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企业物流成本管理论文篇一

摘要：随着当前经济的发展和交通的便利，企业物流管理在企业管理中起到了越来越重要的作用。一个企业的物流管理水平好坏一方面决定着企业生产经营活动的管理水平，同时也是影响企业竞争力的关键。目前，很多企业已经开始重视物流管理，但是，由于对物流管理的认知程度有限，在实际的工作中仍然面临着许多问题。本文首先详细论述了企业物流管理的基本概念，进而提出了当前企业物流管理面临的问题，进而提出了相应的解决对策。

关键词：物流管理;企业;管理

一、关于企业物流管理的基本理论解析

1.企业物流管理的概念。

从生产的角度讲，企业物流的一系列活动是不产生价值但是又不能被省略的活动，企业通过物流管理缩减这些活动，提高产品市场竞争力。企业物流包括供应、生产、销售、回收、废弃等几个物流环节，其中供应物流和生产物流是企业最重视的活动，企业应该协调好供应物流、生产物流和销售物流，进行一体化经营。

2.企业物流管理的内容。

企业通过物流管理对物资进行统一的采购、配送，统一调配和调剂，最终达到资源的优化配置。把物流放在提高企业竞争力的核心位置，对采购、仓储、配送和运输等活动实行统一管理，搞好物流，尽其无用，减少或者避免物资在运输和保管等过程的损失，可以最大限度地利用企业的各种资源，提高企业的经济效益。企业物流可以通过专门提高物流服务的企业来减少库存、降低资金占用、加速资金周转等等，这就是第三方物流，通过第三方物流市场的效益，可以降低企业的运行成本、优化企业的资金结构、最终提高企业的市场竞争力。加强物流管理，遵循就近、直接采购的原则，可以减少中间环节，达到缩短物流周期，提高物流绩效，降低物资供货周期等目的，进而提高企业的总体效益。

二、当前企业物流管理存在的主要问题及原因分析

1.企业物流的体制机制不健全。

中小型企业物流管理制度普遍不健全，表现在物流成本管理制度和不健全，物流供应链管理制度不健全和物流管理中考核制度不健全。物流在财会中不是单一的科目，企业物流费用很难做出精确的计算，损益表不能显示物流成本的记录，企业物流成本的节约无法做起;中小企业忽视供应链管理思想，供应链由原材料供应商、分销商、零售商以及消费者等结点组成，在结点上存在不协调问题，供应链管理制度不完善，效率偏低。中小型企业缺乏一整套符合自身要求的物流绩效考核制度，物流管理、供应商和第三方物流缺乏规范的考核制度，造成物流管理效率低下。

2.企业物流管理工作人员的素质有待于提高。

由于中小型企业物流起步相对较晚，人力资本和人力资源少企业缺乏综合性专业人才队伍。物流业务精英团队，需要掌握物流经营和管理的知识。西方国家物流企业，其主要的优势是已经具备了大量综合性专业知识的人才，为物流管理服务创新发展提供了人才基础。而我国中小型物流从业人员物流知识相对不足，造成人员专业素质低下，在物流业务开展过程中，其控制和监管不严密，风险意识不强，不能有效的抵制市场中的道德风险。

3.企业的物流管理信息技术落后。

物流设施的现代化程度低。

主要体现在三个方面：第一，物流过程中的企业机械化水平低，现代企业物流管理设施少，比较落后;第二，物流中虽然体现了信息流，可是达不到信息化的要求，信息不能完全得到加工和利用，计算机的应用紧紧是限于企业日常的事务管理，企业并的物流设备和技术比较落后。第三，物流系统化在指导思想上、技术成熟方面和物流系统化集成方面还有很大差距，许多的开发的物流软件灵活性和扩展性差，很难进行进一步优化和二次开发挖潜。

三、加强当前企业物流管理的对策

1.积极建立完善的企业物流管理信息系统。

从生产计划、采购到仓库管理，今天的物流管理作业和库存控制作业已十分多样化、复杂化，如何使企业的物流总成本最合理，靠人工去记忆处理已十分困难或者说根本不可能。如果不能保证正确的进货、验收、质量保证及发货，就会导致浪费时间、产生库存、延迟交货、增加成本以致失去为客户服务的机会。因此，应用信息系统等信息化的手段已经必不可少。使用什么样的系统，企业应该从自身情况出发，找到能满足自己需要的系统。

2.转变经营观念，提高对物流管理的认识。

企业必须树立现代物流管理思想，改变过去只重销售忽视物流管理，要把物流管理上升到企业战略层面加以分析和研究，建立符合企业实际的.现代企业物流运营模式。其次，企业要重视供应链管理思想，紧抓企业的核心业务，对于企业不擅长、效率低的业务外包给专业公司去做，并加强与供应商和用户的联系，实现供应链运作一体化，增强企业乃至供应链的市场竞争能力。再次，应建立绿色物流观念，积极采用现代科学技术，推动企业物流的可持续发展。

3.加强物流人力资源的培养机制建设。

中小型企业物流综合专业化管理人才，是制约当前物流管理服务创新发展的关键因素。加强对物流管理专业化人才的培养，不仅仅通过社会形式，企业内部有责任进行专业管理人才培养。运用现代物流管理手段培育物流管理人才，要求鼓励和支持员工参与管理咨询公司组建的物流培训班，以培育高级物流技术管理人才为中心;是物流人才管理的优胜劣汰竞争机制，培育公司物流技术骨干人才;估计物流员工理论学习的同时，公司也要建立物流示范操作区，估计员工理论和实践的结合，形成具有创新能力的物流管理人才，提升公司物流人员整体物流技术能力水平。为适应市场经济对物流人才的需求，尽快培养出高素质的现代物流人才，首先要认识到培养物流人才的紧迫性和重要性;其次，应该建立健全物流管理人员资质认证体系和相应的培训制度，并且运用相关的激励措施，加强物流人才的教育和培训;再次采取学历教育和在职培训相结合的方式，调动各个方面的力量，尽快培养出现代化的物流人才。

4.提高物流管理信息化水平。

提高物流管理信息化，加强施工企业信息化建设。物流中心是现代物流服务体系的支撑点，要推进物流管理的信息化建设，这是加快现代物流发展的前提条件。通过网络平台和信息技术将用户、供应商和制造商联接起来，有效地控制物流管理的各个环节，实现信息资源共享。建立物流信息共享知识，提高物流信息化水平。实现物流信息系统的完善和升级，充分发挥物流信息系统作用，提高中小型企业物流运行效率，减少运营成本。

总之，物流管理作为一种新的企业管理手段和方法，已经越来越被企业所重视。企业物流管理要以科学性、系统性为基础，针对企业内在的特点和外部环境要求来逐步完善，只有这样才能提高企业物流的水平和企业的整体竞争力。

参考文献：

[1]刘晓红.中小型企业物流管理问题探讨[j].特区经济,2006.

[2]周桂香.宁夏中小企业物流管理发展研究[j].商场现代,.

[3]章劲松.浅论我国中小企业的物流管理现状及策略选择[j].企业家天地,2007.

[4]姚久扬.我国企业物流管理中存在的突出问题及解决路径探析[j].中国市场,2010.

企业物流成本管理论文篇二

物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。

物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。

物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。

我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。

如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。

（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。

（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。

（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。

我国企业在物流成本核算中主要存在的问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。

（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。

（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。

（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。

（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。

（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。

伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。

[1]毛庆。降低物流成本的有效途径研究[j].中国商贸，2011.12.

[2]陈正林。企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j].会计研究，2011.2.

[3]李散绵。降低企业物流成本的新思路[j].中国市场，2011.19.

[4]罗真，陈正林。企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，2011.32.

企业物流成本管理论文篇三

物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。

我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。

企业物流成本管理论文篇四

物流成本管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法只有从企业的整个系统和战略的高度来看待物流成本管理，才可能在真正意义上降低整体物流成本。

近几年，我国企业物流成本管理的意识和水平得到了一定的提高，这不仅反映在建立专业物流成本管理体系、重视物流成本管理的企业逐渐增加，而且这些企业形成了制度性的物流成本报告体系。但是，相对于发达国家，我国企业的物流成本管理仍很落后，并没有发挥作为企业科学管理工具的作用。

1.物流成本管理的模式缺乏有效性。从目前情况看，我国企业的物流成本管理模式存在很多问题。第一，没有将企业的生产、销售、物流等环节有效的结合，发挥不了整体的优势。第二，企业的物流流程混杂，降低了企业的效率。第三，在降低一部分成本的同时，造成了其他成本的增加。第四，物流信息不集中，传递不畅，反映不及时，企业无法对整个物流系统各项活动作业和管理成本进行动态跟踪，不能及时发现管理中存在的问题。第五，资源利用效率低，尤其是人力资源，没有发挥员工价值的最大化。因此，有效的物流成本管理模式的缺失，影响了物流的效率，增加了物流成本，成为企业节约成本、增加利润的瓶颈。

2.管理者对物流成本消减的乘数效应理解不深。企业管理者普遍认为，物流成本就是第三方物流企业所发生的相关成本或是一般企业发生的运输费用，而对物流成本消减具有乘数效应的特点理解不深。经济学家将物流成本描述为“物流成本冰山“物流是第三利润源’、“物流是经济的黑暗大陆”等，但由于我国目前没有对物流成本进行科学界定和核算，致使隐含的物流成本乘数效应不能体现，企业对其重视不够。

3.物流成本的会计核算体系不完善。物流成本的会计核算的缺陷主要表现在五个方面。第一，对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般都将物流成本记在制造费用、管理费用中，企业很难将发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。第二，企业对自己的物流成本并没有一个准确的判断标准，不能清楚的划分物流成本中的必要作业与不必要作业，增值作业与不增值作业。第三，对物流成本进行分散的计算和控制，没有统一的方法。企业目前是根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，企业间无法就物流成本进行同行业比较分析，无法得出产业平均物流成本值，无法正确的认识到经营管理中存在的问题。第四，不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度来看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的。第五，没有从物流的“收益递减”法则来对物流成本进行管理。大多数企业存在着经营管理模式的缺陷，在减少某项成本的同时，就会相应的增加其他成本，没有正确的处理局部和整体的关系。

1.完善物流成本的核算体系。企业现行的成本核算体系没有对物流成本单独核算，而是被分散在许多其他成本项目中。企业应在利润表中增设物流费用项目，在成本核算的基础上对物流费用单独核算。增设物流成本科目，并按物流费用发生的部门设置二级科目，然后在二级科目下按物流功能设置运输费、保管费、装卸费、包装费、回收物流费等三级科目。对于发生在生产经营活动中因物资流动而产生的耗费，先汇集到物流成本账户，到期末时采用一定的分配标准，计算应由本期损益负担的物流成本，将其从物流成本账户的贷方转到本年利润总额的扣减项目。这样，通过记账、算账、报账提供物流成本信息，以揭示物流活动中的耗费，加强物流成本的管理。

2.推行物流流程的作业链分析。企业可以按照产品的移动过程将企业物流流程分为采购、生产、销售、退货等环节，从而对每个物流流程发生的物流作业进行分析，找出必要作业和不必要作业，再结合作业成本法核算的该项作业发生的物流成本与产出的关系，确认该项物流作业是否是增值作业，从而将不必要且不增值的物流作业剔除，对效率低下的物流作业进行业务流程再造。经过流程再造后，将无序的物流活动重新连接起来，大大加快企业的物流和信息流速度。企业物流流程因此得到了很大的精简，降低了物流成本，优化了企业价值链。这样，科学合理的企业价值链，不仅简化了企业的流程，整个成本也得到了控制。

3.设立供应链管理部。供应链物流成本管理以供应链总成本最低为目标。供应链物流活动中存在着大量的“效益背反”的现象，局部利益如果取得最大化，可能就会影响到整体的效益，就不能达到降低企业成本的目的。在成本的处理方法要与上、下等各个供应链相结合，并考虑到供应链对其他企业物流成本管理的影响。与此同时，由于企业产品更新换代的速度很快，如产品生产周期的缩短、客户对配送要求提高、产品流通地域的扩大等，使得我国企业不能再将眼光仅放在本企业，必须以供应链总成本最低作为物流成本管理的目标，实现双赢甚至多赢，最终在日益激烈的竞争中取胜。随着企业物流一体化的深入发展，企业必须做到采购、生产、销售、物流等部门密切配合、通力协作，以发挥企业的整体竞争优势。通过把这四个流程的有机结合，可以把“效益背反”所带来的损失降到最低，从而保证企业的整体利益最大化。

在这样的一个组织结构中，供应链管理部将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，归集企业的全部物流信息，通过财务部门核算出企业最终的物流成本。供应链管理部站在一个高的角度制定企业的物流计划，衡量物流管理绩效，对企业的物流活动进行统筹管理，实现跨业务单位的内部物流管理的一体化。

4.加强物流成本管理的业绩评价。物流成本与企业员工的绩效挂钩，有助于激励、吸引和留住优秀绩效者。企业在绩效工资设计时，可以根据企业的物流成本的短期计划和长期目标共同计算。短期计划是根据物流部门绩效加上公司业绩，合并计算员工的奖金。长期目标则根据供应链绩效或公司业绩，合并计算出整个团队的共同奖金，然后在部门团队成员之间根据个体业绩进行二次分配。企业通过同时根据个体绩效与群体绩效来支付个人报酬，从而激发个体表现出企业需要的行为。物流成本管理绩效模式，以降低企业物流成本为前提，充分发挥了企业员工的价值，把员工的工资与业绩相结合，从而调动了员工的积极性，实现了企业价值最大化和员工价值最大化。

企业物流成本管理论文篇五

伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。

企业物流成本管理论文篇六

[1]毛庆。降低物流成本的有效途径研究[j]。中国商贸，2011.12.

[2]陈正林。企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j]。会计研究，2011.2.

[3]李散绵。降低企业物流成本的新思路[j]。中国市场，2011.19.

[4]罗真，陈正林。企业绿色物流成本控制途径研究[j]。财政监督，2011.32.

企业物流成本管理论文篇七

（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。

（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。

（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的。选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。

（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。

（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。

企业物流成本管理论文篇八

摘要：在许多现代企业中，物流成本管理已成为赢得竞争的重要法宝。并且随着物流管理意识的增强，人们对于物流成本的关心日渐浓厚，降低物流成本已经成为物流管理的首要任务。随着经济的全球化和物流行业的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。本文简要介绍物流管理的背景状况，并分析物流成本管理存在的问题及其原因，提出几点降低我国企业物流成本的途径。

关键词：企业管理;物流管理;物流成本管理

一、引言

随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。良好的物流管理不仅能够帮助企业实现生产成本优势和价值优势，同时也是赢得市场竞争力的有力工具。近年来，越来越多的企业为进一步挖掘盈利潜力和确立自己的竞争优势，将目光焦点转向了物流成本管理。

二、企业物流成本管理存在的问题

(一)企业物流管理意识不强，物流成本管理制度不健全

由于管理观念的差异，长期以来，经营者还是只注重生产成本、市场促销等而忽视物流成本的管理，未能从全局正确把握物流成本的特性。但随着生产力的发展和科学技术的广泛应用，生产环节的成本大幅度下降，物流成本占总成本的比重越来越大，已经成为企业提高竞争力的重要手段，而很多企业仍然还没有从根本上意识到物流成本管理的重要性。

在许多中小型企业中，还没有设立专门的物流管理部门，且缺乏现代物流手段。经营者也还没有重视供应链管理思想，更没有把物流运作建成一个以满足经营需要为目的的供应链体系，而造成企业成本居高不下，为企业带来巨大损失。

(二)企业物流成本在核算和控制中存在的问题

物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用栏中，较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析，如物料运输成本常包括在货物的采购成本或销售成本中，厂内运输成本常记入生产成本;定单处理成本包含在营业费用中;部分存货持有成本还可能包含在财务费用中。由于无法完整统计企业物流成本是多少，使得企业节约成本也无从下手。

在通常的会计科目中，物流成本核算的是企业对外部运输所支付的运输费用或向外部运输仓库支付的商品保管费用等传统物流费用。而对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输，利用自己的库房保管货物，由自己的工人进行包装、装卸等没有列入物流费用科目，因而难以把握准确的物流成本究竟是多少。

(三)第三方物流参与程度低，物流规模小

我国很多企业物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持企业物流，第三方物流公司的参与程度很低。与发达国家相比，我国第三方物流在物流市场中的比重仅为18%，在工业企业中，原材料物流由企业自身和供应企业承担的分别为6%和46%，而由供求双方以外的第三方物流企业承担的仅为16.1%;在商业企业中，由企业自理和供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%。这种自办物流方式设施落后，设施利用率低下，专业化、规模化程度差，运输组织不合理，无货空驶、迂回运输等现象严重，在很大程度上成为我国物流成本居高不下的又一原因。

三、物流成本管理存在问题的原因

(一)企业物流基础设施落后

企业物流基础设施如仓库货架、进出库设备、运输设备、包装工具、维护保养工具等都比较陈旧，功能单一，无法实现机械化、自动化，工作效率低下难以适应现代经济形式发展的需要;通信设备等信息技术设施缺乏。同时自身扩大再生产资金不足，无法进行技术设备的更新和改造。

并且我国物流基础设施和装备方面的标准化程度还比较低，物流器具标准不配套、物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接，致使物流各功能、要素之间的衔接和协调发展受到严重阻碍，在很大程度上影响了物流效率的提高。企业物流基础设施落后，导致物流行业运输效率低下，企业运输和仓储现代化水平不高。目前，我国多数企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。

(二)企业物流管理人员水平相对过低

我国企业物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足，结构不合理，创新能力不强。大部分企业中物流管理者素质较低，企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变。由于生产和流通企业中的相当一部分企业领导层对现代物流业的作用认识不到位，使物流知识的学习和培训工作相对滞后，再加上中小企业用人标准往往频繁改变，缺乏从长远战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，不易留住人才。因此，广大非物流企业，物流技术方面的人才非常匮乏。

四、搞好物流成本控制与管理的对策

(一)树立现代物流管理思想

在物流供应链各环节，企业不仅要加强物流基础设施建设，更要在提升企业管理软实力上下功夫，刚柔并济，提高物流水平。物流基础设施建设是物流供应链的基础。物流系统要做到准时交货、降低库存费用，运输环节的货车、装卸环节的起重机、仓储环节的传送带以及土地、厂房等硬件设施是保证作业流程顺利进行的基础。物流成本过高的主要原因是因为产品在仓库存放的时间和路上耽搁的时间过长。物流企业的基础设施建设对于锻造核心竞争力尤其重要。

(三)构建和完善物流成本管理制度

物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

(四)加强企业物流成本核算，降低企业物流成本

健全企业物流管理体制降低企业物流成本的首要任务是：明确物流成本的构成，从原来财务成本中分离出属于物流成本范畴的内容，切实掌握物流系统的成本，可以把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、企业内部配送费、人事费、物流管理费等支付形态记账。或者按功能分别包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算企业物流费用。

(五)加强企业物流专业人才的培养

离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。企业发展物流和控制物流成本必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，降低企业物流成本，以促进企业快速发展。为此，企业必须加大物流人才的投入，一方面通过现有人员的培训，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批中高级物流技术人才，或直接从专业物流公司或高校引进物流专业人才，全面负责本企业的物流工作，强化成本核算意识，提高物流运作效率，降低成本。

五、总结

从以上论述中，我们可以看出企业物流成本管理是一个复杂而又困难的过程，需要企业在对物流成本进行控制时采取系统优化的战略，既要重视企业物流成本的局部降低，更要重视其综合成本的减少。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。总之，全面降低运输成本、仓储成本等是降低企业物流成本的关键所在，而物流成本的减少将对降低企业经营成本、提升企业的核心竞争力发挥着日益重要的作用。

参考文献：

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[11]张蕊.物流成本的核算与控制[j].中国商贸，2010，23.

企业物流成本管理论文篇九

近年来，市场竞争日益激烈，行业利润不断缩小，尤其是建筑施工这个行业，生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处，有其特殊性、局限性，给施工企业的开源，即收入的确定带来了很大困难，而节流即成本控制就显得尤为重要。

成本控制是项目管理过程中最为重要的环节，是成本管理的重要手段，是推动改善企业经营管理的动力，是项目获得利润的有效途径，是企业生存和发展的基础和核心。在项目管理中，加强项目成本管理、降低成本，使企业管理从实物管理转向价值管理，对提高项目经济效益具有重大的意义。

说到“成本控制”其实是两个不同的概念，成本是指建筑工程施工过程中所消耗的工、料、机、间接费、其他直接费等与工程项目有关的费用开支;而控制是指对项目施工过程中指导、监督、调节、限制、管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项费用控制在预算成本范围内，保证成本目标的实现，降低项目成本。总的来说，成本控制就是指只有“成本处于可控状态”才能达到提高经济效益的目的。对于施工企业项目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要谈项目成本管理控制措施。

关键词：施工企业;项目;成本控制

收录日期：20xx年12月13日

一、建立健全成本管理体制项目要依据企业的规章制度、责任成本管理办法，制定符合项目自身特点的、切实可行的责任成本管理实施细则，内容要齐全，分类要细化，逐级落实成本负责制，确保成本目标完成。

二、严格实施成本控制措施

(一)施工企业项目全过程控制。施工企业的全过程控制是指项目中标后，从项目上场、开工前准备、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期结束，这一连续性的过程中发生的所有经济业务，都要纳入成本控制的范围。

1、上场时，制定上场纪要。上场纪要，是由公司各职能部门，针对新上场项目的特点制定方针、措施，包括人员、机构、设备、施工方案等基本条件的确定，项目部要严格按照公司所制定的上场纪要落实、实施，为项目成本控制与成本管理开个好头，起引导、掌舵的作用。

2、开工后，进行成本测算。成本预测是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本测算属于事前控制，一般项目具备测算要求后，由公司派专业人士到项目部进行的成本预测。成本测算对整个项目预计发生的间接费、直接费、工、料、机的消耗进行成本核算，根据工期、合同额、图纸及项目实际情况等制定出项目完工时成本消耗的上限，项目平时对照成本测算的情况进行成本控制，以达到成本预控的目的。为及时界定公司与项目经济责任、梳理好经济关系以及公司对项目的考核、兑现提供了依据。

3、项目成本费用的二次分解。项目测算后，对各项费用进行二次分解，以成本预算为依据，将企业成本目标层层分解落实至各个责任中心，作为各责任中心生产经营活动的标杆。项目一般分为间接费管理中心、劳务单价管理中心、物资采购中心、机械设备中心、工程量管理中心、安全质量中心。

4、施工实施阶段的控制。施工实施阶段也是成本控制的执行阶段，在这一阶段的关键问题是如何保证成本控制体系的有效运行。在实行中，要以预算数作为各个责任中心实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料，进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异分析原因，采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，对经济活动的事中控制起到关键作用。

5、工程质量成本的控制。项目不发生返工、补修的一次性完工是节约成本的重要途径，项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

6、定期进行成本分析。成本分析在成本控制中起着非常重要的作用，可以说是检验成本控制措施达到效果的有力证明，故定期进行成本分析是非常必要的，从成本分析中，项目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面还有弊端，找出差异，分析原因，立行整改，才能达到成本控制的真正目的。

7、成本预算的调整。项目成本测算一般是在项目上场时进行的，而施工过程中不是一成不变的，如工程施工过程中受征地拆迁、地质变化、气候变化、设计变更等诸多因素的影响，使得实际成本开支无法在上场测算时全部考虑周全，这样实际发生的成本就与测算数据有个缺口，如何解决这个问题就涉及到成本预算的'调整。项目要根据实际情况，提出真实、有理、有据的书面报告向公司汇报，申请公司调整测算，降低管理费上交比例。

8、成本督察与监控。成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出进行跟踪观察，以便及时发现异常的经营活动或者支出活动。项目在建过程中，公司对各项目的责任成本管理工作进行指导、监督，各项目按时向公司报送统计报表、劳务报表、责任成本管理报表、索赔报表、责任成本管理台账、亏损项目报表等，公司对项目的责任成本管理开展情况、收益情况做到心中有数，另派专人定期或不定期到项目上进行成本督察，如发现异常，立即组织由财务、物资、预算等部门组成的专项调查组入驻项目，分析原因，查找问题，对项目进行整改。

9、工程竣工收尾的成本控制。这个阶段是工程成本控制的最后阶段，施工成本已基本发生完毕，一般只余几名留守人员，做竣工资料和收尾事宜，成本主要是一些间接费、施工现场的零星费用、竣工资料的打印费等。因为成本已基本确定，项目部应及时组织有关人员进行一次成本分析，确定决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，发现较大问题，要查明原因。

(二)施工企业项目全员控制。项目责任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成员共同努力，齐心协力，才能达到项目的预期效果。成本控制不仅仅是项目经理或财务人员或是某一个人的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理的成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。

三、及时进行成本考核、兑现

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，企业管理者还要了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，才能提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。对项目部各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。责任成本管理的考核、兑现是和项目的过程控制、收益情况相联系，关系到项目职工的切身利益，及时进行考核兑现，对提高项目人员的积极性亦有很大的促进作用。

综上所述，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，不同的建筑企业、不同的工程规模、不同的管理体制都有差别。

只有树立全员经济意识，发动成本控制的全员性;弥补材料成本控制漏洞，减少材料成本流失;杜绝事故，从安全、质量、工期成本上要效益;加强劳务管理，杜绝劳务纠纷，才能最大限度地控制施工成本，达到增效节源的目的。

主要参考文献：

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[2]建筑施工企业项目成本管理浅谈

[3]常惠宗.浅淡公路施工企业成本管理[j].山西建筑，20xx.8.

[4]探析建筑施工企业的财务管理现状

[5]马立.浅淡施工企业成本控制[j].山东建筑，20xx.8.

企业物流成本管理论文篇十

成本控制是企业经营与管理的核心问题，提高企业成本管理水平，控制成本费用消耗，对企业持续长久发展有着直接影响。随着经济全球化进程加快，各国产品间竞争越加激烈，为适应经济形势变化，企业要改变原有成本管理方法，运用精益会计体系，建立健全的企业成本管理体系。

企业对成本进行管理的最终目的在于减少成本消耗，实现企业利益最大化。企业原有会计体系是以标准成本法为主导，运用这一方法计算成本极易让企业的管理脱节，因此企业要根据自身实际经营情况，运用精益会计体系，控制企业成本，减少无用成本消耗，提高企业核心竞争力。

精益会计以价值链为核心，树立以客户为主导的价值观，减少生产环节需要花费的成本，提高生产效率。这一核算方法的应用，能够让企业放弃原有的成本计算方法，运用价值流计算成本，控制企业成本，促进企业发展。精益会计的前提是精益生产，两者紧密相关、互相影响。精益会计理论的应用，也会反过来带动精益生产的应用，为其应用与发展提供理论支持。

企业成本管理水平的高低会直接影响企业的可持续发展，而企业传统成本管理方法的工作重心主要放在追求企业的利益上，缺少对成本控制的重视，为企业的成本管理埋下了隐患。

（一）企业成本管理意识较弱

企业成本管理在短时间内很难实现，需要制定长期的工作计划，调整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企业成本管理意识较弱，导致其管理模式僵化，没有树立全局观念，缺少完善的成本管理体系，产生很多不必要的成本消耗，让企业的核心竞争力下降。

（二）企业成本管理方法陈旧

企业因一直没有更新成本管理方法，导致管理方法落后，无法对企业的成本进行正确的计量，估算成本的價值，给出准确合理的成本预算，很难为企业管理者决策提供正确的数据，这些都会降低成本管理与控制的水平，让企业管理者难以及时作出正确的经营决策，影响企业正常运转。

（三）对手的信息掌握不全面

企业想要在激烈的竞争中占据更多的市场份额，必须了解自身的实际经营情况，做好成本管理与控制工作，了解对手的所有信息，分析其所处的市场环境，以及产品与营销模式具有的优势，然后与自身进行对比，发现自身的优势与不足，充分挖掘市场潜力。企业传统的会计系统过于注重生产环节，忽略了对价值的分析，进行成本预估时只计算了原材料需要花费的成本，没有把间接产生的'成本费用加入其中。这些成本管理的工作都只从自身情况出发，缺少对对手的分析，信息掌握不足。

（一）进行价值流成本核算

企业运用精益会计体系管理企业成本时，会用价值流成本核算的方法，让管理人员直观的看到成本计算的过程，让企业的财务信息变得透明，由企业员工践行监督，了解每一笔成本的使用项目。

价值流是精益会计核算方法的核心，它简化了成本计算的过程，放弃了中间的跟踪环节。经过价值流成本的核算，企业无需把成本过度细化、分配，而是让成本与利益直接挂钩，确保成本核算工作顺利进行。因此，企业要合理分配各项成本核算需要使用的价值流，确保成本核算的准确性。企业内的任意一名员工只能有一条价值流，不要出现以人掌握多条价值流的现象。除此之外，企业还要了解生产出来的废品或返工产品的数量，让产品的生产数量在合理的范围内，以免生产过剩而形成货物积压。

（二）建立精益业绩考核机制

建立精益业绩考核机制，可以让企业把不符合企业考核标准的内容剔除，根据企业实际情况，重新制定考核标准。比如，生产设备的使用效率、产品检验的相关的报告等，可以以小时为单位，每隔几个小时进行一次报告，从而对车间生产实时跟踪，及时发现生产存在的问题，及时给出解决方案，排除隐患。

在价值流的计算中，生产设备的效率是由各个环节的流动速度决定，实时跟踪可以让车间生产人员快速发现已经出现或潜藏的问题，加快生产环节的流动速度，让生产在预定的时间内完成，保证产品的质量。

（三）建立精益会计成本管理体系

精益会计成本管理体系分为两方面，一方面是财务信息，另一方面是非财务信息。首先，在财务信息层面，企业会从成本决策等方面展开成本管理工作，它分为两点，其一为jit存货管理，其二为产品特征成本决策，这两点工作的展开，可以让企业发现生产中耗费成本较多的工序，从而对工序进行优化，扩大企业的生产规模。其次，在非财务信息层面，主要包括客户的价值指向、质量成本等，这些内容都要求企业减少成本消耗的同时，确保产品的质量，满足客户提出的要求。

精益会计体系的运用，可以让企业改变自身成本管理的劣势，减少不必要的成本消耗，简化企业成本计算的流程。因此，企业必须认识到运用精益会计体系控制成本对企业实现可持续发展的重要性，并运用价值流成本核算，建立精益业绩考核机制与精益会计成本管理体系，有效控制企业成本，提高企业经济效益。

企业物流成本管理论文篇十一

在新的市场环境以及经济背景下，企业要抓住发展机遇，更好地迎接各种挑战，确保自身稳定、健康发展，就需要以成本控制为着力点，树立全面预算管理理念，降低发展过程中的风险发生概率，为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候，企业需要根据自身发展的实际需求，以实现最终发展目标为根本目的，结合市场的动态情况，对所有财务活动进行科学计划和有序组织，提高资金、资源的利用率，避免出现资源、资金浪费现象，通过构建全面预算管理机制加强成本控制，增加企业生产经营活动所带来的经济效益。

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。

（一）优化企业资源配置

资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、資源利用价值的最大化。

（二）降低企业经营成本

经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。

（三）提高企业管理水平

在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的.是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。

（四）降低企业经营风险

企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。

（一）成本控制理念、方式落后

成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。

（二）成本控制与企业发展战略脱节

企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。

（三）成本控制缺乏市场观念

现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。

（四）成本控制体系不够完善

要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面預算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。

（一）树立全面预算管理理念

要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。

（二）设立全面预算组织部门

成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。

（三）加强全面预算监督力度

要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。

（四）完善全面预算管理体系

完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。

（五）提高企业员工的参与性

全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。

在新的经济体制以及市场环境下，企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展，企业就需要及时更新传统的成本控制理念，构建全面预算管理模式，紧紧抓住发展机遇，敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念，设立全面预算组织部门，加强全面预算监督力度，完善全面预算管理体系，提高企业员工的参与性等实践发方法，促进企业成本控制模式的改革和创新，为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。

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企业物流成本管理论文篇十二

企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。

1 目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标

成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。

此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。

2 目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略

2.1 加强对目标成本管理重要性的宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。

具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行 u 币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。

2.2 加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。

2.3 加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。

2.4 加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。

3 结语

综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。

企业物流成本管理论文篇十三

近几年,我国企业成本管理取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业成本管理观念落后。目前,在成本管理的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本管理主体观念有误。长期以来,我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。

加强企业成本管理的几点看法

1.1企业必须在现有成本管理的基础上,转变观念大开创新之路,把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中,远比只从内部挖潜节约更占优势。因此,在转变思路力求创新的基础上,进一步重视新的科学技术研究,并把科技成果尽快的向生产力转化,也是强化成本管理和控制的一条创新之路。

1.2传统企业成本的管理,主要强调的是节约、节省,力求避免某些费用的发生,这是保守经营的具体表现,不利于市场竞争,也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展,企业应关注适应瞬息万变的市场环境,放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益,才能取得持续性的竞争优势。因此,现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想,严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用,应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比,努力提高成本率是成本控制的关键。成本率是一项比值关系,是效益与其相关成本之间的比值。其公式为:成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加,但就长远而言,企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

2.1建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本管理的岗位责任制,明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作,同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务,办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德,遵纪守法,客观公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同时,企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度,明确审批人员对成本业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求,经办人员必须在授权范围之内进行审批,不得超越审批权限。

2.2建立健全成本核算制度

企业为了加强成本的管理和控制,首先必须建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定,应用会计方法,系统的记录企业生产产品所发生的一切成本,确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配,不得随意改变成本的确认标准和计量方法,更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额,建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度,制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致,不得随意变更,有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。

2.3制定成本内部控制目标

制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向,企业能否正确制定成本内部控制目标,关系到企业成本控制的有效性,它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求:

2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支,必须符合国家有关财经法规的规定,严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准,不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。

2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性,必须建立一个完善的'成本核算体系,严格组织成本核算,按照国家统一的会计法规制度,用科学的成本核算方法,采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本,努力节约成本开支,力求减少损失和浪费,降低成本,提高经济效益。

3.树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质

3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证,是企业获利的有效途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理,涉及面甚广,必须使企业全员树立成本管理意识,进一步提高成本管理素质。

3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职,各尽其责,共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到,应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时,对成本的控制实行归口管理,即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上,再由各职能部门各司其职、各负其责,共同做好成本的管理工作,形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。

企业在保证产品质量的前提下,必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本,企业才能占有竞争的优势,争取更大的市场空间,获得更大的经济效益,这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

企业物流成本管理论文篇十四

对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。

石油化工;工程项目;成本管理;控制

1.1工程项目成本管理的认识上存在误区

很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。

1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准

虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。

1.3企业无具有可操作性的成本内控程序

实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。

1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制

在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。

2.1提高企业成本核算水平

成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。

2.2强化成本预算管理

要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的`过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。

2.3强化企业的成本分析与考核管理

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。

[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[j].今日科苑，20xx(06).

[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[j].中小企业管理与科技，20xx(12)：7-8.

企业物流成本管理论文篇十五

——浅谈制造型企业成本管理新理念

（财金系会计七班）

摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。

一、成本管理的现状及存在的问题

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一；对成本习性和成本动因的认识过于简单；产品成本信息失真；控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。

近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“erp普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。

二、加强企业成本管理的措施和方法

1、基于价值链分析的成本管理方法

价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。

对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。

2、基于成本驱动的erp成本管理体系

通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的erp管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系；通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核；推进业务改进和管理创新；全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。

3、价值链与基于成本驱动的erp成本管理相结合

随着erp应用研究的不断深入，erp环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制 的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。erp单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。

另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要；复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；难以获得准确的行业数据。而erp建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。

二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。

三、结论

企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。

参考文献：