要总结，有总结了，才能是属于自己的东西，把你所学的用自己的思维在理一遍和你仅仅做个笔记的效果是相差百倍的，有了总结，后期你才有谈资，你才有真正属于自己的东西。

第四、关于新人，马云说过：给你一群笨蛋不是你的错，但是如果三年后他们还是一群笨蛋，那就是你的问题了。这个时候和一些同行聊天，经常会提到人员留不住的问题，我觉得一个人新人给你，不但需要对业务技能的辅导，更需要你对他职业生涯进行一定的规划，特别是业务的开始，很难很苦，你要怎么去规划他的生涯，或者你所谈吐出来的东西能不能让他觉得你有水准，因为三年后也许他会成为你，他看到未来的自己如果是很没有水准的话，相信他是不会跟着你的。这个我建议可以适当的看一些视频，很多大师对业务人员未来的规划都说的很好，如果你觉得自己不行，就直接让他们看看那些视频，这个规划需要的是真诚以待，不是去忽悠他们，那是不长久的。

第五、关于威信的树立，这一点和你的业务能力是息息相关的，除了这一点我还说令我另外的东西就是信任感，电话销售团队之前的信任感是非常重要的，有了这种信任感会让电话销售团队进入一种“家人”的奋斗环境，各方面的潜能和要性都会被激发出来。那怎么建立信任感，有很多这种书籍和培训也许都会讲到这个，不过我有一种方法，其实就是那句古训：己所不欲勿施于人，要想别人信任你，你就必须先信任别人。一点一滴的积累开始。

最后，是关于关于电话销售团队的文化，其实这点和电话销售团队的灵魂很像，但是又有差别，我之前十几个人的电话销售团队，基本比较好的员工都有属于自己的封号，比如，电话销售团队经费全部由一个人来管理，叫做cfo，比如电话销售团队中有个人close很厉害，我们封他为“杀手”当然一些电话销售团队经常做的，必须电话销售团队聚餐，集体活动等这些都是应该的，这一点主要还是围绕一个原则就是让大家多多接触工作外的形象，进一步促进大家的感情和战斗力。当然，作为电话销售团队的带头人，你也必须和其中的某几个比较有意见的下属保持好个人关系，这些都会影响到你后期做什么决策，是否大家会推进，是否回去执行都有很大的关系。