尊重他人的观点是促进和谐共处的基础。平凡的付出可能会创造出不平凡的结果，我们应该珍惜每个细微的努力。这些总结范文给我们提供了一些建议和思路，可以帮助我们撰写出更出色的总结。

项目管理5大流程精选篇一

项目管理5大流程精选篇二

首先，有这个证书对于你从事it行业有很大的好处。如果同样学历、同样经验的人员应聘同一家it企业，如果你有这个证书，那么你的录取率将会大大地增加，同时你还可以为自己争取一个比较理想的薪水（前提是你确实是有一定的项目管理实践的基础上）。

其次，可以拿这个证书来评职称。在公司有评职称的情况下，有系统集成项目管理工程师的人员经过一定的考核是相当于中级职称的。有了职称，在公司的地位那就不一样了。前提是公司有评职称这一项目，一般是国企或大型企业才有评职称的。

再者，这个证书可以在公司申请系统集成中级项目经理。成为公司的项目经理一员后，可以担任某些项目的管理人员，有了一定的管理经验之后，那以后的职场之路将会好走很多。

不过这些的前提是你所在的公司需要项目经理。一般公司用到这个项目经理证书有几个作用:申请系统集成企业资质、系统集成企业资质换证或年审，一般情况下，公司已经用到你的系统集成项目管理工程师证书，都会或多或少地提升一下你的薪资或者给你一下另外的奖励，但如果你的系统集成项目管理工程师是公司出钱帮你考的，可能有极少数公司会有另外的情况（没有物质奖励之类的）。

最后，可以拿出去挂靠。顺着刚才第3点讲，如果你公司不需要项目经理，你可以拿出去挂靠。所谓“挂靠”，就是将你的软考证书拿到需要用到项目经理的企业去申请成为他们的项目经理，挂靠公司会给你一笔挂靠费用，等到期了，你再将证书转出来，再挂到其他公司。

这样下来，你明年将会有一笔或多或少的挂靠费。个人觉得如果所在公司不需要用到这个系统集成项目管理工程师的话，那挂靠会是蛮不错的选择，因为明年都会有一笔费用收入。既然讲到这里，顺便再分享一下挂靠的一些常识（本人的系统集成项目管理工程师是去年挂出去的）：

找到合适的企业，签订挂靠合同，企业会买进社保你的社保并打印社保证明；

拿着前面所有的材料，交到当地相关部门；

完成后等工信部网上公示。

挂靠最好不要在同一个城市，因为挂靠要买社保，同一城市不能重复买入社保的。

项目管理5大流程精选篇三

项目部技术员。

物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员。

与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更。

业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付。

按合同应付进度款、尾款。

质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料。

公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过。

审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部。

审核通过项目经理。

按合同应预支生活费。

公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件。

审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人。

编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员。

按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过。

合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查。

要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划。

承包商责任?承包商补救措施方案监理审核。

监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划。

6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报。

审核己完工程价款报表总监签发。

建设单位审查会签,支付工程款承建单位。

6.1.16工程合同费用控制流程图。

6.1.1工程变更报价工作流程图。

进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格。

一致。

承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是。

费用索赔事件发生。

总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同。

意不一致。

建设单位审批不同意必要时必要时同意。

延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期。

事件的详细报告。

总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告。

6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况。

总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程。

消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因。

具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件。

总监理工程师审批承包单位继续施工。

非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图。

项目管理5大流程精选篇四

项目计划是项目管理产生和运行的基础，是项目实施期间进行有效管理的依据和前提。产品开发服务项目计划的制定是一个复杂、规模较大的决策问题，为了降低项目计划制定的难度，可以将产品开发服务项目计划过程分为3个阶段进行，即项目分解、资源配置和确定任务工期。

项目分解是将每一个项目分解为若干个相对独立的在时间上串并行的任务，并确定任务的大概工期及任务之间的时间约束关系，每一个任务都由一个资源独立完成。

资源配置即根据项目分解的结果，确定每一个任务由哪一个资源拥有者来完成。以单独的任务为研究对象，根据价格、时间、服务、质量等约束条件在资源库中寻找能完成该任务的有效资源集合，对每个候选的任务资源，选用层次分析法，进行资源拥有者的选择。

确定任务工期即确定每一个任务资源的工作时间。依据项目的分解结果和时间约束关系，建立项目的网络流程图，根据从起点到终点和从终点到起点的方向顺序计算各任务的最早时间和最迟时间，在此基础上计算出各任务的最早可能开始时间和完成时间、最迟可能开始时间和完成时间。从而确定关键路径和关键任务，算出任务的时间参数。

产品开发全过程从产品的概念形成开始直至交付生产为止，是一个包括从产品设计到报废回收的长周期过程。按照功能实现划分，包括概念设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试验等阶段，各阶段又包括不同的子阶段及活动。

利用工作分解结构(wbs)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的wbs可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，是面向功能的分解。

在处理产品开发过程中各个活动之间的关系时，必须考虑到产品全生命周期的原则，避免产品开发过程中下游的后续阶段向设计阶段反馈更改，造成长周期的迭代，拖延整个项目的进度。

汽车研发过程涉及到质量、设计、制造、采购、销售、售服等各部门的分工与合作，并且要与供应商、采购商等并行运作。建立合理的工作分解结果有助于尽早地发现和解决开发过程中所有可能产生的矛盾和冲突，减少反复及变更次数，缩短产品的开发时间，降低成本，提高质量和产品开发的'效率，加快项目的执行进度。

plm系统和项目管理系统中，对象保护和访问权限鉴别非常重要。产品数据保存在plm系统中，实现了数据共享，同时也带来了数据安全问题。数据安全包括两层含义：其一是限制用户权限，防止用户对数据的非法存取；其二是防止合法用户的误操作，包括数据恢复以及记录锁定、域锁定等。

访问数据用户的权限、产品数据的阶段、产品数据的发布状态等情况下，都涉及到角色访问权限的管理问题。通常采用以汽车研发过程为主线的复合型权限管理机制，即以项目管理设计的产品数据为核心，以项目岗位和项目成员为控制对象。

为了方便项目管理人员对项目任务的管理、资源的调度和任务的监控，我们使用了基于项目任务结构树的多视图模型。

项目日历是项目管理人员根据项目任务书上规定的时间期限和企业目前的资源状况来安排项目进度的日历表。它反映了整个项目的进度情况和各个项目子任务的时间安排，项目管理人员运用日历表可以对整个项目进行监控，及时了解项目当前的进度，以便对企业现有资源进行合理配置，以及对项目进度进行优化。同时项目管理人员在向pdm系统用户分配任务时，可以先查看当前的用户日历表，了解其时间安排，不会因为用户有各种不同的任务而发生时间上的冲突。

1、刹车片.

每天行驶在路上，要是刹车片工作状态不理想，那么就会出大乱子。由于一般车辆前部重量要大于车尾，加之刹车时，力的作用力是向前移动的，所以前刹车片的损耗会更大，使用公里数约为4万公里，后刹车片则为8万公里。

2、空调.

空调滤芯的使用寿命为6个月，但如果你身在雾都这样的高污染地区，可以提前进行更换，而且更换的方法很简单，不需要去4s店，自己就可以动手完成，但要注意购买正规的配件。

3、发动机.

汽车的发动机可谓是最重要也是最昂贵的部件了，因为要是没有它的存在，车只能等同于模型。一般来讲，汽车的发动机寿命在10-15年，当然和之前相比，因为工艺和材料上的进步，在保养良好的情况下，时间更久也是没有任何问题的。

4、雨刷器.

众所周知，雨刷片属于消耗品，现在又时值暑热高温，再加之频繁的降雨，都会影响汽车雨刷的寿命，更有甚者会使雨刷的胶边硬化或变形、干裂。而雨刷没有具体的使用期限，只要使用时刮得清晰就可以继续使用，但如果在使用时出现刮不干净或模糊时，就需要更换雨刮片，如果再更换雨刮片后还是模糊。那就要检查一下雨刮臂的弹性是否正常，如果弹性降低就需要把雨刮臂一起更换掉。

5、安全气囊.

在危险不可避免来临之时，我们只能靠安全气囊来减少撞击对身体的损害，现在很多小伙伴在买车时都会留意安全气囊的个数，当然是越多越好，因为可以更为周全的保护车内人员安全。但大家知道安全气囊也是有寿命的嘛?一般来讲，安全气囊的寿命在10年，有些“老爷车”在碰撞时因为安全气囊超过了使用年限，不能顺利工作，随意需要3-4年定期检查。

6、安全带.

安全带也是有寿命的，有关专家说:小轿车安全带的正常使用寿命仅为3年，安全带老化后，在紧急时刻乘员可能会从安全带下滑出，造成严重的损伤，或者不能吃掉原本应该吃掉的冲力，而是将人直接都交给气囊，导致乘员的严重伤害。

7、轮胎.

不同品牌的轮胎，使用周期是有所差别的。一般寿命是5-10万公里，按照国际标准：当轮胎磨至花纹深度为1.6毫米时，就必须要更换，如果不及时更换，轮胎会因为老化龟裂，致使承载力下降，容易发生爆胎。

项目管理5大流程精选篇五

项目管理是现代社会中广泛运用的一种管理方法。在项目管理中，有效的流程是成功的关键。在项目管理的过程中，我积累了一些心得体会，其中包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾这五个方面。

首先是项目启动阶段。项目启动是项目成功的基础，其中最重要的是明确项目目标和确定项目范围。在项目启动时，项目经理需要与团队成员和相关利益相关者进行充分的沟通和协商，明确项目的目标和范围，并制定明确的项目计划。此外，项目启动时还应建立有效的团队合作机制，确保每个团队成员都理解项目目标，并能在项目执行过程中充分发挥自己的优势。通过项目启动阶段，我深刻地认识到项目的成功取决于良好的沟通和明确的目标。

接下来是项目计划阶段。项目计划是项目管理的核心，也是项目成功的关键。在项目计划阶段，项目经理需要充分理解并满足相关利益相关者的需求，制定详细的项目计划和时间安排，明确项目的关键路径和里程碑。在项目计划中，项目经理还需要考虑到项目中可能出现的风险，并制定相应的风险管理措施。通过项目计划阶段，我意识到项目计划的合理性和可行性是项目成功的基础。

然后是项目实施阶段。项目实施是项目计划的具体执行过程，其中包括任务分配、资源调配、进度控制和质量管理等。在项目实施阶段，项目经理需要保持团队的高效协作，并及时对项目进度和质量进行监控和调整。此外，项目经理还需要灵活应对项目中的变化和问题，并积极寻找解决方案。通过项目实施阶段，我明白了团队合作、进度控制和问题解决能力对项目的成功至关重要。

接着是项目监控阶段。项目监控是确保项目按计划进行的过程，其中包括进度监控、质量监控和风险管理等。在项目监控阶段，项目经理需要及时收集和分析项目的相关数据和信息，发现潜在的问题和风险，并采取相应的措施进行调整和管理。同时，项目经理还需要与相关利益相关者保持充分沟通，及时反馈项目进展情况，以便及时解决问题和调整方向。通过项目监控阶段，我认识到项目监控的重要性和及时反馈的价值。

最后是项目收尾阶段。项目收尾是项目管理的最后一步，也是项目的总结和反思阶段。在项目收尾阶段，项目经理需要与团队成员一起完成项目交接工作，并进行项目成果的总结和评估。此外，项目经理还需要与相关利益相关者进行项目回顾会议，收集各方的反馈和建议，以便提高项目管理的水平和质量。通过项目收尾阶段，我深感项目管理的完整性和项目成果的重要性。

综上所述，项目管理流程中的五个阶段相互关联、相辅相成，每个阶段都有着不可或缺的作用。通过项目启动、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾这五个阶段的实践，我对项目管理方法和效果有了更深入的了解，并积累了一些心得体会。只有在项目管理的每个环节中，保持良好的沟通和协作，合理分配资源和任务，及时调整和解决问题，才能实现项目的顺利进行和最终的成功。项目管理只有不断总结和完善自己的经验，才能在更多的项目中发挥作用。

项目管理5大流程精选篇六

没有根据顾客和市场的要求确定项目的时机、规模和产品品种的质量，对市场不了解或了解不全面，市场调研报告、可行性研究报告质量低下，使项目先天不足，甚至造成开工之时即是下马之日的严重后果。

为了降低昂贵的人力资源成本，面对点多面广、日益膨胀的环保项目，大多数环保企业采用矩阵管理模式配备项目实施人员，专业人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到预期的效果。

1.3质量策划流于形式。

在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视了对项目质量的策划，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。

1.4项目设计质量不过关。

由于对设计过程缺乏控制和策划，设计输出无法满足设计输入要求，造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。

1.5不注重培养互利的供方关系。

过分压低承包项目的中标价格，造成中标单位使用管理较差的施工队伍，使现场文明施工难以保持，成品保护措施实施不力，严重影响了项目的质量和进度。1.6监理的作用有待提高。由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。

1.7质量控制不严。

由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。如在设备监造过程中，过多地设置文件见证点，监造人员未深入现场检查，缺少设备出厂验收环节，在安装调试后才发现存在大量缺陷。

2.1建立规范的工艺流程和评审机制。

目前环保工程的工艺流程和施工规范并不标准，往往是在某一个工程实施前，组织专家进行工艺流程和施工规范的方案评审。这样的惯用操作方式容易导致工程方案的片面性，即经济性考虑太少，安全环保系数过高，甚至造成不必要的浪费。比如重金属污染土，运至固废处理中心处理，费用在2500元/t，但如果把重金属污染土参入适当比例的固化剂，凝结后作为路基填筑，处理成本是原方案的1/5，因此合理的工艺流程和施工方案是控制环保工程投资的重要环节。

2.2价格规范化、市场化、竞争化。

由于环保工程所涉及的内容较为新颖，项目组成较为复杂，往往是个别企业具备资质条件，因此在如何控制造价方面所涉及的问题较多。首先，常规的造价控制是按评审后的施工方案，参照现有的市政、土建预算定额进行费用审核，往往偏差较大。如果能把较成熟的项目单价报审物价部门，对造价控制统一性、标准化有较大好处。其次，环保工程中较多施工单位属于事业单位或者处于半企业半事业的转型过程，如何推向市场化也是必须解决的问题。另外，从施工主体来说，施工方属于企业行为，但是又不具备完善的竞争机制，往往很难控制较低造价，因此需要尽快开放市场，完善竞争机制。

2.3协调业主、施工单位和监理三方的关系。

业主是建设项目的投资主体，是投资项目利益、责任的承担者及工程建设的所有者，是项目法人，因而具有相应的`项目决策权，经营权和管理权。监理单位接受业主单位的合同委托，向业主负责，为业主服务，监理工作应立足于监理和服务的双重性要求，对工程项目实施监理。业主应考虑给予监理单位较大的独立性，以便在“三控”、“二管”、“一协调”的工程建设监理工作中发挥更大的作用。在不违背合同原则下，监理部门与施工单位团结协作是重要的，它能促进质量的不断提高，监理工程师除了监督检查外，更重要的是帮助施工单位制定良好的施工方案和提高质量措施，实行超前指导，避免质量事故的发生。在环保工程建设期间，监理和施工的来往最为频繁，双方往往在工程质量、工程计量和索赔问题上产生矛盾，监理方应本着对工程负责的精神，以合同为依据，相互协商，积极地解决问题。做到在切实维护工程建设单位合法权益的同时，也要注意实事求是地维护施工单位的合法权益。

2.4-做好施工过程中对操作质量的巡视检查。

有些质量问题是由于操作不当所致，也有些质量问题容易被下道工序掩盖而不易发现，还有些操作不符合规程要求的工程质量，表面上似乎影响不大，却隐藏着潜在的危害；所以在施工过程中，必须注意加强巡视检查，及时发现问题及时纠正。有些问题即使在某一阶段完成后仍然能够发现，但那时再纠正就可能造成比较大的损失，也会影响工期，有些甚至是很难弥补的，造成永久的遗憾。因此，必须坚持“预防为主、防患于未然”的方针。

2.5做好技术管理工作和技术档案资料的收集。

作为项目总承包单位，要督促各分包单位按照设计图纸说明和有关施工规范进行施工，要特别把好变更这一关。要有明确的变更程序和管理权限，防止令出多门及不办理变更手续擅自修改设计的现象发生。开工之前，要制订健全的技术资料收集保管制度，订出目标，明确分工，防止技术资料的散失，更要防止弄虚作假编造不实资料。

2.6参与质量事故的调查与处理。

一旦发生质量事故，要立即组织设计单位、施工单位和质量监督部门进行事故调查分析，查明发生质量事故的原因，对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，并提出处理方案，经各方同意后进行处理，再行验收。对整个事故的调查处理，要有完整的技术资料存档备查。

经济发展对环境的影响不容忽视，进行中环保工程的质量监管探讨，建立合理、合适的监管机制，对全面提升我国环境质量将具有深远的影响和意义。

项目管理5大流程精选篇七

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

•项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)。

•项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)。

•使用中的信息或客户需求。

•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果。

•成本和时间预算目标。

•重大困难和假设。

•描述该项目对其他项目的依赖。

•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括iso9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

•清楚地陈述必须解决的问题。

•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

•针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。

•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

项目管理5大流程精选篇八

产业界公认的数据是：自动化升级项目的投入产出比一般在1:4～1:6。但笔者在不同性质的企业，目睹有些自动化项目在投入使用后，易出现与生产工艺匹配欠妥故产品质量不稳定；先天故障偏多故效率低下、或维护费用高昂等诸多问题，导致自动化项目的整体收益欠佳，甚至不少崭新的自动化设备或产线被直接废弃或闲置。

于是，如何确保自动化项目的质量、效率、投入产出比等指标符合预期要求，已成了一个无法回避的话题。

不同的自动化项目、不同的企业，尽管很难完全相同，但自动化项目的主要流程一般会包括：项目提出与评估、预算与招投标、供方选择与合同签订、设计与制造、安装与调试、试产与验收、使用与维护、后期管理(例如技改、封存、报废)，等。可采取“网络图”、“甘特图”等方式来制作自动化项目的实施计划。

自动化项目的实施责任方。

对于自动化项目数量不多的企业，从各部门抽调人员组成一个临时项目组，是可行的。

对于自动化项目数量繁多、又有心长期进行自动化升级的企业，则有必要成立专门的自动化项目管理部门、或在设备管理部门内增加此职能。

项目提出与评估。

因为自动化项目需要耗费精力、资金等，尤其是大中型的项目，耗费动辄数十万元甚至更多，故宜考虑其目的为何：效率提升（包括省人、省力等）；质量工艺更稳定；单位原料消耗量减少；能耗降低；安全系数增加；排污减少；节省空间等。当然，一个自动化项目可包含不止一个目的，例如自动立体仓系统既可提高物流效率、减少货物堆积造成的压坏压伤，也可节省仓储空间（仓储场地费用）。

建议参考高德拉特的“toc原则”（瓶颈管理，theoryofconstraints），在整个产品价值流的瓶颈环节，优先实施自动化升级项目。依据toc原则，只有当在瓶颈环节提升了多少效率时，则整个价值流的效率才会提高多少。换言之，在非瓶颈环节所进行的自动化项目，虽不至于完全没有意义，但却错失了“利用最少的资源，取得最大化收益”杠杆作用。若企业的流程较为复杂，无法直接准确判定瓶颈环节，则建议采用“vsm（价值流程图，valuesteammapping）”、“产线平衡率”来分析与识别瓶颈环节。

接着需要对自动化升级项目进行进一步评估，包括：投入产出比、与现有设备的衔接性、产品工艺匹配度、可操作性、性能可靠性、维修维护便捷性、备件供应、使用寿命、法规符合性（例如排污指标、安全性）、能耗指标、售后服务等。

在评估投入产出比时，宜采用“lcc（全寿命周期成本，lifecyclecost）”方法，以免忽略该项目在使用、维护维修、能源消耗、报废等环节的费用投入。

供方选择与合同签订。

自动化项目可内部自主完成、或选择供方来完成。选择供方时，应从供方的质量、价格、交付期、同类项目经验、售后服务、市场口碑等方面来进行综合考虑。

对于投资额度较大的自动化项目，有必要去实地考察供方已在市场上完成的同类项目，并全面观察其在运行过程中的各类指标状况。

签订项目合同时，因为（尤其是非标）自动化项目在投产后故障较多、投产后产品不合格率偏高等问题，故而合同应特别规定清楚：售后服务内容与方式、应提交的技术资料，例如：结构图、原理图、备品备件规格清单、针对所有关键部件的维护规范等。

设计与制造。

在设计的过程中，应要求供方设法超越“自动化”、追求“自p化（jidoka）”。所谓“自p化”，即让设备或系统拥有人的智慧――当被加工的产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。追求“自p化”可达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷）；另可节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。当然，“自p化”不仅可针对质量控制，也完全可以应用到安全、能耗、排污等方面。例如：用围栏将机器人操作区域予以隔离，只要打开围栏，则机器人自动停止作业，如此可避免机器人动作对人员的伤害。

鉴于（尤其是非标）自动化项目的可靠性较易出现偏差，继而在使用过程中故障停机较为频繁，所以在设计阶段，不宜任由供方只凭经验进行设计，而有必要要求供方实施fmea（失效模式与后果分析）或类似方法，然后采取改进措施。必须依据合同或方案要求对设计结果进行逐一验证。

对于故障停机频次较高、损失较大、维修耗时较长的自动化设备部位，在设计阶段就宜考虑如何便于将来在投产后实施“模块化维修”模式，即利用功能正常的“模块”替换发生故障的“模块”，先让自动化设备尽快恢复生产，然后再离线维修发生故障的“模块”。

应参与供方对自动化项目所实施的设计与制造过程，以便令项目进度受控，且确保项目结果达到预期要求。可派出“跨部门专业小组”确认供方的设计与制造，例如：工艺质量人员确认对产品质量的影响；生产人员确认可操作性；维修人员确认设备的可靠度、维护维修便捷性；等。

有必要时，应邀请第三方对项目制造过程（与安装与调试、试产与验收）予以监理。

使用与自主维护（由生产操作者执行）。

在小批量、多品种的生产状况下，换产活动较为频繁于是生产时间浪费较多，建议实施“快速换产”方法。

备注：“快速换产”即通过优化换产流程而使换产时间压缩到十分钟之内。主要步骤有：区分内外部设置、将内部设置转为外部设置、压缩内部设置时间、压缩外部设置时间、新换产流程的标准化。

自动化项目的小停机普遍较为频繁，而导致小停机的主要原因，除了设备本身、原料质量等因素外，也与生产操作者的操作习惯、保养息息相关。因此，有必要详细规定并由操作者实施的自主维护，含岗位清扫、岗位点检、岗位品控、岗位维护四方面的内容及要求。例如：从外观上，应确保自动化设备应符合“四无”要求（无灰尘、无松动、无油污、无杂物）。

备注：“小停机”即五分钟之内、不需维修只需进行调整的瞬停。

专业维护（由维修人员执行）。

考虑到自动化设备的突发故障一般会造成较大损失（效率、能耗、安全隐患、质量等），故应摒弃“不坏不修，坏了才修”的事后维修模式，而应采用预防维修模式。在维护维修策略选择方面，建议考虑下述策略的组合：

三、无论是单机还是自动化产线，除了尽量实施前文提及的“模块化维修”模式之外，同时均应考虑实施“视情维修”，即采用离线或在线的探测手段，随时掌握设备的状况，以便可及时采取预防性维修。例如：油液分析、振动测试、红外测温仪等；若生产任务繁重而专门的维护时间不足时，则应考虑“机会维修”模式，例如：在(停机)换产时，同时实施维护、检修。

四、对于维修停机将导致较严重损失的自动化设备，例如某火电厂一个机组维修停机一天，就会导致约500万元的利润损失，则应考虑采用“快速抢修”（通过采用“ecrsi”等方法，以缩短维修周期）。

备注：“ecrsi”即“取消（eliminate）”、“合并（combine）”、“重排（rearrange）”、“简化（simplify）”、“增加（increase）”。

若企业自身的专业维修力量欠缺，则在初期设计阶段，宜配备远程维修的功能，以便自动化设备的生产厂家、或服务商可迅速开展故障诊断与维修。

走出自动化迷思。

尽管我本人对自动化很有热情，也坚信自动化是未来的主流，但我们仍需走出自动化迷思。

比方说：在非瓶颈实施自动化，对企业整体收益的贡献并不大；因人们普遍对自动化设备非常信任，故而容易放松警惕，而自动化生产速度较快，于是一旦发生品质不良，就会导致短时间内产生大量不良品（所以要尽量做到“自p化”）；若生产线不平衡，于是自动化设备越高效，则产生的过程库存就越多；至于“重技术、轻管理；重投资、轻维保”的思维，就更需要彻底戒除了；等。

结束语。

自动化项目往往较为复杂，包含了仪表、执行机构【各类阀、液压泵站等】、电气设备【ups、变频器（cfv高压变频、cfc低压变频）、软启动器（cmv高压软起动、cmc低压软启动器）等】、plc（配电柜、控制柜、操作台等）、历史数据站、屏显系统、高低压配电设备等。

正因自动化项目的复杂性，故有必要结合自动化项目的特点，识别、训练、考核相关人员的技能，使之能胜任项目的要求。

也正因自动化项目的复杂性，故相关资料与信息，为了便于可及时查阅，宜采用“一机一袋”的方法（即某设备全寿命周期的所有资料，放在一个文件档案袋中）。

若想使自动化项目符合预期的质量、效率指标、投入产出比等指标，继而加强企业的竞争力，就需要走出有关自动化的种种迷思，加强覆盖自动化项目全过程的系统管理。

项目管理5大流程精选篇九

一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。

1．起始过程。

它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。

2．计划过程。

它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。

3．实施过程。

它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。

4．控制过程。

它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。

5．结束过程。

它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。

3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。

4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件。

5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入。

6．小型项目或子项目的管理过程相对简单。

7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。

项目管理5大流程精选篇十

为进一步改进统计方式方法，强化调查研究，完善工作机制，充分摸清我县三次产业部分行业运行情况，推进全县经济社会发展，县政府决定开展统计工作大调研活动，特制定如下实施方案。

一、调研目的。

通过开展统计工作大调研，准确摸清我县在统计质量、统计方式等方面存在的问题及不足，提出意见建议，制定改进措施，确保各项统计指标实现应统尽统，真实反映经济社会发展情况，为加快追赶超越步伐，早日实现富裕和谐美丽洛南目标作出贡献。

二、活动安排。

（一）调研时间。

调研分三个阶段：2018年3月1日至3月16日，各专题调研组开展调研；3月17日至3月20日，各专题调研组撰写调研报告；3月25日前，各专题调研组形成调研报告上报县政府研究。

（二）调研内容。

1.农业特色产业方面：以据实统计我县农业特色产业发展情况为重点，各镇办选择1-2个农业特色产业项目，围绕特色农产品生产经营、产业化发展现状和实现产值，是否纳入统计范畴，以及如何科学制定特色农业产业发展规划，推进一二三产业融合发展，为经济发展提供有力支撑等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

2.建筑行业方面：以据实统计我县建筑行业发展情况为重点，真实反映我县建筑行业发展情况。重点围绕全县建筑企业发展情况，包括国有投资建筑业方面，如保障房、移民搬迁、棚户区改造等是否纳入统计范围，是否存在虚报漏报等为重点，与市场监管、地税、住建等相关部门的统计数据是否有出入及造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

3.快递行业和公路运输方面:以据实统计我县快递、公路运输发展情况为重点，围绕全县快递、公路运输方面数据统计情况，是否存在虚报、漏报现象，是否与相关单位的数据有偏差，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

4.物流行业及电子商务方面：以据实统计我县物流、电子商务发展情况为重点，围绕全县物流行业、电子商务是否存在虚报、漏报现象，与市场监管、地税、商务、邮政等相关部门的统计数据是否有出入及造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

5.企业内部物流方面：以据实统计我县企业内部物流发展情况为重点，围绕全县企业内部物流方面数据统计情况，是否存在虚报、漏报现象，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

6.旅游行业方面：以据实统计我县旅游行业发展情况为重点，围绕全县旅游业发展情况，包括旅游景点、特色小镇、美丽乡村等发展情况，是否纳入统计范畴，是否存在虚报漏报现象，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。

（三）调研方式。县级部门调研围绕以上六个方面内容进行，镇办调研围绕第一方面的内容进行。

3.召开座谈会，听取相关部门、企业对经济运行及纳统情况的意见和建议。

三、组织领导。

县政府成立统计工作大调研活动领导小组，对调研活动进行统一安排部署。领导小组由县委常委、常务副县长袁礼锋担任组长，县政府办副主任李少锋、县统计局局长杨洋担任副组长，成员由县发改局、经贸局、住建局、交通局、农业局、林业局、商务局、旅发委、市场监管局、地税局等单位分管领导组成。

李会玲县林业局干部。

焦锋县统计局股长。

杨瑞芳县地税局股长。

王鹏县统计局干部。

第三专题调研组：具体负责快递行业和公路运输业专题调研工作。

4附件。

农业特色产业发展情况调研提纲。

一、农业特色产业发展基本情况。

3.特色农产品的加工情况，加工企业销售环节和流通环节情况。

二、农业统计工作存在的困难和问题。

三、改进统计工作方式的意见及建议。

建筑行业发展情况调研提纲。

一、建筑行业发展概况。

2.资质以上建筑企业情况；3.建筑企业运营及纳规入统情况。

二、建筑行业统计工作存在的问题及不足。

2.营改增后对企业是否有影响，对于常年揽不到活的“僵尸企业”是否统计，如何统计？

3.相关部门之间是否做到数据共享，数据共享存在的困难及问题。

三、改进统计工作方式的意见及建议。

8工业企业内部物流发展情况调研提纲。

一、企业内部物流发展概况。

2.企业成立运输公司情况，是否具有独立法人，是否独立核算；3.企业运营状况，纳规入统情况;4.个别重点企业详细的物流情况，企业的纳税和经营情况。

二、企业内部物流统计存在的困难和问题。

三、改进统计工作方式的意见及建议。

旅游业发展情况调研提纲。

一、旅游业发展概况。

2.旅游景点景区配套服务项目、服务设施情况；

3.旅游景点及配套服务项目（如索道、车辆等）运营状况。

二、旅游统计工作存在的问题及不足1.旅游业发展中存在的主要问题；

2.旅游相关业务是否实现应统尽统，是否存在漏统现象，旅游统计部门数据是否与旅游主管部门、与市场质监、税务等部门存在偏差，造成漏统的原因，部门间是否实现数据共享等。

三、改进统计工作方式的意见及建议。

项目管理5大流程精选篇十一

审计立项是指确定具体的项目，即审计对象。审计对象包括集团下属的各子公司，集团内部的各职能部门、各项经营活动或项目、系统等。

审计对象的选择一般由以下三种方式决定：

1、集团法审部通过对集团的经营活动进行系统地分析风险来制定年度，经批准后逐项实施。

2、由集团总经理或董事会下达的计划外专项审计任务。

3、由被审计者提出审计要求，经批准实施审计业务。

（二）审计批准与授权。

对于已立项的审计项目，法审部应在审计实施前以正式报告的形式报集团总经理/主管副总经理审核、批准与授权。

在确定内部审计事项后，审计人员开始审计准备工作，制订审计计划。审计准备工作包括以下内容：

（一）初步确定具体审计目标和范围。

1、内部审计的总目标是审查和评价集团各项经营管理活动，协助集团组织的成员有效地履行他们的职责。针对已确定的具体审计任务，审计人员应制定具体的审计目标以有助于拟定审计方案和审计工作结束后的审计评价。

2、内部审计的范围一般包括以下几个方面：

1）公司内部的恰当性、有效性。

2）信息、资料的准确性、完整性、可靠性。

3）经营活动的效率和效果。

4）资产的完整和利用情况。

5）工程项目的预（概）、决算情况。

6）投资项目的可行性、可控性和效益性。

7）对法律、法规及政策、计划的遵守、执行情况。

审计人员应根据具体的审计任务确定具体的审计范围以确保审计目标的实现。

（二）研究背景资料。

不同的审计项目要求审计人员具备不同的知识和技能，根据实际业务的需要，审计部门应安排适当的审计人员，指定审计项目负责人，成立审计小组，并对审计工作进行具体的安排。审计小组成立的同时，应初步确定审计时间，包括审计开始的时间、外勤工作时间、审计结束及的提出时间。

（四）准备初步审计方案。

审计方案是说明审计目标、范围和具体进行的程序。完成审计工作后，审计方案是审计工作的记录。审计方案在计划审计工作时由审计负责人初步制定，并在审计工作实际进行中根据需要进行修改和调整。在被审计单位背景资料不全或实施突击性检查等情况下，审计人员也可以在审计过程中制订和完善审计方案。

（五）计划的提交方式、时间和对象。

（六）发出审计通知书。

在审计前，审计人员应通知被审计单位进行审计的时间、审计目标和范围，并要求被审计单位及时准备相关的文件、报表和其他资料、告知需要配合的相关事项。在经授权实施突击审计的情况下，审计部门可不预先通知被审计单位。以上为审计工作的准备阶段，完成准备工作后，审计工作即进入外勤工作阶段，主要包括步骤（三）、（四）、（五）、（六）。

（一）审计座谈会。

审计开始前，审计人员应与被审计、及其他相关人员召开审计座谈会。了解基本情况，说明审计的目标和范围以及审计中需要提供的各种资料和需要协助的范围等。

（二）实地考察。

审计人员应实地观察被审计单位的经营地点、设备、职员及业务情况，对被审计单位的业务活动获得感性认识。

（三）研究文件资料。

对被审计单位提供的及实地考察过程中得到的文件资料进行整理归档，并进行查阅、研究。

（四）编写初步调查说明书。

初步调查完成后，审计人员应编写简要的初步调查说明书，概括被审计单位的基本情况及初步调查的实施情况。

（一）分析性程序（比较、比率和）。

审计人员应根据财务报表和有关业务（项目）数据计算相关比率、趋势变动，用定量的方法更好地理解被审计单位的经营状况或项目的实施和完成情况。主要的分析、比较包括：

实际与预算的比较；

年度内各月份数据的比较及；

年度间数据的比较及；

账户间关系分析；

财务和经营比率与前期、同类经营机构的分析比较；

审计人员通过比较和分析各项指标所发现的异常情况，应引起充分关注，从而有针对性地采取更详细的审计程序来审查重点领域。

（二）描述和分析内部控制设计的恰当性。

审计人员应采用绘制流程图、文字说明等方式描述被审计单位现有的。审计人员应在认真研究、分析被审计单位现有内部的相关制度、规定等文件的情况下，对内部设计的恰当性进行评价。

（三）初步分析和评价内部控制执行的有效性。

1、审计人员可采用内部控制调查表或询问相关人员等方式获得内部控制执行情况的相关信息。

2、审计人员可采用对经营活动进行“穿行测试”或小样本测试的方式，初步评价内部控制系统的执行情况。

“穿行测试”是审计人员针对关键控制点，选取一定的交易和经营活动进行程序测试或文件测试（根据组织的记录来追踪选定测试项目的整个过程）。小样本测试是选择较少的样本量对选定项目进行测试、复核，以测试真实性，了解经营活动或项目实施的实际处理是否与预期一致。

3、研究信息系统的控制制度、进行信息系统的相关测试。

信息系统的内部控制涉及到被审计活动的信息收集、处理、传递和保管各个环节。尤其是集团各下属企业和部门的信息系统控制的有效性、恰当性直接影响其资金、资产安全及财务信息等的准确、完整性。审计人员应对被审计单位信息系统的内控制度进行全面熟悉与分析，并根据实际情况进行相关的测试。

4、分析重大风险领域，确定重点审计的范围及方法。

通过对内部控制系统进行描述和测试后，审计人员应对被审计单位的内部控制情况进行分析并做出初步评价，评估风险，确定控制薄弱环节以及审计的重点。

（一）实质性测试及详细检查。

实质性测试及详细检查是在对内部控制的初步评价基础上，运用适当的审计技术详细审查、评价被审计单位的经营活动。

（二）审计证据的收集及判断。

审计人员应收集充分的、可靠的、相关的和有用的审计证据（包括文件、函证、笔录、复算、询问等），进行审核、分析与研究，形成审计判断。一般应包括以下内容：

1、加总相关明细账户余额与总账余额比较核对二者是否一致。

2、运用统计抽样，抽查会计记录，从凭证到账户。

3、巡视库房，抽查清点库存物品等账面存货，确定存货的保管情况以及存货资产的存在性、完整性及计价的准确性。

4、清查固定资产，确定资产的管理、使用情况以及增减值情况。

5、盘点现金，核对余额，确定货币资金的'安全性及账实核对情况。

6、函证主要往来账户余额，选取无法函证或未取得回函的重要账户实行替代程序，确定往来结算的准确性。

7、审核收费系统的收入日报表、商品销售日报表、现金收入日报表，交叉核对并与系统核对一致。

8、审核各类经济合同，对重要合同签订的招、投标及执行情况进行审查与评价。

9、审查工程的预、决算资料，复算工程量，确定工程支出的合理性、准确性。

10、检查采购计划、采购合同与fapiao、入库单、付款支票是否一致。

11、采用分析性复核程序，审查成本计算的准确性、折旧计提的正确性等。

12、检查涉税项目，确定被审计单位是否遵守国家税收法律、法规及其他规定，是否按时、足额缴纳税款。

13、审核费用的发生情况、审批手续，确定其真实性、合法性、合理性。

内部审计人员通过执行初步调查、符合性测试和详细审查，收集适当的、有用的及相关的审计证据，并通过分析与评价形成审计发现，并提出适当的审计建议。

（一）审计发现。

审计发现应包括事实、标准及期望、原因及结果。事实是指在审计过程中审计人员发现的实际情况、相关问题。标准及期望是指评价这些问题所依据的相关政策、规范、考核目标、预算指标等。原因是审计人员分析的实际情况与相关标准产生差异的原因。结果是指实际情况与标准产生差异造成的影响及相关风险。审计人员应用书面文字、相关图表等详细阐述相关的审计发现，审计人员成文的审计发现应有相关的审计证据来支持。

（二）审计建议。

审计人员应根据具体的内部控制情况及相关的审计发现提出具体的、适当的审计建议，以利于被审计单位完善内部控制、降低经营风险。

（一）审计复核与监督。

审计项目负责人应对审计人员的审计工作底稿及收集的相关证明资料进行详细的复核，并对审计人员实施的相关审计程序进行适当的监督和管理。

（二）整理审计工作底稿并编写意见交换稿。

1、外勤工作中，审计人员应对编制的审计工作底稿及收集的相关文件、报表、记录等证据资料及时整理、归类。审计人员应根据统一的标准对审计工作底稿及证据资料编制索引号，以便查阅。

2、召开退出会议前，审计项目负责人应编写详细的意见交换稿，也可以编制审计报告初稿代替。意见交换稿应简要说明项目的审计目标、审计范围、实施的审计程序，并对具体的审计发现和初步的审计建议进行详细阐述。

（三）交换意见。

与被审计单位的沟通包括重大问题的沟通及退出会议上的意见交换。

1、重大问题主要是指，在审计过程中发现的正在进行的重大违规或对集团利益造成严重损害的问题。在这种情况下，需要被审计单位马上采取相关的措施。审计人员应根据具体情况分析所发现问题的实质及影响，确定沟通的对象，并报集团总经理分管副总经理批准。

2、召开退出会议，就相关审计发现与审计建议与被审计单位交换意见。

外勤工作结束前，审计人员应与被审计单位负责人及相关责任人召开退出会议，就意见交换稿上的相关问题听取被审计单位的解释与意见，并详细记录。双方应在意见交换书上签名确认。对在有关问题上的不同意见，可由被审计单位进行书面陈述并交与审计人员与审计人员的审计发现与建议一齐归档，以便查阅、分析。

（四）编制正式审计报告。

外勤工作结束后，审计项目负责人应及时编制正式的审计报告。正式的审计报告是在意见交换稿的基础上根据与被审计单位沟通的结果，正式编制完成。审计报告应用简捷、扼要的文字阐述审计目标、审计范围、审计人员执行的审计程序以及审计结论，并适当地表明审计人员的意见。被审计单位对审计结论和建议的看法，也可根据需要包括在审计报告中。

（五）审核并报送审计报告。

审计部门负责人应对审计报告及相关的审计资料进行详细审核，确认后正式报送给集团总经理分管副总经理，并对审计结果进行简要的口头汇报。法审部也应将经批准的审计报告送与被审计单位并确认其已收到。

在出具了正式的审计报告后，审计部门应关注被审计单位对审计结果及集团总经理分管副总经理对相关事项处理决定的态度。在认为合适的一段时间以后，由审计人员对被审计单位实施后续审计，确定审计中发现的问题是否得到了恰当的解决。对于暂时无法解决的问题是否告知并得到了集团总经理分管副总经理的批准。审计人员应对相关的风险进行评价，并将后续审计的结果及相关的风险评价报告集团总经理分管副总经理。

审计评价是指法审部负责人对具体审计项目的执行情况、审计方法、审计程序及审计目标的完成情况进行的总结、评价。审计评价由审计人员的自我评价、审计项目负责人的项目评价及法审部负责人的总结评价三个层次构成。每一个审计项目完成之后，法审部负责人都应督促审计人员、审计项目负责人及时做出书面总结、评价，法审部负责人也应根据实际情况签署相关的意见和建议。

完成以上九个步骤后，审计人员应对审计资料进行整理、装订、编号，形成内部审计档案，并由法审部负责保管。