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企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇一

为贯彻落实蒙东能源集团公司安生 [20xx]64号《关于蒙东能源集团公司安全文化建设示范企业创建活动方案的通知》文件精神，深入开展“安全文化建设示范企业”创建活动，进一步加强铝业公司供电安全文化建设，充分发挥供电部安全文化的作用，夯实安全生产基础，依据铝业公司《安全文化建设示范企业创建活动的方案》制定此活动方案。

组 长：王晓平

副组长：朱丽军

成 员：韩柏春、许立军、李建男、白乌热、赵景奎、金山、单德育、谢飞、王玉增、杨豹。

以科学发展观和安全发展理念为指导，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，通过大力加强供电部安全文化建设，促进各级安全生产责任制的落实，强化全体干部员工的安全生产意识，规范安全生产行为，完善安全技术措施，提升安全管理水平，建立安全生产长效机制，预防和减少事故，保证供电部安全、平稳。

通过开展“安全文化建设示范企业”创建活动，促进铝业公司供电部安全生产管理工作标准化，为员工创造安全、健康的工作环境，形成“以人为本、关爱员工”的氛围，达到“无违章、无意外、无伤害”。

根据《企业安全文化建设导则》和《中国电力投资集团公司安全文化建设指导意见》、《集团公司员工行为规范》，结合供电实际开展安全文化建设示范工段创建活动。

（一）利用有效的安全技术手段，必要的安全物质投入，加大技术改造、完善安全防护设施、个人劳动保护和生产现场安全标识等，有力保证安全生产。

（二）根据国家和行业相关的法律、法规、标准、规范，制定完善的安全生产管理制度体系，包括安全管理体系、规章制度体系、规程标准体系、应急管理体系等；安全风险辨识、应急演练，事件报告管理程序等。并以此为载体，培养员工的良好作业习惯，限制员工的不安全行为，培育员工遵章守纪的自觉性。

（三）应确定明确的安全生产方针和现代安全文化理念。在物质层面和精神层面的不断完善过程中，通过教育培训、宣传引导、安全活动等有效手段，营造浓郁的安全文化氛围，使员工都能意识到安全的深刻涵义、应承担的安全责任，应具有的安全道德观、价值观，从而自觉地规范自己的安全行为，也能自觉地规范他人的安全行为，实现员工从“要我安全”到“我要安全、我会安全”的转变，实现供电企业安全管理水平的整体提升。

（一）高度重视，精心组织。安全文化建设作为提升铝业公司安全管理水平，实现本质安全的重要途径，供电部领导要足够的重视。并制定具体的安全文化建设示范企业创建活动实施计划，细化内容和标准，广泛发动，精心组织，有计划、有步骤、有重点地开展工作，确保收到实效。

（二）严格标准，务求实效。要结合实际，广泛宣传安全文化建设的目的意义，全面开展创建活动。要从员工的需求出发，把关心、理解、尊重、爱护员工作为安全文化建设工作的基本出发点。要创新形式，保证投入，采取有效方式，倡导安全文化，传播安全理念，营造安全文化氛围。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇二

坚持"安全第一、预防为主、综合治理"的安全生产方针，以安全发展为指 导，用全新的价值观念、务实的态度情感关注安全，保护环境，规范行为，充分体现生命价值，通过价值承诺、制度保障、宣传教育、典型示范、氛围营造等有效管理手段，不断提高全体员工的安全意识、安全素质、自我安全防护和相互安全保障的能力。

通过推进安全文化建设，确立全体员工共同认可并共享的安全愿景、安全使 命、安全目标和安全价值观，引导全体员工树立正确的安全态度和自觉规范的安 全行为，从细微的异常中发现问题，探索规律，总结改进，培植有效控制安全生 产过程的自信心。充分发挥全体员工的知识、技能和主人翁意识，追求卓越的安全绩效，纵深防御不安全实践和安全事故。

1、充分承担安全生产的主体责任，以严格的安全生产规章和程序为基础， 实现在法律和政府监管符合性要求之上的安全自我约束，最大限度地减小生产安 全事故风险。

2、建立明确的追求卓越安全绩效的长短期目标和实现目标的全员承诺， 并将承诺实实在在地付诸实践。

3、从安全异常和安全事件中获取经验，分析不足，并及时改进与这异常和事件相关的所有管理上、技术上的缺陷，实现公司安全生产的长期持续稳定运 行。

1、坚持以人为本的原则。

安全文化建设要正确把握人的本性特征，遵循 安全管理的基本规律，推行人情化、人性化理念，做到尊重职工、理解职工、关 心职工、爱护职工，最大限度调动职工参与安全管理、履行安全职责、排查安全隐患、维护安全大局的积极性和创造性，形成人人讲安全、全员保安全的良性局面。

2、坚持预防为主的原则。

掌握安全生产主动权的关键所在，就是要千方百计搞好预防工作。安全文化建设的根本出发点，就是为了提高员工的安全意识， 增强员工的安全素质，促使每个员工都能积极主动、坚决果断地排查安全隐患、 抵制三违行为，从而把隐患和事故消除在萌芽状态，做到防患于未然。

3、坚持齐抓共管的原则。

安全文化建设时一项牵涉面广、影响深远的系统工程，需要公司从上到下、方方面面共同发挥作用，才能够迅速推开、持续推 进、取得实效。要建立党委、董事会统一领导、班子成员各负其责、基层单位全 面实施、职能部室协调配合、全体职工广泛参与的安全文化建设工作体系，齐抓 共管，形成合力。

4、坚持管教结合的原则。

安全文化建设的执行者和参与者都是职工群众 这一主体，必须按照安全基础管理；又要通过灌输、引导、警示等手段，做好思想教育工作。倡导安全文化理念，就是要管理、教育双管齐下，坚决克服以罚代 管、以罚代教等简单粗放的工作模式，形成依法科学管理、以德感化教育的良好 机制。

5、坚持与时俱进的原则。

随公司安全生产实际的不断发展和变化，安全文化建设的指导思想、总体目标也要随之不断更新和充实，要 在继承优良传统、借鉴先进经验的基础上，逐步总结和提炼富有本公司特色的安全文化建设工作理念，不断创新安全文化建设的工作方法，实现共性与个性、形式与内容的协调统一、完美结合。

为了加强对安全文化建设的组织领导，公司成立安全文化建设工作小组。

1、安全文化建设领导组。

（1）组长：xx。

（2）成员：xx、xx、xx。

（3）办公室主任：办公室主要负责安全文化建设工作方案的制定和策划、组织、宣传、培训、 推动、检查、考核等日常工作。

2、安全文化建设领导组职责。

（3）组织安全文化理念和体系建设培训；宣传安全文化理念，知道安全文化 体系建设。

3、部门职责。

（1）工会负责掌握员工家庭、生活、工作状况，及时为员工排忧解难。

（2）党群部负责公司安全文化的推广宣传工作，利用广播、报纸、标语、板 报等形式，营造安全文化氛围，使安全文化尽快深入人心。并负责组织工会、人 事管理部门、安全管理部门等部门对各部门安全文化建设情况进行督查和考核。

（3）教育管理部门负责安全文化的集中培训，提高全体干部、员工对安全文 化重要性的认识。

（4）安全管理部门负责对各部门安全文化建设情况进行日常抽查和督促。制作安全文化宣传牌板，营造安全文化氛围。

（5）各支部书记对本范围内的安全文化建设工作进行组织、落实、督促、检查。

（6）各单位、部门行政正职对本部门安全文化建设进行组织落实，技术副职负责组织进行安全文化体系培训。

（7）各厂部以班组建设为基础，把推送安全文化建设的具体措施融入班组安全管理活动中，加强基础工作的落实，切实把安全文化融入各项管理工作中。

企业安全文化建设要坚持全员参与并贯穿各项安全生产工作始终，同步部 署、同步实施、同步检查推进，同时结合公司安全生产规律特点，统筹兼顾，突 出重点，有计划、有步骤、有针对性地开展。

1、推进步骤。

（1）教育管理部门根据国家《企业安全文化建设导则》，拟 定《xx公司安全文化建设方案》，经讨论修改后，报公 司领导审核批准后印发实施。（20xx年xx月完成）

（2）进一步细化建设方案（20xx年xx月完成）教育管理部门根据本方案第三条 "安全文化建设的主要内容"要求，结合公司安全生产实际，策划编制需要进一 步细化的安全文化内容，其他职能部门在规定的期限内完成职能对应的安全文化内容的编写任务。

（3）xx年xx月为公司推进安全文化宣传月，教育管理部门根据企业安全文 化建设要求，制定方案并指导活动有序有效开展。

（4）全面推进各项工作（20xx年xx月——20xx年xx月），新聘和转岗人员的培训、 上岗人员适任资格考核、安全隐患排查治理、事故和险情的报告、调查分析和处 理等重点时段、重点领域、重点部位、重点环节、有针对性地检验推进安全文化建设的效果。

（5）总结经验，进一步优化建设方案（20xx年xx月）

①根据审核与评估要素及相应的工作方案规定，由安全管理部门组织开展企业安全文化建设一年来执行情况的内部审核。

②企业负责人主持召开评估会议，全面评估经过一年来推进企业安全文化建 设后，公司安全文化的整体状况，讨论决定是否修改推进安全文化建设方案。

2、工作内容。

（1）安全承诺。

安全承诺是公司对安全生产问题的何种态度和行为取向的表达，是由公司公 开做出的，代表了全体员工在关注安全和追求安全绩效方面所具有的稳定意愿及 实践行动的明确表示。安全承诺的内容必须能够清晰地表达全体员工所共同拥有 的安全理念、安全政策和安全要求，一般由安全愿景、安全使命、安全目标和安全价值观构成，是安全文化建设的核心要素。

①制定安全承诺。

教育管理部门根据本方案第三条"安全文化建设的主要内容"第1。1款规定，结合"企业战略目标、核心价值观、企业精神、工作理念、企业道德"及 安全管理体系文件中的"方针、目标、措施"等内容，拟定安全承诺。

②宣传安全承诺。

③实践安全承诺。

（2）行为规范与程序。

行为规范与程序是为实现安全承诺在规章制度和操作程序方面确立的要求， 在企业安全文化建设中处于准则性要素地位，要求必须以适用的标准化的规范和 程序明确每一位员工、每一种作业、每一个岗位，什么标准的行为才是安全的。 同时，要让每一位执行者知晓、理解和尊重，使行为规范与程序成为全体员工内 部的行为准则。

①根据“一岗双责”的要求，制定每个工作岗位的“岗位工作说明书”，明确规定公司所设置的岗位需要履行哪些职责，公司对该岗位设定了哪些管理要求。各岗位人员按时做好自己该做的事情并产生成果，要求每一个岗位人员在每天下班前根据“岗位说明书”和其他工作任务，对完成情况进行“每日一清”，达到“日事日毕，日清日高”。

②在工作实践中培植贡献意识、责任意识和服务意识，每一个岗位人员都应该清楚要使自己的工作得到有效的支持，应该把工作实践中得到的数据、事实、 判断、对策、直觉和经验等信息资源与大家共享，与此同时，还应清楚为保证体系各职能分工的部门能协调运作，宄竟能为其他人和（或）其他部门乃至整个团队贡献些什么。要培养个人融入团队的意识，团队要成为一个平台，而个人在这个 平台上在为团队创造价值的同时，体现自身价值。要进一步加强员工非智力素质 的培养，特别是敬业精神、服务服从意识、高度责任感意识和组织纪律性的遵守规则意识。

（3）安全行为激励。

安全行为激励是企业安全文化保障性要素，通过有效的激励引导全体员工的 安全行为和安全态度，培养安全自我约束工作习惯。

①进一步完善奖罚并重的激励机制。

在公司现行的安全管理奖惩办法的基础上，进一步细化健全安全绩效评价制 度，从"安全结果、安全质量、业务技能和知识、工作安排与执行、成本控制、 工作服从与配合、贡献意识和个性特质"等方面设置每个岗位适当时间间隔的安 全绩效评价制度，并使之与薪酬挂钩。

安全业绩考核要坚持“成效与不足”、“显绩与潜绩”相结合，注重充分肯定所取得的成果和分析存在的不足，注重有利于发现每一个人的长处，发现他在哪 方面工作做的好，哪些方面通过学习和改进些什么就可以做的更好，注重为保持持续发展所做的基础工作，应克服只专注于别人的短处，如同医生诊断专找毛病。

②制定安全行为激励制度应把握的五项要求。

审核和评估安全绩效时，应采用消极指标和积极指标，充分考虑单纯使用消极指标容易挫伤员工的积极性，积极指标可以补充负面消极的影响，给员工带来 正面的积极影响，是对员工工作成绩的认可，可以成为激励员工持续改进的强大 动力。

要建立相应的制度，保障、鼓励和培养员工具备挑战不安全实践和安全缺陷的责任心和能力，这种激励方式会给领导层、管理层带来更多工作量和更高的工 作质量要求，对生产安全事故的纵深预防将产生巨大效果。

建立有效的奖惩机制，应补充完善三个方面的内容：一是工作业绩考核时， 应设立专门项目考核安全行为表现；二是查找分析安全上的差错时，要侧重让他 吸取教训，改正错误；三是补充完善对轻微"小事故"的免于处罚规定，防范员工在事故发生后的刻意隐瞒以保护不受处罚，造成问题没有得到真正解决。

建立安全生产事故约谈制度，发生较大及以上等级安全生产事故的单位主要行政负责人由总经理或分管安全的副总经理对其进行约谈。

完善安全生产榜样或典型制度，为员工设立生动具体的标杆等，营造安全行为和安全态度的示范效应。

（4）安全信息传播与沟通。

安全信息传播与沟通是企业安全文化建设的媒介要素，及时准确全面的安全 信息传播和有效沟通是安全文化这一 "看不见的手"来引导全体员工的安全态度 和安全行为的重要手段。

①信息的传播和沟通是营造安全文化氛围，构造公司特色安全文化表现形式 的重要手段。从形式上分类，可分成被动接受和主动参与两种，被动接受式传播形式上有：发放各种刊物和材料、设立宣传专栏、播放相关安全生产题材等；主 动参与式的传播形式有：安全文化活动、知识竞赛、技能比赛、论文征集等。

②每年至少一次邀请相关院校专家学者到公司做专题讲座，进一步增进外界 对公司的了解和认同。

（5）自主学习与改进。

“自主学习与改进”是企业安全文化建设的绩效改进要素，企业安全文化的建设过程实际上就是一个不断学习和改进的过程，建立自主学习和改进的动态机制，从自己和他人的安全经验中主动寻找改进机会，从实践到理论，再由理论到实践，安全文化建设才能是真实有效的。

①建立自主学习与改进机制，一是要强调培训内容除有关安全知识和技能外，还应包括对严格遵守安全规范的理解，以及个人安全职责的重要意义和因理解偏差或缺乏严谨而产生失误的后果，只有理解了这一些深刻的道理，才能真正 改变员工的安全态度；二是要强调安全学习不仅是安全知识和经验的学习，也不 仅是开展实际操作的训练，更重要的是学习来自于公司内部所发生的安全事件作 为负面的经验加以总结，提炼规律，应用到类似的场合和部位。

②建立培训效果考核表制度，量身订做每项培训项目的培训目标，明确培训对象从该项目培训中应学会什么，跟踪培训效果以确认受训人员是否有所收获。 每一期培训结束时要组织受训人员评价授课方式方法，听取受训人员对下一期类 似培训项目的要求。

（6）安全事务参与。

安全事务参与是企业安全文化建设的责任性要素，要尽最大可能鼓励员工参 与安全相关事务，主动分担安全责任，形成有效的合作伙伴关系，使员工的良好 安全态度和安全行为形成自身内在的习惯。

①企业安全文化建设是一个持续的、与全体员工密切相关的管理组织，是实 现从管理文化向文化建设延伸，从感性文化向理性文化的延伸，不是阶段性和仅由领导去推动的。

②要有打持久战的心理准备，花大量的时间、精力和物资对员工开展培训教 育，提高认识，确保全体员工都应明确认识到：员工对安全事务的参与是落实责 任的最佳途径。

③建立安全生产规章制度、安全生产事故调查分析、安全管理体系内审、有效性评价和管理复查、生产一线职工代表参与机制。

（7）审核与评估。

审核与评估是企业安全文化建设的判断要素，定期对企业安全文化建设的效 果进行审核，定期对企业安全文化的状况进行判断，达到及时纠正偏差，为进一 步完善安全文化建设方案提供依据。

①建立每季度一次的安全文化建设状况评估制度，从"安全承诺的理解熟悉 和尊重、行为规范和程序的执行、安全信息传播的时效及沟通顺畅、安全行为激 励效果、自主学习与改进绩效、安全事务参与落实"等方面，书面评估企业安全文化建设的现状、优点及缺点，制定下一步的措施等。

②建立每年一次的年度审核制度，从落实安全文化建设7个一级要素的情况进行全面审核，形成审核报告，综合评价建设效果，提出是否进一步改进方案 的意见和建议。

③公司领导应组织安委会全体成员对评估报告和审核报告进行讨论分析和 评价，形成决议后由安委会办公室告知相关单位。

1、加强组织领导。

推进企业安全文化建设是一项长期、艰巨和复杂的工 作任务，必须建立领导机制，明确职能，确保从决策计划、组织制度、物资投入、 人员选拔和培养等各个方面给予支持，必须确立具体负责推进安全文化建设的职能部门和有关人员。

2、抓好协调推进。

着重抓好“三个结合”：

一是安全文化建设要与体系持 续有效运行相结合。推进安全文化建设必须有坚实的安全管理体系为基础和保障，安全文化建设可以促进或制约安全管理体系的运行效果。

二是安全文化建设要与安全生产日常工作相结合，只有在日常的安全生产过程中，员工的安全态度和安全行为才能最真实地表现出来，脱离了日常安全生产，安全绩效的评价会大打折扣的。

三是安全文化建设要与精神文明建设相结合，精神文明建设的宗旨是树立正确的人生观和价值观，而安全文化建设的全过程主要是围绕着引导员工安全态度和安全行为这一主线开展工作，两者之间有着内在的密切联系。

3、着力突出重点。

一要以广大职工为着力点，牢固树立“职工是企业安全文化建设的土壤”这一理念，始终把广大职工作为安全文化建设的主体，引导职工踊跃参与实践，逐渐形成自觉提高安全素养的氛围和环境。

二要以长远建设为着力点，尊重文化形成客观规律，消除急功近利的思想，把安全文化建设作为一项系统工程，一步一个脚 印地做好"培育、倡导、形成"的各项具体工作。

三要以融入建设为着力点，将 安全文化融入企业总体文化和各项工作之中，在企业总体理念、形象识别、工作目标与规划、岗位责任制制定、生产过程控制及监督反馈等各个方面、各个环节 融入安全文化的内容，时时、处处、事事要体现安全文化。

四要以综合建设为着力点，要充分认识到职工知识基础、技术能力、管理水平在企业安全文化建设中的制约作用，把企业安全文化的宣传教育与职工技能、管理培训紧密结合，在职工提高综合知识与业务技能的同时提高安全素质。

五要以个性建设为着力点，从本单位和职工岗位实际出发，加强安全文化的倡导、学习、普及，着力在得到广大职工的认可、接受上下功夫，培育创造出具有企业鲜明个性、适应企业发展的安全文化。

4、强化监督检查。

具体负责推进安全文化的职能部门要切实加强过程的监控和指导，及时解决推进过程中出现的突出问题，并定时向公司领导汇报工作 进展情况。

5、加强舆论引导。

公司各部门、单位要充分利用各种载体，大力宣传安全文化建设的指导思想、工作目标、主要内容。把公司的安全愿景、安全使命、 安全目标和安全价值观渗透到每个岗位、每个员工，增加推进安全文化的积极性 和主动性，总结宣传安全生产的典型案例，营造安全发展的良好氛围。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇三

为贯彻落实总厂企业文化建设现场会精神，按照总厂领导提出的企业文化建设要“力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效”的要求，积极推进企业文化建设，特制订此方案。

20xx年6月21日至7月30日期间，利用周三学习日、党支部书记例会，调度会前10分钟讲课等时间，采取集中学习与自学相结合的方法，组织副科级以上干部，认真学习总厂厂长、党委书记郑怀义同志在总厂企业文化建设现场会上的讲话、《企业文化手册》第一、第二部分和企业文化建设基本知识，使干部进一步了解企业文化基本知识，明确企业文化的重要作用，从而增强培育和实践企业文化的自觉性。

1、采取班组（科室）集中学与自学相结合的方法，组织和引导职工学习《企业文化手册》。

2、利用板报分期宣传《企业文化手册》中的重点内容（已经开始）。在检修生产活动中渗透企业文化，如标语、口号等。

3、统一制作宣传板，登录价值理念、行为规范等重要内容，悬挂在会议室或其他醒目的地方，这项工作计划在7月15日前完成。

4、以车间（厂）为单位，7月底之前，由单位领导向职工作一次《企业文化手册》宣讲。

5、8月末，组织全公司干部职工进行企业文化知识考试。副科以上干部考试公司组织，一般干部和工人由所在单位组织。

6、复制厂歌光碟发至基层，组织职工开展学唱厂歌活动，9月中旬考核厂歌学唱熟练程度。

7、搞好企业文化小故事的撰写、推荐工作。

8、会议室座席牌、基层单位门牌上印上总厂标识，这项工作计划在7月15日前完成。

1、加强考核，落实企业服务规范。监督、保障质量保证体系的运转和工作程序的施行。每月发一期考核公报，奖惩兑现。此项工作由企管办负责。

2、注重养成，规范干部职工行为。坚持教育引导与规章制度相结合，规范职工行为，教育和引导职工自觉坚持“八个做到”的要求。按照“八要”的要求，教育和考核干部。此项工作由人力资源部（组织部）负责。

3、讲究礼仪，提高职工品位。修订并严格执行公司内各项会议纪律，力争杜绝会议迟到早退，接打手机等不良行为。提倡语言文明、礼貌待人。

组长：刘x、梁xx

成员：张xx、徐xx、刘xx、孙xx、王xx

侯晓峰和机关各部门主任、基层党支部书记

日常工作由经理（党委）办负责。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇四

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3a（available：买得到、acceptable：乐得买、affordable；买得起）战略改成3p（pervasivene：无处无在、preferece；心中首选、price to value：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7x秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了ge的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一ceo。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说ibm对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇五

建立供电所安全文化，这是一种全新的企业文化理论和企业文化理念。如果能推进这种管理理论和管理理念，应该说是供电所安全管理的创新和发展。供电所作为县级供电企业而对农村供电的直接窗口部门，担负着各自区域内的安全生产经营活动，其安全生产状况如何，直接影响县级供电企业以及上级的安全生产目标。因此，认真探析供电所安全文化建设对强化供电所安全生产管理具有重要意义。

安全文化建设用通俗话讲就是从实际出发，用优化的安全理念去整合既有的安全管理资源。安全说到底是人与物相互作用的状态，解决物的不安全状态需要科技进步，解决人的不安全行为一般用管理手段。在一定科技水平基础上，由于管理手段很大程度上依赖于对被管理者的监督和反馈，若使每一个人，每一个生产环节的时时、事事、处处都在监督之下，是一件很难的事情，甚至不可能做到。由于安全文化注重人的观念、道德、伦理、态度、情感等深层次人的因素，因此它弥补了管理手段的不是。因此，开展安全文化建设能提高安全生产管理水平。

安全文化建设对于供电所或县级供电企业来讲是一个新的课题，有许多东西需要去探析思考。比如：我们的安全管理制度、工作环境、行为规范等如何与安全工作理念对接，我们的安全行为规范具体有哪些内容，在行为养成上抓哪些工作等等。解决这些问题只靠少数人去研究思考是不够的，必须依靠广大干部职工。因此，首先要县局（公司）努力营造一种安全文化建设的氛围，安全管理的研究氛围，集广大干部职工的聪明才智，促进县局（公司）的安全文化建设，只有这样，供电所安全文化建设才有一个导向，参与度才会加强。

常规上讲，供电所安全文化的结构为一个中心三个层次。一个中心见供电所的安全生产经营活动。供电所安全文化是从供电所安全生产经营过程中产生和发展的，反过来它又促进供电所的安全生产经营，使供电所获得较好的经济效益和社会效益，因此，供电所的安全文化必须紧紧围绕供电所的安全生产经营这个中心来运转。三个层次即观念层、制度层、物质层，其中观念层是核心。

观念层文化是指供电所在安全生产经营过程中逐步形成的反映供电所安全方面的共同价值观念。它包括供电所的经营理念、安全生产方针、优质服务精神及良好的工作作风。

制度层文化是指供电所在安全生产经营过程中逐步形成的反映供电所安全方面的规章制度、行为规范和组织规范（体系）。供电所安全方面的组织体系包括组织保证体系（安全责任制、安全监督制、三级安全网工作制等）；教育保证系统（人员安全教育技能培训、安全素质考核、安全活动管理等）；管理保护系统（安全检查制度、信息反馈及管理制度等）；激励系统（安全目标管理、安全竞赛、安全奖惩、违章违规管理等）。

物质层文化是指供电所在安全生产过程中逐步形成的作为观念载体的那部分物质。比如供电所的安全标志、安全标准色、安全工器具及良好的安全设施。另外，供电所的安全形象也很大程度取绝于保障安全的物质层文化。所以，搞好供电所安全文化的物质层文化建设对确保安全生产，树立供电所的安全形象十分重要。

一）、提高员工素质问题

供电所的安全生产水平，在很大程度上决定于员工的文化和技术水平。一般来说，文化、技术水平高的人，认识和掌握生产客观规律的能力比较强，因而较容易增强其自觉地按安全生产规律办事的意识；相反，如果文化、技术水平低，势必影响其掌握一定的安全生产知识和技能，因而，也会影响供电所安全文化的意识。员工良好的政治、文化、技术素质是建设供电所安全文化最重要、最持久的决定因素。因此，供电所安全文化建设必须在提高员工素质上下功夫，加强各种培训、考试考核，使员工逐步树立起正确的人生观和价值观，增强主人翁责任感，提高安全生产和优质服务的技能。

二）、安全思想工作的问题

供电所安全文化与供电所安全思想工作两者都属于软管理的领域，其软管理的对象都是员工及其思想，根本目的都在于通过解决员工的思想、认识问题，进行思想教育和文化熏陶来排除心理障碍，调动员工的积极性，保证安全生产。

三）、加强安全管理的问题

供电所安全管理包括对人、设备、生产流程在内的广泛的系统管理。而供电所安全文化，则是一种供电所在安全方面的文化管理，它是一种软管理；这种文化管理强调感情投资、民主管理、重视人才培养和人力资源开发。它通过供电所安全文化培育、管理文化模式的推进，员工形成共同的价值观念和共同的行为规范。实践证明，任何一种管理的强制力都难以导致人的亲和力与创造力的生成，只有文化管理的提升的文化力才会导致环境和谐与人的最高境界的生成，并具有永远的生命力。因此，将供电所安全文化与安全管理有机结合起来，在传统的供电所安全管理基础上，加入管理模式和内涵，使硬件管理与软管理相配合，互为补充，就能更好地调动职工的安全生产积极性，提高供电所的安全生产。

四）、供电所人文环境问题

良好的供电所人文环境，不仅能促进安全生产，同时，也代表了供电所的环境形象和文化品位。供电所的人文环境不仅在于供电所的硬环境，包括清洁工整的车间、工器具室、规范漂亮的办公楼，还在于供电所的软环境，包括供电所的文化氛围，员工的精神风貌。供电所的安全文明化寓意在人文环境中，良好的供电所人文环境熏陶出具有安全文化的员工。目前省公司在开展供电所规范化管理，很多供电所都十分注意人文环境的改善，将企业环境和企业安全生产对员工的向心力联系起来，同创建学习型企业的各项活动结合起来，以优美的工作环境，良好的文化氛围凝聚职工。由于电力企业安全生产的特殊重要性，所以必须对供电所的人文环境进行整洁和建设，开展生产现场安全设施标准化，供电所规范化管理、文明单位建设、服务示范窗口等一系列活动，从而使供电所的面貌焕然一新，安全生产水平不断提高。

总之，安全文化建设是一个渐进的过程，只要我们认识其在安全生产管理中的重要性和心要性，认真对待和正确处理各种问题，供电所员工会在安全文化建设中将安全文化理念潜移默化度为自觉的安全理念，我想供电所的安全生产管理会上新的台阶。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇六

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、vi运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从xx年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

企业文化建设方案案例酒店企业文化建设方案篇七

联想企业文化建设

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。

一、一种文化

? 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。?

二、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

1、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释联想的服务政策；另外在运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待代理商，而不体现联想的霸气；在商务红利率测算上是否能讲求信誉；在发货运输上面是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联想在加强客户意识方面采取了一些措施： 一、对待最终用户与合作伙伴: 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

标准：服务上更方便客户，让客户满意。二、对待各部门：措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、 领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

2、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展qdi板卡业务，同时利用qdi在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安lts几十位总经理坐火车来回。

三、3个“三” ?

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

1、管理三要素：管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

2、做事三原则：在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

3、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。?

四、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。

员工在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。