职场排斥作为一种存在于工作场所中的典型“冷”暴力,广泛发生于各种组织中,造成员工难以发泄、情绪低落、无心工作。以下是小编整理的一些怎样做好职场工作，有兴趣的亲可以来阅读一下!

不要对所在单位和工作过于苛求

作为新人，不要过于苛求，你首先要思考的是你能够为所在单位创造什么样的价值，是否对得起所在单位开给你的工资!天下没有白吃的午餐，从企业角度讲，他们花了钱，就希望这钱花的有价值，他们要的是你的工作业绩，而不是你对他们提要求!因此，在听到老板不满意你的时候，不妨多从自己身上找找原因，不要找一些客观因素去为自己找借口!

放低姿态

“高姿态做人，低姿态做事”。或许在学校的时候你也是风云人物，你也很有才很有能力;或许，和单位的其他员工相比你有着较高的学历。但也请你将姿态放低，不论是什么行业，最看重的还是经验，是你能否更好的解决问题，是否能够做出业绩。高不成低不就的心理只会让你丧失成长的机会!

虚心向身边的同事求教

很多年长的人都喜欢对年轻人说“我吃的盐比你吃的饭还要多，我过的桥比你走的路还长”。这其中就是想说一个经验和社会阅历的问题!作为刚走出校门的新人，有很多社会经验，行业潜规则，都是我们所不懂或是不理解的。而职场中的每个人都是我们的前辈，对这些方面都有着丰富的经验，和一定的见解，那么我们不妨向他们虚心求教!

耐心 主动

很多人初入职场都急于表现自己，因此常常在心里和自己较劲，做不出什么成绩就决不让人看到自己的工作，往往因此耽误时间，也给人你在偷懒的印象。在职场上，一定不能闲着，耐下性子，主动找点事情来做，久而久之，自然就会积累到相关行业经验和技巧!

自信 多和老员工沟通

全新而陌生的环境，很多职场新人都会有一定的胆怯，工作中也是诚惶诚恐，这样即使是本来能做好的工作也常常因为这样反而做不好。其实大可不必如此，每个人都会经历开始，他们不会为难于你，平时多和公司老员工进行沟通交流，也多向他们了解一些关于公司的事情。这样才能把你的工作做得好!

注意职场礼仪

礼仪，是一种修养一种素质的体现。在职场与人交往中，多多注意以下礼仪上的问题，多对别人表示一下敬意，适当的使用礼貌用语。人，总是不会拒绝别惹得友善，尤其是身边的人，礼貌的你，大家会更加容易接受，也使你更快更好的融入到这个团队中!

职场受挫后如何防止消极结果的产生?现提供几种心理对策。

一、倾诉法。即将自己的心理痛苦向他人倾诉。适度倾诉，可以将失控力随着语言的倾诉逐步转化出去。倾诉作为一种健康防卫，既无副作用，效果也较好。如果倾诉对象具有较高的学识、修养和实践经验，将会对失衡者的心理给以适当抚慰，鼓起你奋进的勇气，受挫人会在一番倾谈之后收到意想不到的效果。

二、优势比较法。即去想那些在职场上比自己受挫更大、困难更多、处境更差的人。通过挫折程度比较，将自己的失控情绪逐步转化为平心静气。其次是寻找分析自己没有受挫感的方面，即找出自己的优势点，强化优势感，从而扩张挫折承受力。认识事物相互转化的辩证法。挫折同样蕴含力量，可激发人的潜力。

三、痛定思痛。当自己从挫折中重新站起来之后，应认真审视自己的受挫的过程，多从自身找原因，接受受挫的事实，克服工作中自身存在的问题。

四、目标法。职场上的挫折干扰了自己原有的工作氛围，毁灭了自己原有的目标，因此，重新寻找一个方向，确立一个新的目标，就显得非常重要。目标的确立，需要分析、思考，这是一个将消极心理转向理智思索的过程。目标一旦确立，犹如心中点亮了一盏明灯，人就会生出调节和支配自己新行动的信念和意志力，从而排除挫折和干扰，向着目标努力。目标的确立标志着人已经从心理上走出了挫折，开始了下一步争取新的成功的历程。

五、精神胜利法。鲁迅先生提出的精神胜利法，对应对职场上的很多纷争和压力十分有效，当遇到挫折心情不佳时，不妨阿q一下，往往能够放松心情，让郁闷情绪烟消云散。

培养强烈的责任心

一个好的企业需要一群优秀的人才来创造业绩。同理，优秀的人才对企业的工作都具有强烈的责任心。员工有没有责任心是任何一个企业都非常看重的。无论在任何职业领域中，只有具备强烈的责任心才能取得成功。如果刚进入职场的新人，一份工作刚做几天就觉得“没兴趣”或者嫌待遇不好，然后不断跳槽，这样的人在任何一个用人单位都无法长久立足。因此，职场新人在开始工作之后，一定要静下心来，对工作要保持持久的应战精神。如果你暂时遇到了困难或者一些麻烦，要冷静地找到问题的症结并及时处理好，相信这些经历都会成为你宝贵的人生经验。

培养敏锐的观察能力

人们常说，当局者迷。的确，有的老员工在一个企业工作了很久，已经习惯了所面对的工作性质，一旦转换新的工作内容就会有措手不及的情况出现。可是，如果你是新人，对整个行业的动态比较了解，你就可能会发现一些问题，会产生新的见解。而如果你向领导阐述你独到的观点，会帮助你在领导面前快速树立形象，在众多新人中脱颖而出。当你敏锐地发现了有些制度不合理以及工作流程漏洞的时候，还应当以委婉的语气表达出来，尤其要注意场合，才能令领导感到你的言行举止很到位，也很合理。

保持及时充电的习惯

企业的发展需要人才的有序发展，善于学习的职场人总能够顺利爬上人才的高梯队。在职场中，我们要保持积极的求学精神，这对自身的知识储备有有着更好的保证。因此，职场人士要时时充电学习，多动脑筋，多观察自己的职业进展，不断提高自身的职业能力。除此之外，新人在业余工作还要学会规划好自己的闲暇时间。尽量多学一些业务知识，或者多学一些其他的知识，比如计算机技能、外语技能等等。只有全面将自己打造成一个高素质的人才，才会赢取更多企业的青睐，从而接受更高的职业挑战。

银行账户管理是专员办的一项重要工作，严格控制并规范预算单位的银行账户，是加强预算管理、推进国库管理制度改革的基础性工作，也是强化资金监管、从源头上预防和治理腐-败的重要措施。我办在基层预算单位银行账户管理工作中，把握以下三个重点，切实做好管理。

一、以构建监管机制为重点，加强规范管理及政策普及

一是 制定规程，规范操作。根据财政部有关制度要求， 结合陕西省预算单位实际情况，制定《陕西专员办中央基层预算单位银行账户管理工作操作规程》， 严格银行账户开立、变更、撤户和备案的审核，明确银行账户年检的必要性和重要性，对银行账户管理 程序进行了规范。二是 统一思想，达成共识。我办不定期组织学习培训，学习宣传银行账户管理的各项政策规定，让基层预算单位广泛了解加强银行账户管理的必要性和重要性，提高认识，端正态度，增强了账户管理工作紧迫感。

二、 以执行制度和政策为重点，加强银行账户的检查和监管

一是 实行严格的账户审批制度。所有预算单位开立银行账户，必须由上级主管部门审核盖章后报专员办审批，并由单位财务部门统一管理，同时严格履行开立、变更和撤销银行账户的财政审批、备案手续。二是建立基层预算单位银行账户审批管理跟踪问效制度。通过 对中央基层预算单位账户年检，及时跟踪和监督中央基层预算单位银行账户的使用、整改等情况，并结合账户日常管理需要，采取重点抽查、专项检查、约谈交流等多种形式，了解并核实预算单位银行账户开立使用管理情况，建立并完善基层预算单位银行账户管理情况档案，进一步促进基层预算单位银行账户的规范化管理。三是加强对基层预算单位银行账户管理工作的指导，落实和稳定经办人员，及时解答信息系统软件操作中的疑难问题，提高经办人员政策业务水平，保证各级预算单位按规定进行银行账户管理工作。

三、以清查、考核为重点，及时排查账户管理“盲点”

为了加强对财政资金管理，消除监管的“盲点”，我办将账户管理作为日常性工作，贯穿到监管工作的全过程。一是按照银行账户管理制度的要求，对全部预算单位银行账户进行了清理工作，确保各类资金纳入预算管理， 彻底清理和 杜绝“小金库”。二是严格考核、强化风险意识，落实风险责任。我办将预算单位财务负责人作为银行账户管理的第一责任人，对本单位银行账户开立及使用的合法性、合规性、安全性负责，强调银行账户管理的严肃性，并将银行账户纳入考核管理，对考核结果予以通报。三是结合现场监管，加强基层预算单位银行账户的监督检查，对违反预算单位银行账户管理规定的单位，坚持责任追究，严格执行纪律，及时纠正账户管理和使用上的违规行为。

通过以上措施，我办从源头上控制了私自开立银行账户、不及时撤销应该撤销的账户、擅自改变账户用途、变相设立“小金库”等违规违纪现象的发生，确保了财政资金和银行账户的安全规范使用。

银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。

步骤/方法

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一、为什么要考核?

1、什么是绩效考核

绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升!

2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。

3、为什么要进行绩效考核?有这样四点理由：

三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。

通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。

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二、考核什么?业绩、工作任务、是不是达到工作标准

绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。

实现工作过程的一种控制;对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。

员工自身价值的一种提升;对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。

如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照该思想操作绩效考核。员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。

首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。

由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!

其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等。

如果公司把绩效考核仅仅定位在考核打分上，就只能收获怨言和愤怒;如果公司考核定位在总结和改善上，公司收获的就是成功。

绩效考核的作用有以下几点：

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三、如何进行绩效考核

1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，

2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则;

4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录;查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接-班记录、出勤情况整理统计。

5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么?

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大凡进入面试，面试官最常问的问题就是：先来做下自我介绍吧!自我介绍因此成了一个面试的开胃菜。俗话说好的开始是成功的一半，又曰：第一印象最重要。当你来到了面试官前面，如果能做好自己的自我介绍，那么将会是事半功倍，否则事倍功半。

本人在整个求职历程中经历了多场面试，通过不断的自我总结，渐渐发展出了一套比较适合自己的自我介绍套路。虽然说，每个人都有自己不同的方式，但是我还是拿出来和大家分享，希望能给大家一点启示。

首先要明确，自我介绍不是真的要做个自我介绍，让对方了解你。事实上，hr并不想完全了解你，他也没有时间，并且在听你介绍前早已经看过了你的简历。就是说自我介绍只是个让hr了解你表达能力以及临场应变能力的手段而已。明白了这一点，我们就能够有的放矢做好自我介绍。

看过很多关于面试自我介绍的所谓宝典，基本都是以怎么全面地介绍为重点呢。其实我觉得这很不利，就像一个人跟你介绍了很多东西但是没有终点到头来你什么都不记得了。比如说我在工行一面的时候一个上海理工的应届生背了面经，自我介绍头头是道，但是基本集中在社会经历并且讲了很多无关痛痒的话，这就变得非常的散，没有重点。自我介绍也跟文章一样，要有主心骨，要有层次和逻辑，让听的人又听的欲望，这才对!

1、突出我的英语的优势

2、突出我的金融专业的优势

3、突出我的性格方面的优势

那么怎么进行一个自我介绍的开场白呢?首先，姓名是少不了了，我叫***，英文名也顺带一起报了，然后说我的学校和专业是什么。好了，基本信息就够了，什么年龄等等啊简历上都有了，不用费口舌。

标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！

行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。列宁说：“榜样的力量是无穷的。”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！

一、标杆管理的概念和意义

标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。

俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。三人行必有我师。对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。

标杆管理是一种科学有效的管理方法。目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。

二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题

（一）标杆管理理念缺失。

许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。有的企业标杆理念或务虚敷衍，或所树立的高度不够和力度不强。

（二）选择标杆主体的缺陷。

1.内外标杆部不能综合兼顾。有些企业对内部标杆主体没有自己的思路，不考虑单位性质、阶段工作，思想上和管理上“灯下黑”，一味贪大求远，只认为外部和尚念经好，对于自身的成长和突破不能察觉和重视，放着内部出现的标杆榜样不要，一味奉行“拿来主义”，偏心于企业外部“现成”的标杆，不管对不对路，生搬硬套。相反，有些企业则目光短浅，仅局限内部一亩三分地，不能开阔心胸放眼量，明明内部不足，还自我吹捧，为了装装门面，打肿脸充胖子，非要树个不伦不类的内部标杆。

2.标杆主体该树不树。有的企业管理中需要标杆指引和提升，却懈怠于标杆管理，不求上进，醉心于现状，对需要引进的标杆熟视无睹。有的企业内部不缺总结，但缺少精细梳理，企业积累着经验，但没浓缩出精华，企业有不错的先进典型，创造着内部标杆，但企业往往患有“盲疾”不善于发现。

3.标杆主体树而不实。标杆代表性不强，要么标杆局部占优，整体偏弱，要么整体有优势，但并不明显。还有的标杆名不副实，华丽外表，光环耀眼，却内在虚空，甚至问题百出，令人嗤之以鼻。现实中的标杆，真的假不了，假的真不了。君不见很多炮制的榜样企业和企业家先后倒下的不在少数，沦为标杆的反面教材。

（三）标杆管理执行偏差。

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树而不学，有些企业在标杆管理上，“形式主义”作怪，往往看流行，盲目跟风，作表面文章，或者走入形式化的误区，内部不主动提倡推广，企业内说说而已，然后置之不理，把标杆理念挂在墙上，把标杆扔在一边，往往是一阵风刮过，痕迹全无，来也匆匆，去也匆匆。

树而不护，标杆者被束之高阁，漠不关心，缺少激励支持，包括精神、事业和物质激励，达不到预期榜样作用。在市场经济环境中，对标杆的认同仅仅停留在精神或口头层次，晋升激励和物质激励休眠。

缺少长效机制。标杆的情况好坏，实际执行的新情况，管理促进的情况，这些需要思考的问题，想起来风风火火一阵子，或干脆抛之脑后，任其自行发展，大家都随波逐流，更不用说要顺应企业战略发展变化的需要，长期作为标准持续地去落实了。

三、做好标杆管理的要点分析

（一）企业树立标杆理念。

企业决策层要重视标杆管理，首先要足够重视标杆理念建设，企业要把握全局，通盘考虑，以人才意识和思想精神的高度，企业要知道到底需要什么样的标杆，充分权衡进行比较分析，优中选优，设定标准进行判断和界定。企业还要树立“人皆可以为尧舜”的标杆管理理念，不论是工作经验和好的做法，还是管理理念和管理方法，所有个人和集体皆可为标杆，都能找到企业最需要的最适宜的标杆。

（二）正确选树恰当的标杆主体。

标杆是多元化的，内外部标杆同等重要。企业应拓宽视野，引进外部标杆，凡是可借可学的，包括业内外的品牌标杆、精神标杆、人生标杆，都可作潜移默化的素材，进行润物细无声的教育借鉴。在善于引进外部的同时，更要关于挖掘内部标杆。内部个人和团队不但可以成长为标杆，也必须选树一批看得见、学得到的内部标杆，包括岗位标杆、工作标杆、团队标杆。大力树立弘扬内部标杆的榜样作用，发挥内部标杆激励直接，带动性强的优势。利用网络、新闻、文件、专栏、会议等采取各种形式充分宣传表彰先进集体和个人事迹，强化广大干部职工自我完善、自我提升、自我发展的紧迫感和学有标杆、干有目标、争有方向的竞争意识。

同样的标杆不是对每个企业都是最为需要的，只有那些真正适合自身的才能说是最好的，对每个企业来说，务必要有清醒的认识和认真的分析。企业当前要解决的是什么，今后一个时期要提高的是哪些方面，阶段性目标是什么，长期愿景是什么，发展战略规划的调整，对标杆主体的选择，企业要有的放矢，权衡利弊，善于综合兼顾，进行客观地确定和实事求是的选择。当然，闪光的不都是金子。企业倾力打造选树的标杆，尤其是内部标杆的'选树上，企业要善于过滤假象，严谨慎重，把握实质，去伪存真，不受误导，塑造的标杆是货真价实的精品，是拿得出手的金子，经得起检验的金子。

（三）有效激励标杆，创造一种环境导向。

“每一发愤努力的背后，必有加倍的赏赐。”除了标杆者自身的收获、充实和提高外，对于企业内部标杆的有效激励，是标杆管理的重要方法。

不但为标杆喝彩，还应该切实关爱标杆，从资源分配上实际认可这种荣耀。物质激励上和收入分配上大力倾斜，让标杆的奉献和努力得到切实的回报，体现着优劳优酬。标杆既是好钢，给足成长和拓展空间，让标杆有机会、有舞台、有地位，扩大标杆作为中流砥柱的辐射面，真正发挥正向的激励助推作用。

（四）实行标杆管理要有自身特点。

企业标杆管理的推行，要保持正确的发展方向和发挥其积极的作用，就必须因时而动，因地制宜，具有自身特色，结合企业文化。如果有着和-谐积极的企业文化，积极的信息能够引起企业各层面心理积极的反映，不断保持良好情绪的驱动力和动力源。结合企业定位，企业的层次和所处的环境不同，企业要客观看待自身，找准切入点，以适合未来发展为需要，制定有效的实践准则，以避免执行中的盲目性，推广标杆的经验和模式。细化标杆管理流程。可以根据需要，优化管理配置，梳理流程，寻找最佳实践，或整体性把握方向全面推进，或试点渐进部分分步实施，或有的放矢着眼于某个点某个面；或先同时发掘个人标杆和团队标杆，或个人标杆和团队标杆先后发掘等等。形式多样，增强落实和执行的效果。

（五）标杆管理是一个持续的系统过程。

成功的标杆管理在于持续落实。标杆管理符合现代企业的发展趋势，是一项长期的系统过程，必须锲而不舍，持之以恒，一步一个脚印推进。由标杆引路，企业重新思考和改进经营实践，在推动工作开展中创造新局面，必会大有可为，其间也不必过于急于求成，标杆管理不会立竿见影，也不是一劳永逸，从“盆景”到“风景”，是一种循序渐进的学习过程，是持续改进、持续完善的模仿创新过程，这种有目的、有目标的、常态化学习是标杆管理的需要，也是企业保证良性发展必然。

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过，“成功 就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念 ，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励 并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。

员工关系有四个维度的内容，分别是“情”、“义”、“理”、“利”。无论是对雇主品牌的建立还是构建良好的员工关系，这四点都不可或缺，缺少任何一点都不可能会有良好的员工关系与雇主品牌。

对于“情”、“义”、“理”、“利”，众合众行的观点如下：

“情”是感情，但核心是以人为本

人与人之间的关系都离不开“情”这个字，家庭成员之间有亲情，恋人之间有爱情，朋友同事之间有友情，企业与员工之间同样存在介于亲情与友情之间的感情。而且在很多时候，企业与员工、员工对企业的感情往往能够“战胜理智”，因此，如何加深员工对企业的感情，对企业而言就显得非常重要。

如何加深员工对企业的感情，高度概括就是四个字——以人为本。简单理解，就是企业里的各项规章制度应充分结合企业和员工的实际情况；企业领导（包括部门领导）应该关心员工的工作与个人发展；企业应该尊重员工而非把员工当做一项成本来对待，等等。

有很多企业提过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可见“情”对员工的重要性。但是，“情”是必要条件而非充分条件，只有“情”而没有“义”、“理”和“利”，员工关系会变得很脆弱；而缺少了“情”，员工关系就会变得冷冰冰。

需要特别注意的是：跟员工讲感情不代表对职业化精神的放弃，更不代表“情大于法”，讲感情与员工的职业化并不矛盾——在中国和日韩这些高情景低契约的东亚国家，仅有硬性的条文和契约远远不够，无论是高层领导还是部门领导，都需要在员工感情投入上做的更多。

总而言之，员工关系管理中的“情”，是要企业将心比心，尊重员工、善待员工；就像对待自己的朋友和伴侣那样，用真诚和善意相处，而不是用“情”来替代“理”和“法”。

“义”是道义与责任

企业与员工的雇佣关系，首先是通过劳动合同这种显性的、法定的契约关系显现，但是要建立和维护良好的雇佣关系，仅有显性的契约关系远远不够，还需要看不见的心理契约。而这种看不见的心理契约在平时不会觉得有什么，但一旦发生重大事件，将会对员工、对企业产生重大的影响，甚至是会影响到企业的存亡。

例如，当企业遭遇重大灾害或濒临倒闭破产时，如果企业一直都对员工有“义”，那么员工也会“义”字当头，不计个人得失甚至是伸出援手，与企业共同渡过危机关头。早年的韩国三星就曾遭遇过生存危机，但后来在员工的齐心协力之下，终于共度难关，也从正面说明了三星公司与员工之间有“义”作为纽带。

同理，尽管现在的“五险”以及补充医疗保险可以在很大程度上帮助员工解决意外之忧，但如果企业能够在员工发生危难之时挺身而出、慷慨解囊的话，试问员工又如何不会报之以李？尽管在法律上企业不必承担劳动合同约定之外的责任，但如果企业主动承担更多，必然会赢得所有员工的认同，而这种认同也必然会换来员工对企业的忠诚与敬业，更能吸引优秀人才的加盟，为建立良好的雇主品牌添砖加瓦。

员工关系管理中的“义”，是要企业有所担当，多一些道义与责任，而不仅是依法行事；如同朋友遇到困难时，在法律上我们没有责任去帮他，但在道义上我们应该在能力范围内帮他。

只有“义”而没有“情”、“理”、“利”的企业太江湖气，而做企业不是走江湖；而缺少了“义”的企业又会给员工留下刻薄的印象，难以凝聚人心。

“理”是道理更是方法

企业是由不同的人构成的组织，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的风格，也有不同的方式方法——管理风格无所谓好与坏，但管理方法却有高下之分。俗话说，经好但怕歪嘴的和尚。意思是企业里有好的政策与机制，但如果管理者方式方法有问题，就会传递错误的信息甚至是误导员工，让好心办了坏事。所以，企业与员工之间的关系不仅需要有一系列的政策、制度、流程以及企业文化来作为纽带，还需要有适当的方式方法来建立与维持这种纽带——这就是管理之道。

员工管理之道类似夫妻相处之道，是一项极其重要但又非常复杂的工作：说重要是因为好的政策与制度如果得不到有效执行，将会沦为一纸空谈；说复杂是因为对待不同的人需要有不同的管理方式方法，世界上没有标准化的管理方式方法。

只有“理”而没有“情”、“义”、“利”，员工关系会变得非常空洞和不堪一击；而缺少了“理”的企业，员工关系很容易变得紧张、矛盾重重。

员工关系管理中的“理”，是要管理者洞悉人心、洞察人性，多一些关心、耐心和细心，把别人当成自己，推己及人。

“利”的核心是员工收益

对于绝大多数人而言，没有工作就没有收入，没有收入就无法生活。因此，员工关系的基本前提就是“利”，是员工为了满足生存和生活所提供给企业的价值、并以此换来的`经济利益。

“利”不仅是员工关系管理的内容之一，更是企业管理的核心内容，但“利”不仅与员工有关，更与企业有关，这就使得所有涉及“利”的话题都变得非常敏感，但无论是员工关系管理还是薪酬福利管理，都绕不开这个话题。

所有涉及“利”的话题，其焦点不外乎两个问题：给多给少和怎么给。有相当一部分人认为员工希望越多越好，企业希望越少越好——双方在“利”上的观点似乎是冲突的，但事实上，问题的核心在于公平二字。而完整意义上的公平既包括过程公平（薪酬福利机制与政策，以及职位等级），也包括结果公平（实际收入）；但是，现实情况是几乎没有企业可以确保结果公平，因为员工之间会彼此比较结果而忽略过程，并且，还需要考虑到企业的支付能力。所以，企业能够做到的就是尽可能的让过程公平，通过建立健全薪酬福利体系，完善员工的薪酬发展通道，让员工有公平感。

只有“利”而没有“情”、“义”、“理”，员工关系就会变成纯粹的交易行为而不可能长久；而缺少“利”，员工关系将沦为空谈。

员工关系管理中的“利”，是要管理者理解并竭力满足员工的生存与发展以及自我实现的需求，是建立在契约关系上的一种承诺。管理者不应避而不谈，应该积极面对并努力解决和提高员工的“利”，真正做到让员工与企业同甘共苦。