生产管理工作规划

一、计划：

1、设计生产能力;

2、生产目标明确;

3、采购;

4、质量管理;

5、成本管理;

6、生产进度

二、组织：

1、集权程度;

2、对外承包;

3、加班;

4、设备调度布置;

5、生产设备;

6、生产人员配备;

7、日程安排

三、领导：

1、激励员工;

2、工作命令;

3、工作指标;

4、人员绩效评估

四、控制：

1、存货控制;

2、质量控制;

3、进度控制;

4、成本控制

5、生产控制

1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划，生产管理工作规划。

2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策协商解决办法，并采取行动加以补救。

1.协调销货计划。

2.制定生产计划。

3.控制生产进度。

4.督促物料进度。

5.分析产能负荷。

6.生产数据统计。

7.生产异常协调。

1.综合协调销货计划。

2.综合调整生产各车间产能。

3.生产计划的制定与审查。

4.对生产计划的各项进度加以检查。

5.对生产计划及生产进度的适当调整。

6.物料进度的督促检查。

7.统计数据的分析。

8.部门间的沟通与协调。

系统的推动与完善(逻辑测试)。

10.部门员工的培训

四、

1.生产计划的制定。

2.产能的调整。

3.生产进度的控制。

4.生产计划及生产进度的适当调整。

5.物料进度的督促。

6.统计数据的分析。

7.部门间有关事务的沟通与协调。

系统的推动与完善(逻辑测试)。

1.生产进度的统计(主要工作)。

2.产能分析的统计。

3.销货计划的统计。

4.生产计划的统计。

5.物料进度的统计。

6.出货的统计以及其他有关的统计。

7.各种统计图表的绘制。

一、交期延误的原因探讨

1、接单管理不良，紧急订单多;

2、产品技术性变更频繁;

3、物料计划不良;

4、制程品质控制不良;

5、设备维护保养欠缺;

6、排程不佳;

7、能力、负荷失调;

二、交期延误的改善原则

1、加强产销配合;

2、完善设计/技术变更规范;

3、妥善的制程安排;

4、完善物料控制;

5、完善品管制度;

6、建立及实施生产绩效管理制度。

三、交期延误的改善对策

一、销售部门的改善对策

1、源自销售部门的原因：

⑴频频变更订单/计划;

⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫;

⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划

(4)临时增加或急需即刻完成的订单多;

⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

2、改善对策

⑴用全局性、综合性的观点指导工作;

⑵销售职能运作改善：

◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化;

◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期;

◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力;

◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考;

◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

二、研发/设计部门的改善对策

1、源自研发/设计部门的原因

⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟;

⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期;

⑶突然更改修订设计，导致生产混乱;

⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产，工作总结《生产管理工作规划》。

2、改善对策

⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制;

⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径;

⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟;

⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订;

⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量;

⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

三、采购部门的改善对策

1、源自采购部门的原因

⑴所采购的材料/零件，滞后入库;

⑵材料品质不良/不均，加工麻烦;

⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆;

⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。

2、改善对策

⑴进一步加强采购、外协管理，采用abc分析，实行重点管理方式;

⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家;

⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

四、生产部门的改善对策

1、源自生产部门的原因

⑴工序、负荷计划的不完备;

⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足;

⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压;

⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况;

⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高;

⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后;

⑺设备/工具管理不良，致使效率降低;

⑻作业的组织、配置不当;

2、改善对策

⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力;

⑵确定外协/外包政策;

⑶谋求缩短生产周期;

⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质;

⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业率;

1.生产力=产出量÷投入量

①原材料生产力=生产量÷原材料使用量

②设备生产力=生产量÷设备运转时间

③劳动生产力=生产量÷从业人员数

2.作业能率=计划工数÷实质实际工数

①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时

②实质实际工数=实际工数-(非责任)除外工数

3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间

①实际总工作时间=上班时间-实际休息时间

②有效作业时间=直接作业时间

有效率的把握:

a.赚钱的`工作

作业者/机械在加工产品;

b.不赚钱的工作

开会、安排、商量、搬运等;

c.亏本的工作

返工、机械修理等.

4.机械效率=实际生产量÷标准生产量

5.成品制成率=成品重量÷材料使用量

6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良)

一、日程计划

是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是程计划要明确的事项或中心内容。

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

二、日程计划拟定

1、决定基准日程

按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。

2、决定生产预定

依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。

3、安排日程

按照交期先后安排

按照客户优劣安排

按照制程瓶颈程度大小安排

4、前期作业准备

充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

三、日程计划实施步骤

1.依生产计划决定月别生产计划;

2.依基准日程决定产品开工及完工日;

3.确定个别制程的标准加工时间;

4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间;

5.以生产日程表明确产品开工及完工日;

6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日;

7.确认日程计划的前期生产准备;

8.必要时，调整/修订日程计划。

四、影响日程计划的因素

1.紧急订单的处理;

2.客户订单及需求的稳定性;

3.长、短期订单的搭配;

4.季节性的变化;

5.制造途程的安排;

6.生产状况的确实掌握;

7.设备、材料、人员的稳定性;

8.存货调整的必要性。

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;

另方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

五、生产计划的任务：

1、要保证交货日期与生产量;

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量及适当开工率;

3、作为物料采购的基准依据;

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;

5、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。