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任何管理行为都需要制度作为保障，企业培训也不例外。一个好的培训管理制度是企业培训得以顺利实施并带来实际效果的前提。事实上，并不存在一种“放之四海而皆准”的制度，每个企业的人员规模、发展战略和企业文化都不尽相同，甚至不同行业的企业对员工的培训业千差万别。因此，企业培训制度的构建必须从企业自身的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。
不过即便这样，在建立企业培训管理制度的过程中，依然有一些共通的原则。
（1）密切结合公司的发展战略和现况
企业培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，企业培训制度的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。
例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。
（2）要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。
在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，企业培训制度中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
（3）征询有关部门的建议和要求
企业培训制度的建立，不只是培训部门或培训管-理-员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。企业培训制度中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。
以开发和设计职能部门的`培训课程为例，部门不同、岗位不同，企业培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。
比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
（4）制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的企业管理培训。
以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果企业培训制度和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。
有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。
企业培训制度的建立需要时间和过程。尚未建立企业培训制度，或企业培训制度尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管-理-员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。
小结
如今，很多企业都意识到了培训的重要性，把培训当作员工的一种福利，甚至不惜重金进行各种培训投入。然而如果缺少科学的培训管理制度，效果只会大打折扣，甚至适得其反。因此，一个符合本企业实际情况的培训制度显得尤为重要。
第一条 员工培训的目标与宗旨
1、为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀的员工队伍，建立学习型组织。
2、培训的目标是通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小幅度，使员工达到实现自我的目标。
3、公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。
4、培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。
第二条 培训的组织策划和实施
1、总部人力资源部负责培训活动的统筹、规划。
2、各公司人事行政部门负责培训的具体实施。
3、公司其它各部门负责人应协助人事行政部门进行培训的实施、督促，同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训。
第三条 培训的形式与方法
1、公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前培训、岗位技能培训和员工态度培训。
2、职前教育：公司新入职人员均应进行职前教育，使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范、经营业务等方面内容。职前教育由各公司人事行政部门统一组织、实施和评估。
3、岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训，并可视其实际情况合并举办。岗位技能培训由人事行政部门协同其它各部门共同进行规划与执行。由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人事行政部门，再将其汇总报人力资源部，由人力资源部根据需求统筹制定培训方案，呈报总经理核准后，由人力资源部会同各公司人事行政部门共同安排实施。
4、部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。同时各部门经理应经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务应具备的知识，必要时应指定所属限期阅读与专业有关的书籍。部门内部培训由各部门组织，定期向人事行政部门通报培训情况。
5、外派培训：培训地点在公司以外，包括参加各类培训班、管理人员及专业业务人员外出考察等。由公司出资外培的，公司应与参培人员签订培训合同。
6、个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。
7、临时培训：各级管理人员可根据工作、业务需要随时设训，人事行政部门予以组织和配合。
第四条 工作业绩及工作能力特优、且与企业有共同价值观的员工可呈请选派外培或实习考察。
第五条 培训结束后，要开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。评估的形式包括：考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等。
第六条 培训过程前、中、后所有记录和数据由人事行政部门统一收集、整理、存档。
第七条 公司投入的培训费用应严格按照培训计划实施，杜绝浪费现象。
第八条 各单位(部门)经理(主管)实施员工培训的成果列为考绩的记录，作为年终考核的资料之一。
第九条 凡受训人员在接获培训通知时，应在指定时间内向组织单位报到，特殊情况不能参训，应经分管领导批准。
第十条 本制度从二〇〇九年七月一日起施行。
员工培训学习管理办法
一、目的及范围
第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。
二、权责划分
第三条 人力资源部教育培训的权责：
1．举办全公司共同性培训课程；
2．拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；
3．制定、修改全公司培训制度；
4．上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；
5．编撰、指定共同性培训教材；
6．审议培训计划；
7．检查、考核培训的实施情况；
8．审查、办理全公司派外培训人员；
9．研拟、执行其他有关人才开发方案；
10．拟定各项培训计划费用。
第四条 各部门的权责：
1．汇总呈报全年度培训计划；
2．制定、修改专业培训规范；
3．确定讲师的人选；
4．举办内部专业培训课程及上报有关实施成果；
5．编撰专业培训教材；
6．检查本部门专业培训成果。
三、制定培训规范
1.各部门的工作职务分类；
2.各职务类别的培训课程及总时数；
3.各培训课程的教材大纲。
四、培训计划的制定
五、培训的实施
第十七条 培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。
六、呈报培训成果
第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。
七、培训的评估
八、外派培训
九、附则
第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施。
管理者在企业中是非常重要的呢，他们负责着企业的日常管理，事情也是很多的呢，企业管理者的压力也是很大的呢，作为一个管理者，在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。如果连自己都管理不好，那又该怎样去管-理-员工呢？管理者自我管理的原则有以下几点，下面我来总结一下，希望对管理者的管理有指导作用。
1目标原则 每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。 早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！
2效率原则 浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。
3成果原则自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。与成果关系不大的事，交给别人干好了。
4优势原则 充分利用自己的长处、优势积极开展工作，从而达到事半功倍的效果。这是自我管理的一个非常重要的原则。 人无完人，你不可能消灭自己的缺点，全剩下优点。那你就是神，不是人了。
5要事原则做工作分轻重缓急，重要的事情先做。在abc法则中，我们把a、重要的工作放在首先要完成地位置。在自我管理中，a类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作，要优先安排，下大力气努力做好。
6决策原则 一是决策要果断，优柔寡断是自我管理的大忌。想好了就要迅速定下来。二是贯彻要坚决。不管遇到多大阻力，都要坚定不移的贯彻到底。三是落实要迅速。定下来就要迅速执行，抓住时机，努力工作。
7检验原则实践是检验真理的标准，自我实践的目标正确与否，需要实践来检验。要坚持“以人为镜”，及时收集、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果。
8反思原则自我管理也要定期进行反思。检查自己的目标执行情况，分析自我管理中存在的问题，制定调整和修正方案。从落实的实际出发，保证自我管理健康地向前发展。
注意事项
企业管理者一定要从自身做起，只有自己做到了，才能领导别人，员工才能对你心服口服，这样更便于企业管理，减少了企业管理的阻力，企业管理才能顺利进行，企业才能更好更快的发展壮大起来。
每个组织都致力于某些东西。华立戈尔公司被认为是美国最具有创新精神的公司。为了享受非凡的客户服务，客户们可以打电话给萨波斯网络鞋店，和一个使人感到愉悦的客服就关于鞋子的话题聊上好几个小时。晨星公司，世界上最大的西红柿加工公司，致力于使他们的员工有更好的行为准则。
当人们来到晨星工作，他们被要求接受两个核心原则。
人们不应该用武力征服他人——所有的合作应该是自愿的。
人们应该遵守他们对别人的承诺。
在某种程度上，人们在这两个基本的原则下生活，通常会有更好的幸福和工作体验。而对企业的好处是：当人们自我感觉良好的时候他们会有更好的表现。这种形式的企业管理标准是：组织性的自我管理。
原则是来自于别人已经得到的一种最基本的，主要的或者一般的规律或事实。人类的原则和物理原理不同（例如，重力）。原则存在，并且它们一直发挥作用。人们可以选择是否根据基本原理调整他们的行为，但是选择忽略原理（如重力）会有严重的后果。同样，选择忽视人类原则（如信守承诺）也会造成巨大的伤害。臭名昭著的例子比比皆是，如查尔斯庞氏欺诈性地向投资者承诺不切实际的套利收益。
自我管理是不规则的分形管理。
世界正变得越来越复杂。一些报告表明，人类的知识是每十三个月翻一番。《清单宣言》的作者阿图尔·咖万德写道，药物有超过一万三千种方法让人类的身体垮掉，但是今天，如果药物能被完全掌控的话它就是控制复杂性的一门艺术。复杂性在现代组织性社会是永恒的。
为了满足全球优质番茄制品的需求，晨星的员工们从包括酶动力学，细胞生物学，植物遗传学，热力学，气象学，全球货币汇兑学和无数其他分析性的学科的大箭筒里拿出所有的箭射向一个变化的原材料供应和严格的客户需求之间的平衡——在试图盈利的时候。就像艾薇儿·拉维尼会说的那样，这很复杂。
矛盾的是，通往管理复杂的路是通过简单。这两种原始的'核心准则使所有的企业活动围绕着一个使命和憧憬建立，由柔性支架体系和实践来支持。员工准则作为一个企业章程，使人精力集中。该原则的固有性质是允许人们在一个变化的环境中进行有效的自治。在这个基础上允许人们自由地用灵活和速度来应对动态的变化。比起企业改造或高级管理的流沙，从原则的基石上射出的点燃的箭更容易击中目标。当信息以摩尔斯码的速度传播的时候，行政管理系统理论是说得通的。今天，行政管理系统对加强管理的追求的幻影到处阻碍着经营业绩。自我管理的同事们通过自愿协议而不是因为公用办公室或被编在通一个组而互相联结。当这些个人协议被数字化地表达进行相关策划以后，它们就像一个大的蜘蛛网。假如要做一个这种示意图的定时的影片，那它就会随着个人进入或离开该生态系统或自愿地重新谈判他们的关系或约定而变化形状和大小。当每个人都是管理者的时候，不可少的，会有一个更强大的组织控制力。
分形是一个复杂的几何图形，观察整体模型的任何规模的重复元素时在结构的小细节上展现出自相似性。不管看一个自我管理企业的网络示意图用的是什么放大程度，无论是在个体水平（一个节点），工厂或业务单元（节点的一个子组），或整个企业（所有节点），两个相同的核心原则都有展现并且在起作用。有人还发现了在每个放大程度管理的功能（计划，组织，人员配备，协调，控制），因为在自我管理中每个人都是一个管理者。没有职称，老板，副总裁，或任何层次的主管。只有工作和从事工作的人。这种安排的流动性增强了个人和企业的灵活性——一个在信息以光速传播的复杂的世界里成功的关键因素。
在一个自我管理的生态系统中，每个人自愿遵守企业的使命和原则。尊重原则的文化基因通过语言，教育，制造和实践深植在组织中。这一文化强化减少个人或群体的行为方式与任务或原则不一致的风险。
因为在网络的任何地方都没有内在的交流障碍，自由流动的信息到处催化着经营决策。自我管理的进一步强大的好处是，创新会出现在网络的任何一个地方。个体的自我管理自由地向他们的同事提出改进和创新的方法，其中许多是成功实施的。例子不胜枚举：最近同事想出来的一个关于材料管理的想法取得了一个令人信服的投资收益率。
同样的，在一个自我管理组织的每个同事都有平等的话语权。自我管理不是关于投票或少数服从多数的原则。而是关于全面的法定诉讼程序，保护企业每个成员的话语权。每个职员在影响他们工作的决定中都是利益相关者，可以自由参与决策过程。同事评议的决策往往比那些传统管理模式下做决策需要更长的时间吗？绝对的。有相对较大的投入决策的质量会更高吗？肯定的。
自我管理是可扩展的。
根据最近英国广播公司地球新闻上的一篇文章，科学家最近已经发现一个显然已经开辟了大部分世界的蚂蚁的大型殖民地，在他们全球控制的全部规模来看可以与人类竞争。阿根廷蚂蚁大型殖民地起源于南美洲但现在涵盖了大部分的地中海，加利福尼亚，日本西部——一个超级殖民地显然涵盖了地中海海岸线六千公里。蚂蚁的化学烃识别标志为它们在多个州的独立殖民地的普遍存在提供了证据。
这些阿根廷的世界旅游者有一个简单的双向的任务。首先，他们寻求生存；第二，繁殖。他们完美达成的任务就是简单的本质。只要他们专注于任务，就不会有相同规模的明显的障碍。
蚂蚁使用化学信号来提供活动反馈和促进协调。自我管理的专业人士使用信息系统来提供反馈和相同的活动，并以此调整自己的“路径”。蚂蚁用分工有效地养活自己和改善他们的环境。自我管理的同事们自愿和其他人或工作单独形成联系。个体的蚂蚁主动寻找食物和住所，用化学的方法跟它们的同胞交流有前途的路径。自我管理的同事们为他们的想法和创新采取主动创造购买。识别一个蚂蚁殖民地——或一个自我管理组织的领袖是有挑战性的。领导者是不固定的——取决于组织成员之间来回的承诺的变化。假如在没有老板的情况下在全球工业中从零开始成长到世界上最大的玩家是可能的，那么对一个自我管理的人类企业来说就没有那么大的内在阻碍。
确定战略竞争优势的来源对任何组织来说都是一种生存挑战。专利到期，商业秘密泄露，人才流失和科技很大程度上都是可替代的。然而，卓越的组织和管理方法，代表着一种可持续的商业优势的极大的和未开发的资源。在一个信息自由地向明亮的黎明之河奔流的时代，未来是属于那些能以自由，原则和行动来吸引每个成员的组织的。
1 目的
规范公司离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于工作的延续性；保护员工和公司免于离职纠纷；与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。
2 适用范围
适用于公司所有员工的离职工作。
３关键词
3.1 辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。
3.2 擅自离职：合同期内，员工擅自离开工作岗位、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。
3.3 劳动合同到期：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。
3.4 辞退：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动关系。
3.5 开除：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规，由公司提出与其解除劳动关系。
4 离职审批权限
４.1 总监级及其以上员工：收到员工离职申请的３个工作日内，由其直接上司签署意见并报送分管副总审核后，报送人力资源部，人力资源总监在３个工作日内会签完毕后报送总经理审批，总经理在３个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
４.2 总监级以下员工：收到员工离职申请的３个工作日内，员工所在部门负责人或直接上司在２个工作日内签署意见，报送人力资源部，人力资源总监在３个工作日内审核并提出意见，报送人力资源分管副总复核，人力资源分管副总在２个工作日内复核完毕后，报送总经理审批，总经理在３个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
４.３ 会签人对手续办理的合规性和合理性负责，不具有决定权，但具有否决权。
５离职申请
５.1 辞职
５.1.1 试用期内；员工提前７天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
５.1.2 合同期内；员工提前30天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
５.2擅自离职
由部门负责人在发现后当日，至财务部、行政部查清该员工是否存在拖欠财务等遗留问题，向人力资源部门书面递交员工离职情况报告，由人力资源部按开除处理。
５.3劳动合同到期
５.3.1员工提出不再续签：员工应提前30天将《离职申请表》报送人力资源部。
５.4 辞退
５.4.1试用期内：人力资源专员在试用期满前3天通知员工，员工收到通知后按按要求办理离职手续。
５.4.2合同期内：部门负责人提前２个月将《辞退员工申请表》报送人力资源部，监察部在１个半月前将该员工的处罚资料和工作过失行为报送人力资源部。人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人，员工收到通知书后按要求办理离职手续。
５.5开除
对于符合开除条件的员工，公司可随时进行开除，无需提前通知。由其直接上司其办理离职手续。公司有权向其追偿相应的补偿金。
６ 离职面谈
６.1 面谈准备工作
６.1.1 在得到员工离职信息的第一时间内，与员工所在部门负责人及时进行沟通、确认。
６.1.2 员工信息收集整理：主要内容为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活 状况信息；与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位等。
６.1.3 准备面谈主题。
6.2 离职面谈注意事项
6.2.1 注意平衡维护企业、部门主管和员工三方的利益。
6.2.2 面谈场所和时间选择：场所一般选择轻松明亮的空间，面谈时间一般控制在20分钟――40分钟。
6.2.3 不要过分安慰，不提员工表现。
6.2.4 不承诺做不到的事，不谈及他人。
6.3 面谈人的选择
6.3.1 总监级及其以上员工：由人力资源分管副总或总经理负责离职面谈。
6.3.2 主管级及其以上员工：由人力资源负责人负责离职面谈。
6.3.3 主管级认下员工：由人力资源专员负责离职面谈。
6.4 挽留原则
6.4.1 看该员工是否是公司的骨干力量。
6.4.2 看该员工现阶段的工作是否处于关键阶段，离开后是否会导致工作无法正常进行。
6.4.3 看该员工是否认同公司的文化。
6.5 面谈结束后,将员工面谈结果与部门负责人意见和离职员工信息对比，与同岗位在职员工交流，核实面谈信息的准确性。考整理分析面谈结果，提出分析观点和建议，报送人力资源分管副总，并进行归档管理。
7 离职手续办理
7.２ 离职通知
7.２.1人力资源部在收到人力资源分管副总或总经理审批意见的２个工作日内，由人力资源专员以邮件形式通知员工本人及各相关部门负责人，确定交接时间。
7.2.2人力资源专员负责整个离职手续办理工作的监督工作，由人力资源部向离职员工发放《员工工作交接清单》，交接工作严格根据《员工工作交接清单》进行。
7.3离职手续办理
7.3.1用人部门
a 确认员工离职日期及薪资结算日期。
b 协助离职员工办理工作交接事宜。
c资料交接：工作文件、客户资料、合同等，包括电子版和纸质版。
d工作交接：工作职责、工作流程、工作进度、代办事项、工作联系人等。
7.3.2行政部
a考勤卡或门禁权限的解除；电脑（笔记本）、名片及办公用品的回收。
b 本月考勤情况说明。
c 邮箱等账号的禁封，通讯录删除。
d 其它事项。
7.3.３人力资源部
a 合同解除。
b 离职证明的出具。
c 五险一金终止日期及其减员。
d确定档案、户口和福利关系的转出日期。
e其它事项。
7.3.4财务部
a 借款支票。
b 借款现金。
c 工资结算：包括应发工资、经济补偿金（发送）、赔偿金（扣除）及其发放时间和方式。
7.3.5 《员工工作交接清单》一式二份，由离职员工（移交人）、接收人和监交人三方分别签字确认后，移交人保留一份，另一份报送人力资源部备案。
7.3.6 移交人员：由用人部门负责人指定接收人。如暂时如合适的接收人，原则上由移交人的直接上司作为接收人。
7.3.7 普通员工由其直属主管监交。
7.3.8 主管级及其以上员工由其直接上司监交或由人力资源部指定人员监交。
8 离职管理
8.1 员工离职时必须办妥离职手续，工资及相应补偿金等只有在办妥离职手续后才予以发放。否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。
8.2 凡违纪辞退、除名的员工，公司不需要进行事先通知和作任何补偿。
8.3 在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。
8.4 移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，应负担赔偿责任；情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，须受连带处分。
8.5 正常工作任务需要跨期执行的（应收账款回收，客户追踪），由移交人协助接收人熟悉工作各种工作关系，交接后由接收人继续处理。如造成损失，由接收人全责承担。
9 经济补偿
凡符合国家法律法规规定的离职行为，由公司依法支付经济补偿金。
10经济追偿
凡员工在离职时具有以下行为之一者，公司有权对其进行经济追偿：
10.1 擅自离职者。
10.2 工作交接未清，给公司造成损失者。
10.3 违背国家法律与公司保密协议，泄露公司业务秘密情节者。
10.4 挪用公-款、收受贿赂者。
10.5 其它给公司造成经济损失或声誉损失者。
11 离职薪资结算
离职员工按照离职流程办妥离职手续，将《离职申请表》、《工作交接清单》交至人力资源部，人力资源部将《工作交接清单》和《终止或解除劳动合同通知书》复印件报送财务部，财务部根据上面的资料进行离职员工的薪资结算，并于次月的发薪日发放。
12 离职后续工作
12.1 人力资源部
12.1.1 检查提交的离职手续是否完备。
12.1.2 向行政部提供离职人员名单。
12.1.3 调整公司员工花名册。
12.1.4 离职手续归档。
12.2 行政部
12.2.1 调整公司通讯录。
12.2.2 办公用品的归档或销毁。
13制度修订
13.2本制度自发布之日起执行，最终解释权归pas & gels公司人力资源部所有。
14附件
14.1《员工离职申请表》
14.2《员工工作交接清单》
14.3《辞退员工申请表》
14.4《终止或解除劳动合同通知书》
14.5《离职面谈表》
每个正在运作中的公司，都有员工入职或离职，这都要定出相应的正规制度才能更有效的管理，以下提供的是公司员工离职管理制度，仅供参考。
1．0目的
为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。
2．0范围
公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。若有特例，须由总经理签字认可。
3．0内容
3．1离职类别与定义
3．1．1解除劳动合同关系
3．1．1．1辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。
a、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。
b、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职工作的。
c、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。
d、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。
e、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成变更劳动合同协议的。
f、公司因生产经营状况确需裁减人员的。
g、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。
h、公司制度或法律法规规定的其它情形。
a、严重违反劳动纪律或公司规章制度的。
b、严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害的。
c、对公司有严重欺骗行为的。
d、因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的。
e、泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。
f、年度内被处以大过处罚达3次的。
g、其它违反公司制度中有关开除类规定者。
h、国家或地方政府法律法规规定的其它情形。
a、连续旷工3个工作日或在1年内累计旷工达7个工作日，经劝诫无效者。
b、未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。
c、已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。
3．1．2合同期满（不再续签劳动合同）
3．1．2．1公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天通知员工的行为。
3．1．2．2员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司的行为。
3．2辞职程序
3．2．1辞职申请的提出
员工申请辞职，须填写《员工离职申请表》，提前30天通知公司（试用期须提前7天通知公司），经公司研究同意后，方可办理辞职手续。否则，每提前1天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为违约金。
3．2．2辞职申请的审批
3．2．2．1员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。
3．2．2．2经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报行政部审核。
3．2．2．3行政部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，由行政部签字同意离职。
3．2．2．4《员工离职申请表》经最终批准后，由行政部保存，并告知该辞职员工的直属主管批准结果。由其直属主管根据批准结果安排工作交接事项，并安排该员工于离职日到行政部办理相关离职手续。
3．3辞退程序
3．3．1辞退申请的提出
3．3．1．1公司辞退员工，原则上由其直属部门主管填写《员工离职申请表》，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工。但必要时，须协商解除劳动关系。
3．3．1．2在辞退员工时，其直属部门主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，行政部可陪同提供必要的支持。
3．3．2辞退申请的审批先由部门主管提出申请，再由部门经理签字、行政部签字、副总签字、总经理签字。
3．4开除程序
3．4．1开除申请的提出
公司开除员工时，由其直属单位主管填写《员工离职申请表》，通知被开除员工。
3．4．2开除申请的审批先由部门主管提出申请，再由部门经理签字、行政部签字、副总签字、总经理签字。
3．5自动离职程序
3．5．1对于未经预告而自动离职的员工，所属单位须于当天及时填写《员工离职申请表》，报行政部。
3．5．2属于员工主动提出自动离职者，须由员工本人填写《员工离职申请表》，经直属单位主管签署后，到行政部办妥离职手续后方可放行出厂。
3．6合同期满（不再续签劳动合同）
3．6．1属于公司提出不再续签劳动合同时，行政部应在合同到期2个月前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在15天内反馈给行政部，由行政部安排合同续签事宜，或提前一个月填写《员工离职申请表》，通知员工不再续签劳动合同。相关离职手续按辞退程序办理。
3．6．2属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工离职申请表》，通知公司不再续签劳动合同。否则，每提前1天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为违约金。相关离职手续按辞职程序办理。
3．7离职谈话
a、审查文件、资料的所有权，及核实管控情形；
b、审查其了解公司秘密的程度；
c、审查其掌管工作、进度和角色；
d、阐明公司和员工的权利和义务；
e、有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。
f、记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于公司和员工档案。
3．7．2员工离职时，行政部应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容：
b、解答员工可能有的问题；
c、征求对公司的评价及建议。
3．7．3工作期间内，离职员工不得拒尽接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。
3．8离职移交
3．8．1．1公司的各项内部文件；
3．8．1．2经管工作详细说明；
3．8．1．3《客户信息表》、《供销关系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息）
3．8．1．4培训资料原件；
3．8．1．6项目工作情况说明，包括：
a、项目计划书；
b、项目实施进度说明；
c、项目相关技术资料；
d、其它项目相关情况详细说明。
3．8．1．7目前工作的进展程度。
3．8．1．8任职期间的工作记录资料。
3．8．2事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。
3．8．2．1所领用的办公用品交还行政部；
3．8．2．2公司配置的通讯工具；
3．8．2．3各类钥匙；
3．8．2．4借阅的图书资料；
3．8．2．5各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。
3．8．3款项移交
3．8．3．1将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。
3．8．3．2经手办理的业务合同（协议）移交至总经理或行政部。
3．8．4以上各项交接均应由交接人、接交人签字确认，并经行政部审核备案后方可认定为交接完成。
3．8．5．1出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。
3．8．5．2出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的.内容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。
3．8．5．3出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。
3．8．6相关部门签字
3．8．6．1相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。
3．8．6．2办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。
3．8．6．3员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。
3．8．7离职人员必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。
3．8．8离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手段追究其法律责任。
3．9离职结算
3．9．1结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。
3．9．2结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和行政部共同进行。
3．9．3结算项目
a、《劳动合同》合同期未满违约金；
b、其它违约金。
3．9．3．2赔偿金
a、物品损失赔偿金：1000元以下按物品购进原价赔偿；1000元以上按物品使用年限折旧后的余额赔偿。
b、培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。
3．9．3．3工资
3．9．3．3．1属于辞退和开除类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接，扣除欠款、行政罚款、水电费、或因员工员工过失造成的经济赔偿等后，即可结算支付其全部应得薪资。
3．9．3．3．2属于辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接，扣除欠款、行政罚款、水电费、或因员工员工过失造成的经济赔偿等后，可结算支付其离职当月上月尚未结算的薪资，而离职当月薪资及其它项目金额，统一于离职后的第一个工资结算日结算支付。若不能亲自结算者，可在办理离职手续时，填写《工资结算委托书》委托公司在职员工代理结算。
3．9．3．3．3未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手续为止。
辞职违约金=应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数×日基本工资
3．9．3．3．6若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办理离职手续，报行政部批准后，即可不扣辞职违约金。
3．9．3．3．7离职员工所应扣辞职违约金的基本工资天数，由行政部在《员工离职申请表》内明确标注，财务部据此天数在结算时扣除相应基本工资。
3．9．3．4项目损失补偿金：项目开发人员违约性离职，其负责的开发任务未能完成和移交，应付公司项目损失补偿金。
3．9．3．5公司应付员工的其他款项。
3．9．3．6员工应付的公司借款、扣款。
3．9．4如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才给予办理相关手续。
3．10其它事项
3．10．2宿舍管-理-员在员工办妥住宿清退手续后，填写《员工离职申请表》相应内容，财务部方能结算工资，再通知大门值班保安检查行李放行。
3．10．3离职人员离厂时间：原则上所有离职员工，必须在一个工作日内办妥全部离厂手续，并于当天离厂。特殊情况需继续在公司食宿者，须在办理手续时，向行政部提出，由行政部根据实际情况批准，但以一个晚上为限，且必须于次日13：00前离厂。特殊情况需延长食宿时间者，需报行政副总经理批准。
3．11本制度自公司批准之日起实施，修改亦同。
