1.1人力资源配置完成率：部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘，月底由招聘管-理-员统计、汇总增补人员招聘完成情况(跨月招聘者列于要求到岗时限月)，并下发各部门备核，无时限要求者暂定60日。

1.2人事服务满意度：此指标包括对外服务态度，培训安排、招聘质量/及时性、薪酬、绩效考核差错率、及时性，人事手续办理等方面的满意度调查，制定调查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指标分解于招聘、培训、薪酬与绩效管-理-员岗位，取其平均值。

1.3培训工作完成情况：包括培训满意度和培训人次完成率，各占10%，(1)培训范围包括列于部门工作计划的培训和公司批准的临时培训计划执行率;(2)培训满意度针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，根据以往的效果和评价结果，暂定比较满意80%以上为优秀。

数据提报流程见培训管-理-员。

1.4人力资源基础信息管理：部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查两次。

数据来源：本人资料  数据提供：部门经理

1.5下属员工管理成效：公司统一发放《下属员工管理成效问卷调查》，被调查对象根据调查项目进行评定，经理级人员成绩由绩效管-理-员统计，主管及班长级由部门内勤完成。

数据来源：问卷数据  数据提供：绩效管-理-员、部门行政内勤 数据审核：部门经理

2、招聘管-理-员

2.1人力资源配置完成率：同人力资源主管

2.2工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中招聘部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

2.3人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息，另由9000办查出不合格项，此项得分为0。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

2.4交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

2.5人才储备率：要求管-理-员熟练掌握公司各岗位的'人力资源配置状况，并每月25日前根据人才供求状况，提交公司人力资源供求及储备分析报告，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于5%扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。

3、培训管-理-员

3.1培训效果满意度：针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，培训次数多于一次时，取其平均值，若无部门计划或公司临时决定的培训，取累计月度的平均值，评估标准暂定为80%以上为优秀。

数据来源：培训满意度调查表  数据提供：培训管-理-员  数据审核：人力资源主管

3.2培训人次完成率：培训计划参训人数由培训管-理-员根据经理审批结果予以在通知中列明，实际参训人数以签到表中人数为准。评估标准根据前两年的年度完成计划测算，月度考核时依据从年初到考核月的累积完成率。非本人原因未完成项经申请可不计入考核，作为计算基数的计划以最近申请调整确定的为准。

数据提供：通知、签到表  数据提供：培训管-理-员  数据审核：人力资源主管

3.3交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

3.4人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，另由9000办查出的不合格项者，此项得分为0。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

3.5谈话制度落实情况：取公司下属员工管理成效中本项得分的平均值作为本项得分。

4、薪酬管-理-员

4.1日常工作完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

4.2薪酬差错次数：a、员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管-理-员要求核实处理，确因管-理-员造成的失误，由其出具书面意见，并与财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在此之列;b、主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分;工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。c、对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。

数据来源：员工提报、工资表   数据提供：财务专人、主管

4.3薪酬计算发放及时性：根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

数据提供：薪酬管-理-员  数据审核：财务管理部、人力资源主管

4.4工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中薪酬部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

4.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

5、绩效管-理-员

5.1考核结果提供的及时性：根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1分，自身原因每超过1天扣5分(年度内累积晚三次本项为0)。

5.2考核结果统计的差错次数：员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管-理-员处核实，绩效管-理-员负责处理，若因绩效管-理-员失误造成分值输入错误，由绩效管-理-员出具说明，交薪酬管-理-员，薪酬管-理-员对差错进行统计并协调财务调整工资。

数据来源：工资条、员工提报  数据提供：薪酬管-理-员  数据审核：人力资源主管

5.3考核服务和投诉处理满意度：见《工作满意度调查问卷》中绩效部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

5.4交办事项完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

5.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

注：满意度调查表另制，非倒分指标标准另定，工作完成时限另定。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源kpi绩效考核。

十七大报告中指出：坚持节约资源和保护环境的基本国策，关系到人们群众切身利益和中华民族的生存发展。新中国成立，尤其是改革开放以来，我国经济社会的发展取得了举世瞩目的成就，但是，在资源和环境方面却付出了巨大的代价。我国经济社会的发展已经进入新的历史阶段，建设“资源节约型，环境友好型”社会迫在眉睫。切实保护和合理利用各种资源，提高资源的利用率，这关系到我国经济社会的发展和中华民族的兴衰成败，具有全局性和战略性的重大决策。而这其中人力资源尤为重要。

2.项目介绍

1）、 博文资源再利用有限公司的功能模型

高校人力资源系统

**社会外包企业系统

具体实施操作系统

1

（2）、机构详解

a、项目确定：

b、项目策划：

c、项目操作：

d、项目服务：

3.项目宗旨

二．行业与市场分析

1. 旧书业的发展现状

易市场潜力巨大，也为双方提供了一个互利的良好平台。

2、供求断层缺乏监管旧书回收亟待规范

3.市场介绍

据统计，2015年仅武汉在校大学生人数就达104万，若以每位学生每学年仅购买150元的新教材，而这些学生若买旧教材的话（旧教材的价格是新教材原价基础上三到四折），以四折计则每位学生每年可以节约的教材费为90元，而104万学生呢，每年总共是9360万，这个数字是多么的惊人啊，要是算到全国，那这个数据将无法想象。可想而知，旧书回收循环利用的市场潜力无比巨大。

4.目标客户群

全国各个高校学生及社会企业

5.竞争对手分析

旧书回收的对手主要有两个：一是同行业；二是中介公司。

新书商不会与本项目成为对手，因为同样一本书在都不影响阅读的情况下旧书占据价格上的绝对优势。而对于同行业，只能是优胜劣汰，所以要不断的提高服务质量和信誉、产品质量，以最好的产品最低的价格最多的种类来赢得更多的顾客的信任。对于盗版书商，我们的优势在于书的质量绝对过硬，价格上的绝对实惠，服务的周到与保障体系。

6.未来10年旧书市场销售预测

我国虽然成为了世界第二大经济体，但是由于人口基数大，所以我国的书本教材不会在短期内由电子书等替代，反而会因为时间的推移、政策的改变使教材的改版频率降低来促进教材的重复使用。在旧书重复使用的不断推广，旧书的循环使用会将会成为一种潮流。

三．项目发展计划与目标

本项目的总目标是成立“**人力资源外包公司”，并将业务拓展到除书

籍以外的回收可循环利用的物品。为了达成这个目标，创业计划分四个阶段：

第一阶段目标：成立“博文旧书回收站”，获得大量的各种教辅书籍。 实现手段：1)、调研市场行情。

2）、租借产地，成立“博文旧书回收站”，对武汉市各大高校进行旧书回收。

3）、对回收来的旧书进行分门别类，对有再使用价值的书籍进

行入库保存。

4)、对于无用书籍作为废纸销售到其它回收站。

实现时间：一年。

第二阶段目标：成立“博文旧书店”，达成收——销一体化，再将一阶段回收的书投放到市场，并积累资金；同时还进行一阶段的旧书回收工作。

实现手段：1）、在地理位置合适的地方再租借面积较大的地方。

2）、发展校园回收代理。

3）、主要以单本和批量销售开始获得大幅盈利，积累更多后期

发展资金。

4）、重复第一阶段各个工作。

实现时间：一年————二年（具体视情况）。

第三阶段目标：成立“博文回收公司”（此时回收站与书店属于本公司旗下机构），逐步扩大回收与销售网络，逐步建立完备的管理、售后服务体系。

实现手段：1）、通过市场调查，做好业务发展定位。

2）、租借写字楼与大型仓库。

3）、引进各种所需要的专业人才，为公司的稳步发展注入新鲜

的血液。

4）、大力发展回收与销售网络，同时做好门户网站。

5）、建立完备售后服务体系。

实现时间：一年——二年（具体视发展情况而定）。

第四阶段目标：业务范围扩展，将公司壮大。

实现手段：1）、不只局限于书籍循环，还有一些其他物品。

四．市场与销售

1．市场计划

先立足于我校及隔壁武汉生物学院进行回收工作(理由：我校与隔壁学校较近，便于进行实战训练积累经验。)，逐步扩大回收范围，销售面对整个武汉高校学生。

2、销售策略

第一阶段：在我校与隔壁学习进行书籍循环利用的主题宣传，将循环利用的观念深入人心，然后进行回收工作。

第二阶段：以书店和门户网站为平台扩大宣传面与力度，让更多的学生了解。实体书店销售的同时，还通过淘宝、易趣、拍拍、有啊、京东商城等进行销售与回收。

第三阶段：在各个高校建立书屋，作为该校宣传、回收、销售、交换、售后服务的平台和整个网络体系中的`一个点。通过该网站与各个高校校方保持联系，并建立合作关系；通过该网站进行宣传、回收、销售、交换、售后服务；诚招加盟、代理：招收加盟商，或者是回收代理、销售代理。

第四阶段：将业务方范围扩展至小工艺品加工。

五．财务计划与风险控制

1、初期资金需求

租房+回收书籍成本+交通工具

2.风险控制

1)、在回收环节控制书的质量、种类，尽量降低书籍的自损率。

2）、仓库必须保证干燥通风，防火、防潮、防虫、防鼠

人力资源公司创业计划书

人力资源公司创业计划书

前言：为什么要创建“人力资源管理公司”？

回答：1、自给自足；

2、为剩余劳动力找到去处并赚取服务费；

3、为劳动力拓宽选择，为每个劳动者建立个人档案，跟进服务，跟踪去向，保证他们

一直有工作能够养家糊口、提升自己，为更多的人提供帮助，为国家贡献力量，为

下岗职工找到新的生活方向，为他们规划幸福人生；

4、储备充足的人力资源随时准备为我所用，有人的时候，可以考虑开拓更多的市场；

5、由专业的人做专业的事，招聘人力资源方面的专才来运营，可省去现在的招聘压力；

6、创建全市最优口碑的服务一条龙公司，从人才供应---人才分配----人才回收---- 人才再分配，商业链健全，降低企业运营风险。

第一部分 策划书摘要

一、 服务简介

沈阳***人力资源公司---吉祥三“保”服务

1、 保安服务

（1）招聘类型：

——保安员

——特保人员

——保安管理者

（2）服务地点：推荐保安类型的工作人员到国家政府机关、金融机构、旅游景点、大专院校、宾馆饭店、高科技园区、物业公司、著名小区、医院、公司等地工作。

2、 保洁服务

（1） 招聘类型：

——保洁员

——家政保洁员（兼职）

——保洁员管理者

（2）服务地点：推荐保洁员类型的工作人员工作地相同。

3、 保姆服务

（1） 招聘类型：

——家政保姆（收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做饭等）

——月嫂（为坐月子的产妇提供服务）

——保姆、月嫂管理者

（2） 服务地点：个人家。

二、 服务特色

何为人力资源公司？将非常稀缺的劳动力与同样非常稀缺的空缺职位匹配起来，是公司与个人之间的“媒人”。人力资源公司的服务对象是谁？----是公司而不是个人，我们把公司需要的人包装成优质产品并贴上我们的标签以期卖个好价钱，就像苹果贴上了环保标签一样，让人吃的安心，买的放心。

为了一出马就杀出声威，将吉祥三“保”服务的特色设计如下，仅供参考：

1、 为应聘成功并且表现优秀者上五险一金，以此来吸引年轻人的加盟；

人力资源公司创业计划书

2、 提供专业的培训：

——保安技能培训

——保洁技能培训

——保姆技能培训

——月嫂技能培训

让更多没有一技之长的人可以有用武之地，通过签署协议（3年），如未满三年离职将扣取其培训费等手段对其进行约束。

3、 建立合作和实习基地

目前我们有自己的保安公司，可将业务拓展到三“保”，成为沈阳最大的三“保”输送公司，尽可能保证经过培训可以上岗的员工有工作、有钱赚。

4、 设置公司晋升等级

表现突出可培养为管理者的保安、保洁、保姆给予更多机会和更高工资。

5、“推荐”奖的设置

5、 提供住宿（可有可无，有则更好）

为公司应聘成功的员工提供住宿，让外地人在沈阳也有工作机会，增加自己的劳动力市场供应能力（外地人、农村人对低端工作的需求量更大）。

6、 只做三“保”项目，在沈阳打出专业品牌形象和口碑，当服务人员溢出时可推荐给其

他保安公司，赚取服务费；

要有承诺，在面试时可提高面试人质量，节省后续不和谐工作时间。

三、 服务流程

业为弹性派遣（即派遣协议以完成阶段性任务为限，任务一旦完成，派遣人员即可退回）；

2、派遣岗位：非核心岗位；

工作沟通会，及时协商解决合作过程中出现的问题；

客户的认可）

作人员都有约束和管理；也可采取我们开工资，客户监管；也可采取客户开工资，我们只收取服务费。

6、劳动关系：按照劳动法，与员工签订和解除（终止）劳动合同；

培训、各项规章制度培训、安全培训等，培训考核成绩归入个人档案，发放《派遣员工手册》，指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。

慰问等；

9、员工沟通：对员工的工作成绩、技能、劳动态度、生活情况、思想动态进行有效沟通；

证卡办理、安全教育等服等。

四、 人力资源公司创办条件、流程

1、先去人事局领取《人才中介服务许可证》，再去工商注册公司；

2、起5个公司名“核名”用；

——到会计师事务所领取“银行询证函”

——注册公司，到工商局领取各种表格

——凭营业执照到公安局制定的刻章社刻章 ——办理企业组织机构代码证

从一“保”到三“保”开拓了保洁保姆市场，如公司暂时无法开拓保洁保姆市场，可将该人力资源出售给专门做保洁保姆的公司，以收取费用。

世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业，浅谈人力资源管理中的绩效管理。

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

数量和时间一般不做为单独的考核标准 ，考核的内容一定要是自己可控的 ，形容词不做量化考核的标准 ，考核标准要遵循三个定量原则 ，考核标准要应用逆推法 ，上级一定要和员工达成一致。

“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，某企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授该公司实战mini-emba之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准

在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的

形容词不做量化考核的标准

在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则

考核标准要应用逆推法

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户(上级)的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。

上级一定要和员工达成一致

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源绩效考核标准。

二十一世纪是一个知识经济的时代，是一个以技术创新力衡量生产力、竞争力的时代;这个时代，社会财富在向知识和科技聚集，谁拥有知识、谁能在科学创新上占优势，谁就占有发展的主导地位和拥有财富;因为，这个时代，机遇与挑战并存，人才与知识俱进;所以，这个时代中的企业也在不断的推进现代企业管理制度，建立完善的适应市场经济的运行体制。企业管理已从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为主转型，将劳动力资源转化为较高的生产力，以保证企业可持续发展。所以，“如何实施企业战略化管理?”“如何挖掘企业中职工队伍的潜能?”“如何提升企业管理水平?”已成为重中之重。

一、            建立公司人力资源组织架构图

根据公司目前运作的实际情况和经济目标，设计和编制出一分公司明确的组织架构图。而图中组织层级关系的作用是使公司明确上下级的关系，保证任务的下达、反馈、联络的迅速。它同时对公司的运行进行监督和控制，还可以使每个职工明确自己在公司中的位置和与自己岗位相关联的责任与权力。

二、            建立公司人力资源岗位分析机制

岗位分析又称职务分析，就是通过一系列科学的方法，把公司中每个职位的工作内容和以及对职工素质的要求，分析清楚和明白。岗位分析在企业的人力资源管理规划与管理中都战很重要的地位，因为工作分析的结果为我们提供了与工作本身要求有关的信息，岗位分析和成果汇集为职务描述和职务资格要求。它是人力资源管理最基本的工具，公司的管理人员通过职位说明和职务资格要求来有利于确定职工编制及有利于公司的每项任务都分配在每个职位上。这样就不会出现无岗可依、无人可负、无人可管理的盲点，保证了公司经营任务的顺利完成。人力资源岗位分析涉及到各个部门以及每位人员。如董事长岗位标准、总经理岗位标准、副总经理岗位标准、财务部岗位标准、商务部岗位标准、行政人事部岗位标准、、技术部岗位标准、生产部岗位标准、质检部岗位标准、采购部岗位标准等。

三、            建立完善的厂纪厂规及优化员工的福资待遇

公司为了顺利完成经营目标，必须有一套完善的规章制度来协调职工的工作，规范职工的行为;同时公司为了使新加盟进来的职工了解、认同本公司的经营理念和发展目标等一些规范保障的基础工作。

不过，再好的制度也必须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。

福资待遇：因为职工通过劳动付出时间、智慧、精力，所以有权获得物质金钱利益、发展机会及精神满足。人本管理时代薪资的设计与管理部不再是简单的支付职工薪资的过程，它是直接影响、决定职工的工作态度以及公司的经济效益。在公司中建立行之有效的薪资鼓励制度，科学合理地确定职工薪资，才以保证公司获的良好的经济效益，保证职工的物质利益，激发职工的工作积极性，吸引和稳定高质量、高技术的职工。目前很多企业通用的薪资福利方案主要是以物质和精神两方面作为对职工工作的回报，它打破了传统的以物质奖励为主的局限，而是将职工的薪资于个人的工作成果挂钩，报酬类型变得更加丰富化、多样化、更加注重群体的激励和长期的激励。我们在设置薪资构架时应遵循公平的原则、竞争的原则、分享的原则、激励的原则、经济的原则、合法的原则等。在制作薪资系统时应考虑到公司的薪资预算总额、基本工资、涨幅工资、绩效工资、加班工资、员工食宿补贴、、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、年终(春节)礼金等因素，以达成良好的激励职工的有效手段。

四、            建立公司人力资源的招聘、录用、离职机制

公司可以充分依靠自身的优势和良好的商业氛围，全力打造本行业的新航母。然而科学合理的招聘、录用管理体系会为公司高速发展提供高素质的人才。但公司在职工录用上、入职上必须要有规范的操作控制程序，来提高职工的工作效率、减少职工的工作失误。给每一个职工留下一个最好的影响，为公司吸引更多的优秀人才。

职工的离职控制程序和职工的的录用入职控制同样重要，当职工认为自己的工作不满意时，就会对工作有态度散漫、工作效率低、打算离职等现象。职工从工作不满意到最后的离职之间有很多步骤，也受到很多因素的影响，但工作态度是引起离职的主要诱发原因，它可以给公司带来不可衡量的损失。所以，对那些打算要离职的职工公司管理人员应于对方进行面对面的交换真诚意见，留下对公司好的、积极的改进意见。如果此职工执意要离开，公司则与其按劳动合同办理好离职手续，做好工作移交手续、结算工资。不管职工是因什么样的原因要离开公司，公司都应本着好聚好散的原则与职工办理好离职手续。

五、            建立公司人力资源培训机制

据科学统计，知识的更新时间为10年，但在现今社会，知识的更新速度，已增长到5——6年。以及大量事实的证明，任何企业只有不断学习，加速知识更新才能满足科技日益发展的需求。只有对员工进行培训之后，企业的生产率的增长会比没有培训的企业有较大的提高。在新经济时代，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的经济全球化，企业如何提高公司人员的素质?新技术的不断出现，使传统的岗位发生了变化，企业如何使员工掌握新的知识，承担更多的新责任?已成为大家关注的焦点。鲁迅曾说过：我们不是缺乏天才，而是缺乏培养天才的土壤。针对中国民营企业的人力资源状况，笔者则认为，中国不是缺乏人才，而是缺乏“以人为本”的用人机制和培养人才的客观环境。任何企业为了求生存都会适应外界的不同环境而不断改变，这是企业自我保持的一种能力，而培训正是为了企业能后适应不断变化的日趋复杂的环境，使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高，以保能够按照预期的标准、水平完成所承担的工作或任务和为现在及未来的组织和岗位创造更大、更多的价值。

六、            建立公司人力资源职工职业生涯机制

有一句俗谚是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，套用在人身上，何尝不是如此。马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。所以职工的职业计划就是职工在工作中逐渐认识自我，而发展出更清晰更全面的职业价值观。然而企业站在作为员工职业管理的角度上，将职工视为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为职工的职业生涯发展创造条件和提供机会，引导、支持、帮助职工完成自我定位，了解职工的需要、能力和目标克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励职工讲职业目标同企业发展目标紧密联系，达到企业目标的实现，形成企业和个人的双赢局面。

七、            建立公司人力资源测评机制

建立公司人力资源测评机制，是公司可根据内部职工的的性格特点、心理素质等状况，通过对职工进行性格测试、能力测试、兴趣测试、需求测试、成就测试等测试种类，恰当地安置“人适其职，职得其人”的结果。对于公司来说，选聘到能力适合的人才，就能在工作无形中增加生产，降低成本，以达到有利于公司效益的提高;从个人利益看，只有职工自己适合感兴趣的工作，做起来才会称心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同时也提高和增加了升迁机会。

八、            建立企业人力资源晋升种类和流程

职工培养和晋升是人力资源发展系统的重要组成部分。在公司中它永远是激励职工的主要手段。培养、鼓励职工的雄心壮志，对职工施以重任、给予信任、支持。晋升是公司根据职工的考核、业绩、表现，考察其知识、能力、品格，当员工达到目标时，将其从原来的职位调任到利益较高的职位，委以更大责任的职位。这样做技能提高职工工作效率又能提拔优秀人才，激发职工的工作热情，全心全意的为公司奉献。所以公司有一个完善的职工晋升流程是非常重要的。

九、            建立企业人力资源绩效考核方法

该考核的目的是为了帮助企业在良好的沟通环境中正确地评价人和激励人，帮助员工发展并且帮助企业准确地了解与判断企业中个别员工以及整个企业的培训与发展的目标。它可以突破企业的经营瓶颈，提高企业的经济效益，使企业更加实力雄厚及长久的'发展下去。

以达到用人原则：

(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;

(2)容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;

(3)用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱;以达到完美的360°考核。

十、            建立企业人力资源激励机制

企业是由人组成的，“企”字少了“人”字就变成了“止”字，“止”字代表企业停止计划工作、组织工作、管理工作、市场工作、技术工作、领导工作等一系列工作。公司组织实现计划目标的工作，离开了人的劳动是无法进行的。企业是一个人造组织，是由人和资本(机器、设备、厂房等)构成的组织，但归根到底还是人组成的，资本仅仅是人的工具和手段，并最终都是为人提供产品和服务。

所以企业应该怎样建立激励系统，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企业的经济效益的重点。企业管理的本质就是处理人际关系，其核心就是针对不同职工的需要运用各种恰当的办法，来激发推动、指导引导其行为企业和个人目标迈进的过程。企业制定奖励机制是为了通过各种激励手段，诱导员工的工作动机，调动职工的积极性和创造性，使职工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。

十一、    建立企业文化机制

文化之所以可以创造是因文化本来就是由人类创造出来的，文化之所以是文化，它不仅仅是人们生产生活的体现和反映，更重要的是它代表着人类对真善美无止境的追求。现实生活一切的行为和事件只有达到了真善美的最高境界才可能成为文化现象。

以上十一条是节节紧扣的，成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保职工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，人力资源考核才能完善的执行下去。努力以实现自己的目标。

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随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律：

（1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。

（2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化，当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。

（3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。

（4）人的复杂化。对人的本性认识，由x人到y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。

（5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人类本性之一，社会发展也日益民-主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民-主化是科学管理必然要求。

2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题：

（1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：a、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；b、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；c、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；d、不敢民-主或民-主无规则，缺乏刚性控制；e、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；f、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少。

（2）考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多-维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。

（3）考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍。

（4）考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

鉴于以上分析的考绩背景情况，必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵

1、刚柔相济考绩方法。

它是针对当前考绩对象——人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽大量复杂的信息处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，使操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度，是一种实用性很强的考绩系统方案。

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。

（1）考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多-维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准，每个维度的考绩标准通过语言描述的方法，具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求，引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。

（2）交替排序法。绩效评价，就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序，必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象，这就要求考评者对被评对象，必须按照维度导向要求进行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表，彻底消除“老好人”的趋中效应。

（3）差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”，仅靠排队不能做到科学合理。因此，可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度，在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数，适度释放“强制排队”所带来的心理压力。

（4）360度分层考评法。员工考绩，关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息，而这些真实信息存在于大量的工作实践中，只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此，必须充分利用员工间相互了解的真实信息，实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作被评对象分三层，领导层成员，各部门层和中低级员工层分别评价，综合考绩。利用民-主性来解决信息的充分性和相关性。同时，员工互评，有利于促进团队协作和-谐。

（5）民-主集中权数法。员工互评，不等于无序民-主，也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此，不同层次的员工可以互评，充分民-主，但集中按各自不同的岗位权数进行，使民-主集中规范化，限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整，以适应不同的领导环境和领导风格。

（6）加权综合法。员工在绩效上的优秀序号，是通过加权平均来综合反映，因此需要对员工填交的考绩表或软盘，由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数，这是规范民-主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异，以此反映所有评价者意见分歧程度。

（7）差距自动调整法。若某维度的评价差异过大，则说明员工在此维度上的排序认识比较困难，进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此，应相应按认识难度函数模型自动调小差距；若某维度的评价差异过小，则说明员工在此维度上的排序认识容易，进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此，应相应按认识难度函数模型自动调大差距，科学合理地确定绩效差距。

（8）序号分布拟合正态法。一般地，员工优差分布规律是近似正态分布，特别优秀或特别差的员工很少，而一般平均表现的员工总是多数的。因此，根据员工优差分布的正态假设，两极员工相互差距较大，中间员工相互差距较小。因此，选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距，将平均差距系数具体化、合理化，同时不改变加权平均的民-主结果。

（9）转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距，按百分数转换函数模型计算，转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。

（10）自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内，属“自知之明”，应适当加分；否则是“自夸”或“自谦”，按自我正确定位函数模型控制，引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数，“自谦”则提醒当事员工树立自信心，但不补偿自己低评减少的分数。

（11）极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”，按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。

（12）合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限，都由合理的概率函数模型判断，并随着认识难度而自动、合理地调整。

（13）考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民-主性。

（14）考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。

（15）有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为。三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评。如此反馈，有效促进员工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型，由计算机自动处理，简化人工操作。

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。

（1）刚柔相济，是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想，所谓“刚”，就是对考绩行为边界的硬性规定，主要是约束考评者主观非理性行为，防止主观上的故意偏差和心理误差，包括行为程序，行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定，保证考绩的信度。所谓“柔”，就是充分发挥考评者的理性行为，让合理的意见表达有充分的方式和空间，包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合，保证考绩的效度。

（2）方法的科学性，是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性，有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。

（3）三维立体动态的考绩框架，保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构，三层考绩体系独立互联的层次结构，维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。

（4）简化的操作界面，屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上，考评者处理的信息简单、明确、具体，具有很强的可操作性。在操作界面的背后，计算机按设定的程序，快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量，也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性，具有较高的信度。

（5）人性化的和-谐，是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密；员工既能准确地知道自己的长处和不足，又没有心理压力和尴尬，员工素质在轻松愉快环境中得到完善；全员互评保证团队和-谐，又能找准自己的定位，进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。

（6）信息真实性，在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民-主，选准了考绩信息的真实来源，因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”，绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法，人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息，有力地保证了考绩结果的相关性和效度。

（7）考绩结果的可控性，同时不失其民-主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距，应当和单位员工的心理承受能力相适应，其调整是一种自动膨胀收缩式调整，不影响考绩结果的员工分布，民-主性和科学性得以保留。同时，多-维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距，最大限度减少了考绩工作的负面影响。

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。

（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。

（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。

（3）考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度，将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数，该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数，系数范围可以调控，一般在1~0.6之间为宜。

（4）员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容，让员工明白该方案的目标是科学考绩、民-主管理，素质进步，是和员工今天，乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评，不但无效，而且受到诫惩。

（5）考绩分层分组。当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。

（6）系统初始设置。安装系统盘：三层考绩系统设置，包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。

2、考绩操作。

（1）期末发放考绩基本表或软盘，要求员工独立、公正填写各维度排序和差距，及时收集录入或导入电脑；或由员工通过局域网直接输入；或授权录入员录入和导入。

（2）运用电脑和人工互动，计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。

四、刚柔相济考绩方法实施的效果

该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的'现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题：

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理，指标设置不科学。在内容方面，对所有的部门都实行“一刀切”，内容过于乱统，乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊，这样使得考核人员无所适从，所给的评语只能是高度概括，千篇一律；在考核指标上，对德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指标，[3]而考核指标的设计是否科学合理，直接关系到评估结果的准确性。此外，指标设计偏重定性化，定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象，考评以定性为主，缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩，重点考核工作实绩，这些都属于定性规定，由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责，定性规定会给他们带来较大的弹性空间，既增加了绩效考核的成本，又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势，使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性，其目的就是让公众满意，因此，公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

3、采用科学的考核方法

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出：“支撑传统公共行政的第四个基本假定，是指应该建立一个制度化的公务员制度，并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此，为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标，应该围绕管理的需要，配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

（2）完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中，要将责任落实到人，将评估责任纳入其工作职责，对失职者将予以责任追究，这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此，必须加强绩效考核的法制化建设。

（3）引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众，公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众，对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与，有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念，有利于工作人员及时改进工作，有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

（4）建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督，应建立考核监控机制，确保考核结果的真实可靠，尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督，须成立专门的考核监督机构，对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

（5）进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制，把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励，因为精神激励可以满足员工自我实现的需要，激发他们的责任感和进取心。具体而言，对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会，甚至可以给以晋级、晋职，委以重任，行使更大的权力，满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时，激励机制的建立要体现公平、公正的原则，须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来，一方面要改革我国公共部门的薪酬制度，让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有打破这种格局，建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高他们的工作激-情，以实现竞争激励的目的。[23]总之，建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力，能促进考核的引导示范作用，充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

综上所述，我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状，充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施，努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。

1、考核原则：

（1）以提高员工绩效为导向

（2）定性与定量考核相结合

（3）多角度考核

（4）公平、公正、公开

（5）考核分两个层面进行，一是绩效考核，二是目标管理考核。

2、考核用途：考核结果的用途主要体现

（1）薪酬分配?

（2）职务晋升

（3）岗位调动

（4）员工培训

四、考核组织管理：行政部作为公司考核工作组织执行机构。

1、考核周期：

（1）部门经理目标考核一月一次，年终总体汇总考核；

（2）一般员工绩效考核每月一次，年终总体汇总考核；

3、考核指标：

（2）、工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的素质能力。包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力、团队合作、影响力、工作效率等。

（3）、工作态度：指被考核员工对待工作的态度，包括积极性、责任心、纪律性、协作性等方面。

五、考核方法：

1、根据各部门各岗位的工作职责及考核目标，结合考核指标进行考核评分；

2、行政部统计汇总考核结果。

六、申诉及处理：

1、申诉机构：被考核人如对考核结果不清楚或持异议，可采用书面形式向行政部申诉，公司总经理是员工考核的最终处理机构，一般申诉由行政部负责调查协调。

2、提交申诉：员工以书面形式向行政部提交申诉书，内容包括：申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申诉理由。

3、申诉受理及答复：行政部接到员工申诉后，应在三日内作出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的不予受理，受理的申诉事件由行政部对申诉内容先进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通，不能协调的上报总经理。

七、附则：

1、本办法呈经董事会核准后实行，由行政部负责解释。

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本站发布人力资源部绩效科2019年工作总结，更多人力资源部绩效科2019年工作总结相关信息请访问本站工作总结频道。

人力资源部的整合已有半年时间。在这段时间内我们做了大量工作，其中有得有失。为了下一步更好地完成工作，找出工作中的优缺点以及各种好的工作方法与措施，为以后更好的工作打下坚实的基础，特把此前工作做出总结。

在这段时间内，我主要做了三部分工作，一为“层峰式管理工作”，二为“矩阵式管理工作”，三便是“网络式管理工作”。共分三部分来重点总结介绍。

一、层峰式管理工作

1、本科室工作事务：工作中接受绩效科的领导、安排，积极配合，努力完成既定目标，履行好自己的职责。在工作中首先严格要求自己，完全按标准工作，对不懂的问题做到多问、多学、多看。

2、绩效考核：在这段时间内，我们在部门各领导的带领下，积极的学习，积极的掌握，做到更高层次的提升，使自己受益非浅。

3、部门工作事务：随时接受其它科室的工作安排与领导，做一些时效性的'工作。(比如招聘时就要及时接受招聘培训科的领导，积极配合工作。)

二、矩阵式管理工作

1、每天到矩阵的二级单位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教师的到岗情况，看学生的到课情况，看卫生情况等等。

2、整理搞清矩阵单位的师生数量、员工编制员额、师资队伍结构、学生管理、招生就业等情况。

3、到矩阵单位做一些临时性的、突发性的事件等。及时与上级领导汇报，向相应员工及学生了解情况。

通过矩阵工作，更加清晰了自己的工作职责与工作态度，更加坚定了自己的工作目标。对矩阵单位也有了进一步的深入了解，能随时掌握学院的发展动向。

三、网络式管理工作

网络式管理工作近期主要表现在招聘工作上。飞洋学院零九年招聘采用“网络式”招聘方式，复试前的各个环节全部在网上进行。以此类推我们矩阵单位的招聘也是在网上进行的。我主要负责外国语学院及公共英语教学中心的招聘工作。招聘时首先要做好各个矩阵单位的简介，我们把简介挂到校园网上或发到相应院校中。二是接受应聘者简历，对简历做出筛选，再给选中人员发送网上答题。答题符合标准者我们会给出网上面试机会。最后才选定合适人员进行复试、试讲工作。

网络式招聘方法大大节省了招聘成本与时间，给招聘者与应聘者都节省了大量工作过程。招聘期间我共接收应聘者简历超过700多份，筛选出较适合学院需要人员仅40人，再从40人当中找出答题优秀者10人.对10人进行网上面试通过5人。最后确定5人进行复试、试讲环节。

工作的本身是一件快乐的事情，我们愿意在一种不断上进，不断学习的过程中快乐地工作，快乐地生活，我们盼望不断接受新的事务与考验，盼望得到宝贵的经验，在自己以后的工作中不断地总结，不断地提高。