1、目的

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的处理

7.1考核等级

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

第一章：总则

第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。

第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。

第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。

第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。

1、基本年薪；

2、绩效年薪；

3、奖励年薪；

4、法定福利和保险；

5、特别福利保险计划；

6、总裁特别奖励或总经理特别奖励；

7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法

第一条：基本年薪（下限年薪）：

4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。

第二条：绩效年薪：

2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。

1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%；

2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%；

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。

1、违反公司政策、规定严重者；

2、辞职或辞退者；

3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者；

4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；

5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。

第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。

第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

第三章：福利保险

第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。

第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。

第三条：终生健康险：

1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险；

2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者；

3、董事长（第一层经理人）为万保额；

4、总经理（第二层经理人），为万保额；

6、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为万保额；

第四条：国内外进修：

4、以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。

第五条：一次性退职金：

享受标准=最后年度年薪总额*（1 +实际任职年限/10）* 0.9

享受标准=最后年度年薪总额*（1 +实际任职年限/10）* 0.7

享受标准=最后年度年薪总额*（1 +实际任职年限/10）* 0.6

享受标准=最后年度年薪总额*（1 +实际任职年限/10）* 0.5

6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；

7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。

第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。

第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：

1、任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。

4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。

5、福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

6、住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

7、任期未满一届者，不享受此福利。

8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。

9、任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。

第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。

第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。

第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。

第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。

第四章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。

曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用——正日渐受到重视。大量的中层管理人员职位在 20 世纪 80 年代和 90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确。

教学目标：在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题：

谁是“中层管理人员”？

得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能？

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

90 年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色。随着公司努力构造“更扁平”的组织结构，中层管理人员就被“压缩”了。从那时起，中层管理人员的角色就有了很大的改变，中层管理人员的作用正受到越来越多的重视，他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是，该角色需要一些新技能。

谁是“中层管理人员”？

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

谁是“中层管理人员”？

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

谁是“中层管理人员”？

中层管理人员是主管管理人员的人员。如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外，在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。

四分之三为男性

年龄在30岁以上

多数从事技术、研究或行政工作

这些特征是否可以用来描述您？

“企业文化、公司形象和价值观等的维系者”

“公司矩阵结构中的黏合剂”

“沟通链中的重要一环”

“变革代理人”

“杰出的调解人”

“过滤器”

“仲裁人”

“组织内不同部门之间的桥梁”

“电话线上的辅助放大器，用于收集、放大、重新封装和发送信息”

“系统、流程和人的连接器”

“系统整合器”

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中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管理人员与管-理-员工是大不相同的。

中层管理人员的控制范围更广、战略眼光更远、作用和影响更大。由于他们在公司矩阵结构中所处的位置，他们起着承上启下和连接左右的作用。

新任中层管理人员一般会注意到下列区别：

财务责任以及对财务决策的参与度大大增加了

活动范围拓宽了

从更广的角度进行管理（而其他管理人员则处理日常运营的具体问题）

中层管理人员更多地参与到更为复杂的组织关系中。作为一线管理人员，与您相处最多的可能是您的管理人员和您的下属员工。作为中层管理人员，您将继续拥有这些纵向关系，但您将在与其他职能和业务部门同事的横向关系上花费更多时间。管理能力在矩阵结构组织中是至关重要的。令人惊讶的是，您可能与客户有更多的联系，因为中层管理人员管理、监控和报告顾客满意度的职责越来越受到重视。

“多样化”很好地描述了中层管理人员的工作。很少有其他角色会像中层管理人员那样要求涉及不同的职能、级别、项目和关系。

这对您来说意味着什么？

研究表明，一名成功的中层管理人员可以轻松快速地从一项任务转到另一项任务。他们能够“游刃有余”地选择合适的管理风格、心态和策略，并能够重新专注于需要他们关注的其他事情。

良好的沟通技能对所有管理人员都很重要，但对中层管理人员来说却绝对是基本要求。沟通技能对于上面列出的每一种职责都很重要。例如，为了执行和实施战略，您必须能够解释任何问题并将其反馈给高层管理人员。您的联系以及充分利用资源的能力很大程度上取决于您与他人沟通的信任度和默契感。

领导和建设组织能力。

培养、平衡和部署资源以满足组织的目标可能是中层管理人员面对的最大挑战之一，此处的关键是基于信任和尊重在公司内外建立各种关系。可靠的关系和业务网络会有助于您在多个职能和项目中平衡使用资源，尤其当优先次序发生冲突时。

中层管理人员配置资源并创造能力。

设想销售部门的一位中层管理人员，其所在组织的目标是让销售额增加25%。她的下属是一位市场营销管理人员、一位销售管理人员和一位呼叫中心管理人员。这些一线管理人员都在为同一销售目标而努力，但每个人都需要有不同的资源才能实现该目标。中层管理人员必须权衡他们的竞争利害关系，并决定如何分配资源。

组织能力建设是一个持续的过程。就象项目、目标和客户需求在变化一样，您的资源需求也会变化。请参考其他内部和外部的始终能满足业务要求的组织。他们使用什么资源来实现不断变化的业务需求？您应该具备什么资源？并且记住，您的工作不仅要满足当今的业务需求，而且要预见将来的业务需求并为之做准备。

xxx

确保战略实施，并使这样的战略切实可行。

xxx

由于组织战略的不同，可能会发生错误。

高级主管们可能会由于远离技术细节而做出错误决策。

员工和一线管理人员则可能由于太注重工作任务的细节而忽视市场中的战略平衡。

只有中层管理人员才能防止这些错误的发生。peter drucker使用“电话线上的辅助放大器”这一比喻，将中层管理人员的职责描述为收集、放大、重新封装和发送信息——并且这是双向连接的。您必须在部门决策和讨论中提供“全局”的和战略性的观点，阐明高层战略与您所在部门运营之间的联系。对于您的上级，您需要收集、过滤和提供信息，使他们了解到您的组织和客户的“现实情况”。

确保您与您的管理人员的业务目标保持一致，并确保您的下属管理人员和员工与您的业务目标保持一致性。

中层管理人员负责策略的执行。尽管动机良好，个人和组织仍然有可能偏离任务和已确定的优先次序。中层管理人员应该充当“守门员”，“放行”支持整体策略的想法和活动，而“阻止”不支持整体策略的想法和活动。

与策略保持一致。

任何项目活动对公司和部门的目标而言都应该是“核心的、一致的、重要的”，通过不断地沟通和应用，您将可以确保您的团队是聚焦的。

联系并充分利用整个矩阵结构组织中的资源。

在传统意义上，中层管理人员曾是上下等级结构的一部分。他们的新职责已被描述为“联络中心”。

一个简单练习。

写下您定期接触的所有人员和业务部门。您可能会对其复杂性感到惊讶。还有一个事实：这些人中有许多都在为权力或资源而竞争。难怪有这么多中层管理人员将他们的工作比作玩戏法。您将需要了解上上下下、组织内外的竞争利害关系，然后安排这些目标的优先次序。

资源不是无限的，您将必须决定哪些目标优先，哪些目标靠后，而哪些目标根本不需要处理。扎实的协商技能非常重要。成功的管理人员经常将以客户为中心作为理清优先次序和分配资源的最佳方法。

请在整合资源和最大限度提高组织效率时考虑以下建议：

寻找连接系统、流程和人的机会。

鼓励团队之间的互动和信息流通。

鼓励资源共享和人事轮换。

确立您的管理人员的团队行为模式以及与其他职能部门同事的团队行为模式。

与他人实实在在地合作。

可熟练地在矩阵结构组织以及跨地域工作。（请参阅资源一节，以了解关于在矩阵中工作、在另一种企业文化中开展业务以及团队工作的一系列课程内容、案例汇编、模拟练习和工具。）

认识到人力资源的价值，并应用出色的人员管理技能来吸引、培养和挽留人才。

确保公平。

在您的业务部门中，期望您对下属的管理人员以及可能不直接接触的团队成员确保公平。这包括制定公平的个人事业承诺、薪酬、晋升机会和工作机会以及资源分配等方面的流程。

员工需要感觉到他们获得相同标准的对待和公平的奖励。您必须解决资源、认可和地位方面不可避免的冲突。

如果您的决策基于一贯的标准和原则，则您可以有把握地做出这些决策并解释您的行为（如果需要的话）。

平等不等于公平。

一个员工绩效突出，另一个却不突出，给他们二人同样的加薪额会确保他们平等，但却不公平。现在，假设级别相同的两个员工做同样的工作。一个员工有一间私人办公室，而另一个员工却不得不与其他人共享一个工作区。这既不平等也不公平。 一些员工按平等原则处理关系，即对所有人都同样对待，有些员工则奉行公平原则，即出于合理的原因区别对待。不要将平等与公平混淆。

您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置：

标准：

人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度

多大程度上不能容忍平庸

奖励

员工感觉他们的出色工作得到认可的程度

认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度

人们了解他们在绩效方面所处的位置

您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置：

标准：

人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度

多大程度上不能容忍平庸

奖励

员工感觉他们的出色工作得到认可的程度

认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度

人们了解他们在绩效方面所处的位置

通过辅导一线管理人员来培养下一代领导层。

受采访的许多高层管理人员都将培养未来领导的职责描述为他们的工作中最有益的部分。这项工作对于公司的生存是至关重要的。

确保您下属的管理人员具有清晰的个人发展目标，然后提供资源和支持来帮助他们达到目标。

这些个人发展计划将不仅有助于激励他们，而且还可以培养您经营业务所需要的人力资源。持续的辅导和反馈是必不可少的。

您的最大挑战之一是确定将有限的时间和金钱花在谁身上。确定有主要贡献以及最具潜力的员工，并关注这些员工。盖洛普组织对全球成功管理人员的研究（请参阅资源一节中的first break all the rules一书）揭示，他们致力于公平，但这不表示他们信奉对所有人一视同仁。他们预测员工的成就，并将更多时间花在更值得花时间的员工身上。

这也是一个很实用的决策。绩效最好的人具有最大的发展潜力。这些管理人员正在使用其时间和资源来达到最佳效果，并认识到投资于优秀的员工使他们更优秀可能比投资于勉强合格的员工使他们达到平均水平更为明智。

您必须拿出领导才干来保持高昂的员工士气和良好的绩效。虽然您可以直接影响您下属的管理人员，但您必须依靠他们与其下属的合作来实现您的目标。确保这些管理人员已明确定义了目标和权力。只有当他们知道了对他们的期望以及授权他们做什么，他们才有可能达到您的绩效标准。

有些中层管理人员发现需要适当做一些调整才能适应与员工接触机会减少的现实。减少联系可能使客观性增强，但也可能使您感到被隔离和孤立。同时，您减少了与您的管理人员的接触和接受其辅导的机会，尤其当您作为某一个高管的下属时。在此情况下，您可用两种方式来保持与一线员工以及高层管理人员的联系：辅导和圆桌会议讨论。

请参阅本课程的工具一节中的“中层管理人员的作用、职责和技能”表。

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

有些职责将与您作为中层管理人员的角色直接相关。其他职责是所有新任管理人员都必需的。

新任中层经理的职责

介绍会。

最初 30 天，鼓励您与前任、自己的管理人员、部下以及hr同事或者运营经理见面。鼓励您用个人卡片法与您的管理人员和您的部下对话。通过对此工具的使用建立模型，您将会鼓励别人注意工作环境中那些已证明可以影响生产力和员工保留的方面。

您还应寻求您的管理人员和前任对中层管理人员的看法，以从他们的建议中获益。

高级主管谈话或越级谈话。

高级主管谈话或越级谈话计划是公司致力于改进员工与管理层之间沟通的表现。现在，您将积极参与设立和进行高级主管谈话以及贯彻执行员工的意见和建议。

业务目标设定流程。

除了在个人业务承诺流程中充当评审管理人员外，您现在还负责辅导和评估一线管理人员在业务流程和人员管理职责两方面的绩效。确保您的管理人员的绩效计划中包括了与其管理职责相关的目标。您还负责确保对您的部门中所有人员的绩效评估的公平性。

薪酬管理。

您在您的管理人员所实施的薪水计划中起着评审和核准的作用。必须对这一重要领域给予即时的关注；这在您最初的部门谈话是一个重要话题。定期审核也应成为您的现行报告系统的一部分。

门户开放政策。

门户开放政策（每个管理人员的门都向所有员工开放）已在公司中根深蒂固，并且是我们高级人际关系标准的一个重要因素。任何员工如果有直属管理人员未解决的问题，都可以将该问题提交更高的管理层。这意味着您现在可以享受“门户开放”政策。您响应“门户开放”而有所举动之前，请确保熟悉公司政策和准则。

员工发展。

确保个人发展计划对您的每个管理人员都是最新的。准备协助您的管理人员进行其员工的职业发展规划和安置。

新任一线管理人员的介绍和辅导。

您将提拔一些新的一线管理人员，这是您工作的.一个重要方面。

常见问题

我曾经以为公司要废除中层管理人员职位？为什么现在又在强调呢？

“失去了才知道珍惜”这种说法用在这里比较恰当。大量的中层管理人员职位在 20 世纪80年代和 90 年代尝试组织结构扁平化时都被废除了。后来人们意识到这种干预可能并不正确。

随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大，就出现了对“中间环节”的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威 geary rummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”。位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力——所有这些对于业务成功都是至关重要的。

中层管理人员报告了其职责受到的以下挑战：

混淆和缺乏传统层级、结构和角色

需要管理和协调好组织上下、内外之间的竞争利害关系

为高级主管的业务需求以及直属部下、同僚和客户的需要所困扰

需要委托业务运作和维持对业务运作的间接控制

需要做出最终决策、冒更大风险并承担对其部门的责任

在矩阵结构组织中进行管理

提示

与员工的直接接触减少，并且在许多情况下与他们的管理人员接触减少，会使一些中层管理人员感到被隔离和孤立。不要“单干”，而要确定保持联系。

辅导和圆桌会议讨论是两种好办法。确定一个资深中层管理人员对您进行辅导，并参加由高层管理人员组织的圆桌会议讨论。您将从他们的经验中得益并获得支持。

充当员工的辅导者并召开员工圆桌会议讨论，这将使您与一线员工保持联系并及时了解出现的问题。

不要忘记同处中层的同事。识别其他业务团队和职能部门的同事，他们的观点将非常宝贵。与可提供资源、熟悉其他组织和促进您发展的人建立关系。

误区

许多新任中层管理人员非常注重生产率和“罗列数字”，以至在日常业务管理方面花费了过多时间，而影响了对人员的管理。数字固然重要，但您还有更多机会委托别人做事。在您下属管理人员的协助下， 您可以在较高层次上进行您的管理运作。在这里，成功在很大意义上取决于您培养、辅导和支持他们的程度。基本而言，好的人员管理会转化为好的业务管理。

要尽量使用与您的新角色相关联的职权。许多新任中层管理人员不愿意承担管理人员的责任。相反，他们倾向于看轻自己的影响，并继续将责任推诿给他们的管理人员。要向前迈进，就必须承担您成长所必需的风险。

新任中层管理人员倾向于“过度倚重”他们下属的一线管理人员或他们的一线管理人员的下属员工。这两种倾向都会产生问题。偏向某一人会令其他人或其他团队感觉到您的偏见。您下属的管理人员需要感受到您的支持，同时员工也需要感受到在必须向上层反映问题时您会客观地代表他们的立场。达到正确的平衡是关键。

1．服从命令，听众指挥，并严格遵守公司各项规章制度和有关规定；

2．负责车间的生产调度管理工作；

3．负责对生产进度的管理；

4．负责对各工段、班组工作的协调；

5．负责对工段、各班组的全面管理；

6．负责对车间防火和安全生产的管理；

7．负责做环境保护管理工作；

8．负责对下属人员的检查、督促、考核、激励；

9．有对下属的人事推荐权和考核、评价权；

10．负责对生产中的产品统计；

11．定期或不定期组织进行工作评价。

2.协助车间主任工作及代理车间主任部分工作或是全权代理。

3. 1、完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位； 

2、有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力； 

4、培训市场调查与新市场机会的发现； 

5、新项目市场推广方案的制定； 

6、成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理； 

7、销售队伍的建设与培养等。 

●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批； 

●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施； 

●拟订年度预算，分解、报批并督导实施； 

●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络； 

●根据网络发展规划合理进行人员配备； 

●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议； 

●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批； 

●把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态； 

●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决； 

●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； 

●参与重大销售谈判和签定合同； 

●组织建立、健全客户档案； 

●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作； 

●向直接下级授权，并布置工作； 

●定期向直接上级述职； 

●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定； 

●负责本部门主管级人员任用的提名； 

●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行； 

●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作； 

●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理； 

●负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查； 

●填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行； 

●及时对下级工作中的争议作出裁决； 

●每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。 

5．领导责任： 

●对销售部工作目标的完成负责； 

●对销售网络建设的合理性、健康性负责； 

●对确保经销商的信誉负责； 

●对确保货款及时回笼负责； 

●对销售指标制定和分解的合理性负责； 

●对销售部给厂家造成的影响负责； 

●对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； 

●对销售部预算开支的合理支配负责； 

●对销售部工作流程的正确执行负责； 

●对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责； 

●对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。 

6．主要权力： 

●有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权； 

●有向营销总监报告的权力； 

●对筛选客户有建议权； 

●对重大促销活动有现场指挥权； 

●有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权； 

●对所属下级的工作有监督、检查权； 

●对所属下级的工作争议有裁决权； 

●对直接下级有奖惩的建议权； 

●对限额资金有支配权； 

●有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力； 

●一定范围内的客诉赔偿权； 

●一定范围内的经销商授信额度权； 

●有退货处理权； 

●一定范围内的销售折让权。 

5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观； 

10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资；、 

11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；

5.财务主管职责 

1、 负责管理公司的日常财务工作。 

3、 负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。 

5、 严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。 

11、 参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。 

12、 完成领导交办的其他工作。