对象我们这样的民营企业来说，员工招聘和管理有其特殊性，对我公司以后的员工招聘和管理提出以下建议：

1、我公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理(就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。)，这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

3、需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。我公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好(这一点是很让人吃惊的)。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让我们公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。只有这样做，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

企业的员工可分为a、b、c三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。b类员工占70%左右，是构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从b类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业b类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现b类员工的价值。

按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理者对于发挥重要作用的a类员工（核心员工）和未达到工作要求的c类员工（待淘汰员工）十分关注，而b类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。

b类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于a、c类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥b类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。

一、b类员工能绩模型的构建

美国通用电气公司（ge）前总裁杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是ge的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”ge将员工分为a、b、c三类。韦尔奇指出，“a类是指这样一些人：他们激-情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。b类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”ge针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为ge的发展提供了源源不断的动力，使得ge成为上世纪发展最快的公司。

企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的'在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。

常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今天，有必要对模型进行改进。

从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行abc分类的基础上，对占企业员工主体的b类员工进行细分，根据他们的特点分为b1、b2、b3和b4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。

b1是b类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即a类员工。但如果b1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为b4。

b2是b类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，b2往往后劲不足。

b3是b类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。

b4则是b类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为c类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。

员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的可持续发展。

二、b类员工管理的基本对策

企业b类员工的管理应从两方面展开，即关注个体差异的同时实现整体管理优化，将员工管理的策略选择同企业管理系统的完善实现有效链接，以更好地实现员工管理，最大限度地发挥员工的价值。

（一）关注个体差异，实现差异化管理

企业要实现对b类员工的有效管理，必须根据员工的能绩分类模型有针对性地进行。采取各不相同的管理对策是提高b类员工管理的关键。

1.重用b1类员工

b1是基层和中层员工中的骨干，他们分布在企业生产经营的各个环节，占据相对重要的工作岗位并且承担特定的职责。b1的考核重点在于绩效和能力并重，全面评价他们的发展潜力。培训可满足承担更加重要工作责任的需要，同时也符合员工个人成长发展的内在需要。激励b1类员工的重点应放在职位和技术提升，充分肯定了他们对企业的贡献，更好地发挥他们工作的积极性和主动性，推动他们努力向a类员工发展。

2.培训b2类员工

b2是企业中绩效突出的员工。他们经验丰富、精通实际操作技能和管理，为企业绩效实现提供保障，是企业发展的可靠力量。但随着科学技术的飞快发展，知识更新的周期越来越短，许多已有的经验和技艺可能不再满足工作实际的需要，他们面临着由高绩效转向低绩效的危险。当前我国大部分企业往往注重新员工培训，忽视对b2的培训，也是导致企业发展缺乏持续性的重要原因。因此，注重对b2的培训，通过工作扩大化和丰富化的方式，不断提升他们的素质和能力，增强对未来发展和变革的适应能力，成为企业非常重要并紧迫的工作。对b2的激励强化绩效考核和奖励，能够使他们保持较高的工作绩效水平，继续为企业发挥作用。

3.开发b3类员工

b3由于缺乏必要的锻炼和积累，虽然有较好的基础，但在工作绩效方面并不突出，能力得不到正常发挥，从而影响他们的工作热情和发展欲望。对于b3类员工，关键在于强化培训，积极为他们创造良好的锻炼和成长的机会，使其能力和素质得到发挥。通过工作轮换和在职辅导，使他们能够尽快适应工作的要求，实现向b2或b1的转化，成为企业发展的后备力量。激励b3的重点在于肯定他们的能力，为他们提供条件和机会，以宽容的态度对待他们的失误。

4.鞭策b4类员工

b4是b类员工中处于相对劣势的部分。按照短板理论，他们形成了企业整体绩效提升的瓶颈，也是b类员工转为c类员工的危险区域。b4能够满足工作的基本需要，符合岗位的基本要求。由于缺乏必要的个人能力和工作经验，因此无法取得令人满意的绩效。对b4的绩效考核应当重点发现影响他们工作绩效和能力提高的原因，并针对性地进行岗位调换，为他们选择适宜的岗位，以实现工作绩效的提高。竞争机制的建立有助于形成企业中的优胜劣汰。对于b4类员工而言，末位淘汰往往会使他们增强提高自己能力和绩效的动力。b4类员工的培训在于按照岗位和工作的要求，不断提高工作能力和绩效，使得他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使企业整体绩效的提升。

差异化管理可以确保管理针对不同类型的员工特点，以更合理的资源和管理投入获得更多的产出，取得良好的管理成效。综上所述，b类员工管理的重点如表1所示。

（二）优化整体管理。完善企业管理体系

企业员工管理是一个涉及多层面、多环节组成的系统活动过程，包括员工授权、培训开发、激励和竞争机制、服务支持、企业文化建设等方面。因此，企业b类员工管理必须通过完善企业管理系统，提升员工管理工作水平。

1.科学合理授权，强化员工参与

科学授权必须建立在合理确定授权对象、建立科学的授权程序和强化权力管理的基础上。b类员工中授权应当视不同员工分别进行，其中对b1目的在于使他们承担更为重要的工作，对b2和b3则是推进他们成长的一种选择，但要注意授权后的监控和帮助，以确保授权的有效。

强化员工参与管理既是企业管理的发展趋势，也是调动员工积极性的重要手段。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条，极大地推动了企业的发展。让员工参加决策与管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员丁队伍的目的。

2.建立竞争机制，实行动态管理

企业竞争机制的建立必须建立在绩效评价体系的基础之上。管理者要有明确的工作目标与评价指标体系，借助于全面、客观的管理手段实现绩效评估，以明确识别b类员工；通过绩效反馈和讨论，区分不同绩效状况下的员工，以坦诚和信任的方式使员工了解自己的工作状况和发展情况。对于表现突出的b1员工进行提拔、晋升并重点支持；对b2和b3员工进行重点培养，促进提高；对于达到工作要求的b4，应当寻求影响绩效的因素，及时帮助并提供辅导；淘汰不符合工作要求的员工，采用降职、降级乃至辞退的方式，实行员工队伍的优化；借助正常的流动机制实现人事配合，以吸纳更多的符合要求的员工进入企业，充实员工队伍。

3.实现有效沟通，实现尊重与信任

“皮格马利翁效应”认为，管理者对员工的期望会给员工极大的影响。在企业期望的鼓舞下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照组织的期望开展工作并最终达成目标。

心理学家研究发现，员工希望得到管理者重视，渴望得到领导和同事对其努力和贡献给以肯定。管理者应当让员工感到自己受到重视及关注，鼓舞他们以更加出色的表现为企业目标的实现做出贡献。这就需要沟通，而且沟通应当是双向的。从员工角度，沟通可以帮助员工了解管理者的意图、指令和企业的期望，也可以向管理者表明个人的观点、看法及要求，使员工感到自己受到重视和信任。从管理者角度，沟通可以帮助管理者借助定期更新的员工绩效报告随时反映员工的工作状况和绩效水平，发现工作中存在的问题，以便及时根据员工的状况调整岗位或者实现工作轮换；通过沟通，管理者可以及时发现员工情绪波动，了解和尊重他们的需要，为管理者激励和培训员工提供依据。此外，沟通还有助于形成良好的情感沟通，增进双方的信任和相互理解，以形成更为和-谐的组织气氛。

b类员工管理是衡量企业员工管理水平的重要标志，值得认真研究，积极探索。从我国企业发展实际出发，结合企业发展需要，以动态发展的观点，在实现员工分类管理的基础上，合理确定管理工作的重心和具体的对策，实现人力资源管理水平的提升，是我们进一步努力的方向。

第一条 本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。

第二条 本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴革意见，均得向人事部索取建议书.将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文字表达能力者，可洽请人事部经理或单位主管协助填列之。

第三条 建议书内应列的主要项目如下：

(一)建议事由：简要说明建议改进的具体事项。

(二)原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。

(三)改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项

(四)预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。

第四条 建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。

第五条 建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，应由人事部经理据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。

第六条 本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会(以下简称审委会)由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。

第七条 审委会的职责如下：

(一)关于员工建议案件的审议事项。

(二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。

(三)关于建议案件奖金金额的研议事项。

(四)关于建议案件实施成果的检讨事项。

(五)其他有关建议制度的研究改进事项。

第八条 人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件i日内编号密封送交审委会召集人，提交审委会审议。如因案情特殊，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，提供审委会作为审议参加。

前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至30天外，一般应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。

第九条 本公司员工所提建议，具有下列情形之一者，应予奖励：

(一)对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。

(二)对于公司商品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者。

(三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。

(四)对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。

(五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者。

(六)对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。

第十条 前条奖励的标准.由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评定分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。

第十一条 建议案经审委会审定认为不宜采纳施行者，应交由人事部经理据实委婉签注理由通知原建议人。

第十二条 建议案经审委会审定认为可以采纳并施行于本公司者.应由审委会召集人会同人事部经理于审委会审定后三日内，以书面详细注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由，连同审委会各委员的评核表，一并报请经营会议复议后由总经理核定。

惟经审委会定其等级在第四等以下者，得由审委会决议后即按等级发给奖金。经经营会议复议后认为可列为十等者，应呈请董事长核定。

第十三条 为避免审委会各委员对建议人的'主观印象，影响评核结果的公平起见，人事部经理在建议案未经审委会评定前，对建议人的姓名应予保密，不得泄露。

第十四条 建议的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的奖金，按人数平均发给。

第十五条 下列各情形之一者，不得申请核奖：

(一)各级主管人员对其本身职掌范围内所作的建议。

(二)被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者。

(三)由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获一致的改进建议者。

(四)同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。

第十六条 本公司各单位如有任何问题或困难，需求解决或改进时，经呈请总经理核准后得公开向员工征求意见，所得建议的审议与奖励，得依本办法办理。

第十七条 员工建议案的最后处理情形，应由人事部通知原建议人，员工所提建议，不论采纳与否均应由人事部负责归档。经核定给奖的建议案，并应在公司公布栏及第二部分月刊中表扬。

第十八条 本办法经呈请总经理核准后公布施行，修订时同。

现代员工关系管理，是需要管理者，特别是人力资源管理者以“真诚”待之。

现代社会，人才是企业最重要的资产已毋庸置疑。在人才竞争日益激烈的背景下，企业加强员工关系管理，构建和谐员工关系，也已成为共识。

而在现实中，只要一提起员工关系，大家都会或多或少的听到一些抱怨之言，并且往往会联想到企业与员工的负面关系。这实际上就是我们员工关系管理没有做好的表现，是企业文化没有得到员工认同、没有很好落地的后果。

这不，前些日子，有朋友让我谈谈我们是怎样完善员工关系管理的。说实话，我们做的也不是很理想，也存在许多问题，尚需不断进行整改完善才行。

我认为，现代的员工关系管理，是需要随着社会的发展、市场的变化、企业发展的不同阶段而不断变化的。它虽然包含了一些固定的因素，但在实际管理操作中，需要我们管理者，特别是人力资源管理者与时俱进、灵活掌握、巧妙对待，尤其是需要以“真诚”待之。

在之前的分享里我曾经说过，我们公司在塑造雇主品牌时，打的是“家文化”招牌。长期以来，我们在雇主品牌建设、员工关系管理上虽然可以用“顺风顺水”来形容，但因为家族企业的一些“根深蒂固”的痼疾所在，还是时不时的有问题出现。因此，不断地改进完善是必须的！

针对之前评估总结的情况，从今年下半年开始我们将会重点从以下五个方面来整改与完善。

记得前些年有一句针对官场时弊的话叫做“关系就是效益，关系就是生产力。”虽然这是对特定历史状况的反映，是对中国官场、政客的贬义嘲讽，但放在我们人力资源管理上来说，还真有其“积极”的意义与影响。

大家都知道：资本是能够带来增值的价值。员工是企业的人才资本，人力资源管理的目的，就是要实现人力资本的增值。因而，“员工关系”也就成了一种“资本”——好的员工关系，可以为企业创造更大的价值。

员工关系管理是人力资源管理的六大模块之一，可见其在人力资源管理中所占的分量，以及在企业管理中的重要性。作为人力资源管理者，hr必须具备相当的管理技能与管理水平，才能在管理过程中使这种“关系”资本，发挥出应有的作用，收到理想的效果。

因此，下一步我们首先要做的就是：加大对hr人员员工关系管理等业务技能、技巧的学习培训，提高hr人员的胜任素质与胜任力，提高整个hr团队的综合素质与管理水平，以便能够较好地承担起员工关系管理这项人力资源部门的重要职能，有力支撑公司的发展。

在公司的日常工作中，好像大家都理所当然的认为，员工关系管理就是简简单单的劳动合同之类的工作，是人力资源部门的事情，这确实在很多时候让人力资源部门很无奈。有这样一项调查，足以说明员工关系管理中的症结所在。

“一项历时三年的关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因，跟钱的关系不大，反而跟中层领导的不和，成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作好了也没人表扬、没人关注。”类似这样的'情况，在我们公司存在还是比较严重的。尤其是那些家族内部的“近亲”管理人员，以及那些“元老”级的管理人员，往往“夜郎自大”“牛叉叉”的，根本就没有员工关系管理这方面的意识，以至于导致了员工关系不能说是“日益恶化”，也可以用“每况愈下”来形容。

因此，今后我们将全面优化重组原来的员工关系管理组织，首先将老板纳入到员工关系管理委员会中，然后有针对性地、有选择的调整员工关系管理委员会的成员结构。要根据公司现状与存在的问题，结合短期、中期战略发展目标，重新修订原来的《员工关系管理制度》和《员工关系管理实施方案》，以使其更切合公司实际，更便于有效执行。

同时，将加大对管理层人员有关员工关系管理方面的培训、指导与考核。要让每一位管理人员都明确：在员工关系管理过程中，他们是管理的关键，是第一责任人。我们将用杰克？韦尔奇的管理理念来引导管理层人员，让大家懂得：“领导者不仅必须懂得鼓动、激励和褒奖那些员工中20%的佼佼者的成绩，也必须善于调动其余80%员工的积极性，还要保持引导着整个团队持续向前的动力”，为有利于形成和谐的员工关系作出努力。

另外，将在公司的日常管理中引进并实行高斯蒂克和埃尔顿的《胡萝卜管理法》，以充分发挥管理者的作用，提高员工关系管理水平，让公司的“高利润+低人才流动率”成为现实。

我们常说的一个词叫做“舍得”，有“舍”才有“得”。在员工关系管理中，企业首先要“舍”，然后才能从员工之处“得”到更多。因为中国人有“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统美德，这是一种凝固在头脑中、融化在血液里、永远不会改变的民族传承。

因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作效率，实现经营目标，首先必须在满足员工基本需求的基础上，对员工予以充分理解、信任、尊重与支持，并且真心的去关爱他们，就一定能收到“投我以木瓜，报之以琼琚”的效果。

人力资源是企业的核心资源，只有员工的安全与健康得到保障，企业才可能获得持续的生存与发展。但我们在这方面却常常容易忽视（相信不止我们公司会忽视）。

从现在开始，我们将在人力资源安全与保障方面，进一步建立健全各项制度措施，加大资金投入，为员工提供更加安全可靠、舒适满意的工作与生活保障。因为，提高员工的工作与生活质量，是改善员工关系的根本途径；让员工“体面”的工作与生活，是和谐员工关系的最佳凸显。

我们将主要进行以下几项改善：

1、改善工作环境，分期分批对工作场所进行整修，调整布局，逐步建立符合生理特点的工作环境。

2、完善休闲区、生活区设备设施，提高员工生活质量，保证员工健康、舒适、愉快的工作。

3、加强劳动安全管理，提高安全操作规程的科学性，注重危险设备的及时更新与隐患的及时检查整改。尤其是要在危险作业等特殊工种人员中推广应用生物节律管控等，体现对员工的特别关爱。

4、加强劳动卫生管理。要加大对温度、照明、噪音、粉尘、有毒有害等方面的预防措施，为员工解除工作中的不安全感，让员工得到精神上、心理上的安定，从而激发员工的工作热情，提高工作效率。

5、实行科学的压力管理。利用管理艺术，使员工在工作与生活中尽量减少压力，心情舒畅的工作生活。要从工作压力、社会压力、家庭压力、经济压力等方面入手，开展相应的培训辅导，帮助员工缓解压力。计划在原有“心理咨询室”的基础上，再成立“宣泄室”。同时，要注重培养员工的抗压能力、培养业余爱好，让员工学会转移自己的兴奋点，从而保护身心健康。

6、加大社会保险的资金投入。我们之前的养老保险大多都是按照深圳最低标准缴纳的，从现在起我们将组织调研，针对员工需求，结合公司实际情况重新确定缴纳标准。同时，对大病、工伤等其他保险项目都要重新核准，提高缴纳基数，尽最大努力为员工解决后顾之忧，使员工安心、放心、满意。

7、调整员工援助计划内容，加大援助资金注入。我们将在之前的员工援助计划基础上，结合员工需求等实际情况，重新修订《员工援助计划实施方案》，进一步明晰援助事项与各项标准，并且计划加大公司对援助基金的注入。确保在员工最需要帮助的时候，能够感受到公司的关爱与温暖，感受到“家人”般的呵护与温情。

中国有句俗话叫做“用人不疑，疑人不用。”但是从人的本性来看，每个人都有自私的倾向，这是不可否认的。因此，在企业中，对员工如果没有相应的约束机制加以制约，个人私欲有时往往会无限制的膨胀，进而影响到企业、影响到他人以及员工本身。所以，从另一个角度来讲，对员工的约束，在很大程度上也是对员工的关心与爱护，是防患于未然的有力措施，对员工关系管理起着至关重要的作用。

大家都知道，人力资源约束主要分为自我约束（道德约束、声誉约束、自我成长发展需求约束）、内部约束（企业文化约束、企业规章制度约束、合同约束、内部治理约束、偏好约束、心理契约、激励约束）、外部约束（法律约束、市场约束）三大部分。明年我们将重点强化企业文化约束、激励约束、心理契约三个方面，以有力带动员工关系管理取得成效。

1、进一步加大企业文化的宣贯、培训力度。企业文化是员工对企业的“知觉”，这种“知觉”形成员工的信念、价值观和期望。企业文化是激励和约束企业整体行为和员工行为的价值理念，因此必须在原有基础上采取多种形式、多种方式方法来将企业文化推向深入，让员工变被动接受为主动遵守，使企业文化真正有效落地，用文化去导向、协调、激励、凝聚员工。

2、充分运用激励机制激发引导员工。“激励与约束是一对矛盾的统一体，有激励必有约束。”因此，我们将重新修订公司有关激励方面的规章制度，特别是奖励办法，目标清晰的激发员工“欲望”，更加有效的运用激励机制来约束员工。

3、有效利用“心理契约”引导员工表述自身需求，为实现自身与公司的共赢做出努力。“心理契约是指交往双方彼此所抱的含蓄的期望。”是员工关系管理的核心之一。“心理契约”虽然不是有形的，但却发挥着有形契约的作用，有时甚至比有形契约更具能量。

对员工来说，每个人都有自我成长发展的需要。我们要通过“心理契约”让员工懂得：自身的成长需要依靠公司搭建的平台，有赖于公司的成功与发展；而自己也需要与公司的命运结合在一起，全力以赴，努力工作，展现自我实力与能力，同公司一起成长，在公司得到发展的同时，自身的个人价值也得以实现，最终实现个人与公司的和谐共赢。

“人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标向同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效活动。人力资源整合有整体性、持续性、互动性、快速适应性的特点。”人力资源的整合包括：冲突管理、企业文化整合、沟通管理、团队建设等四大部分。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队，而高效团队的员工关系那是不言而喻的。

纵观公司实际情况，我们发现公司有关部门以及部门管理人员在沟通管理、冲突管理方面比较薄弱，因此，下一步我们将首先从解决这两个问题入手。

1、完善沟通机制，加强沟通管理。沟通是员工关系管理的重点，是人力资源管理中的润滑剂和催化剂。有效的沟通，对构建和谐的员工关系起着举足轻重的作用。因此，我们将根据公司实际情况，采用多种方式，建立完善有效的沟通机制，进一步加强沟通管理。

将针对公司管理层人员综合素质偏低，沟通能力欠缺的实际状况，从现在开始，制定相应的培训计划，加强对管理人员、对员工的沟通技巧培训。将充分利用有效沟通的7c原则，从沟通形式一直到沟通障碍的排除、有效沟通方法等进行全方位的培训，提高全体人员的沟通水平，确保有效沟通、确保信息传递顺畅，进而增加员工对公司的信任，为有效的员工关系管理提供保障。

2、科学管理冲突，让冲突发挥正向效能。“冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起激烈争斗。”这种状况，我想每个单位都或多或少的时有发生。但我们必须意识到，冲突在企业中并不仅仅只有消极的作用，只要我们能有效利用和管理冲突，反而可以让企业的经营管理取得意想不到的效果。

针对我们目前不能有效的解决冲突、良好的利用冲突来助力人力资源管理的状况，我们下一步会将《如何科学管理内部冲突》纳入管理人员的培训计划，让全体管理人员增强这方面的技能，便于在日常管理中科学处理各种冲突矛盾。要将冲突管理的效果放在首位，让冲突真正“成为组织内部的活血剂”，转化为正能量，有效激发员工的工作激情，为实现公司内多方的和谐统一发挥出应有的作用。

总之，“员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、绩效的提高以及人才挽留做出了卓越的贡献。”

“员工关系管理问题，归根到底是人的问题，主要是管理者的问题。”在员工关系管理过程中，企业的管理人员，尤其是人力资源管理者，起着最为关键的作用。我们必须明确：企业与员工是一种合作关系。和谐的员工关系，需要我们管理者用“心”去管理，用“爱”去培育。

可以这样说：企业员工关系的“好”“坏”与否，关键在于管理者、在于人力资源部门。因为——没有不好的员工，只有不好的管理者！

“关系就是效益，关系就是生产力。”让我们共同为搞好“关系”而努力！