最新领导力(汇总19篇)

领导力篇一

如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：

一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。

没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

领导力篇二

不论在哪个领域，你都会发现一些头脑聪明、满腹才华的成功人士，他们由于领导力水平的限制再也无法更上一层楼了，比如说，苹果公司在20世纪70年代刚刚起步时，史蒂夫・沃兹尼亚克是苹果电脑背后的智囊人物，但他的领导力水平很低。而他的合伙人史蒂夫・乔布斯却不同，乔布斯的领导力水平非常之高，因而最终建立了一个世界级的大企业，企业资产达到九位数。这就是盖子法则的巨大影响。

20世纪80年代，我见过唐・史蒂芬森，他是加州圣迭戈全球酒店资源集团公司的总裁。该公司是国际性酒店咨询公司。在共进午餐时，我询问了一下他们公司的情况。现在，他们主要是做咨询业务，而那时候，他的公司主要是接手一些经济效益较差的酒店和度假村的管理工作。他的公司管理着很多度假胜地，比如说南加州的拉科斯塔。

唐・史蒂芬森说，他们公司的人每次去接管一家机构，首先要做两件事。第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导。当他告诉我这一点时，我吃了一惊。

“你们要解雇那里的领导？”我问他，“每一次都是这样吗？”

“没错，每次都是这样。”他回答说。

“你不会先和这个人谈一谈――看看他是不是一个好领导？”我又问。

“不会的。”他回答说，“如果他是一个好领导的话，这个机构就不会陷入困境了。”

1、锅盖法则：领导力决定一个人的成效。领导能力是决定一个人效率水平的锅盖。

2、影响力法则：影响力是衡量领导力的法则。

3、过程法则：领导力来自日积月累，而非一日之功。

4、导航法则：谁都可以掌舵，但惟有领导才能设定航线。

5、哈顿法则：真正的领袖一开口，人们会洗耳恭听。

6、根基法则：信任是领导的根基。

7、敬佩法则：人们会自然跟随比自己强的领袖。

8、直觉法则：领袖善用领袖的直觉来衡量一切。

9、磁力法则：物以类聚，人以群分。

10、亲和力法则：领袖知道得人之前必先得其心。

11、核心圈法则：领袖的未来取决于核心圈。

12、授权法则：有安全感的领袖才肯授权与人。

13、增殖法则：名师出高徒，领袖才能带出领袖。

14、接纳法则：人们先接纳领袖，然后才接纳他的蓝图。

15、致胜法则：领袖必须为他的团队找出致胜之路。

16、动能法则：动能是领袖最好的朋友。

17、优先次序法则：领袖们必须了解：忙碌不见得就会有成效。

18、“舍”“得”法则：领袖必须明白：向上的路首先是向下的。

19、时机法则：掌握时机和善于策略同样重要。

20、爆炸性倍增法则：培养跟随者，加法式增长；培养领导着，乘法式增长。

21、传承法则：领袖的历史地位在于传承。

领导力篇三

汪大正。

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）。

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国ge公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是ge公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出ge公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能。

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。

领导力篇四

领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。

要想成为一名符合21世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。

当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升21世纪的企业文化。

来自：/s/。

领导力篇五

不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的评论：“在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点”.当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。

宗庆后大概可以被视为是最典型的专制式领导方式取得成功的例子。他迄今为止没有副总。为了与达能打官司，他从娃哈哈辞职。当时他曾说，“在娃哈哈，没有我，以后的发展的确会出现问题”.他坚信“一个卓越的领导者，必须是一个'开明的独裁者'”.宗庆后对人、对财务、对事的集权管理更是众所周知。他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用遥控电话做出指示或签字后回传。

任正非崇拜毛泽东，华为的管理因而接近一个军事化的组织；一个四万人的公司，光副总裁就100多位，但除了任正非，没有人具有不可动摇的地位。任正非公开的态度就是：民主是产生在独裁基础上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为只奖励小建议，而不鼓励员工真正参与到企业的管理中来；任正非一声令下，华为就要放弃市场前景一片光明的小灵通转而投入3g的研发。

宗庆后和任正非是在改革开放初期（二十世纪80年代）创业的企业领导人的代表。

下面，我们再来看一下近些年成长起来的企业家：阿里巴巴的马云，蒙牛乳业的牛根生，两个人都是从1999年开始创业，而且都非常成功。

更多资讯请上湖州人才网。

马云则认为，一个成长型企业成功的第一个关键原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。创业的那一天，马云就和18罗汉（和他一起创业的核心团队）说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晋升到担任伊利的经营副总裁。1998年，牛根生被伊利董事会免职后在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下创立蒙牛。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。牛根生是靠着超前的思想意识和超人的聪明智慧、专业知识的力量、卓越的个人品格和品质使众同事下属拜服。

实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来“独尊”、“人治”的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在“专制”与“民主”问题上进退自如，保持着微妙的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。

当然，在过去没有体系化的管理，纯粹靠人治，且一人独大，老板说了算。随着企业及市场的快速增长与国际化，来自国外企业的竞争，促使规范化管理体系逐渐形成，逐渐淡化“人治”.然而，领导“独尊”仍然是现在中国企业的特点，这可能就是中国五千年封建社会历史的遗留。

除了对演变过程进行研究以外，如果我们对领导者的其它方面进行研究还会得到进一步的发现。这里我们探讨两个方面：

更多资讯请上湖州人才网。

企业的复杂性和经营地域范围（本地经营与全球化经营）。

实施多元化经营的企业，其领导人类型往往与单一经营企业有着很大的不同。联想ceo杨元庆选择了在it领域里面走多元化的道路：业务增加了网络服务和系统集成软件。柳传志对这种尝试并不是很认同，他认为当时主要缺的是领导班子的建设，第一把手应该集中精力于主要业务。杨元庆对pc业务的感觉非常好，但当时就是一个项目：pc.新开展的it领域多元化的业务中有些跟制造业相差很远，其思路和决策方式跟pc业务非常不同，这使杨元庆花费了相当的精力，而且决策是否正确也很难说。另一方面，宗庆后则通过只经营一个饮料行业获得了成功。尽管宗庆后当初充满信心，但娃哈哈涉足童装行业证明是一次失败。领导者面临的挑战不在于他是否“专制”或者“民主”，而在于一个“专制”的领导人是否具有处理复杂、多种经营的全面能力，这种能力就是具备激发和整合大家集体智慧的能力和权威。

领导一个全球化的企业则是另外一个值得考虑的方面。

许多中国企业领导人在中国本地上获得成功，而能够在国际上赢得了喝彩的却屈指可数。在走向世界的中国企业中，失败的案例远比成功的多。当然，除了领导者的因素之外，还有其它导致企业成功和失败的原因。许多中国企业家从他们近年来的拼杀中发现钱并不能买到一切。对“全球化”领导人的需求远不止是几个能说多种语言的经理人，也不是几个在中国企业的海外代表处有过几年工作经验的人。

更多资讯请上湖州人才网。

中国企业难以留住外国人才的一个主要制约因素就是，企业领导人和他们的企业普遍缺乏接受和激励外国人才的文化敏感性和才智。结果是使那些外国人才的能力没有得到充分发挥，从而未能为企业的成功做出他们应有的贡献，自然也就无法实现他们自己的职业抱负。于是，许多人选择沮丧地离开，企业也对外国人才融入企业并做出贡献的能力失去信心。一些中国企业已经开始采用“试水”策略，聘用外国专家担任签约“顾问”，来帮助企业和员工做好接纳外国人才的准备。这一策略尽管有其优点，但却无法解决领导团队和企业中存在的根深蒂固的问题。

要成功吸引外国人才，中国企业需要提升领导团队的能力和素质以更有效的“治理”.中国企业领导者必须具有“智慧”和个人领导艺术，能够吸引、领导、管理和留住本地或外国人才，更重要的是培养他们的未来领导者。领导者的个人“软”能力，即性格、个人价值观、品质、动机、能量水平、情商和智商是不同的。所有这些都是领导者最大程度弱化“人治”及同时通过“影响力”培养未来领导者所必须具备的基本要素和品质。

此外，领导者需要系统地发展和强化企业的体系和制度，进一步弱化“人治”.变革的核心是领导者自己-领导“独尊”依旧是中国企业坚持的一个原则。领导者需要接受内在差异才能使企业的思维模式发生根本性的改变，并使之在企业中生根发芽。

最后，仅仅关注领导者显然是不够的。领导者需要确保更广泛地吸纳人才。首先，领导者重点考虑在高级管理层建立协调统一只是迈向成功目标的第一步。其次，建立执行团队需要发现合适的、彼此相互赞赏的团队成员。第三，了解团队每个成员的兴趣和态度也是使他们融入新的企业文化的必不可少的一步。第四，优化、发展或加强有助企业发展的文化因素将帮助企业实现更大范围的统一协调。第五，也是最后一点，只有让所有员工参与才能确保成功执行。

只有高级管理层的协调统一，所谓“独尊”才能由“一人独大”发展为高管层决策。

更多资讯请上湖州人才网。

领导力篇六

一个公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起了解了员工的心理把握住了员工的需求，使意识激励成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的梦想和愿景之下达到双赢，一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下员工取做出业绩，成绩，这是做成事业必要的条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。

一个企业想要把事业做大，做好，做到一定程度，就必须要依靠一直良好的团队来运作，而团队要想良性且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人一定要具备强大的领导能力，能够给整改团队打造梦想，让团队成员为了一个目标而执着地区努力奋斗。

一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征，指引管理者的第一任务就是解释现实并展望未来。给员工进行造梦。记录是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用员工的激情，团队其实正是管理自身品格特征的反映他必须正直，信任，智慧，富有现实力，你想建立庞大稳定的团队，就必须永远做正确的事。能够影响并且带动下属的成长，帮助员工正确去成功的思考方式，你可以用自己的思考心态和信念的力量，营造团队的梦想，使员工相信100%会成功。

管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要，你应该明白这一点。团队的成就不是由你遇到问题决定的，不是由你所解决的问题决定的，团队的未来以及你的事业的前景，其实就是你解决问题的态度决定的。领导力体现在取解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多，所以那些拥有远大梦想的管理者他可以把本来一无是处的东西变得更美好，有无他的眼光总是高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，单这及其富有价值的眼光可以为团队奠定雄厚的，不可限量的发展前景。

作为一名团队领导者，如果你每天都忙的团团转就很有必要问自己以下几个问题：

1、你在忙什么?

2、你忙的事情有多大价值。

作为一名团队领导者，你的任务就是关心下属，完成遇到的问题，自己想办法解决并引导激励下属解决问题的角色转变，完成这个转变的前提就是授权。

领导力篇七

在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。

一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。

例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要做一个问卷调查，看看60多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。

在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间，与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（robertfrost,theroadnottaken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译文）：

一片树林里分出两条路，

而我选了人迹更少的一条，

从此决定了我一生的道路。

我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品（quicktime,itunes等等）的诞生地。

这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。

2)信念比指标更重要。

就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。

每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。

成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。google创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。对于搜索技术，google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。

同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。

通用电气公司董事长兼ceo杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能：

绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。

绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。

绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。

绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。

因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。

3)人才比战略更重要。

在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在google，公司最顶尖的编程高手jeffdean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。

好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软中国研究院和google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在google中国工程研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。

很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。

只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。

4)团队比个人更重要。

在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。

这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。

好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。

团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。

终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。

当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。

也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。

此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。

在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！”

最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：

认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。

以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。

自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。

5)授权比命令更重要。

21世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。

在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：

员工的工作满足感降低。

员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。

员工很难在工作中不断成长。

员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。

因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像gmail和googlenews等google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式，我们发现：

20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。

20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。

很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。

团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。

整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。

因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。

在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的smart原则。所谓smart原则就是：

s——明确（specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

m——可度量（measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

a——可实现（attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。

r——结果导向（result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。

t——时效性（time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。

领导应该和员工一块儿拟定合适的smart目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要求。

授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：

组织一个互信的团队。

制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。

整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。

6)平等比权威更重要。

在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。

这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。

多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。”

我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。

有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”

平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。

不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（ceo）。这位ceo刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”

但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

半年后，公司业绩继续下滑，这位ceo召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”

平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。

我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。

进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。

使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。

7)均衡比魄力更重要。

很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导。

在著名企业管理学家吉姆“柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（good）上升到卓越（great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。

柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。

谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。

执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克”吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。

8)理智比激情更重要。

管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。

在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括：

在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题。

理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注。

利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。

管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说：“昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在乎产品，员工也会在乎产品。

作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。

当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到：“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的，我们可以仔细聊一聊。”

后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我领导的部门工作。

除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有特权阶级的作风。例如，google聘请的ceo施密特刚刚加入公司时，google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。

9)真诚比体面更重要。

真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。

真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。

对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。

真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。

有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。

在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。

从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。

真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21世纪的步伐非常快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。

在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。

领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。

领导力篇八

一、参考题目：

1.《中层领导必备的七种能力》。

2.《中层管理干部如何带队伍》。

3.《中小企业的企业文化建设》。

二、培训企业：包头市冶金矿山机械制造有限公司。

三、培训时间：待定。

四、培训教师介绍：

姓名：薛峰。

联系方式：***电子邮箱：xuefeng1973@。

国家syb项目主讲培训师国家职业技能鉴定物流专业专家、培训师。

五、培训经费预算。

每个课题三千伍佰元（税后）。

领导力篇九

打铁还需自身硬。

如果你只是期望找到几个能帮助自己在职场如鱼得水的技能和方法，这本《横向领导力》完全可以满足你的需求。

本书的作者是美国罗杰・费希尔，是美国谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供商业谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》《谈判力》。赖于作者长期的研究和工作经验，这本《横向领导力》在职场上相当具有实用性。书中也列举了不少实际的例子和具体的方法供读者参详和学习。

在方法性的阐述中，作者很系统地总结了“横向领导”――怎样巧妙地影响他人的5个步骤，即：目标整理术，思考整理术，计划修正术，激励管理术，反馈的艺术。

其中目标整理术部分，清晰地阐述了目标在工作中的重要功能和性质，目标必须是一个形容词而非名词，这样我们才能量化地考校自己是否达到的目标。更重要的是，只有让团队都参与到目标的制定中来，大家才会去全力以赴地完成目标。

思考整理术，是教读者如何专注高效地推进工作，其“数据”“分析”“方向”“下一步”思维模式，简单而实用。

计划修正术，是指导读者如何将思考的内容实践的方法，在实践的过程中，我们要不断结合实际情况修正计划，才能使得计划更加趋于完美。篇中的计划修正术的“正弦曲线图”，一目了然，指导性非常强。

激励管理术，是如何在工作中调动团队积极性的方法。这一部分作者教我们通过重新定义工作，使得工作更具趣味性和挑战性，最大化地点燃团队的热情。

反馈的艺术，是使我们工作进一步提升的窍门。作者通过“肯定”“建议”“分享”三个环节，让我们明白如何不断的在团队内部有效的互相反馈，继而不断提升团队的工作效率。

可以说这本书已经不仅仅是在讲职场上领导他人的艺术，而是在传授我们在任何团队活动中都能够起到重要作用的技巧。每一个章节，每一个部分，作者都能从人与人之间交流的细微的心理变化来分析最终得出合理的结论，使的整本书更加有强大的说服力。相信每一位读者，只要能够照着书中列举的方法和技巧去做，一定能够大幅度改善自己在职场上的生存状态。

但是，如果对这本书，你只是读到这里，只是领会到这么多，那么很可惜，你就正好错过了整本书最重要也是最真理的思想。

让我们先撇开书中大篇幅介绍玩转职场技巧的部分，回到整本书最前面的引言部分，你会看到这么一段话：

“横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些‘参与式’领导方法。”

对，第一步，这才是最重要的部分。作者没有落入一味摆弄技巧的窠臼，而是在整部书的开头，就告诉了读者，即使掌握了能够促进整个团队工作效率的技巧，终究自身的个人能力才是最重要的！而实际上，作者在阐述上述的5大步骤的时候，每一部分，都会先告诉读者如何在自己身上先实现这一能力的塑造和提升，然后才着手展开，告诉读者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影响团队中的其他人。

我一直认为，人在职场上的能力，亦或是实力，有硬实力与软实力之分别。独自完成工作的知识和技能，就是硬实力的表现，而舌灿莲花的表达和为人处事的技巧，则属于软实力。现如今的社会，太多人吹嘘所谓“软实力的妙用”，表面上是机智和技巧的心得，实际上是功利和浮躁的表现。殊不知，软实力的确能决定你能上升的空间，硬实力却是决定你起点高度的关键。一个人就算再能说会道、左右逢源，然不通实务，一屋不扫，依然会是一事无成。

《横向领导力》，既不比市面上任何讲述职场生存技巧的书籍缺少干货，也没有忽略职场生存最重要的关键，既是提升自己软实力的得力工具，也是督促自己进一步强化自身硬实力的警世恒言。

领导力篇十

这本书，名字很好，因为自己在工作上面确实遇到了这方面的问题，不知道怎么和自己平级的人在工作上处理，比如上次在yoyidon测试协调上面，就不知道怎么和文员协调工作，怎么让他们了解这件事情为什么这么做；说实话这本书有点失望，没有看到我很想要的东西，也是有部分收获吧，比如如果你一直在处理琐碎的事情，那你的上级必定会一直让你处理琐碎的事情；如果你一直专注于比较大的事情，而且都能做的很好，你的上级就会安排更多的`这样大的事情给你，这句话很真实很对！

还有就是在做事情的时候要让别人知道，你让他做这件事的原因，而不是单纯的给一个结果和指示，这样执行效果会差，应用了一下确实很有效果，书的最后一句是，要学会去关注别人的需要，与其想别人是否需要帮助，不如直接行动，多帮助才能结善缘，才会有好的结果。

领导力篇十一

manager”，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成president，总经理就应该翻译成ceo。

president和ceo在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中），即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他president或ceo都无所谓；你也可以在礼仪场合称呼他为president（强调身份和地位），在工作场合称呼他为ceo（强调执行权和责任）。

一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。

这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。

于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？”

店主说不是。

这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备综合领导能力。

军在攻打太平天国的首都南京时，他都没有亲临前线。但没有站在战争的最前沿并没有影响到曾国藩的威信。湘军将帅，自胡林翼以下，即使与他地位差不多的，都对他毕恭毕敬，或始终尊他为主帅，或把他当做是自己的老师。如才华横溢、心高气傲、成就卓著的李鸿章就一辈子都对曾国藩非常敬崇：“过去我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。”中国诸葛智囊顾问诸葛道熹：毛泽东也是如此，很多将领最爱跟随毛主席，为什么？杰出的领袖有超常的领导能力——就是北斗星、指南针啊。

有多少人试图定义领导力,就有多少关于领导力的解释。被广泛认可的一种说法是:领导力是领导者与追随者之间的关系,是影响他人的能力。换言之,领导力是一种软权利。

作为一名称职的ceo,我认为至少应具备行为示范力、市场洞察力、人才鉴别力、决策判断力与凝聚团队力等五个方面的素质。其中,凝聚团队力是一个ceo领导素质综合的反映,也是构建和谐领导关系的关键。

任何一个ceo,都不可能在所有方面非常专业。而且专业与否,并不是成为ceo最关键的问题,因为只要能够用好手下的员工就行。在这一点上,人们常拿刘邦、刘备作为ceo的榜样,确实很有道理。

事实上,ceo在某些方面太过专业,并不见得就是好事。因为所有人都是自信的,一旦到了ceo这个层面,就容易由于自信而犯自负的毛病,结果就会弄得下属很难发挥,或者形成一种依赖感,抑或让下属心理不平衡。

因此,在打造团队能力与凝聚力上,这种领导方式显然是弊大于利的。ceo要善于适当地收起自己的专业优势,这是一个细节问题。像罗丹的雕塑,手雕得太传神时,罗丹就会把那只手砍掉,目的是让力量均衡发展。

正确的领导方式尤为关键。

ceo需要认识到:你的领导方式将对你自己和企业的管理产生重要的影响。下属最讨厌的就是那种欺上霸下——对股东和外界的势力献媚,对内却极为霸道的ceo。若是始终强硬,对所有的人都是如此,下属还会认为是性格使然,久而久之或许能够理解。若是“两张脸”行事,那必然会招致下属的厌恶。因为ceo的性质跟下属是一样的,也只是打工仔。

家型助手的水平。如果ceo不是只把握最后的决策权,而对整个过程过于专断,不把民主当回事,那么,要做到与中层管理团队同心同德,根本是不可能的。

所以,为凝聚整个团队的力量,ceo必然要讲究民主,以调动各成员的潜力、工作积极性和热情。但是,切记不能让民主过了头,以至于凡事讲民主而导致企业决策效率低下,或者“打着民主的幌子闹独立”,使团队成为大大小小、利益割据的诸侯,最终导致收拾残局的成本异常巨大。从这个角度来看,民主的同时必须讲究一点集权,尤其要把握最后决策的权力。

如何肯定ceo个性对企业的帮助与贡献?管理团队究竟需要用什么样的领导方式及制度来融合?这两方面总是存在一定矛盾的。《鹰的重生》让我们了解到,个性温和的李东生在这方面必定有其失误之处。至少,这个涉及企业能否健康发展的关键问题,在tcl一直就没有得到较好的解决。

tcl开始多元化与国际化后,这个发展节拍是不是科学合理?有没有考虑到是否具备承受各种风险的能力?面临目前的窘况,李东生必定为常人所无法想象的巨大压力所折磨,而《鹰的重生》只能算给自己舒口气罢了。所以,这其中必然存在关于企业决策度的把握问题,至少,李东升没有把握好tcl发展的最终决策权,没有及时给tcl“降温”。

细节行为决定成败。

中国人习惯从细节来看人,尤其是基层的员工。由于与ceo的直接接触极少,所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中,感知和判断一个ceo。因此,一些容易被忽略的细节,同样决定着ceo在构建和谐领导关系上的成败,这并非是危言耸听。

首先,不要轻易承诺。为了招揽优秀的人才,企业必定会满足员工所提出的一些要求,甚至于对未来向员工做出一定的承诺。但ceo需要注意的是:不能轻易地向员工承诺,因为一旦这种承诺无法兑现,员工便会对你的人格产生怀疑,领导力就会逐渐失去效力,凝聚团队与构建和谐领导关系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人为等级化。ceo的思想与言行举止对所有的员工,都应该具有一致性和平等性。不要嘴上讲着人性化,又人为地将员工划分了等级,搞得各个等级层面所享受的政策和制度不一致。这样的行为不单使ceo的形象与领导力大打折扣,还会给基层的员工造成极大的心理不平衡,严重打消他们工作的积极性。东莞某外资钢铁企业,在其办公楼前为员工备置了10把雨伞。粗一看,觉得很人性化,可仔细一瞧,有6把雨伞贴着“经理级使用”。除此之外,这家企业还施行管理层不打卡的制度。管理层的解释是:企业对他们的自觉自律性提出了更高的要求,而且他们也从未迟到过。

从上面的事例中可以看出,很多矛盾的产生,正是始于这种看似平常的细节。而这种“贵族化”风气,在很多企业都存在。tcl之所以陷入困境,从这个角度来看,就是“诸侯文化”惹的祸。

第三,加强人文关怀。有不少文章评说华为的强权文化不好,但我们要看到,即使如此强硬甚至有点独裁的任正非,在推行军事管理的同时,也推行一整套完善的激励员工的措施。这就在很大程度上,避免了一些冲突的发生。柳传志从内到外都比较温和,处处强调民主的重要性,自己从不扮演恶人的角色,所以,相对就会更容易得到员工的理解和拥护。

ceo领导力的形成是需要一定的时间和过程积累的,在对员工的人文关怀上,ceo不仅需要重视,更要坚持并做出不断的改善。否则,你的领导力就难以得到员工的普遍认可,就不可能得到员工的长期拥护。

本文章源自100%免费学习的平台：http:///。

领导力篇十二

我们都知道三英战吕布的故事吧，在这个故事当中，吕布正要刺公孙瓒后心的时候，站在旁边的张飞上去与吕布单挑，打了一百多个回合不分胜负，关羽来战，二打一五十多个回合还是不分胜负，刘备来战，吕布才抵抗不住败逃。

从这里我们看出，即使再大的能力也比不过一个团队。虽然三英战吕布比关羽温酒斩华雄更能展示出吕布的英勇，但是，再强大的个体也没有一个完整的团队强。所以，要是我长大当上了领导，一定要学会在有不同意见的`情况下展示出“合”的力量，()让意见统一，就要像射线一样，打造拳头形的团队才是办法。

另外，在团队里，要是所有的团队成员达到一个共识，就像在三英战吕布中，吕布一来，刘、关、张就达成了一个共识――一起去对抗吕布。所以他们就展现出了团队的魅力。换言之，一个合格的团队领导者，要学会让成员自主自发地去完成任务，在工作中激发团队成员的自主性，意见也要达成一致。这样才能打造出拳头形的团队去发挥团队的魅力。

领导力篇十三

一个人的领导能力越低，限制其发挥的盖子所处的位置就越低，也就是潜力越低。相反，则越高。办事效率=成功程度*领导力。成功程度，是有个人或者团队能力决定的，当成功程度达到一定程度以后，上升空间就有限了，要想提升整体办事效率，就需要靠领导力起作用。所以领导，需要站得高，站的远，努力提升盖子高度，将团队带上新的高度。

2.影响力法则。

真正的领导地位，是无法被授予、指认、委派的，真正的领导地位，来自个人的影响力。领导力一种隐形的能力，追随、敬仰、信服，自发的内心认可。职位无法造就领导者，职位仅仅是静态的标签而已，相反，领导者可以成就职位，只要是领导者，一定会有职位匹配，并且能赋予职位本应该有的甚至更大的权利和能量。领导力，只有在追随者那里得到证明。

判断一个人是否具有领导力的方法：处于没有客观/主观约束的环境中（无利益捆绑），如果能够调动所有人自发的做事，则具备领导力，所谓的在无形中，能够不自觉的控制别人的手段，与其说控制，不如说别人内在的自愿认可和服从。衡量领导力的真正尺度，就只有影响力。

3.过程法则。

自我发展和不断提升自身的技能水平，是领导者的保持核心竞争力的主要要求。成功的领导者都是善于学习的，这种学习过程，是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的。过程往往比结果更重要，因为过程做好了，自然会有好的结果，但是好的结果不一定过程中得到了什么。

过程法则，会有几个阶段：

1，不知道你不知道，无知无视自身的差距；

2.知道自己需要知道，有意识，但无方向；

3.知道自己不知道，有意识，也知道需要提升的能力；

4.我知道，我成长，我发现，知道并针对性提升学习；

5.因为我知道，变为一种技能应用到实际中。

人生的成功秘诀，就是时刻做好准备，等待机会到来。

4.导航法则。

领导者就是看的比别人多，看的比别人远，在别人看到之前看到的人。“斯托克代尔悖论”描述，你必须坚信自己能够获得最后的胜利，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。这正是每个领导者每天需要面对和处于的现实状态。任何人都能驾船掌舵，但只有领导者才能设定航线。善于引领方向的领导人者，才有能力把人们带往任何目的地。领导者是出谋划策者，普通人是执行者。

5.增值法则。

指的是领导者为其他人提升价值，而非自己本身。领导力的底线，不在于我们自己能够走多远，在于我们能够让别人走多远。当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值。当使自己成为更加令人钦佩的人时，我们增加了他人的价值。当知道别人重视什么并且努力做到时，我们增加了他人的价值。

6.根基法则。

信任对领导者来说，是重中之重，信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的粘合剂。领导者通过一贯的工作能力，亲和力和优良品格赢得信任。品格是信任的根基，信任是领导力的根基，这就是根基法则的精髓。

7.尊重法则。

人们通常愿意追随比自己强的领导者。其实也可以认为是敬仰法则。

领导者赢得别人的尊重的6个方面：

1.天生的领导才能。

2.尊重他人。

3.勇气。

4.成功。

5.忠诚。

6.为他人增加价值。

8.直觉法则。

领导者要有一定的直觉性，但是这种直觉，可能会是领导者的一种无形的能力，只可意会，不可言传。直觉在一定程度上，约等于经验。你是一个怎样的人，就决定了你用怎样的眼光看待周围的世界。领导者应该充满希望，积极向上，感恩，乐观。领导者的直觉会随着经验阅历的提升，而更加准确。天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导方面的难题在领导者面前迎刃而解。想要获得成功的领导者要最大限度地利用每一份资产和子渊，从而实现整个组织的利益。首先要有牌（资源积累汇聚），其次要用好牌（利用、调配），最好要保存好牌（人才挽留激励）。

9.吸引力法则。

你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你，这就是吸引力法则。俗称：物以类聚，人以群分。如果你觉得你所吸引的人原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。同理于盖子法则。

10.亲和力法则。

得人之前必先得其心，领导者需要会打感情牌。自信+真诚。不要一味的自我陶醉，滔滔不绝，要聊对方感兴趣的话题，做倾听者。俗话说，引领自己，要用脑，引领别人，要用心。

11.核心圈法则。

领导者的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。也就是说，真正起作用的是领导者的核心圈。如果核心成员都很有能力，那么领导者就能产生巨大的影响。如果不然，再优秀的领导者，也无所作为。这个是核心圈的精髓。

12.授权法则。

有安全感的领导者才会授权予人，领导者足够强大和自信。你要压力别人，自己也必然会随之降低。如果你这么做，就失去了提升他们的机会。别人低，则无自身提拔的力量。别人强，根据尊重法则，你会让自己更加强大来带领他们。人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。

如果一位领导者不能或者不愿授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。路线：培养他人-》代替自己-》自己升华。

13.镜像法则。

领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。这就是镜像法则。不要企图要求下属完成自己都无法完成的事情。领导者必须要成为梦想家。你的领导水平越高，你的工作就越多是关于预见未来的事情。领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。亲力亲为，成为榜样，同步思想，共同付诸行动。

14.接纳法则。

人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景。领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通者先找到领导者，然后才认同领导者的目标。

15.制胜法则。

所有成功的领导者都具有一个特质，就是他们不能接受失败。为了取得成功，他们费尽心思地策划，然后动员每一个人力物力实现它。永不认输，调动资源，集众人智慧，取得成功。伟大的领导者在压力下最能发挥潜力，而使他们的内在特质得以展现。心理素质，抗压能力大小决定了领导者的伟大程度。优秀的领导者总能为他的团队找到致胜之道。这就是制胜法则。

制胜三要素：目标+人+教练。教练就是领导者，在人中潜移默化，达成目标。所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功绝不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念，支撑着他们继续奋斗下去。只争最好的信念。

16.动势法则。

动势法则：信心+能量+激情。能看到或者已经取得的胜利的势头。外因：推波助澜。创造动势，并让他不断发展强大是领导者的责任。

17.优先次序法则。

领导者应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就应该交给他们去做，成为“拇指规则”。领导者应该懂得忙碌不一定等于成就，授权，将更多的精力用到别人无法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部铺开，要专注在重要的几件事情上，要提升专注力。

18.舍得法则。

出色领导的精髓，就是牺牲。有舍才有得。成功领导者懂得牺牲各种次要的东西，以便更专心致力于那些主要的，这就是“舍得法则”的内涵。同理于优先次序则。“舍”，舍掉不重要的东西方面。“得”，得到重要有价值的事物。领导就意味着牺牲。

19.时机法则。

掌握时机与善用策略同样重要。时机通常决定成功与否。在错误的时机即使决策是正确的也不能成功。领导者如果一再表现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是些小错误，人们还是会觉得，如果继续接受这个人的领导，那才是真正的错误。温斯顿丘吉尔说过，每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命，这使命乃是造物主单单为他而设的。在这样的时刻，他尝到了伟大的滋味，而这也是他一生中最美的巅峰时刻。

把握好的时机，会犹如飓风一般，推向高潮，如果没有好的时机，事情总是举步维艰。有时我们会灰心对自己的能力丧失信心，但有可能这个不是本质，本质也许是时机未到。但是要始终时刻准备好，一旦时机到来，可以100%完全抓住并掌控好。

20.爆炸性倍增法则。

培养追随者，得到相加的效果，培养领导者，得到倍增的效果。如果发展自我，你会获得个人成功，如果发展团队，团队会取得进步。如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。培养追随者的领导者，发展最下层的20%，培养领导者的领导者，发展最优秀的20%。培养追随者的领导者，专注有人的弱点，培养领导者的领导者，专注于人的长处。培养追随者的领导者，一视同仁，培养领导者的领导者，因人而异。培养追随者的领导者，在一般人身上花费时间，培养领导者的领导者，在人才上投资时间。培养追随者的领导者，以加法方式成长，培养领导者的领导者，以乘法方式成长。培养追随者的领导者，只影响到身边常接触的人，培养领导者的领导者，影响力扩及甚远。如果有管理梯队，则会有爆炸性增长机会，也会做管理传承，如果没有，则为最底层一线管理者，管好团队，挖掘管理人才储备。要领导领导者唯一的办法就是使自己成为更出色的领导者。

21.传承法则。

一个领导者的长久价值，由其继承者决定。人生的意义，在于影响其他生灵。物的传承和影响能力远小于人。

领导力篇十四

1954年，管理学之父彼得·杜拉克（peterdrucker）是这样描述经理人的基本任务的：

决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。

分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。

评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。

我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像ipod，gmail，wii这些充满创意的产品。

新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。

作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、sgi、微软和google等四家富有激情和创造力的it企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。

我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容（如下图所示）：

上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：

宏观决策：前瞻与规划的艺术。

愿景比管控更重要。

信念比指标更重要。

人才比战略更重要。

管理行为：沟通与协调的艺术。

团队比个人更重要。

授权比命令更重要。

平等比权威更重要。

个人品质：真诚与均衡的艺术。

均衡比魄力更重要。

理智比激情更重要。

真诚比体面更重要。

下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以及它们各自所能发挥的重要作用。

需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以为大家提供有关领导艺术的最新诠释。

领导力篇十五

领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个“领导力的时代”。所以，市场上关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。

是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的“领导力”蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：“调查显示，75。6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼”。这就是真―相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。

不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击问题核心所在，送给企业中层“十面镜子”：无能上司造就低能下属；监工上司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。

这本书，刚刚开始读，里面的内容还蛮有意思，尤其是作者跟实际公司情况相仿，模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风，发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司，哪些是装作“有能力”的废物上司了，这本书很适用于“中层管理人”，因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼，人无完人，只有通过不断的学习掌握管理技能，才能更好的做好“中层管理人”应尽的责任。

领导力篇十六

《领导力21法则》是由全球领导力大师约翰・麦克斯维尔所著，书中阐述了关于提升领导力的21条法则。也许有人会问“怎么这么多，我想知道，最关键的是什么”。麦克斯维尔会告诉你“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点”。这些法则决定着组织的兴衰成败，遵循这些法则，人们就会追随你。

那这神奇的21条法则是什么呢？《领导力21法则》共有21章，每章阐述一个法则，分别为盖子法则、影响力法则、过程法则、导航法则、增值法则、根基法则、尊重法则、直觉法则、吸引力法则、亲和力法则、核心圈法则、授权法则、镜像法则、接纳法则、制胜法则、动势法则、优先次序法则、舍得法则、时机法则、爆炸性倍增法则、传承法则。文中通过通熟易懂的语言解释了每种法则的含义，并列举了很多现实生活中的例子。如麦当劳兄弟和雷・克拉克的故事是盖子法则的成功诠释，麦当劳兄弟有限的领导力和视野限制了它们企业的发展，最多的时候开了10家，而雷・克拉克的领导力盖子非常高，他将麦当劳在全球遍地开花；全美第四大零售商costco的总裁辛内加尔对待员工的倍增法则，也成为业内成功的范例；取得环法自行车赛七连冠的阿姆斯特朗，他的成功来源于优秀的团队，是核心圈法则的一个例证；以及重振苹果公司的乔布斯的直觉法则等等。

从书中不仅找到了各种领导者获得成功所遵循的法则，同时每个法则后面有一个提示，可以教你如何将法则运用到生活中。跟随书中的故事和提示，对照自己、对照自己工作的团队、对照自己的领导可以找到很多自身的不足、运用镜像法则需要学习、改进的地方以及如何提高领导力的方法。也许你之前还不具有优秀的领导力，但是遵循过程法则，让自己不断提升和发展，会逐渐提高领导力。通过本书也让我意识到真正的领导是从心的领导，与他是否在某个领导岗位无关，当你有一定领导力时，你身边就会出现追随你的人，来共同实现你规划的目标。

领导力篇十七

孔子时下很火，他老人家在活着的时候没有一个在位者愿意真心用他并采纳他的主张，一度曾赌气要“乘浮桴于海”，但他怎么也不会想到在自己死后竟如此的大火特火了起来。自汉代以来就一直受到历朝历代的追捧，并给其追封了一个又一个谥号，什么“褒成宣尼公”、“文圣尼父”、“文宣王”、“至圣先师”等等。然而，在清末的“五四”运动以及建国后的文革中，孔子又被批得不行，什么“王、公、侯、圣”全都被打掉，孔家店也被砸掉。这一会儿尊孔、一会儿批孔，翻来覆去，着实让普通民众糊里糊涂，无所适从。其实历史上无论是尊孔还是批孔，都是出于政治目的。自汉武帝罢黜百家、独尊儒术以来，这意识形态都是靠孔子抓，靠他来把思想关，站言论岗。“五四”以来的批孔，同样是出于政治斗争的需要，孔子只是个符号，打倒的也只是意识形态上的“假孔子”而已，与“真孔子”并不相干。近几年来，随着孔子上了百家讲坛、电影银幕之后，可以说又掀起了新一股孔子热，只是这股热潮与以往不同，少了政治因素，平添了大众气息。当然，作为咱们普通老百姓来说，不想也不必与政治扯上关系，我们需要的是原典的孔子、真实的孔子。

那么孔子到底是何人？圣人？在他活着的时候其学生子贡说“固天纵之将圣”，但孔子自己却不承认，《论语》里记载他老人家的原话是：“若圣与仁，则吾岂敢？”不要说圣人，就是仁人他都不敢当。但在他死后却管不了别人怎么做，以子贡、宰我、有若等为首的一帮弟子开始了造圣运动，直接把自己的老师树为圣人。到后来，孟子称孔子为“圣之时者”，鲁迅先生说除了翻译成“摩登圣人”，没有其他法子。而易中天先生又说搁到现在，大约可以称他为“文化超男”。所以在易中天先生的眼里，孔子是一个“学人”，也是个“头号教书匠”（易中天《先秦诸子百家争鸣》）。而笔者倒是更欣赏李零先生在其《丧家狗——我读论语》一书中对孔子的素描：孔子不是圣，只是人，一个出身卑贱，却以古代贵族（真君子）为立身标准的人；一个好古敏求，学而不厌、诲人不倦，传递古代文化，教人阅读经典的人；一个有道德学问，却无权无势，敢于批评当世权贵的人；一个四处游说，替统治者操心，拼命劝他们改邪归正的人；一个古道热肠，梦想恢复周公之治，安定天下百姓的人。他很恓惶，也很无奈，唇焦口燥，颠沛流离，像条无家可归的流浪狗。据《史记》记载，公元前492年，60岁的孔子在前往郑国的路上与他的弟子走散，他独自站在东郭门外等候。有个郑人跟子贡说，东门外站着个人，脑门像尧，脖子像皋陶，肩膀像子产，腰以下比禹短了三寸，上半身倒有点圣人气象，但下半身却像条丧家狗，垂头丧气。待子贡找到孔子后，把郑人的话一五一十告诉了他，孔子欣然笑着说：“形象，并不重要，但说我像丧家狗，很对很对。”

今人如何读《论语》？我觉得应像李零先生所说的那样，要心平气和地读，去政治化，去道德化，去宗教化，如此也许更能接近于真孔子。于丹读《论语》，读出的是一个没有色彩、没有性别之分，只有温度的大众的孔子；鲍鹏山读《论语》，读出的是一个历经苦难，终究由凡入圣的孔子（鲍鹏山《孔子是怎样炼成的》。李零读《论语》，用他本人的话讲是用一个知识分子的心，理解另一个知识分子的心，他读出的是一个孤独的、堂吉诃德式的孔子。笔者也爱读《论语》，但却不求学术之专精，而是抱着一种职业人的心态去读，试图从中悟出一些指导现代职场的道理，所以在笔者的眼里，孔子也可以说是一位资深的职业导师。孔子及其弟子们的身份、地位在当时被称为“士”（当然孔子一度时期做到“大夫”），要搁到现在也就相当于是职业经理人，都是凭技能拿工资吃饭。尽管孔子从政的时间不长，加起来也不过十多年，但是他很懂得为政之道，他在鲁国从“中都宰”做起，很快就升到“大司寇”并“行摄相事”，短短几年政绩非凡。后因搞政治改革（堕三都）得罪了鲁国当时的权贵“三桓”而不得不辞官而退，周游列国。在笔者看来，孔子是深谙领导之道的，他指出正人当先正己（子帅以正，孰敢不正。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。），强调领导的表率作用（为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。君子之德风，小人之德草；草上之风，必偃。）。孔子也是位沟通高手，善于随机应变（孔子于乡党，恂恂如也，似不能言。于宗庙朝廷，便便言，唯谨尔。朝，与下大夫言，侃侃如也；与上大夫言，訚訚如也。君在，踧踖如也，与与如也。），并指明沟通中直言不讳的弊端（直而无礼则绞。好直而不好学，其蔽也绞。），最好是“忠告而善导之，不可则止”。孔子还是一位人力资源管理专家，他既懂得要立足本职，权责明确（不在其位，不谋其政。），又清楚要因岗设人，选拔贤能，人职匹配（先有司，赦小过，举贤才。由也，千乘之国，可使治其赋也；求也，千室之邑，百乘之家，可使为之宰也；赤也，束带立于朝，可使与宾客言也。），更善于因材施教、分类指导（求也退，故进之；由也兼人，故退之。），还精于职业生涯规划。其本人“自十有五而志于学”，直至“七十而从心所欲”，可说是终身学习的典范，终其一生坚持“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”尽显其生活的方式和生命的情调。同时其弟子也是受其教诲各自有所长，其中精通“六艺”的有72人，更有列德行、言语、政事、文学四科之十哲。当然，孔子的智慧远非笔者用现代的一些名词术语所能概括的，历史上无数儒生学者倾其毕生精力进行研究，也只是各执一见，未能穷尽。不要说后人，就是孔子的弟子颜回也喟然叹曰：“仰之弥高，钻之弥坚。瞻之在前，忽焉在后。既竭吾才，如有所立卓尔。虽欲从之，末由也已。”其弟子子贡也说：“夫子之墙数仞，不得其门而入，不见宗庙之美，百官之富，得其门者或寡已。”子贡还说：“仲尼，日月也，无得而逾焉。”子贡把自己老师的学问比喻成深宅大院、太阳和月亮，非一般人所能窥得和超越。不过，也正因为孔子学深似海，才值得我辈孜孜以求，学而不辍，纵使不能全然领会，如能学海拾贝，得其一二也好。

备注：此系钱锦国老师原创文章，转载请注明出处。

钱锦国老师近照。

领导力篇十八

首席执行官。

（时任首席运营官）。

在2008年和2009年分别面向宝洁公司新员工和几所大学的学生所发表的讲话。

有一点可以肯定的是，作为一名专业人士，你的时间表将排得满满的，你也将面临一个选择：要么由你来掌控自己的时间表，要么让时间表来控制你。你需要静下心来和你爱的人一道设立目标，然后确保你的时间表遵循这个目标。这将比漫无目的的在忙忙碌碌而永远不能确定路在何方的人生要好得多。这是第一个前提。

第二个前提是，每个人与自己所属的组织互动、与生活互动是重要的。去理解我们是如何社会化的，因为社会化使得我们更为独特，然后去理解社会化是怎样促成信念体系的。在我28年的宝洁职业生涯中，公司发生了巨大的变化。我初入宝洁时，美国之外的业务仅占公司业务总量的25%。而今天，宝洁近60%的营业额来自美国之外。1980年，我们的年销售额略高于100亿美元，而今天，我们的年销售额达到800亿美元。1980年我们有61,000名员工，而现在我们有138,000人。

很显然，一切都在改变。如果你们今天记不住任何其他东西，我希望你们能记住：一切都将改变。

你们将投身一个新世界，在这个世界上企业要想成功就必须提高生产力。宝洁的销售额增长了7倍，员工规模也增长了一倍以上。这背后有许多原因：全球化、收购其他公司、全球规模和新技术等。在瞬息万变的世界中，让成功者脱颖而出的是学习能力。

大家上大学的时候会学习各种知识，但学到的最重要的本领是如何学习。我可以肯定的是，未来将不同于现在。未来变革的速度实际上在不断加快。你们将步入一个充满竞争的、快节奏的扁平化世界。

我建议大家形成自己的价值观体系，它是你们在瞬息万变的世界中的立足点。柯林斯（jimcollins）在他的著作《基业长青》（builttolast）和《从优秀到卓越》（goodtogreat）中写道，伟大的公司改变一切，唯有企业价值观不变。你们必须愿意改变其他一切东西，因为，你们若不改变，就无法实现个人成长，也无法推动企业成长。

1980年我刚加入宝洁时，当时的感觉是只要在和自己有着同样文化背景的团体中成为一名高效领导就足够好了。而今天，在经济全球化浪潮中，你还必须能够成为文化背景和自己不同的团队的高效领导，因此你必须学习。

每当我谈及价值观时，我首先会介绍宝洁公司的企业使命和价值观。

我们的使命是提高全球消费者的生活质量。这也是多数员工加入宝洁的原因，也是激发我们每日辛勤工作的原因。这一使命让宝洁员工为自己的工作感到振奋。

我几乎走访过宝洁开展业务的所有国家，因此我能够告诉大家：许多人不像我们这么幸运。我们努力尝试推出能够帮助人们提高生活水平的产品和服务，我们对此非常非常认真。

我们也有健全的价值观，它们由宝洁一代又一代的员工传承到今天。

首先是领导力和主人翁精神。我们期望每一位员工都是一名领导者，像公司的主人那样工作。事实上，宝洁公司10%以上的股份是员工持有的。对于宝洁这么庞大的企业来说，这真是一个了不起的成绩。因为员工持股能够激励大家以这样一种态度完成自己的本职工作：他们所花的每一分钱和做出的每一个决策都关系到自己的利益。

我们也信奉诚信：我们不说谎、不欺骗、不盗窃，我们也不容忍有这些行为的人。这是我们非常重要的价值观之一。

我们对争取胜利充满激情。我们每天工作的目标是赢得消费者、打败竞争对手。

最后，但同样十分重要的是，我们崇尚信任。事实上，宝洁的企业文化注重员工的内部培养，员工之间的相互信任使得公司更为高效。

这些都是宝洁公司的价值观，同时也是我个人的价值观。

宝洁的可持续发展工作与企业价值观息息相关。宝洁公司成立于1837年，2007年庆祝了自己170周年华诞。我们希望续写170年的辉煌篇章。

我们认识到，要确保公司的持续发展，我们必须不断取得卓越的业绩，还必须关爱我们的环境、公众以及我们业务所及的社区——不仅仅是现在，而且是长远的未来。

因此我们制定了大幅改善公司全球业务网络的策略。此外，我们还在开发更有利于环境的新产品，它们的销售额达到数十亿美元。

在我看来，最优秀的公司和领导者都有明确的使命和一贯恪守的原则或价值观。人们愿意跟随那些坦诚分享自己的价值观的领导。

接下来我将分享我的十大信念以及我是如何形成这些信念的，希望你们更进一步探索自己的价值观体系，与你爱的人一起探讨，为人生制定目标并将之写下来，然后每隔6个月或12个月进行一次回顾。

第一信念：过有目标的生活比漫无目的没有方向的人生更有意义，更加令人满意。我的人生使命是提高人们的生活水平。这在多个层面得以体现。我在宝洁努力工作，通过公司旗下众多品牌来改善全世界65亿人的生活。我每天努力对所遇到的每一个人产生积极影响。这种人生使命引领我在年轻时参加童子军（boyscout），之后考入西点军校（westpoint）并成为一名美国军官，最后加入了宝洁公司。

我想大家回忆一下今天早上的事。当闹钟响起时，你钻出被窝。你们中有多少人说，“今天要上学去了，我将尽力去失败？”请举手！别不好意思啊，有人想失败，对吧？多少人会去努力考不及格？你们都认为这很荒谬是吗？我希望你们牢记在心：没有人希望失败，没有人想不及格。

但作为领导者，这如何体现在我们对待同事的方式上？

在商业环境中，人们从来都没有足够的时间。很不幸的是，我们有时候仅仅是抓住别人的错误，然后来纠正这些错误，而不是去努力发现人们的成功，然后将这些成功推升为更大的成功。

在军队里的时候，我带了第一支队伍，是大约有20位士兵组成的一个排，他们大多没有高中毕业。我面临的考验是教他们如何成功，然后利用他们的成功来鼓舞他们的自信心，以让他们争取更大成绩、获得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一个成功通常会引发另一个成功，一个成功的人往往会影响。

另一个人走向成功。我们作为领导者的任务就是开启这个成功的良性循环。

第三信念：领导者最重要的工作之一是人尽其才。

我们需要聘用适合公司的人才，并将他们安排到合适的岗位上。最近我与波音公司的首席执行官詹姆斯·麦克纳尼（jimmcnerney）交谈了一次。他以前是宝洁的员工。詹姆斯说，在他担任的每一个领导职位上，让适当的领导者担任合适的工作让他花费了太多时间。那怎样才能知道合适的领导者已经安排到适当的工作岗位上了呢？大家想一想读书时最喜欢的功课，再想想你得分最高的功课。是不是同一门功课呢？人们喜欢做自己擅长的事。如果某人整天都不开心，他们应该不在合适的岗位上。可以问他们或者观察他们是否喜欢自己现在的工作。如果你运营一家拥有138,000名员工的公司，你肯定希望员工在各自的工作岗位上能够充分发挥自身的优势。

第四信念：品格是一个领导者最重要的特征。

这一信念源自我在军队的生活，也源自我在宝洁的职业生涯。我将品格界定为将组织的需要置于自身需要之上。在军队中，作为一名军官，我会确保所有士兵都在我之前进餐。这并不是因为我们的食品短缺。让士兵们知道他们的健康比我自己的更重要是具有象征意义的。

人们喜欢跟随有性格的领导者。柯林斯将此称为“第五级领导”，他们的雄心是为组织存在而不是为了自己。

品格的一个重要方面是负起责任。我第一天出现在西点军校时，我很快了解到自己是军校中最低级别的学员，是一名新生，类似于地球上等级最低的生命体。在这第一天你对任何问题有4种回答方式：“是，长官。”“不是，长官。”“长官，我不明白。”和“没有任何借口，长官。”

现在想象一下，当我穿上按压整齐的裤子和擦亮的鞋子去列阵。我的朋友约翰在我旁边，列阵时跨进了一个小泥潭，将泥水溅到了我的鞋子和裤子上。一位学长跑过来对我说，“麦睿博，你不能弄干净自己的裤子吗？你不能擦亮你的鞋吗？”

我寻思了一下可选答案，“是，长官”（这真算不上什么回答。）“不是，长官”（自尊心将成为问题）。在前几周里，我会说，“长官，我不明白。”两三周后，我被送到医院进行听力测试。他们认为我的听力有点问题，其实只是因为我学东西比较慢而已。

最后我明白了，正确的答案是“没有任何借口，长官。”没有借口就是肩负责任。作为一名领导者，如果一切进展顺利，应该嘉奖组织的成员。若出现了问题，那就负起责任吧。“没有任何借口。以后绝不会再发生这个问题。”

贯彻这个理念时你必须小心翼翼。我和妻子对我们的孩子进行了责任心训练，我们阅读了大量的家长读物。有一天我们发现女儿的房间一团糟。我们制定了一项计划，准备就这件事来教训女儿。她从她朋友的家里回来后直接进了自己楼上的房间，我们也跟上了楼，我们之前做足了功课并以为一切尽在掌握。当我们走进她的房间准备开始说道时，女儿看着我们说，“爸爸，我知道，我之前不应该去外面玩的，我的房间很乱。我道歉。没有借口。以后不会再发生这个问题。”我想给她上一课的意愿顿时烟消云散。因此，在灌输这种理念时，你得明白你的对象是谁。

在西点军校我还学会了选择困难但正确的道路，而非容易但错误的道路。

这源于西点军校的学生祈祷文（cadetprayer）。你是否注意到容易的事情往往是错误的？我对宝洁员工的建议是，如果一件事情让人感觉太容易，那就警惕起来，拿出怀疑态度。宝洁之所以能够立业170年是因为我们走了正确的道路，即便有时是很困难的。在出现任何潜在安全问题迹象时，我们要坚决将热卖的产品下架；在行贿司空见惯的地方，我们要坚决拒绝行贿官员，等等。训练自己做正确的事情。如果你能做好，你将拥有美好的人生。第五信念：一支多元化的团队比成员背景单一化的团队更具创新力。

多元化在宝洁不可或缺，因为宝洁服务于各类消费者并需要不断推动创新。创新是宝洁公司五大核心优势之一。创新源于联系和合作。科学历史学家詹姆斯伯克（jamesburke）的纪录片显示，创新往往源自于似乎没有交集的两个想法的汇集。伯克是《connections》科学历史系列片的编剧和制作人。成员背景多元化的团队能够更好地汇集这些想法，因为他们会带来更多可联系的不同节点。

领导者的角色是为这种联系和合作的发生创造环境。最高效的多元化团队的领导者遵循“白金法则”：推已及人，将心比心。领导者应该相当了解与其共事的团队成员，这样才能知道他们希望受到怎样的对待。

第六信念：相对于员工的才干，无效的体系和文化是取得成绩面临的更大障碍。如果你是一个组织的领导者，当出现问题时，在埋怨员工之前，仔细分析一下你是否领导有方。你制定了正确的策略吗？你建立了正确的体系吗？你营造了正确的文化吗？我是在爱德华·戴明（edwardsdeming）的一些培训课程中获得这一信念的。戴明是全面质量管理（totalqualitymanagement）之父。在一次训练课上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是红色的，一些是蓝色的。他给我们一个塑料拍子，在塑料拍上分布了圆形小孔。他让我们将塑料拍放进珠子中震荡，目标是让拍子上卡住的红蓝珠子数量一致。

我将拍子放在桶里不停地搅动，戴明会大声对我说，“麦睿博，红珠子太少！”我再把拍子方进去捣鼓，试图卡住更多红珠子。我拿出拍子，发现蓝珠子更多了。

他教了我两件事。首先，不管你在一个体系里做什么，得出的结果是一般性的。另外，有时我们给员工的体系是不好的。后来我发现红珠子和蓝珠子的直径是不一样的。不管我怎么努力，拍子的设计只会让更多的蓝珠子被卡住。

这是对领导者在组织中指挥人员的一个极佳比喻：我们做领导的给员工一个体系，我们给他们策略，我们试图引领他们，我们期望他们拿出更好的成绩，但组织的设计往往促使他们拿出当前的成绩。因此，如果业绩不佳，那么重新设计你的组织吧。

如果业绩良好，就继续推进。

第七信念：组织中的一些成员不会一直与你同行。

找到这些人的一条线索是看看谁经常不开心。领导者的工作之一是确定那些不能继续随行的人，帮助他们认识到问题所在，并帮助他们找到其他更有前景的职业。

第八信念：组织必须自我更新。

对于任何组织和任何有机体来说，必须能够自我增长。增长从定义上讲就要求改变。改变要求更新。在瞬息万变的当今世界，如果一家组织要不断增长和改进，今天可接受的业绩标准明天可能就无法接受。因此，领导者必须为组织中的成员提供培训和发展的机会，促进他们的成长。

自我更新对于注重内部培养的宝洁公司来说尤为重要。在1955年首次出炉的“财富50强企业”中，目前只有包括宝洁公司在内的9家企业仍榜上有名。是什么导致企业停止增长呢？是因为没有建设需要的能力。领导者必须判定市场上哪些变化会导致你的业务被淘汰，并为未来发展建设正确的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我们在招募未来的领导者和未来的朋友。这也是我今天为什么来到你们学校，为什么前往世界各地的学校的原因。领导者需要积极地招募人才以确保我们不断提高水准，同时衡量组织的更新水平。

宝洁公司是一家注重内部培养的企业。当我退休时，你们之中的一员可能担任我目前的职位，作为宝洁公司的股东，我将来的生计就要靠你了。因此，我要确保我们选择的是绝对最好的人才，是我们公司未来的领导者。

第十信念：对领导者的真正考验是在其不能亲自坐阵的情况下或离开后的组织绩效。

尽管这有点不可思议，但作为领导者，你要打造的组织应该有足够能力，确保不管领导者是否在场，其业绩不会受到显著影响。只有这样，你才能让一个组织保持长盛不衰。谢谢大家！

领导力篇十九

管理大师德鲁克在《卓越的领导力》这本书中提出：管理不是一门学科，而是一项综合了各个领域、涉及到了多个层次方面的艺术。稻盛和夫也曾说过：最高层次的领导，最后不是简单的领导力的修养了，而是不断的涉猎各个方面，不断的去提高自身的修养（原话我已经记不清了，只记得是这个意思）。

对于两位大师的经验总结，我不禁有些疑惑：如果按照两位大师所说，那么领导艺术的精髓在哪呢？这个问题在我实习过程中一直纠缠着我。直到有一天，我一边工作，一边拜读了卡莉·菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》，我感觉我找到了答案。这个答案，用她的一句话说就是：“我最相信平衡。平衡时一种艺术，老的领导艺术已经不起作用了。”

说起卡莉·菲奥莉娜，她是我比较喜欢的一位女性。虽然不是科班出身（她毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学，原来是修读中世纪历史和哲学），但是后来却出任惠普公司首席执行官（虽然06年被迫辞职）。在我读到她所说的那段话的时候，我认为，领导的艺术，其实就是一门平衡的艺术。

从宏观上看，企业其实是投资者—客户—员工利益的结合体，而领导，即是平衡这三者之间关系“老好人”，领导的作用，就是平衡好这三者的利益关系、主次关系等等。这不禁引发了我更多的关于“平衡”的思考。结合我的实习经验，我收获了很多思考结果。

首先，平衡是什么？广义地说，平衡在不同的领域有着不同的涵义：对于世界，平衡即是和平；对于国家，平衡即是稳定；对于家庭，平衡即是和睦；对于个人，平衡即是健康。对于企业来说平衡是什么呢？个人认为，对于企业，平衡就是一个良心的循环和发展。

为什么这么说呢？这得从平衡在企业中的几个特点说起。

在实习的单位，我负责是招聘方面的工作。由于企业所处行业的原因，每天我都会面对大量的人员入职及离职。我观察到，在一个团队的磨合期过了之后，这个团队会进入一种高效的运状态，我们可以把这种状态视为一种平衡。之后，若有人员进出，则这个状态就会被打破，于是，整个团队会再次进入一个新的磨合期。这种情况在公司是普遍存在的。我们且不先去评价这个过程的优劣，但从这个“磨合期—平衡状态—人员进出—新的磨合期”这个过程来讲，我发现了平衡的第一个特点——平衡是动态的。静止的平衡只是存在某一小段时间，相对于企业漫长的寿命来讲，这个时间段不值一提。当然，我这样总结并非只是针对我所在的企业，这种情况是普遍存在的。

团队中，各个成员相互磨合形成一个平衡；企业里，各个团队之间相互磨合达到某种平衡。但是这种平衡无法去用具体的量衡量，这就是平衡的第二个特点——平衡是模糊的。不仅平衡时各种力的大小、方向等无法测量，力的作用方和反作用方同样无法去衡量。简单来讲，企业达到某种平衡，是各个团队，多种因素共同合作产生的结果。举一个很简单的例子，临近年关，公司会组织年会。而年会的组织方虽然是行政部，但是，在节目的筛选，就得靠市场部、销售部等各个部门的报名；年会的资料准备需要和采购部沟通；年会的费用需要和财务部、资金管理部沟通等等。我们将“年会”视为一个平衡，那么，达到这个平衡，就是各个部门相互配合的结果。而这个过程当中，谁出了力，出了多少力，造成了什么结果，都是无法用具体的量取衡量的。

我在高中的时候，理科很好，我认为物理中有一句话可以引申到对平衡的描述中：静止是相对的。同样，平衡也是相对的。绝对的平衡是不存在的。而这一点，在我实习的过程中，也深有感触。

平衡的最后一个特点，我还是想借用物理学当中的一句话——从某种意义上，社会就是一个由许多人组成的、不停进行下去的大碰撞——所有的反应都会往熵增大的方向发展。在物理上，熵值越大，物质越稳定。从某种意义上说，企业也是如此。平衡事实上是一种相对稳定的状态，而企业会向着这个状态不停的发展下去。虽然有句古话叫铁打的营盘流水的兵，而且作为一名招聘专员，我也知道适量的人员流动对于企业来说是十分有利的，但是若是员工对企业足够忠诚，那么企业只会发生内部的岗位调动，和对外的人员入职，而不会出现人员流失。

《礼记·大学》中提到：修身，齐家，治国，平天下。这句话应用在现代社会，虽然不至于达到平天下的高度，但是也说明了一个最基本的道理：领导力的提升，从自我平衡管理开始。

为什么我会得出这样结论呢？首先，人本身就是一个矛盾的具体化。从人性的角度看，一方面，人有天生的惰性，这是由自然决定的——熵值越大越稳定；另一方面，人又需要不断的去为生存挣扎奋斗——求生是人的本能。从这个角度讲，人是矛盾的，而两种极端情况都不允许在人的身上体现——人不可能不工作，也不可能不停的工作。所以，自古就有“劳逸结合”这个词语存在——而这就是一种平衡的状态。寻求休息与劳碌的平衡点，是人能够长期发展的一个前提，也是一个领导者进行平衡领导的开始。

其次，人是处在一个充满矛盾和争斗的大环境里的。几个人组成了家庭，几十个到几万个人组成了企业，几百万到几亿个人组成了国家；人与人之间、企业与企业之间、国家与国家之间，都存在无数的利益纠纷和矛盾。王家卫说：有人的地方就有江湖。同样，有人的地方就会存在矛盾。人处在这个大环境当中，不可能独善其身，而矛盾本身不可能全部被消灭，所以，寻求“解决”矛盾的最合理的办法，是寻求达到各个矛盾之间平衡，换一种说法，叫“共赢”。这个理论现在已经被广泛应用人类社会的各个方面。而作为一个领导者，身处在这个波折动荡的大环境，如何寻求本身所代表的利益单位和周围利益单位的平衡，是必须要考虑的问题。

最后，还是按照我在前文中提到的“熵”理论，熵值越大越稳定——而自然往往是向着熵增大的方向发展的。举个最简单的例子，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。在这个关系的制约下，其中任何一个物种的数量都不可能超过某个限度——不管是上限还是下限，一旦超过了或低于了某个数量限制，那么会造成整个系统的灭亡。这也是为什么政府、科学家呼吁维持生态系统的平衡。再举个比较明显的例子，氢气在空气中的含量极少，它一般会与氧气进行反映，生成水这种比氢气和氧气要稳定的多的物质。这个过程，能量以光、热的形式散发了出去。而要想将水重新变成氢气和氧气，则需要进行电解。自然系统也好，人文系统也罢，都逃不开这个天地间至高的铁律。回到我刚才所说的，即便没有人站出来进行组织，社会也将往这样一个更加稳定的方向发展。而如果想在这个过程中寻求利益的最大化，为平衡的建立添砖加瓦推波助澜是很有必要的。

所以说，在天性的驱使下，在环境的逼迫下，在自然的推动下，进行自我管理，寻求自身、自身与社会、自身与自然的平衡，是提升领导力的一种必然的方式。当然，这个过程中，“寻求平衡”是方法，提升领导力才是目的。

回到我之前所说，“自我管理”，都需要管理哪些内容？怎样去管理？衡量是否达到的标准是什么？这几个问题显然超出了本文的讨论范围，因此在这里不多做深入的探索，只做简单的介绍。不过，正如我之前提到的，人是处在一个复杂的环境中的，其中包括人的人生、财富、事业等等。而领导者首先作为个体，其个体的平衡是平衡领导的开始。能在个体的人生、财富、事业等方面取得平衡，才是一个成功领导者的先决条件。为什么这么说呢？领导者对组织的平衡领导得以成功的一个个体前提，就是领导者自身的生存状态和心理状态能够保持平衡。否则，领导者自身将成为影响甚至破坏组织平衡的一个动荡因素，甚至可能是决定因素。也就是说，领导者必须先致力于个体整合，以达到自我平衡境界。

我们再回头来看刚才提出的这几个问题：作为个体，所牵扯到的，不外乎内、外两方面。内，包括健康、家庭、事业；外，则是指人际关系。而这所有的几个方面中，健康，我将其列在首要位置。一切的财富、一切的成就，都来源于最健康的身心。健康才是最大的财富。04年巴解组织的首脑阿拉法特的身体状况总是能够成为半岛、bbc、cnn的头条新闻，也正是人们关注着这个巴勒斯坦人民的领导者到底还有没有能力在以色列的猛烈攻势下平稳地掌控这个多灾多难的国度。中体奥林匹克花园管理有限公司总裁郭梓文的事业呈现跳跃式发展，迅速从番禺名人跃升入《福布斯中国100富人榜》，其中重要因素除了善于学习、理念超前外，另一个重要因素就是健康的身体。当然，如何做到建健康，怎样保持健康，怎样才算健康，这几个问题在其他的地方大家会找到专业的答案，我不做过多的描述。

在人生的天平上，事业和家庭总是天平两头最重的砝码，家庭的不幸很可能拖住事业的后腿；而事业的失利，也会对家庭的幸福投下阴影。经营事业需要足够的自信和巨大的勇气，经营家庭也需要温柔的爱心和认真的付出，平衡这二者是一门艺术。

家庭的重要性无可厚非。一个幸福的成功者背后一定有一个支持者，组织或组织成员也期待着领导者有一个相得益彰的家庭生活：在每一次美国总统大选的时候，除了候选人必须向公众展现自己在政治、经济、外交、文化乃至哲学等方面的各种见解之外，候选人的妻子也必须频繁在公众之前露面，已取得公众对领导者具有相得益彰的家庭生活的信赖，相信领导者能够免却后顾之忧，领导这个国家继续发展。克林顿在大选中的一句话“选择了我，你们就等于有了两个总统”，对其取得当年大选胜利大有助益。

同样，事业更需要我们耐心栽培。对工作的目标执着，从工作中得到乐趣，让外现为工作的“他者”与外现为兴趣的“我者”之间形成一种水乳交融的关系，这是被社会公认为成功人士所共有的特征。毕加索曾说过：“我工作时，觉得舒服自在；无所事事或谈天说地，令我困倦。”或许我们都不像毕加索，但是我们仍可以尽力找出能令我们兴奋的事来，把许多游戏时的方式带到工作中。马克·吐温说过：“成功的秘诀是把工作视为休闲。”这似乎就是所有成功者的工作态度。人的一生中，可以没有很大的名望，也可以没有很多的财富，但不可以没有工作的乐趣，对于领导者来讲更是如此。

说完了“内因”，我们再来看看“外因”——人际关系。

在经典名著《三国演义》第四十二回记载着这样一个故事：长坂坡一战，刘备被曹操打的丢盔弃甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。他的大将赵子龙七进七出曹军大营，冒死救出阿斗来到刘备面。当他把阿斗交给刘备时，刘备却将孩子往地上一摔：“为汝这孺子，几损我一员大将。”在现在看来，刘备这一番话固然有演戏的成分（侯宝林大师在《歪批三国》中曾笑称，刘备胳膊长，这“摔”实际上是“放”），但效果显然好的不得了：赵子龙感到自己在刘备心中的位置比阿斗还重要，从而激发了为刘备打天下的热情。

在这里我们显然不是为了批判刘备。他不及“周公吐哺，天下归心”的曹操，更比不上“生子当如孙仲谋”的孙权，然而他确能网罗一大批能人志士为其打天下，作为一个只会哭的君主，他的人际关系是无与伦比的。似刚才说到的“假摔”，刘备不但善于抓住任何一个机会“感情投资”,而且方法独到，确实值得我们每一个人借鉴。

平衡的人际关系是领导者事业成功的基础。一个人的要素很多，但交际是重要的前提条件。正如卡耐基的成功公式“成功=85%交际能力+15%专业能力”，人气是事业的保证，有人则有事业；没有人脉则一切都完了。也就是说成功意味着别人的参与，如果你把事业看成自己的，则你的事业将不会有发展。

在美国新泽西的默里·希尔德，坐落着世界上最顶尖的实验室——贝尔实验室。贝尔实验室的研究人员大都是毕业于名校，拥有很高的智商。但是，在他们工作几年后，彼此却都拉开了距离，有的人十分成功，而有的人却表现平平。是什么因素使得这种差距产生，研究人员发现，那些事业成功的人，都有一个特点，即他们都有良好的人际关系。

当然，良好的人际关系不是一朝一夕能够建立起来的，而是需要感情的长期积累。这种现象也可以被比喻为“感情账户”。感情账户首先应该存入的是信赖；一些看似无关紧要的小节，其实最能消耗感情账户的存款；维系人与人之间的情谊，最重要的不是技巧，而是诚信，诚恳正直可以赢得他人的信任，是一项重要存款。似前文提到的刘备假摔事件，这就是一项重要的感情投资。（在这里我也想说一句，正是因为有了这种类似于投入产出式的“感情账户”的存在，使现在的友情越来越不纯粹。真正的朋友都是无用的。）。

（关于更多的如何建立良好的人际关系等问题，这里也不做专业的描述。我只是将其成果拿来，作为论据论证我的观点。若是想要了解这方面的内容，通过其他的渠道可以找到更专业的回答。）。

自我管理给了领导力的提升一个良好的开端，继续提升领导力的方法，结合我在实习过程中的体会和感悟，我将其定位在“沟通”。即是说：领导力的提升，关键在沟通。

美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾经说过：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”哈佛商学院教授查尔斯·e·贝克也曾提到：“要解决团队沟通的障碍，不仅要提升个人沟通技巧，更重要的是改善团队的沟通机制和文化。”的确，对于一个企业而言，合作和协调是必不可少的，而这种合作和协调都是建立在成员之间的相互了解、信任和支持的基础上的，这种了解、信任和支持的程度归根结底又依赖于成员之间的沟通情况，因此，沟通时影响群体潜力发挥的最基本因素。要做卓越的领导者，必须善于沟通。所谓善于沟通，必须是条有来有往的双向通道，才能收效。

而关于沟通，我认为：沟通的前提是建立沟通同步，而亲和感是建立沟通同步的基础。作为社会中的人，我们倾向于将自己归入某个群体，以此来获得归属感。亲和感的建立就是基于这个基础，也即是通过一切可能的信息，让对方感觉到我们很相像，我们是同一类人。这点，在我实习单位的销售人员身上体现的尤为明显。他们总是通过不经意的几个问题或几个举动，迅速拉近与客户的距离，然后建立良好的沟通通道，以此来取得对方的信任，最终达成交易。

那么沟通同步是指什么呢？沟通同步，就是在沟通模式中，沟通双方的状态是在同一状态，双方的关注区域处于相同区域。这个问题已经涉及专业的领域，故不做深入探讨。在这里，我特别要强调的是跨部门沟通。

通过查阅资料，我发现：跨部门沟通有五项基本作业。第一、要制定目标。每一个领导者首先要制定目标：他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。第二、从事组织工作。一定意义上说，领导者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。第三、从事激励和信息交流工作。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为领导者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。组织要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为领导者，一定要相信员工并公平地对待他们。第四、建立绩效衡量标准。组织要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。第五，培养他人（包括自己）。领导者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。领导者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

退回一步，人作为一个系统人的能量的大小，跟他与外界的交换成正比，即他与外界的交换越多，他的能量就越大。因此，在团队组织中间，沟通十分重要。

再退回一步，我们去看看沟通的本质。沟通的过程，实际上就是一个不同的与人进行思想、利益交换，以此来使双方的做法、观点等处在一个相对和谐的状态——平衡状态。这也就是为什么我用比较长的篇幅介绍沟通，而不介绍平衡的原因。因为沟通的本质，同时也是沟通的最终目的，就是达到某种平衡。

退回到原点，领导的艺术在于平衡，那么，领导者如何进行平衡管理？首先要说的就是事情的轻重缓急的平衡处理。按照时间管理的法则，事情按紧急程度和重要程度分为abcd四类，合理分配对待每种事件的时间，有助于提高效率，归根到底，还是平衡。在这里，我想分享这样一个故事：

查尔斯·史瓦在担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问埃菲·利提出这样一个具有挑战性的问题：“请你告诉我，如何才能够在工作时间内做好更多的事情，我将支付给你任何合理的顾问费。”

埃菲·利的建议是将每天必须做的最重要的工作任务写下来，并且按照重要性予以排列，从走进办公室开始首先去做你认为最重要的工作，直到完成。即使任何一项工作花费了一整天的时间也不用担心，只要手中的工作是最重要的，就坚持去做。因为用这种程序都无法完成重要的工作，其他方法也不可能完成。将上述的一切变成你的习惯，并介绍给你的下属。

几个星期后，史瓦寄给了埃菲·利一张支票，面值25000美元。并且还告诉他自己已经从中上了十分珍贵的一课。

为什么要付出这么多的代价来换埃菲·利的一个建议呢？史瓦回答：“这个建议并不简单。正是由于埃菲·利的指点，我和我的下属才养成了先做重要事情的习惯。”

据说就是因为埃菲·利的那几句箴言，使这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为当时世界上最大的独立钢铁厂。

错综复杂的事件，领导者时有面对。问题的关键在于如何把握各种事件的轻重缓急实现平衡处理。同理，在进行平衡管理的时候，我曾就“平衡管理”与实习公司大领导进行了一次沟通。在谈话结束之后，我颇有收获。

他向我讲解了一些平衡管理的技巧。

一、用精神平衡物质。我实习的单位薪资水平差距巨大，人员流动极高，但在人来人往的同时，也有一部分员工，守着微薄的收入，却做着不菲的贡献，对于他们而言，钱已经是次要的，能在这里工作才是主要的。究其原因，我发现在她们物质相对贫乏的同时，他们收获了无比的精神财富，比如快乐，比如充实。这不是她们的本意，却是公司的操作。

二、用小舍平衡大得。舍、得，这是很多人都看不透的两个字。这两个字说起来，颇有种失之东隅收之桑榆的感觉。用一个很形象的比喻，拳手收回来是为了更快的打出去。今年实习单位的效益下滑，但是公司仍然顶着人员和财务的压力，不断地扩张店铺的规模、数量。开始的时候我有些不理解，后来领导只用“市场”两个字，就将我的疑惑一扫而光。

三、用情商平衡智商。说到这一点的时候，他也用了刘备的例子。刘备的智商显然不及曹、孙，但是他的情商却是几个君主中最高的。三顾茅庐也好、假摔也罢，无不是他的高情商在帮助他笼络人心，为己所用。（当然，他的继承者就没那么幸运了——不仅没有继承他的高情商，还继承了他的低智商）。

三、用分权相互制衡。这里，领导特别强调了“三分平衡法”，类似于美国“三权分立”制度。事物虽然一分为二，但不要忽视中间力量；如果真理只掌握在少数人手里，将事物一分为三，争取中间力量，以少数平衡多数。“三分平衡法的关键是掌握于主动权”，他特别强调。

四、两手制人、循序渐进。所谓帝王之道，恩威并施。说白了，就是打一棒子给一个枣。在这里，还存在一个棒子和枣子哪个先给的问题。领导说，对于正面激励的员工，先给枣子，再打棒子；对于负面惩罚的员工，先打棒子再给枣子，这样的效果最好。当然，这个过程旷日持久，不可能一蹴而就。

最后，他强调的是“平衡并不是一门科学，而是一门艺术，它需要的是一种微妙的领悟和一种基于心灵的感应才能运用自如，而不是用一堆复杂的模型公式进行计算就能够得出某个确定结果的东西”。

到此，我相信我已经给了“如何进行平衡管理”这个问题一个答案。