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成本管理论文两篇篇一

随着建筑行业的快速发展，建筑行业价格更加透明化。建筑企业内部管控成为一个迫切又突出的问题，近年市场上出现的bim建筑信息模型技术应用，很好的解决了这个问题，bim技术作为多维模型的建筑信息集成平台，集成了建筑物自设计到运营维护全生命周期的各种工程信息，在建筑物的设计、建造和运营维护阶段，有效利用bim模型进行全生命周期的成本管理。

建筑成本管理，对于每个建筑施工企业领导者来说都是非常重视的，也是任何一个经营者常挂在嘴边上的话题，但在实际管理过程中，大多数人只注重成本“核算”，忽视了成本“管理”。

本人认为要想做好成本管理工作，达到成本管理的目的，应做好两个方面的工作和一个意识的转变：一方面是“过程的管理”，另一方面是“结果的核算”，同时要做到成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。在这两个方面中，第一方面的“过程的管理”，应视为主动控制，也是成本管理的核心工作，而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。

成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，故称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、是无法改变的结果，只能对今后的管理起指导和借鉴作用，所以称之为被动控制。

要作好主动控制，从管理职责来看，项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。从成本管理的内容来看：计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。在成本管理中，项目经理要全面负责工程项目成本管理的一切工作，但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。

在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲，肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来，工作效率达到事半功倍，同时各项费用也必将大大降低。项目主任工程师在成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的，管理的重点是“施工组织管理”。

首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点，编制切实可靠的工程总的施工组织设计，在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性，切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计，制定分部分项工程操作工艺，并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。最后要加强材料的计量管理：要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较，制定最经济的配合比，且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比，现场计量员应严格按配合比配料，杜绝无配合比施工。

在成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。监督劳务操作人员，合理使用材料，杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工，杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料，减少材料租赁费，提高周转频次，力争使租赁材料、设备满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备，杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序，杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。

材料费在工程造价中一般都占60%左右，由此可见材料员在成本控制中的作用了，所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理，做到材料采购必须按计划采购，价格经价格评审小组人员询价、评审、定价，最后签订采购合同，保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉，不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续；其四是材料出库管理：仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时，应押车跟随，确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修，确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等，确保回收入库或折价扣款。质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。首先是对进场材料质量的验收，如果能够做到杜绝使用不合格材料，减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关，做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工，确保不出现不合格品。

预算员由于其岗位职责要求：参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订，所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解，对于各种合同的正确履行起监督指导作用。在成本管理中预算员应着重作好以下工作：一是追加合同价款及索赔的管理：组织项目经理、项目工程师、施工员、材料员认真学习研究工程施工合同条件，明确承包范围，明确合同风险，明确可调因素，提高追加合同价款意识及索赔意识；也就是一方面要学会“向外要”效益，即在施工中要想法设法从设计缺陷、技术角度、国家规范、标准方面、施工环境、气候、季节等方面提出合理代建议，从而达到变中求利；另一方面要降低内耗，即从施工角度、施工方案、技术措施方面提出建议，征得甲方同意，通过提高工效节约费用；最后一方面要从合同的疏漏、分包项目方面寻找追加造价的理由追加造价或索赔。二是劳务费用的管理：首先要求劳务队的选择必须进行公开招标、择优选定，只有通过公开竞争，达到降低费用、风险共担之目的；其次在劳务队结算时，要重点审查合同承包内容是否全部完成、是否有不合理的开支、是否有重复计算、交叉计算等。

在工程管理中，只要以上人员能够从主观意识上意识到本人所做的一切日常工作都与工程成本息息相关，做到恪尽职守，必将会取得良好的经济效益。

工程项目自决策立项到运营维护的全生命周期中，涉及工程项目的各个要素、不同参与主体和工程管理的各个阶段，这对项目的信息集成和工程项目全生命周期的管理带来了诸多挑战。bim作为一种多维模型的建筑信息集成平台和技术工具，集成了建筑物自设计到运营维护全生命周期的各种工程信息，在项目全生命周期的管理过程中发挥了越来越重要的作用。

成本管理论文两篇篇二

价值链式的成本管理是依整体目标实现为目的的综合平衡成本管理，具有全局性、长期性、动态性、竞争性、外延性等特点。克服了审算型成本管理，只以结算、审计为管理重点和控制型，强调控制成本上限的缺陷。而传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息去对成本进行有效的管理，基于企业价值链的成本管理思想则能有效的避免这些缺陷。为了能够帮助企业有效降低成本，增强企业的核心竞争力，通常可以借助企业内部价值链分析，进而对生产经营活动中的关键部分作出改进；为了保证企业在整个行业的价值链中处于比较优势的位置，优化与价值链上其他企业的关系，通过还会进行行业内部价值链分析；为了能够和竞争对手相比有更有效的成本管理措施和竞争策略，通常还会进行对竞争对手的价值链分析。

首先，压缩无效价值，寻找适合自己的核心价值。每个企业里总存在着几个不符合价值链增值要求东西存在，如：工程费用、拆迁费用、销售费用。通过价值链的分析，我们还能够判断一样东西对企业而言是否具有真正的价值，比如对于固定资产，能够对企业产生关键性影响的还是一部分固定资产，而不是整体的固定资产；类似于这样的价值，我们需要根据企业的实际情况进行压缩，挖掘潜在的核心价值。各个行业都具有不同的特点，行业中的企业又各自不同，其经营范围，盈利模式往往差距很大，在供应链、技术、渠道、产品、品牌以及组织管理等等方面都存在各自的特点，企业应当充分利用自身资源，压缩无效价值，寻找核心价值。

其次，更好的将企业优势财务资源用于企业核心价值链，并进行整体性的成本管理。纵观成功企业的经营，并不完全都是事无巨细的将每一件事情都做好，但却都有自己的核心增值业务，将企业的一些优势资源，比如财务上、人力上都最大限度的应用到核心增值业务上，让核心增值业务最大化的为企业创造价值，从而取得事半功倍的效果。另外，虽然我们进行的是价值链成本管理，但是对于一些基础性工作仍然不能忽视，虽然核心业务处于价值链的关键环节，但是对于价值链上的其他环节也应该给予重视，因为价值链是一个整体，任何一个环节的缺失都有可能导致价值链的锻炼。

对于房地产项目的成本构成主要分为四个部分——目标成本的制定、岗位职责的确定、成本的有效控制以及绩效评估。其中，成本的有效控制是指由于动态成本是由合同性成本和无合同成本两部分构成，为了实现目标成本，就需要通过估算这两项成本来确定当前的动态成本，进而与目标成本进行比较，从而实现有效成本控制的目标。通过上面的分析可以看出，在项目的整个过程的动态控制中，招标、变更、结算都是控制的重要环节。实时性是动态成本最大的特征，所谓动态，是要求在项目的整个生命周期中，无论是在哪一个时点，我们都能对项目的实时状态有所把握和估算。我们之所以强调这种实时性测算就是为了控制成本，进行有效的经营决策。反之，如果成本的相关数据在整个项目完工时才能取得，那么我们只是完成了简单的核算工作，并没有进行项目进行中的控制。此时项目已经结束，再想改变什么已经为时已晚。那么怎么才能实现对动态成本的核算呢？在下面的结构图中已经表明，动态成本事实上是由合同成本，非合同成本以及待发生成本三项构成的。其中合同性成本变动性比较大，也成为了成本控制的关键，二非合同性成本，例如政府的报批报建费用，则比较容易控制。也正是因为合同性成本充满不确定性，才让动态成本的测算具有复杂性。

通过前文的分析可以看到，由于动态成本的控制中合同性成本是关键部分，所以必须建立以合同为中心的价值链成本管理体系，同时还要兼顾实际发生成本以及实付成本两条线路。动态成本主要指在项目生命周期任何时间点项目的综合成本构成，实际成本主要是指至项目整个生命周期结束所产生的各项费用的综合，它与动态成本之间的对比可以看出项目的进行程度。实付成本是指在项目进行过程中，已经实际支付的款项，此项与实际发生成本的比较可以看出项目相关款项的支付进度。这三项是基于价值链的成本管理的关键部分，也是控制工程成本最有效的方法。市场是变化的，工程成本也在时刻的变化过程中，所以，坐在办公室研究定额是控制不了成本的，应加强社会工程资源的考察、选用、评估与管理。

我们将项目的最终动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平。已经成本控制的结果，按照重要性、可比性、一贯性以及实际发生原则建立成本资料数据库。在掌握市场信息前提下，为合理确定后续项目的目标成本做数据支持，实现公司的成本控制标准稳定性。对于项目整个生命周期中的成本控制还要进行分析和总结，让成本数据库的建立与绩效评估两项工作同时开展，此时的分析总结要注意与项目最初提出的目标成本、动态成本数据进行对比。

综上所述，过去的成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签订、工程变更、合同付款、项目结算等)。但是基于价值链的成本管理，能够有效的对比目标成本、预算成本、实际成本和结算成本这四项内容，保证在项目开始前进行管控、在进行中实时反应、在结束后分析汇总；通过成本结转，可以实现项目、子项目任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。我们可以看到，将基于价值链的成本管理应用到房地产项目中，能够挖掘成本降低的潜力，实时了解项目动态成本，项目的定位和领导决策更加准确。同时加强了资金的使用效率，最大程度控制企业的经济风险。因此，企业在实际经营过程中应当融入价值链的成本管理的先进理论思想。

成本管理论文两篇篇三

摘要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。

成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。

（一）采购成本控制不力。

成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少；对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。

1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。

2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。

（三）销售成本控制不力。

售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。

（一）采购成本控制策略。

1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。

（二）生产成本控制策略。

1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。

（三）销售成本控制策略。

1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。

2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。

主要参考文献：

[1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，2009.10.

[2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，2008.1.

[3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，2010.8.

成本管理论文两篇篇四

摘要：本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析，重点论述了在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。

企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。

一、成本和产品成本。

成本是—个应用非常广泛的概念。一般地说，成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义：(1)诚本是为达到一定目的而发生的，无目的的成本发生只能是一种浪费；(2)成本是一种资源的耗费，没发生消耗，没付出代价，就无所谓成本；(3)成本必须是能够用货币来计量的，用货币这一同度量因素对人们为了达到一定目的，耗费的各种资源进行计量，才能进行成本核算。

产品成本是指为制造一定数量、一定种类的产品，而发生以货币表现的各种耗费。按照马克思的价值理论，产品的价值由三部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值(c)，劳动者为自己的劳动所创造的价值(v)，以及劳动者为社会创造的价值(m)。从理论上说，产品成本就是前二者之和，即生产中消耗的生产资料的价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值之和。

二、成本控制。

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算：调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

1、成本控制的基础工作。

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。

（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

（3）制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。

2、成本控制的作用。

（1）成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化，成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，构成了现代化成本管理的全部过程。

（2）成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。成本是反映企业对于人力、物力和财力的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标。企业控制了成本，也就控制了人力、物力和财力的占用和耗费，也就控制了产品成本的形成过程。

（3）成本控制是改进企业生产经营管理的重要手段。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，企业投资和生产经营决策是否正确，产品设计和工艺水平的高低，生产计划和组织工作是否科学，物资管理和人事安排是否合理。设备工作的好坏等都会直接影响到成本水平的升降。同时，成本控制也对企业各项管理工作具有反作用。通过对成本的监督和控制，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制应成为企业管理的中枢。

3、成本控制的目标。

成本管理和成本控制。是企业永恒的主题，是企业生产经营和生存发展的需要。企业生产经营活动千差万别，经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。经济活动自身的规律影响着生产经营活动与成本之间的关系。

影响成本有内外部因素，重点体现在成本动因、价格、市场份额（销量）、质量等方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素一成本动因来进行的。也就是说，成本控制是直接控制成本发生的原因，即成本动因，而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。

三、结语。

综上所述。成本控制都贯穿着对成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考虑。但降低成本是企业永恒的主题。

成本管理论文两篇篇五

1.1项目全员成本控制原则。

施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。

1.2项目全过程成本控制原则。

施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3实时原则。

成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。

2.1以目标成本控制成本支出。

2.1.1人工费的控制。

在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

2.1.2材料费的控制。

在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量，特殊材料的需用计划更应提前提出。给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

2.1.3机械费的控制。

施工中机械费用控制通过编制项目机械使用计划，使用前进行选型、租赁商选择和现场管理控制，根据施工方案的要求选用适合的机械设备，在满足施工要求的前提下，尽量选择作业效率高的，尤其在大型吊装施工中，吊装费用在分项工程费用中占得比重很大，作业效率高的机械能节省台班费用。

2.2以施工方案控制资源消耗。

在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗。也等于是控制了成本费用。

3.项目施工成本控制实例分析——材料费用的控制。

在工程造价中，材料费要占总价的50-60，甚至更多，而且工程材料门类多，品种复杂，小到螺丝钉，大到设备构件，可以说是五花入门，包罗万象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制难点。

对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采(购)、收(料)、验(收)、(库)管、发(料)、(使)用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。

3.1材料采购的管理。

材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行管理。

3.1.1材料计划。

材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。

因此，应尽量采用招标方式选择厂家或供应商，通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。

3.1.3材料质量。

繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的差异，而且同一种材料的质量水平也相差较大，为此，在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。

3.2材料的收验管理。

收料和验收是材料管理中的两个不同的环节。不能合二为一，也不能忽视其中任何的环节。

3.2.1收料管理。

收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货(或收料)通知单进行复核，任何一项与计划不符都要及时提出并与有关人员联系，以确定收还是退。对质量不清楚时，应通知专业人员参加共同验收，不能把存在质量问题的材料收进现场。

材料收料人员确认符合要求后，要立即开具符合要求的收料小票，一式三联，送货人、验收入、留底各一份。验收联要在当天送至验收入员。

3.2.2验收管理。

在收到收料人员的收料小票(验收专用联)后，主管验收的人员要在收料的当天(12h内)按收料小票上的规格。数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立，不能收验合一。经验收符合要求后，填写材料验收单。

3.3材料的库房管理及“虚拟库房管理”

为便于管理，材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没问题的，但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中，对后一类材料基本上是露天存放，施工队随用随取，月底一次性开具领料单，完全失去了限额领料的作用，为改变此类状况，应设立“虚拟库房”。

所谓“虚拟库房”即材料管理的“一米线”规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求，可在现场存放上述材料的周围lm处设置警戒线或标线。进入警戒线或标志线内取用材料必须由材料管理人员在场，并持有工长签发的限额领料单，否则应视同超用。应加倍罚款或采取其他处罚措施。

3.4材料的发放管理。

材料的发放工作是材料收与用之间的连接环节予以重视。也是控制材料用量的关键。因此，必须予以重视。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工员根据成本控制计划的材料用量开具的限额领料单到库房领料(包括库外存放材料)。发放人员必须严格按限额领料单中的数据、数量发放，不得超发。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。

3.5材料的使用管理。

材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程中的管理，及时收旧利废，凡能及时回收使用的要及时回收使用。

虽然材料在使用中达到零损耗是不可能的，但是通过加强管理，可以尽量降低损耗，因此，达到零损耗是我们进行成本管理的追求，尽可能地接近零损耗就是我们提倡的“零损耗原理”。

【参考文献】。

[1]李仲涛，宫凤竹。现代企业制度下的成本管理与经济效益[j].科学中国人，1999,(10).

[2]罗福坚。浅谈工程造价全过程管理建筑经济，2008，9.

成本管理论文两篇篇六

[摘要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。

1.1有助于建立和保持企业长期竞争优势。

在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。

传统的成本管理观念衡量成本管理工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值；另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。

1.3有助于企业适应外部环境的变化。

战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期；成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型；成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。

战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为：

2.1实施主体不完整。

战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策；而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。

2.2缺乏成本效益观。

大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高；而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。

受计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。

2.4信息有效不足。

与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。

战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项：

3.1转变观念，树立战略成本管理思想。

战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.2调动全员参与，树立成本效益观。

企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.4完善会计信息系统。

对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。

由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。

3.5建立有效的成本激励评价机制。

有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题：

（1）体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。

（2）成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。

（3）科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。

参考文献：

[1]仪铮，赵东辉，尹英。企业战略成本管理应用研究[j]。山西经济管理干部学院学报，2007(3)。

[2]____，迟铮。战略成本管理的方法与应用问题初探[j]。东北财经大学学报，2001(1)。

成本管理论文两篇篇七

伴随国家改革开放的不断深入，建筑工程行业已经逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业。随着市场经济体制的不断完善与改革，建筑行业的竞争日趋激烈，在确保建筑工程施工质量的前提条件下，做好建筑工程经济成本管理工作是体现建筑工程生产经营效率的综合体现，是保障建筑企业经济效益持续增长的重要手段，是促进建筑行业持续发展的重要因素。

建筑工程施工一般是一项长期的经济建设活动，在整个生产管理过程中涉及到的人力物力以及财力比较多，导致了建筑工程经济成本管理工作中可能存在较多的不确定因素。然而经济成本管理与建筑工程的生产管理，建筑原材料使用，劳动效率以及企业经济管理等内容具有密切的联系，建筑工程经济成本管理能直接有效的反映出建筑企业的施工质量，是制定产品价格的重要依据，是企业参与市场竞争的重要手段以及建筑企业经营决策的主要根据，因此做好建筑工程经济成本管理工作对建筑工程的健康发展具有十分重要的作用。

建筑工程经济成本主要可由直接费，管理费，业务费，临建费以及进出场费组成，由其组成部分可知影响建筑工程经济成本管理的因素可以从外部因素以及内部因素进行剖析。

（1）外部因素。建筑工程的施工场地的气候条件，地基以及地下水等因素都能直接或是间接地影响到建筑工程经济成本管理。除此之外，造价改革的发展等国家政策的出台逐步让建筑工程价格构成更接近实际的施工生产成本，加上国家安全与环保条例的日益完善导致了建筑工程施工现场管理的实际生产成本有所上升，而城市化发展步伐的加速让建筑工程施工的场内外运输，施工场地的应用等方面费用增加了从而造成建筑工程经济成本的上涨。

（2）内部因素。由于建筑工程施工现场的项目管理形式简单粗放，项目承包管理经济责任制在分权管制下出现的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情况都会造成建筑工程经济成本增加，不利于建筑企业的整体效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工队伍整体业务水平较低，技术不熟练，因为施工质量，现场管理与协调等问题导致的施工过程中出现返工现象，以及建筑施工材料的采购加工不符合规范性等问题都是造成建筑工程经济成本增加的内部因素。

建筑工程的经济收益成为了21世纪国家经济发展过程中，维护社会经济稳定，国家经济繁荣发展的主要经济支柱。建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，目前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题暴露的越发明显，目前建筑工程经济成本管理主要存在以下几个方面的问题：

（1）片面的重结果与重制定现象，造成了建筑工程经济成本管理缺乏长期性与战略性。目前建筑工程经济成本管理中只看重成本管理结果，只重视结果是否达标，而忽略了如何达标以及成本管理过程的监控是如何实施管理的，轻视了结果是过程的最终体现原则，本末倒置，造成了建筑工程经济成本管理工作中漏洞百出。另一方面过于追求与满足建筑工程经济成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程经济成本管理工作上单方面的注重管理制度的制定，而忽视制定后的执行情况，只让制度停留于一纸空文上让建筑工程经济成本管理实际工作的开展只限于纸上谈兵。

（2）没有科学建筑工程经济成本管理目标，具体的管理方法不科学，不合理。目前建筑工程经济成本管理工作局限的狭义生产经济成本的管理，没有明确的管理目标与体系，在制定建筑工程经济成本管理方案过程中没有进行有效的经济分析与技术分析，对于不同技术施工方案没有给予有效，科学且合理技术经济评估，让建筑工程经济成本管理没有可靠的技术支持。与此同时，传统的建筑工程经济成本管理模式与目前建筑工程的发展出现了一定的脱节，盲目的沿用会造成建筑工程报价缺乏市场竞争力，导致经济效益严重流失。

（3）制度设立不到位、不完善，对于建筑工程经济成本管理认识不够。在建筑工程施工过程正常运行过程中英爱具备两个基本条件，即是制度与文化，制度是建筑工程建设的根本，而文化则是建筑工程建设的有益补充。没有完善的制度，如没有设立科学合理的建筑工程经济成本管理考核制度，让建筑工程经济成本管理工作的流程与效率得不到科学的评价，让成本管理工作得到严格的执行，甚至导致工作在开展过程中受到阻碍。再加上对建筑工程经济管理认识不够深入，导致在建筑工程经济成本管理制度过程中考虑的因素不能全面，容易忽视细节，未能让制度涵盖建筑工程经济成本管理的各个方面。

在建筑工程施工中全面的开展工程经济成本管理工作不仅要定位工程成本管理的主体与对象，还需要构建科学工程经济成本管理制度体系，明确建筑工程经济成本管理的重点和原则，制定切实可行的建筑工程经济成本管理方案。规范和完善建筑工程经济成本管理工作制度开展的可行性，抓好管理与考核两个环节，确保成本管理目标的圆满实现。推行以财务管理为基础的建筑工程工程经济成本管理制度，不断提高建筑工程施工中所有经营活动的可控性，可调性，提升了建筑工程施工过程中工程经济成本管理水平。建筑工程施工要有效的实施好工程经济成本管理，需要提高建筑工程经济管理中具体措施的执行，在建筑工程施工中不断提高建筑工程经济成本管理的工作水平，强化工程经济成本管理制度的执行。

（1）加强建筑工程施工层对于建筑工程经济成本管理工作的认识，树立正确的观念。建筑工程施工要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强建筑工程施工经营发展，要求在建筑工程施工中，必须以推展建筑工程经济成本管理制度的工作为首。所以为了能让建筑工程施工从执行管理层到被管理层都能有相同的共识，建筑工程施工一方面必须加强自身领导层对于成本管理工作开展深入理念的认识意识，让他们多参加相关的成本管理知识培训，使得他们能深刻的意识到在建筑工程施工中开展成本管理制度工作的重要性。

（2）完善建筑工程经济成本管理制度，以及建筑工程经济成本管理体系。建筑工程施工必须在科学的成本管理估测之下，结合建筑工程施工自身的实际情况，对于影响建筑工程施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关成本管理方案，统筹建筑工程施工的各项资金安排的同时，给予建筑工程施工发展项目中的重点开发研究施工项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到建筑工程施工在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明确的界定建筑工程施工层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定建筑工程施工中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。

在全球经济一体化的不断加速，市场竞争越发白热化，危机并存的社会市场环境中，建筑工程经济成本管理工作的重要性对于建筑企业的经营与发展所带来的影响日益明显。建筑工程经济成本管理作为建筑企业经营管理中的一个重要组成部分，提高建筑工程经济成本管理对于建筑行业的繁荣发展具有推动作用。

成本管理论文两篇篇八

目前，随着我国经济的快速、稳定发展，也使得房地产行业获得了较大的发展，为了让房地产行业更好的发展，国家相继出台了有关政策用以引导规范其发展。房地产行业国家宏观调控的加强和房价的日趋合理，但面对土地的获得成本越来越髙、市场日益规范的现实情况，各开发企业规模小、管理粗放等问题开始明显暴露出来。特别是成本管理水平低下的问题在利润水平下降的情况下，暴露的尤为突出，房地产开发企业必须从粗旷的管理向精细化管理模式的转变。房地产企业要获得最大限度的'经营利润，降低企业相关的成本是一条重要的渠道，而加强企业成本管理，建立科学合理的成本管理体系则成了企业发展的重中之重。

所谓企业成本管理，就是以企业的全局为工作对象，紧密结合企业总体发展战略和规划，在理论到实用的层面所制定的规范和准则也要从企业全局出发。在目前的房地产开发企业中中小型的偏多，在资金、人才、管理等方面都有许多需要改进的地方，在管理上不规范的地方也很多，在这些企业中，构建一套完整的成本管理体系已经成为当务之急。

无论是大型的比较成熟的房地产开发企业，还是管理相对不太完善的中小型企业，都要构建突出本企业特色的成本管理体系。在成本管理体系的设计上，要牢牢把握步骤，紧密结合自身实际。这是因为，房地产开发企业的经营特点就是涉及范围广，投资规模大，只有加强成本管理，才能取得比较理想的经营效果。

一般来说，房地产开发企业的成本管理包括目标成本、责任成本、动态成本和事后评估等几个方面的内容，这些内容涵盖了房地产企业经营的全过程，既有时间上的全覆盖，也有部门和项目上的全体性。通俗地说，在设计成本管理体系时，要考虑到具体每个项目的事前、事中、事后和长效跟踪，也要考虑到每个项目的各个具体步骤，还要考虑到执行项目的每个部门的具体动作，也就是要考虑到方方面面、角角落落，只有这样，才能在保证质量和时间的前提下切实降低成本，实现各项成本的有效运作，取得经营上的主动权。

房地产开发企业在设计成本管理体系时，要注意下面几个问题。一是完善制度。要建立健全与成本运作有关的各项规章制度，如财务制度、月报制度等，同时要建立制约机制，确保这些规章制度能够得以顺利施行。实践证明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同时也是前提条件；二是完善合同。房地产企业在签订经营合同时，除了要考虑相应的权利和义务以外，还要把成本管理作为基本内容，凡是与成本管理有关的内容，都要在合同中有所体现，只有这样才能真正保障自身的经营权利，规避在经营过程中因合同完善而产生的经营失误和隐性风险；三是完善流程。在企业中执行一套体系，一定要设计出严格完善的流程，按照流程操作，可以方便执行，也可以方便责任到人，便于加强对体系的执行力。

房地产开发企业在具体的经营过程中，一定要规范经营行为，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和违规经营，如真正需要技术处理的，也一定要在法律和惯例允许的框架下进行，不能转漏洞，违反相关的政策和法律规定。也就是说，要加强成本管理，必须保证经营行为的有序，只有在有序的竞争机制下，才能使自己的经营行为变得越来越规范和科学，才能使成本管理走上正常的轨道，才能真正增强自身的市场竞争力。这是因为，随着国家法制的逐步完善和健全，恶意的竞争最终会失去市场，通过不正当竞争也终究会受到法律的严格制裁；四是要不断积累经验，要汲取大众所长，吸收他人的经验，扬长避短，不断的完善自身。众所周知，在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。成本管理体系是一个复杂和系统，各个开发企业的不同，具体的内容和环节也有所区别，因此要做到有所区别，具体问题具体分析。而且最主要的，在经营的过程中，情况是千变万化的，企业所面临的环境也是变化多端的，成本管理体系在遇到不同的项目和不同的情况时要做相应的调整和补充完善，这就要求房地产开发企业在经营过程中要善于积累经验和不断的学习，包括数据的积累、方法的积累等。

总之，房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，需要企业的全员努力才能实现，也需要企业的管理层足够的重视，如果领导不重视注定是行不通的。

目标成本是指房地产开发企业在实施项目经营时依照现有信息对不同阶段的经营内容作出的成本计划，它是成本管理体系中的重要内容，是成本管理的重要依据。由于房地产开发企业很难像其它工业企业一样把成本目标定额做得很细，但“事前做细”总比“事后补救”效果要好。

目标成本是获得利润的基本要素，也是房地产开发企业实施成本管理的基本内容。房地产开发企业应该从项目论证阶段就要对目标成本进行细致的分析，通过周密的研究，精心设计经营活动的各个环节，尽量减少和消除经营中的非增值成分的内容，把成本降到最低。同时，在经营过程中，要考虑运用新工艺、新产品、新能源，增加项目实施的科技含量。另外，还要考虑到与市场接轨，与国家的政策和大形势挂钩，在我国房地产企业要想稳定发展，一定要关注国家相关的政策法规，认真分析当前面临的市场情况，明确企业自身面临的优势、劣势，自身企业的机会和威胁，然后在做出最终的选择，要以最小的成本付出，获得最大的利润收益。

实现目标成本管理的有效手段是要进行细致的目标分解。要把目标成本落实到项目的每个分支和部门的每个人头。大到地块的征用、小到每一块砖、每一颗铁钉，都要精打细算，减少浪费；从部门的角度，不论是项目经理，还是具体施作人员，都要有严格的指标规定，实现人尽其才，才尽其用。在具体实施中，要密切注意项目进展阶段与阶段之间的衔接，对目标成本实施动态管理，而这种动态往往要在可行性研究的时候就要尽量考虑周全，估算要力求准确贴近。进行目标成本管理的过程就是企业积累经验的过程，个别房地产开发企业观念不新、意识不强、方法不多，是目前急需完善和优化的问题。在实际的操作中，最关键的东西就是要把目标成本管理与企业财务很好地衔接，达到财务与成本核算科目的统一、付款项目与总帐的统一、总帐与分支结算的统一、动态成本与核算成本的统一等等。

在完善的目标成本管理概念下，加强责任管理体系建设也是房地产开发企业实施成本目标管理的重中之重。因为这是完成目标成本分解的必要手段，只有加强各部门的责任成本管理，才能使被分解的指标得以完成。在设计责任成本体系时要包含四个方面内容，也就是对责任范围、责任部门、评价指标和评价部门要进行划分和界定，要做到项目的每个子项都有责任部门，对于需要多个部门共同完成的项目子项，要确定重点部门，明确成本责任分工，解决好谁来做、做什么的问题。责任成本管理的重要因素是实施人员的责任意识和责任心，要保证责任成本管理的顺利实现，除了要加强教育、增强以人为本的观念以外，还要完善制约和激励机制，如向部门下发目标成本管理责任书、制定部门责任成本管理要点等，依照责任成本管理清单对部门实行成本管理，做到责权明晰，有据可依。

房地产市场形势是千变万化的，在整个经营过程中，经营政策的变化、客户需求的变化、市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战，因此，动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环。实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态，为成本决策提供可靠依据，同时可以满足融资的需要，最终达到实现目标成本的目的。实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容，随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态，并严格按照合同的内容规范动态成本管理。从目前经验来看，实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法。动态成本管理除了要以合同为中心以外，还要兼顾到动态成本、实际发生成本和实付成本的因素，如果说目标成本是考虑周全，责任成本是做到周全，那么，动砠成本要体现管理周全，具体体现在项目的任意时段、整体进度、执行效果等各个方面。

（四）加强成本评估。

对于房地产开发企业来说，工程完工、楼盘售净并不是终极目的，而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路。这时，成本评估就显得尤其重要了。成本评估的主要内容包括，通过最终成本与目标成本的比较，可以评价整个项目的成本管理水平；通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较，可以对各部门的业绩进行评定等。在进行成本评估时，要具体总结项目实施过程中的得与失，建立科学实用的成本管理数据系统，在后续的项目经营中发挥重要作用。事后评估是提高成本预测准确性的有效方法，同时也可以有效地加强成本管理，是成本管理体系建设的重要内容，在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑。

综上所述，成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障，而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容。房地产开发企业只有不断转变观念、更新理念，并切实把成本管理纳人重要日程，改变管理方式，重视企业的成本管理和控制，完善自身财务制度的建立，才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地，帮助企业稳定、快速发展。

成本管理论文两篇篇九

建筑工程的成本管理一直都是我国建筑业合理控制工程造价的重要手段，而工程预结算审查又是工程成本管理的重要环节，本文主要从建筑经济学角度出发，分析工程预结算审核在整个工程成本管理中的作用，并就如何进一步降低工程成本提出自己的拙见。

工程造价；成本管理；预结算审查；经济学。

一般而言，建筑工程的造价由直接费、间接费、利润和税金四项费用构成。建筑工程预结算就是根据建筑施工图和施工方案等计算出装饰工程量，然后套用现行装饰工程消耗量定额，并根据地区材料预算价格、工程建设费用等编制的用于确定装饰工程造价的经济文件。它可以很清晰地体现整个工程的造价。由于其编制工程中又涉及到额定项目的正常使用或调整、换算使用等专业技术工作，因此编制工作复杂。环节多等诸多因素往往会导致计算过程中出现一些错误和弊病。因此，进行建筑施工预结算审查是消除此类错误和弊病的重要保证措施，也是进行工程成本管理的重要举措。

由于当前我国建筑业的迅猛发展，许多新结构、新技术和新材料的应用，导致预算定额缺项甚多，需要补充的项目与内容不断增多，自然存在定额换算不合理的问题。然而，因缺少调查和可靠的第一手数据资料，导致结算定额或补充定额含有较多的不合理性；其次，高估冒算现象在结算时比较普遍，一些施工单位为了获得较高收入，不是从改善经营管理，提高建筑工程质量，创造社会信誉等方面着手，而是采用多计建筑工程量，高套定额单价，巧立名目等手段人为地提高建筑工程造价。另外，由于建筑工程造价构成项目众多，且变动频繁，使计算程序复杂，计算基础不一等等均容易造成错误。这就要求我们的工作人员，细致专业地去对待这一技术与经济相结合的核算工作，在实际工作中不断提高自身素质。

(一)审查工程量。

工程量审查包括项目完整程度和项目工程量计算两个方面。首先，工程项目的不完整，主要是指项目编制过程中出现重复计算或漏算项目的问题，完成这方面审查的关键之处是要熟悉工程设计图样，施工过程，预算定额和消耗量定额，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，通过套用预算定额后，包含了工程设计图样中的全部工作内容，那么就做到了不漏项。反之，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，套用预算定额后，重复计算了工程设计图样中的工作内容，那么就出现了重项现象；反之如果计算结果不包括工程设计图样中的全部内容，就会出现漏项现象。而审查工作的重中之重就是看工程预算或者结算是否出现重项或者漏项现象，并对此加以纠正。

其次，审查工程量计算的准确性，主要依据工程量计算规则和工程设计图样进行。计算时主要要看工程设计图样的内容和尺寸是否正确；计算结果是否符合工程量计算规则的规定，计算过程是否有纰漏，有无人为的多算或少算现象。

(二)定额套项审查。

定额套项审查包括套用定额的工作内容是否与工程量项目的设计内容一致，工程项目是否重复套用，材料应用是否合理等问题。对于换算定额单价的审核，除遵循上述原则外，还要弄清允许换算的内容是定额中的人工，材料和机械中的全部还是部分。同时注意换算的方法是否准确，进行定额套价换算时，尤其要注意细节，着重注意工程量数据的小数点是否点错了位置。

(三)费用计取的审查。

此项包括直接工程费，工料费；间接费用；利润和税金的计算等方面的审查。此项审查的重点即为：材料预算价格与材料实际市场价格的审查。材料价格的合理性与准确性是审查的主要内容。所谓合理性，包括两个方面：一是材料预算价格要按照工程造价部门颁发的地区统一价格执行；二是所采用的材料实际市场采购价格要取得建设单位的认可。所谓正确性是指编制预算时的材料预算价格的选项要正确。

总之，各项费用的审查计算不但要遵循某些费用定额和有关文件的规定，而且还要从根本上把握住费用计算的基本方法，保证工程造价的准确性。

施工图预算或工程结算编制完成以后，需要认真地进行审查。因为预结审查对于提高预结算编制的准确性，正确贯彻落实国家相关方针政策，降低工程造价，有效控制工程成本具有重要的现实意义。从经济学角度而言，正确而严谨的工程预结算审查对于加强工程成本管理的主要作用体现在以下几个方面：首先，有利于控制装饰工程造价；其次，有利于加强固定资产的投资管理，节约建设投资；第三，有利于施工承包价格的合理确定与控制。施工图预算对于招标工程是编制标底的依据；对于非招标的承发包工程，它是合同价款结算的基础；最后，预结算审查，是核实工程预算的真实价值，积累和分析技术经济指标。提供准确数据，进而通过有关指标比较，找出设计中的薄弱环节，以便及时改正，是不断提高设计水平的有利鞭策者。

总之，建筑工程造价预结算审查工作是一项专业性很强，同时兼具知识性，技巧性，政策性的综合性工作。它是工程成本管理是否有效果的重要体现形式，是工程造价体系中不可缺少的重要环节。其工作的准确与否直接体现了工程成本管理的效果如何。所以，认真做好预结算审查工作对于节约工程成本具有很强的现实意义。我们每一位工作人员都必须在工作中本着公开，公正的原则，做好审查工作，在工作实际中历练自己，为我国工程成本管理的合理进行，贡献自身的微薄之力。

[1]丛培经，工程项目管理[m]，北京：中国建筑工业出版社，1997。

[2]田永复，建筑装饰工程概预算[m]，北京：中国建筑工业出版社，2003。

[3]沈祥华，建筑工程概预算，武汉：武汉理工大学出版社，2004。

成本管理论文两篇篇十

近年来，我国政府部门对房地产价格和购房政策进行了多次宏观调控，但房价依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、广州等一线城市房价高的惊人。这背后是房地产行业的供给与需求决定的，但也不乏由于房地产行业自身成本管控不足所导致的高房价问题。面对激烈的房地产市场竞争，加强房地产成本管控是实现盈利的必要举措。因此，研究我国房地产行业当前成本管控中存在的问题及有效实现房地产企业成本管控具有重要的理论和现实意义。

学者们对房地产成本管控做了持续和必要的研究。如任宏等（2013）基于责任成本理论，研究了我国房地产企业实施责任成本管理中应建立的组织体系、责任成本体系以及在组织、制度、信息化等方面的措施，并提出了对应用合同的管理和精细化的流程管理对责任成本的过程控制；蔡运媚（2014）研究发现我国房地产行业还存在财务成本管理重视程度不高，管理体系不健全以及工程结预算不足的问题；赵缔和徐庆红（2014）则发现当前房地产企业在事前开发成本管控、事中成本管理意识不强以及事后缺乏成本管理考核等方面存在较大的问题，应加强房地产企业全过程的成本管控；李小敏（2016）则将全成本管理体系运用到房地产项目方案设计阶段、市场营销阶段以及项目施工阶段和销售服务阶段，对房地产企业成本的管理具有重要的意义。综上可见，已有文献对房地产企业成本管理进行了一定的研究，但是还不够深入，需要进一步探讨和研究。

（一）房地产企业成本管控重视程度不足。

当前，在房地产企业中还尚未建立起全员、全要素、全部门和全过程的成本管控的机制。在房地产企业中企业职工甚至有关的项目负责人和部门领导尚未就房地产开发建设过程中的成本管控树立正确的节约理念。各部门和成员尚未就房地产生产的土地购买环节、建筑材料、人工成本、施工费用以及后期配套实施安装费用和市场营销等费用进行必要的管控，尤其是在建造过程中施工建材的浪费，未能建立起流程成本控制，没有意识到从房地产建造的整个环节进行精细化管理，节约生产成本。成本管控必须从人的思维意识和重视程度上进行着手，只有全员树立成本管控的理念，才能更好的节约生产成本。

（二）房地产企业成本管控缺乏系统与科学的方法。

房地产企业成本的管控是一项系统的多环节控制活动，需要全过程和全部门采用科学的方法加以控制。然而，当前很多房地产企业成本管控缺乏系统性，没有很好地从成本中心、投资中心以及利润中心进行成本的有效控制，也没有对房地产建造的全过程或全流程实施必要的成本管控。

此外，在成本管控的方法方面缺乏创新的技术方法，对于房地产建造的各个环节缺乏精细化的科学方法度量和计算成本的大小，难以对整个流程中的成本做到有效地管控，从而不能降低不必要的生产成本。如在房地产建造过程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都没有进行必要的评估。因此，房地产企业必须立足于开发建造的整个流程，运用科学严密的方法最大限度地降低成本，实施有效的成本管控。

（三）房地产企业成本管控面临重大政策风险。

由于房地产行业作为国民经济的支柱，事关经济社会稳定，然而近年来过高的房产价格饱受诟病。因此，我国政府对于房地产行业的价格调控一直都没有停止过，多次的限购令用于房地产价格的调控，但似乎并没有从根本上改变居高不下的房地产市场价格。房地产行业不应忽视国家政策对于房地产企业成本管控带来的影响，国家限购令等宏观调控让房地产的选址和建造有了更高的要求，市场的供需会受到一定的影响，房产企业必然需要花费更高的营销成本来获得市场份额。

近年来的“烂尾楼“”鬼城“”空城”等问题，从某些层面反映出我国房地产企业房地产开发与成本控制并没有得到很好地规划与控制。面对经常调整的国家宏观政策并没有积极采取有效地应对措施来降低成本，对成本缺乏相应的管控措施。

（一）提升房地产企业成本管控的意识。

面对当前房地产企业成本管控意识不足的问题，需要从全员、全过程、全部门、全要素、全流程进行必要的成本管控，促进房地产企业降低生产成本，提升利润空间和获取市场竞争优势。房地产企业必须从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工树立起成本节约的意识，在房地产开发设计和施工的每一个流程或过程中，对每一项生产要素做精细化的预算与规划，对每一项耗材都应做最详细的控制，必须从根本上引导企业全员进行成本节约。当然，这种节约意识的建立需要企业对各部门、全职工进行必要的岗前培训和继续教育，对每一个生产环节进行必要的控制，了解最低成本的生产方式和用料方案等。

（二）增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性。

对于房地产企业成本的管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。因此，房地产企业可以积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化的控制，同时还可以采用目标成本法，依据企业预算目标，按照目标成本安排房地产生产建造的每一个环节，以最低的成本实施每一项活动。此外，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。

（三）积极有效应对政策变更带来的成本。

由于房地产行业的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地产行业供需扭曲，既存在“烂尾楼”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人们买不起房“蜗居”地下通道等等问题，房地产企业必须积极、合理地预判国家对房地产行业的政策走向，通过必要的方案，调整房地产的供给，同时对于房地产的开发建造应适合政府城区规划，真正适应客户需求。以高度的市场敏感性和政策预判能力避免由于政策变更带来的建造成本无法收回等问题的出现。

房地产行业与一般的企业生产不同，其建造成本较高，生产周期也比较长；作为我国国民经济的支柱，加强其成本的管控有利于房地产行业的健康发展，实现居民“住得起房”具有良好的意义。研究发现我国房地产企业成本管控重视程度不足、缺乏系统性和科学方法、面临重大的政策风险等问题，需要不断提升房地产企业成本管控的意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，积极有效应对政策变更带来的成本。

成本管理论文两篇篇十一

我国建筑施工企业发展迅猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。

影响施工成本的因素很多，概况起来有一下几方面：

（1）施工人员的技术水平：人员的技术水平、工作效率、团队性、沟通能力等都会对施工项目的产生影响，其中施工技术高低是关键的因素。

（2）机械设备情况：机械设备情况主要考虑设备状况、运行功率以及设备能否在施工过程中安全运作。

（3）材料供应是否及时：在建设过程中的材料供应，如果材料供应不及时，会造成拖延工期，也可能因为个别专业材料供应不足，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（4）施工质量：在施工期间，确定建设项目的质量水平，按照合同要求，是必要的，合理的更好控制成本，一面过度要求成本而导致质量不足发生返工，而导致返工过程中增加施工成本这样的恶性循环。

（5）施工进度：成本和施工工期有着密切的联系，在某些项目中，缩短了施工工期，该项目的总成本将增加，而在某些情况下，缩短了施工工期将减少该项目的总成本，那么就必须有一个最佳的时间表，它对应于该项目的总成本最小，这就是这项工作的最佳优化时间项目成本。

施工项目成本管理要经过几个阶段，分别是开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核阶段，在以把握好各个阶段为前提的基础上，方可有效的发挥成本管理的作用。首先要明确整个施工阶段的重心，要把成本控制的核心放在主要的施工阶段上，使得成本管理行程一种动态管理方式，对于发现的问题，采取措施，控制成本有一定的优势。在对施工项目的成本控制过程中，各个业务部门要配合密切，加强横向业务的联系，使得成本管理部门的管理作用，只有各管理部门加强措施才能保证成本控制系统顺利的运转下去，也能使得成本管理运作能力不断完善和巩固加强。

例如：工程的总承包商应在人工费工资问题上，采取调查市场方法了解行情，之后对工资波动作出预测，制定合理工资表。其次考虑一些其他因素以及是否会存在一些施工间歇，预测是否会存在窝工等现象，避免资源浪费。材料方面，预测施工材料用量，堆放量，运输量等，看是否需要二次运输等问题等。在机械方面，施工单位提前进行事前分析，能够有效的控制机械的进场，节省机械使用费。

一个工程项目的组成是由业主，承包方，监理方三方面组成的。只有三方面的协调配合才能使施工项目顺利进行。应该加强业主方联系以及各分包单位配合，即业主方和总包及监理应该多次开会协调，最终一致采取决定定妥改为全为总包分包。在工程项目中，各方的配合至关重要，如果一方不妥就有可能对工期或者其他方面产生影响。

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。我们所选择的施工方案不同，最后计算工期也随之不同，而需要的机具也有不同，最后发生的费用会不同。正确的选择施工方案是降低施工项目成本的核心，制定施工方案的依据要以合同规定工期和上级下达要求为标准，联系项目的规模、性质、复杂程度、装备情况、现场条件、人员素质等因素综合考虑。也可以选择通知定制多个施工方案，听取现场施工人员的建议，经调查研究从多个施工方面选择一个最合理、经济的。

施工项目成本管理是建施工项目管理的重要组成部分，成本管理成效直接影响企业的经济利润，因此通过成本管理可以有效的缩减企业中的浪费现象，节约有限的资源。本论文通过对施工项目存在的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。从而有助于企业更长远的发展，改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。