心得体会是对一段经历、学习或思考的总结和感悟。我们想要好好写一篇心得体会，可是却无从下手吗？以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

成本管理的心得体会和感悟篇一

时间流逝，转眼之间我来__公司会计财部工作马上就一年了。虽然时间很短，但是这段时间在公司领导的关心和同事们的帮助下，我在工作上收获颇丰。下面我将近一年来自己的工作情况总结。

一、严于律己，严格要求，遵章守纪，团结同事

自到公司上班以来，我能严格要求自己，每天按时上下班，正确处理好工作与私事的关系，从不因个人原因请假或耽误公司的正常工作;同时我认真学习并严格遵守公司的各项规章制度;团结同事，积极合作。

二、能够做好本职财务工作

作为一名房地产企业成本会计，我深知成本管理是财务工作中重要的一项工作内容，在前任成本会计王霆的指导下，我认真学习我公司成本管理流程，主要包括纸版合同的接收归档、日常付款的审批、账务处理、产值的处理等，特别是合同付款审核工作，是否在本月资金计划内、是否符合合同付款条件，审核一定要细心严格，付款信息、产值信息等相关内容及时登记合同台账，保证领导看到的是最新的数据。

三、合同印花税税金计提工

每月月末能够及时把本月收到的新合同按类别计提印花税，报给税务会计__，确保税金及时缴纳。

四、做好其他日常事务。

已批未付准确管理，每天早上把最新的数据汇总完毕后报给出纳，其他各项报表及时更新。

一年来，我尽管围绕自身工作职责做了一定的努力，取得了一定的成绩，但我知道这与公司的要求和期望相比还存在差距，在工作中也存在不足之处。主要表现在：

1、自己来公司时间短，一些情况还不熟悉，很多工作不能及时做出反应，做出让领导满意的结果。我相信随着工作的深入，我会做得更好。

2、自身的业务知识和能力还有欠缺，需要不断地学习和提高。

成本管理的心得体会和感悟篇二

第一段：引言和背景介绍（200字）

成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的运营和发展具有重要的意义。在我参与管理实践的过程中，我深刻体会到了成本管理的重要性和技巧。以下将从成本的定义、成本管理的核心内容以及成本管理的实践体会三个方面展开论述，总结自己在成本管理方面的心得体会。

第二段：成本的定义和影响（200字）

成本作为企业经营的重要指标，是指企业为了完成特定任务所付出的资源和费用。成本的高低直接影响着企业的利润和竞争力。好的成本管理可以帮助企业降低成本、提高利润，进而保持竞争优势。同时，成本也反映了企业的经营状况和资源利用情况，对于企业的决策和控制起着重要的作用。

第三段：成本管理的核心内容（300字）

成本管理的核心内容包括成本分析、成本控制和成本优化。成本分析是指对企业成本的组成和分布进行研究，找出成本的主要构成以及成本分布的主要原因，为成本控制提供依据。成本控制是指通过合理的计划、组织、执行和监督，使成本在可控范围内，达到企业的成本目标。成本优化是指在成本控制的基础上，进一步寻找成本降低的潜力，并通过合理的手段实现成本的优化和效益的最大化。

第四段：成本管理的实践体会（400字）

在实践中，我深刻体会到，成本管理需要细致入微，全方位思考。首先，要重视成本的收集和分类，通过严格的会计核算和统计分析，实现对成本的准确掌握。其次，要注重成本的计划和预算，建立科学合理的成本指标和控制标准，以此指导各项决策和行动。同时，也要不断优化成本构成，通过供应链管理、流程再造等手段，寻求成本降低的机会。最后，要加强对成本的监控和控制，建立严格的考核和激励机制，及时发现成本问题，采取相应措施加以处理。

第五段：总结和展望（200字）

通过对成本管理的学习和实践，我深刻体会到成本的重要性和管理的复杂性，同时也认识到成本管理是一个不断迭代、不断优化的过程。在未来的工作中，我将继续加强对成本管理的学习和研究，不断丰富自己的管理经验和技巧，为企业的发展和利益最大化做出更大的贡献。

成本管理的心得体会和感悟篇三

项目成本管理是项目管理中的重要环节，它对于项目的成功与否有着至关重要的影响。在长期参与项目管理过程中，我不断总结经验，不断完善自己的成本管理能力。以下是我对项目成本管理的一些心得体会。

首先，项目成本管理要始终把握总体目标。项目成本管理是为了确保项目能够按照规定的预算实施，保证项目在经济上的可行性。在项目启动之初，我们就要明确项目的总体目标，并将成本管理目标与总体目标保持一致。只有明确了总体目标，我们才能更好地制定成本管理计划，并根据实际情况在项目执行过程中进行调整。同时，我们还需要时刻关注总体目标的变化，及时对成本管理目标进行调整，确保项目的成功。

其次，项目成本管理要注意成本的多方面考虑。成本管理不能仅仅关注项目执行过程中的直接成本，还需要综合考虑项目的间接成本、机会成本、风险成本等多种因素。在项目实施过程中，我们要对各个方面的成本进行细致分析，确保项目的整体成本控制在可接受的范围内。这需要我们对项目的整体情况有一个全面的了解，并将各个方面的成本进行合理分配和控制。

第三，项目成本管理要注重预算控制。预算是项目成本管理的基础，是项目成功的重要保障。在项目实施之前，我们要制定详细的成本预算，并在项目执行过程中进行不断的预算控制。这需要我们精确估算项目成本，并建立合理的预算体系。在项目执行过程中，我们要时刻关注项目的实际成本与预算成本的差异，并及时采取调整措施，保持成本在可控范围之内。预算控制不仅需要定期进行成本分析和监测，还需要发现和解决成本超支的问题，确保项目按照预算顺利进行。

第四，项目成本管理要强化沟通协作。项目成本管理是一个复杂的过程，需要多个部门和成员的协作配合。在项目成本管理中，我们要加强团队沟通，明确各个成员的职责和角色，并建立有效的沟通渠道。只有通过有效的沟通，团队成员之间才能相互协作，共同解决项目成本管理中的问题。同时，我们还要加强与相关部门和单位的沟通合作，共同推动项目成本管理的完善。

最后，项目成本管理要不断总结经验，进行持续改进。项目成本管理是一个动态的过程，需要我们始终保持学习和进步的态度。在项目实施过程中，我们要及时总结经验，发现问题，并及时进行改进。不断改进成本管理能力，提高成本管理水平，是我们实现项目顺利完成的重要保证。

综上所述，项目成本管理是项目管理的核心环节，它直接关系到项目的成功与否。在项目成本管理过程中，我们要时刻关注总体目标，全面考虑成本的多方面因素，注重预算控制，强化团队沟通协作，并不断总结经验，进行持续改进。只有做到这些，我们才能更好地控制项目成本，确保项目的成功。

成本管理的心得体会和感悟篇四

作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。

成本管理的心得体会和感悟篇五

成本管理的心得体会和感悟篇六

本学期我们会计班开设了《会计制度设计》这门课，在之前的所有时间里，我们学习了一系列的会计课程，这些课程的学习为我们以后更好学习财务管理的知识起了很好的铺垫作用。通过这段时间的专业知识的学习，我对会计与财务管理是什么样的专业有了一定的了解，而且也更加清楚两者的区别。

一、对会计的认识

通过对会计知识的学习，我认识到会计是一种经济管理活动，是经济管理的重要组成部分，是人们管理生产过程的客观需要。会计是随着社会生产的发展和经济管理的要求而产生和发展。随着经济的发展，会计不仅仅局限于对经济活动予以记录和计算，还要通过预测、决策、控制、考核和分析等来谋求经济效益。特别是计算机等现代科学技术在会计中的广泛应运，会计在经济管理方面的作用也日益显著。总的来说，会计的概念可以表述为：会计是以货币为主要计量单位，反映和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。其基本职能为核算与监督。反映企业经营成果的会计要素包括收入、费用、利润三项。会计核算内容是指特定主题的资金运动，包括资金的投入、资金的循环与周转、资金的推出三个阶段。

二、对财务管理的认识

财务管理是企业管理的一个组成部分，要根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它是从事财务管理活动的根本指导。财务管理的内容主要包括财务活动和财务关系。企业的财务活动包括投资、资金营运、筹资和资金分配等一系列行为。企业资金投放在投资活动、资金运营活动、筹资活动和分配活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。这些财务关系主要包括以下几个方面：企业与投资者之间的财务关系;企业与债权人之间的财务关系;企业与受资者之间的财务关系;企业与债务人之间的财务关系;企业与供货商、企业与客户之间的财务关系;企业与政府之间的财务关系;企业内部各单位之间的财务关系;企业与职工之间的财务关系。财务管理的环节(职能)主要有：财务规划和预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析、业绩评价与激励。其核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的，决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。通过财务管理的学习，我不仅对财务管理的定义、内容和职能有了一定的了解，而且我对财务管理的目标、财务管理对企业的意义、财务管理的手段有了更加深入的认识。

成本管理的心得体会和感悟篇七

车间成本管理是企业管理的一个重要方面，直接关系到企业的生产效率和利润。自进入某汽车制造企业财务部门以来，我深入参与了车间成本管理的工作，通过实践和总结，积累了一些心得体会。本文将围绕车间成本管理的目标、方法、难点以及应对策略等方面进行探讨，希望能对读者在车间成本管理的实践中有所启发。

车间成本管理是为了降低生产成本、提高企业利润而进行的一系列活动。首先，管理者应当明确成本目标，即要在保证产品质量的前提下，尽可能地减少生产成本。其次，对于各项成本，要进行分类和划分，建立相应的成本核算体系。只有通过系统的核算，才能准确地知道哪些成本是直接与生产有关的，哪些是间接的，从而有针对性地进行管理。此外，还应对成本进行控制和分析，及时发现和解决问题。总之，车间成本管理的目标就是通过科学的方法和策略，尽量降低生产成本，提高企业利润。

在车间成本管理的实践过程中，我发现了一些有效的方法。首先，要加强对人力资源的管理。人力资源是企业最重要的生产要素，提高人力资源的利用率，能够有效地降低生产成本。我通过科学计算生产能力和员工数量的匹配度，合理制定生产计划和人员配备。此外，还可以通过各种培训和激励措施，提高员工的技能和积极性，从而进一步降低车间成本。其次，要优化生产流程和设备配置。通过对生产流程的精细管理和设备的合理配置，能够提高生产效率，降低生产成本。我主动参与了车间生产过程，在实践中找出了一些不合理的环节和设备，进行了优化和改进。这些方法的应用在实际操作中取得了显著的效果，使得生产成本得到了有效控制。

然而，在车间成本管理的实践中，也遇到了一些难点和困惑。首先，车间成本管理涉及的内容繁多，包括人力资源、原材料、设备维护等方方面面。如何合理平衡各项成本，是一个具有挑战性的问题。其次，成本管理通常需要大量的数据支持，而数据的采集和处理是一项复杂而繁琐的工作。我曾面临过数据不准确、不及时的问题，这使得我在成本管理中无法做出准确和及时的决策。此外，还有一些管理层人员的固有观念和利益冲突等问题，也给车间成本管理带来了一定的困难。面对这些难点，我能够及时反思和总结，寻找解决问题的方法，并逐渐改进自己的管理方式。

针对车间成本管理的难点和困惑，我总结了一些应对策略。首先，我会加强与其他部门的沟通和协作，特别是财务和生产部门之间的配合。通过加强信息共享和交流，能够更好地实现成本管理的目标。其次，我会积极引入现代信息技术，利用企业资源计划（ERP）系统等工具，提高数据的准确性和及时性。此外，我会关注管理层人员的培训和激励，提高他们的理解和支持度，从而更好地推动车间成本管理的实施。最后，我会不断学习和修正自己的管理方式，不断改进和完善车间成本管理的方法和策略。

总之，车间成本管理是企业管理的一项重要任务。通过对车间成本管理的实践和总结，我深刻地认识到车间成本管理的目标、方法、难点以及应对策略等方面的重要性。我相信，只有不断地学习和实践，才能更好地应对车间成本管理的挑战，提高企业的生产效率和利润。

成本管理的心得体会和感悟篇八

成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一个系统性的工作。下面将通过本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

开展成本控制工作不能搞大的跳跃，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

成本管理的心得体会和感悟篇九

在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。一个项目的成本管理是否得当，直接影响着项目的顺利进行和最终的成功。通过我个人多年的项目管理实践经验，我总结了一些项目成本管理心得体会，希望能对广大项目管理者有所帮助。

首先，项目成本管理的第一步是制定详细的预算计划。在项目开始之前，项目经理需要与项目团队一起制定详细的预算计划。这个计划需要明确项目的预算限制和分配原则，同时要考虑到项目的规模、周期和复杂性。只有在有明确的预算计划的基础上，项目经理才能更好地进行成本控制和监控。

其次，项目成本管理需要始终保持透明度和定期审查。项目经理应该保持与项目团队和相关利益相关者的沟通，将项目的成本情况进行及时披露。定期与项目团队进行成本审查，通过检查成本指标和费用报告，及时发现和解决成本超支的问题。此外，项目经理还应向利益相关者提供定期的项目成本报告，让他们了解项目的资金使用情况，为项目的继续进行提供支持。

第三，项目成本管理需要灵活应对变化和合理控制成本波动。在项目执行过程中，经常会出现需求变更、项目范围扩大等情况，这些变化会对项目的成本产生影响。项目经理应该及时评估变化带来的成本影响，并与相关方协商解决方案。同时，在项目范围发生较大变化时，需要重新评估项目的预算和进度，以充分控制成本波动。

第四，项目成本管理需要充分利用成本管理工具和技术。现代项目管理软件和工具已经非常发达，项目经理应该充分利用这些工具来进行成本管理。比如，项目成本估算可以通过使用成本管理软件进行自动化计算和分析，以提高精确性和效率。此外，利用挣值管理、成本绩效指数等成本管理技术，可以帮助项目经理追踪和评估项目的成本绩效，及早采取措施避免成本超支。

最后，项目成本管理需要实施成本效益分析和经验总结。在项目结束之后，项目经理应该进行成本效益分析，评估项目的实际成本与收益是否相符，总结项目成本管理的经验教训。通过对项目成本的分析和总结，可以为以后的项目提供重要的经验和参考，提高成本管理的质量和效率。

综上所述，项目成本管理是项目管理中非常重要的一环，它涉及到项目的全过程和各方面。通过制定详细的预算计划、保持透明度和定期审查、灵活应对变化、充分利用成本管理工具和技术以及实施成本效益分析和经验总结，项目经理能够更好地控制项目成本，为项目的成功做出贡献。在日后的项目管理实践中，我将继续运用这些心得体会，不断提升自己的项目成本管理能力。

成本管理的心得体会和感悟篇十

一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。

项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。

工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。

(一)做好预控

项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干，心中有数”，在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析，综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况，标志目标成本预控计划，参照相关规定，设定一系列的参数为红色预警指标，制定在预期时间内达到的目标，化整为零，责任分工到个人，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。

(二)做好中期控制

八个字即可归纳“边做边算，不断调整”，在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外，以双方互盈为出发点，切实做到控制成本，还真正需要从生产要素成本管理控制要效益，这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨，在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制，即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。

1、施工材料费用的管理控制限度

对于工程前期的准备工作，材料费用的预算成为工程的重中之重，因此要做好材料的费用预算，即两个步骤：一是工程的采购环节；二是工程的施工环节。

对于材料的采购环节，应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度，明确相关部门和岗位职责、权限，保证材料采购过程做到公平公正，采购员与相关的付款岗位的分离，制约以及监督，着实做到完善采购过程，其次建立严格的授权批准制度，明确审批人及其权限，把握好材料的进货关口，保证从厂家直接进货；对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行；同时要建立良好的客户关系，通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件，建立健全内部资源信息网络和平台，实行有效的沟通调剂。

施工环节：紧紧抓住施工预算，对施工中所耗主要材料进行监管，项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量，可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制，以红色预警指标为界限；降低损耗率的同时，限额领料配比发料，实行责任到个人，建立适当的奖罚制度；倡导绿色环保，鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用，变卖出售冲减工程成本，使材料用量与个人经济利益紧密相连，保证工期进行的高效性；且在不影响施工进度的情况下，避免资金占用影响周转，减少资金成本。

2、人工费用控制管理工作

根据工程施工内在规律和本身要求，策划出组织精干、工艺合理、技术先进的施工方案，平衡安排每个工程的施工进度，依照立体交叉、平面流水作业的基本原则，确定合理的工程施工设计方案，使得工序作业不停顿、工作面不闲置，各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法，选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方，方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场，合理安排人员的进退场，防止产生窝工现象的发生；对于企业自有职工，应按工作质量和完成工作量多少分配工资，避免出工不出力情况发生；雇佣的少数临时工应定额定量用工，结合工程特点和工种来合理安排工作，避免使人工费用成本的增加。

3、机械费用控制管理工作

和上列费用相比，机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低，项目部在施工方案设计时，应该在满足工期、质量的前提下，做到以下几点：机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理，切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。

当工程确实需要租用其他外部机械时，应做好工序衔接工作，尽量使其满负荷工作。工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升，而且可以尽可能加强机械人员的操作培训，有利于提高工作效率，减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。

4、间接费用的管理控制

“事后结算，以观后效”，这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度，都要以项目部为核算单位，以地下、装饰装潢、主体结构为时点，及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果，分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响，如成本节约，成本超支；总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤，编写记录成本分析得出的结论，即成本分析及盈亏预测报告，以便上层领导包括项目经理在内，随时掌握项目的成本额；避免施工过程中出现亏损现象；在工程竣工后，做好工程总成本的预算，写出实际可行性较大的总结汇报，提供可参考的资料。

竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作做全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备详尽的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前，预算人员必须与财会人员认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额的结算收入，完善结算程序。

在工程保修期内，项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，项目部可委派专人或就近施工的员工，尽量节约这项后期费用支出。

总而言之，施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作，成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作，也不是项目部和财务部门的事情，它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务，成本管理控制要做到全员参与，需要相互配合和理解，树立成本意识，全过程、全方位进行成本管理控制，在企业经过签署对应的经济合作项目，理清公司内部各个经济之间的关系，做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确，将降低成本意识灌输到每个部门，每个人；坚持“算了再干”，改变“干了再算”的陋习，强化管理，全员参与，责任到人，责、权、利相结合，用好用活激励制度，切实强化成本管理，充分挖掘内部潜力，必将促使企业经济增长方式的转变，才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。

成本管理的心得体会和感悟篇十一

随着经济的发展，车间成本管理在各行各业中日益受到重视。作为一名从事生产管理工作的人员，我深切地感受到了车间成本管理对企业发展的重要性。在这个过程中，我不断总结经验，不断提高自己的管理水平。下面我将从成本控制、成本分析、成本优化、成本监控以及管理方法等方面，对车间成本管理的心得体会进行阐述。

首先，成本控制是车间成本管理的核心。在生产过程中，我们必须对各个环节进行严密的把控，力求将各项成本控制在合理的范围内。具体来说，我们需要合理安排材料、人工和设备的使用，做到物尽其用、人尽其力、机尽其能。此外，我们还需要在生产计划中考虑到各种因素，避免因为生产不当造成废料和返工等浪费，从而提高生产效率，降低成本。

其次，成本分析是车间成本管理的基础。通过分析成本结构，我们能够更好地了解每个环节的成本构成，找出存在的问题并进行调整。例如，我们可以通过对材料成本进行分析，找出最耗费成本的原材料品种，并寻找替代品，以降低成本。另外，我们还可以对人工和设备使用情况进行分析，找出生产过程中存在的低效率问题，并制定相应的解决方案，优化生产成本。

此外，成本优化是车间成本管理的重要环节。在现代制造业中，我们不仅需要追求产品质量的提高，还需要通过成本优化来降低生产成本。通过采用新的工艺技术和自动化设备，我们可以提高生产效率，减少生产周期，降低生产成本。此外，我们还可以通过合理配置设备和人员，避免资源和劳动力的浪费，实现生产成本的最优化。

另外，成本监控是车间成本管理的重要手段。通过建立有效的成本监控体系，我们能够及时掌握成本变化情况，做到控制成本的“早知道”。在成本监控过程中，我们需要制定科学的成本指标体系，并通过成本预算、成本核算和成本分析等手段，及时发现成本的异常变化，并采取相应的措施进行调整，确保成本控制的有效性。

最后，合理的管理方法对于车间成本管理的有效实施至关重要。管理者应该了解每个环节的具体情况，明确目标和要求，制定合理的工作计划，并监督执行情况。此外，管理者还应该加强与生产员工的沟通和配合，鼓励员工提出建议并参与成本控制工作。只有通过合理的管理方法，才能将车间成本管理工作做到位，发挥最大的效果。

综上所述，车间成本管理是企业发展的核心竞争力之一。成本控制、成本分析、成本优化、成本监控以及管理方法等方面的工作，都是保证车间成本管理有效实施的重要环节。作为一名车间管理者，我深刻认识到了车间成本管理的重要性，并不断总结经验，提高管理水平。相信在不断学习和实践中，车间成本管理的工作会越来越好地为企业发展服务。

成本管理的心得体会和感悟篇十二

成本管理是企业管理的一项重要任务，它涉及到企业生产经营的方方面面。在我的工作中，我深刻体会到了成本管理的重要性和必要性。通过合理的成本管理，企业可以实现成本的合理控制，提高经济效益，保持竞争力。以下是我对成本管理的一些心得体会。

首先，成本管理需要有明确的目标。成本管理不仅仅是追求降低成本，更要实现利润最大化。在确定成本管理目标时，企业需要考虑到市场需求、竞争对手、产品特性等多方面因素，综合分析并确定适合自身发展的成本管理目标。只有明确的目标才能指导企业的成本管理工作，使其有针对性和有效性。

其次，成本管理需要有科学的方法。成本管理不是凭空想象和随意行动，而是需要依靠科学的方法和手段来进行。例如，成本预测可以通过历史数据分析和市场趋势预测等方法来进行；成本控制可以通过制定成本控制目标、建立成本核算体系、制定合理的成本控制制度等方法来实施；成本分析可以通过成本构成分解、差异分析等方法来进行。只有运用科学的方法，才能更好地实现成本的管理和控制。

再次，成本管理需要全员参与。成本管理是一个系统性的工作，需要涉及到企业各个环节和各个层面。因此，成本管理不能仅仅是财务部门的事情，而需要全员参与进来。员工在工作中要时刻关注成本，从小事做起，通过改进工作流程、降低废品率、提高效率等方式来降低成本。只有全员参与，形成合力，才能更好地实现成本管理的目标。

此外，成本管理需要不断创新和改进。成本管理是一个动态的过程，不断的竞争和变化需要企业不断地进行成本管理的创新和改进。只有不断地寻找新的成本管理方法和技术，紧密结合企业实际进行改革和创新，才能不断提高成本管理的水平和效果。

最后，成本管理需要与经营战略相结合。成本管理是为了支撑企业的经营战略，实现企业的长期稳定发展。因此，在进行成本管理时，需要与企业的经营战略相结合。例如，如果企业的战略是以低价为主攻，则成本管理的重点应该放在寻找降低成本的途径上；如果企业的战略是以差异化为主攻，则成本管理的重点应该放在提高产品质量和附加值上。只有与经营战略相结合，才能更好地实现成本管理的目标。

总之，成本管理是企业管理的重要环节，需要全员参与，科学管理，与经营战略相结合，不断创新和改进。通过不懈的努力和实践，我们可以提高成本管理的水平，促进企业的发展，实现经济效益的最大化。

成本管理的心得体会和感悟篇十三

（一）目标成本的确定缺乏依据

施工企业的中标价格主要满足“合理低价中标”要求，反映的是一种理论上的成本，实践中可操作性并不强。由于项目信息化管理的欠缺和成本统计口径不同，施工企业的历史成本资料并不规范和完整，缺乏运用定量分析方法进行成本预测的基础。在确定责任目标成本时，施工企业采用传统的定量分析方法，依据施工经验和行业形势，以合同价乘以一定的百分比，作为考核标准下达给项目部。项目部确定各责任中心的责任成本时，也采用类似的方法。这种简单粗放的方式给成本管理工作留下了较大缺口，不利于对施工过程发生的成本进行监管和约束。

（二）成本控制过程缺乏动态性

在施工企业，工程人员通常不懂财务方面的知识，财务人员缺乏施工和管理方面的常识，部门间工作性质的不同、知识结构的差异及潜在的利益保护壁垒，使得成本信息沟通不畅，财务单据传递滞后，成本核算和分析结果对成本管理工作指导性不强。由于工程人员业务素质参差不齐，日常管理中尽管对人、材、机使用情况和施工中出现的问题进行了详细记载，但缺乏预见问题和采取防范措施的前瞻性，一旦问题显现，项目经理就成了全能救火队员，出于维持工程进度考虑，只能采取临时补救措施来缓解燃眉之急。这种做法不仅增加了施工成本，也没有彻底解决施工中潜藏的问题，给工程质量和施工安全留下了隐患，导致施工阶段的成本控制无法形成有效的动态循环。

（三）成本管理结果缺乏考评

施工企业对项目成本的考核分为两个层次：一是企业对项目部责任目标成本的考核；二是项目部对各责任中心责任成本的考核。由于企业的战略规划侧重于经营收入等财务指标，缺少支持性的战略措施和培训机制，与项目部签订的管理目标责任书，只是聚焦于责任目标成本的完成，缺乏对施工过程的动态评价和有效奖惩。项目部对成本责任人的考核，也是侧重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全过程的长效激励机制。这种不合理的考评方式使得目标成本管理的激励作用没有完全发挥出来，员工积极性受挫，企业长期发展动力不足。

施工项目成本管理本质上是一种目标成本管理，但是由于受施工环境复杂、市场价格波动、施工方案调整等因素影响，施工成本具有较大不确定性。与传统制造业相比，施工项目成本管理具有系统性、动态性、灵活性等特点，对成本管理基础工作的要求也更高。笔者立足于湖北施工企业成本管理的现状，着眼于未来发展，提出几点改进对策。

（一）践行全员成本管理

成本管理的主体是全体员工。施工企业应全方位开展“成本管理天天行”活动，强化全员成本管理的宣传力度，树立全员成本管理的理念意识。员工只有充分认识到成本管理是与自身发展、企业发展紧密相联的，才能主动发挥成本管理的积极性，竭尽所能挖掘工作岗位上成本降低的途径和方法。

（二）建立成本管理信息系统

施工项目建设周期长，资源消耗大，进行成本管理涉及大量的数据调配和计算。成本管理信息系统作为一种先进的管理工具，可快速对日常数据进行处理和传送，实现信息共享。数据信息的透明和及时，可提高项目核算和分析的质量，促进施工过程的有效动态调整；数据信息的规范和完整，有助于充分发挥数据潜藏的价值，为管理者的决策活动提供科学依据。

（三）提高项目管理水平

项目团队的业务素质和管理理念决定着项目实施和管理的最终效果。项目经理作为管理团队的核心人物，除了精通专业知识，还应不断提高领导素养和管理技能，将员工凝聚在一起做好、管好项目。施工企业应杜绝为贪腐买单的企业行为，不断提高项目经理的法律意识。在引进和培养专业管理人才的基础上，施工企业应借鉴国外先进的项目管理理念和模式，通过不断地融合与创新，探索出适合企业自身发展的管理工具与方法。

（四）构建制度保障

成本管理工作须以规范的业务流程和管理制度作为保障。施工企业应梳理、优化业务流程并将其固化于管理制度中，使基层业务的处理流程化。根据业务流程组建有利于信息横纵向传递的扁平型组织结构，明确各部门的职能定位和角色分工，确定与各职责相符的必要的工作技能。项目部的管理制度应当简明、灵活、具有可操作性；部门职能和人员分工应细致具体，责、权、利界定明晰。为保障各项制度的执行效果，还应定期对执行情况进行抽查和公示，以此作为年终考核打分的依据。

全过程成本控制理论是美国造价工程师协会于20世纪90年代提出的，其主旨是将工程的规划建设分为投资决策、工程设计、工程招投标、工程施工和工程竣工决算五个阶段，核定每个阶段的控制重点和控制目标，以达到确定工程合理造价的目的。笔者认为，全过程成本控制理论运用到施工企业，即是对项目投标、项目施工及项目验收实施过程管理，并在过程管理的基础上，对项目成本进行事前、事中、事后的动态控制，以达到确定工程合理直接成本的目的。

（一）事前成本控制

（1）成本预测。成本预测是施工企业根据工程概况、招标文件和历史成本资料，采用定量和定性分析相结合的方法，对工程成本及其发展趋势做出科学的估计。预测成本可作为施工企业是否参与项目投标和制定目标成本的依据。

（2）成本决策。一是目标成本。项目中标后，施工企业根据合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等，参考同类企业相似工程的历史资料，按照标价分离的原则，以直接费为依据，推算出项目部的责任目标成本。项目部根据下达的的责任目标成本，认真组织施工图会审与技术交底，在详细编制施工组织设计、不断优化施工方案、充分考虑各种不可预见因素并拟定防范措施的基础上，合理配置生产要素，综合估算出整个项目的目标成本。二是目标成本分解。施工项目按照wbs，从上往下逐级分解为内容单一，便于进行单位人、材、机估算的作业环节，目标成本的估算则从下往上逐级累加，形成整个项目的总成本。目标成本的分解，应将按wbs分解和按责任部门分解结合起来，本着“纵向到底，横向到边”的原则，落实到最小的作业环节和责任中心，这样既便于对作业进行资源配置，也利于对责任中心实施责权利考核。

（二）事中成本控制

事中成本控制体现为对目标成本的执行实施控制，以及在执行中采取措施纠正偏差的能力。施工企业的事中成本控制包括施工阶段和完工验收阶段的成本控制。

通过对比分析，若发现成本目标值和实际值有偏差，应查明原因并采取纠正措施。对于设置不合理的目标成本，或按原定计划无法完成目标成本时，应对目标成本进行调整；若是因为施工组织管理不当，应视具体情况采取相应措施：组织措施。组织措施是实现预定目标的决定性措施，包括落实项目经理责任制，调整项目部组织结构和人员职能分工，责任成本分解落实到岗，加强定额管理，优化施工调度，业务处理流程化、标准化，资料整理规范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如选用切合工程规模、特点的合同结构模式，在合同条款中反映出必要的风险应对策略，更换合适的供应商，关注对方合同执行情况寻求索赔机会，自觉履行合同防止被索赔等；技术措施。在施工过程中要针对多个施工方案，进行经济技术分析。有效的应对策略包括：调整或修改设计，改进施工方案，应用新材料降低消耗，改用合适的施工机械和设备，改变材料设备运输方式等；经济措施。施工过程中要合理使用资金，降低资金使用成本，充分发挥资金使用效益。比如：严格控制开支，更改资金使用计划，及时办理业主鉴证和工程款结算等。

（2）验收阶段的成本控制。项目验收包括阶段验收和完工整体验收，只有每一阶段按时保质完成，才能保证完成建设任务，将完工工程顺利交付出去。验收阶段的成本控制包括：对产生问题的环节和过程，及时提出改进方案和措施，避免因局部问题影响整个项目进程；积极处理与甲方有争议的地方，由此产生的费用及时进行签证确认；及时办理合同内价款结算，涉及变更的部分要完备手续，并将其纳入工程结算价款内；清扫收尾工程，避免无经济产值的费用支出；提出保修计划并指定保修责任人，作为对保修费用进行控制的依据。

（三）事后成本控制

事后成本控制不仅包括项目竣工后的考核，还体现为对每一循环过程的总结整理和目标调整。事后成本控制有助于找到问题的原因及相关责任人，以便及时采取纠偏措施，提高下一循环过程的工作效益。

（1）成本考核的内容。成本考核应遵循可控性原则，根据各责任中心的性质和特点，核定相应的考核重点。对项目部的考核，应把握几个要点：项目部是利润中心，要对其收入、成本和利润指标进行考核；项目部的考核应以控制过程考核为重点，并与项目竣工考核相结合；过程考核应与进度、质量、安全等指标完成情况相联系。对于项目经理，既要对其责任目标成本的完成情况进行考核，也要对其履行施工组织管理和成本管理职能的完成情况进行考核。对各责任部门既要考核本部门、本岗位责任成本的完成情况，还要考核本部门、本岗位成本管理责任的执行情况。对各施工队的考核即应考虑劳务合同执行情况，也应考虑施工队对各施工班组任务完成情况考核的执行情况。

（2）成本考核的实施。成本考核采用对各责任部门指标完成情况打分的方式进行，采集的指标既包括财务指标也包括非财务指标，两者所占的比重依据项目营运状况和企业的战略目标来确定。成本考核应将过程考核和竣工考核结合起来，不能孤立进行。过程考核分为按月进行和按施工阶段进行两种方式，按月进行须在月度成本报表编制完成后，结合成本分析资料、施工生产和成本管理的实际情况进行。月度考核能及时进行分析总结，有利于推动后面的成本管理工作。阶段成本考核的优点在于，对某一施工阶段完成后进行成本考核，能更好地与进度、质量等指标的考核结合，更能反映施工项目的管理水平。项目竣工考核应将项目的实际成本与目标成本、实际收入与计划收入、实际利润与计划利润进行对比分析，并结合施工进度和质量，考核整体工程的创利能力和管理水平，为以后的项目施工提供借鉴和参考。

（3）考核结果的处理。对成本考核结果的奖惩可在月度考核、阶段考核、竣工考核的基础上进行，奖励方式分为显性激励（如奖金、利润分成等）和隐性激励（如声誉等）两种。由于月度成本和阶段成本都是假设性的，具有不确定性，进行月度和阶段性奖惩时虽要及时，但不妨留有余地，待所有过程完成并全部考核为优后补齐发放，若有的过程考核不合格，则不能奖励，扣除的奖金用于奖励其他过程考核为优的责任人。成本考核的奖惩标准应在合同中明确规定，这样不仅使得奖惩标准具有严肃性和法律效力，还使得员工有了努力的目标，从而提高完成目标成本的积极性。对于在施工过程中使用新技术、新材料、新设备，为节约成本和缩短工期做出突出贡献的责任人，要立即奖励，及时提高员工增收节支的积极性。对于绩效考核为优的项目经理，一方面给予其更多的施工项目选择权和职务晋升机会，另一方面要加强宣传，提高其行业声誉，打造企业的品牌形象。

成本管理的心得体会和感悟篇十四

第一段：导入叙述

在现代的经济社会中，成本管理是企业管理中极为重要的一环。作为一个从事财务管理工作多年的人，我深有感触地认识到成本管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。

第二段：明确成本管理的目的和方法

成本管理的本质是在有限的资源下，实现最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在实践中，我们常用成本控制、成本分析以及成本预测等方法来达到这一目的。通过对成本的全面掌控和分析，可以为企业提供决策依据，促进资源的最佳配置，加强风险控制，提高企业的竞争力。

第三段：良好的成本管理对企业的重要影响

良好的成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高产品价格的竞争力，还可以提高企业的盈利能力。通过成本管理，企业可以更好地控制固定成本和变动成本的比例，合理安排生产过程中的资源配置，提高生产效率和产品质量，降低生产风险和成本损失。此外，成本管理还可以帮助企业更好地进行市场定位，制定不同产品的成本策略，提高市场占有率和销售额。

第四段：成本管理的挑战与应对

在日常的成本管理过程中，我也遇到了不少挑战。企业经营环境复杂多变，成本管理面临着许多不稳定因素和难以预测的风险。此外，成本管理过程中还需要根据企业自身的特点和需求，选择适合的成本控制方法和工具。在应对挑战的过程中，我们需要不断提升自身的专业知识和技能，加强市场调研和风险控制，在成本分析和成本预测方面进行深入研究，做到系统化和全面化。

第五段：结尾总结

总体而言，成本管理对企业的重要性不言而喻。只有通过良好的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中占据先机，实现可持续发展。我相信，通过不断的学习和实践，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也需要意识到成本管理是一项长期的工作，需要与企业的发展目标相配套，与时俱进，不断更新和改进管理方法，以适应经济形势的变化和企业的需求。

总结一下，成本管理是企业管理中至关重要的一环。通过降低成本、提高效益，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。在实践中，我们需要运用不同的成本管理方法和工具，随时应对挑战，并不断提升自身的专业知识和技能。只有如此，我们才能为企业的发展做出更大的贡献。我相信，在不断的学习和实践中，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。

成本管理的心得体会和感悟篇十五

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定。

***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算”。

“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。