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企业供应链管理论文篇一

当今企业的物流管理包含在各个供应链的管理当中，而供应链的管理范围也已经包括了外包和其他渠道伙伴关系的管理等多方面的的管理范畴，因此，许多企业在供应链一体化的物流管理水平下提高了企业的办事效率与管理水平，而这些方面的特点主要体现在以下三个方面。

1.市场反映性。作为企业来说应该要对市场的需求变化有一个快速的反应，以便更快的做出相应的对策，这就要求企业在供应链的上下环节根据市场需求，来制定相应的生产、采购以及各环节的配送都能有一个非常顺畅的条件，从而加快物流的流通速度，对市场需求做出更加快速的反应，这就要求在在物流配送的过程中减少不必要的资源浪费，为企业降低生产成本，使整个物流管理水平更加高效同时也更加标准，从而提高整个物流管理水平。

2.信息技术性。传统的企业物流管理由于信息普及还不是那么广泛，加之企业对于物流管理部门的重视程度不够高，使得对数据的处理还比较落后，容易造成数据上的误差，与企业内部之间的信息交流不能及时反馈，这就造成了物流水平比较低下。而如果运用最新的信息技术则能很好的解决上述出现的问题，使得企业在供应链的链接上更加迅速准确，与企业内部之间的交流也更加高效，大大降低供应链的运营成本，提高整个供应链的效率。

3.物流服务性。经济的快速发展加快了供应链的一体化进程，而现代企业通常是利用物流职能当中的外包形式来达到整合利用资源，降低企业的物流成本，从而提高整个的物流服务水平。物流服务商的形成，在整个物流供应链当中充当着一个协调者的角色，提高整个物流管理水平，减少与客户之间的矛盾，提高物流服务的质量，使物流服务水平更加多样，满足不同群里之间的需求。

随着信息化水平的不断提高，物流管理已经成为企业经济发展不可或缺的一部分，给企业的进一步发展带来了巨大的经济效益，因此，加快供应链一体化企业的物流管理水平的方法应从以下几个方面入手。

1.树立正确的物流服务供应链一体化意识。供应链要想更好的发展首先应树立物流服务供应链一体化意识同时还应该加快各信息之间的共享，只有这样才能进一步拓展范围，在管理上企业应根据自身经济发展实际不断进行调整以适应市场服务的变化，从而与供应链形成一种战略伙伴关系，更好的为企业发展服务。因此，加快建设行之有效的供应链一体化物流管理就显得十分的紧迫，企业在选择供应商的时候首先应看他是否符合企业发展的需要，产品的质量是否达到标准等等这些方面都是企业需要考虑的地方，从而与之建立长期的合作伙伴关系，减少供应商数量的同时提高产品的质量，优化供应商的管理。

2.完善供应链一体化中企业的物流管理体系。进一步完善供应链一体化中的物流体系，首先要对整个供应链当中的物流体系进行整合，以往的往往是追求以利润为主，分工较为分散整个物流管理体系分工不明确，造成资源浪费，而通过完善供应链一体化的物流管理模式则可以简化很多不必要的程序，使得整个物流的工作效率加快。其次，应重视维护客户关系管理，在企业加快供应链一体化的过程中维护客户关系的管理越来越重要，管理上不再是被动的与客户进行沟通而是更加主动的开发那些潜在客户了解他们的需求，所以，加快完善规范的客户管理体系网络，了解客户需求来指导整个物流体系的工作，从而满足不同客户的多样化需求。

3.建立企业供应链一体化的库存管理模式。在企业加快建立供应链一体化的进程中建立联合库存模式也是非常需要的，以往的库存管理往往是多个库存中心，而这种分散的库存中心容易分散企业的资源，同时也不利于企业管理，而如果建立一个以企业为核心的库存管理模式则能为企业节省很多的存储成本，双方共同制定计划，共同承担存在的风险。建立联合库存是一种全新的库存管理模式，供应商可以随时根据市场的变化调整生产计划，从而集中更多的资金来提高市场竞争力。

4.提高物理管理的服务质量与技术含量。提高物流的服务质量也是供应链一体化中所需要提高的地方，只有服务质量提高了才能构建一个更加高效和谐的供应链一体化体系，在提高服务质量的同时提高供应链一体化中物流管理的技术含量，现代任何一项技术的发展都离不开科学技术，物流管理也同样离不开技术的支持，供应链一体化本身也是需要在技术的支持下才能形成，物流管理只有不断提高技术含量，才能更好的适应供应链一体化的需求，才能在市场上保持足够的竞争力，提高物流市场的流通速率。

供应链一体化是企业适应全球经济一体化的必然趋势，物流管理是与现代经济紧密联系在一起的，作为企业应与各个企业以及市场建立良好的沟通关系，了解市场需求，从而加快供应链一体化的发展，物流管理在供应链一体化下取得长足的发展，同时也为经济的快速发展奠定扎实的基础。

企业供应链管理论文篇二

（一）信息技术问题。

目前，许多企业内部已经建立起了像erp、edi、mrp、scm这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。

（二）市场需求预测不准确。

服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。

（三）缺乏供应链的协同观念。

供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。

（四）服装供应链运作效率低下。

供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。

（一）建立信息技术支持系统，保障信息畅通。

供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用edi、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。

（二）建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同。

服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。

（三）建立快速反应的供应链系统。

建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。

（四）建立健全供应链库存管理绩效评估机制。

供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的.结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。

三、结语。

综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。

【参考文献】。

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[3]沈芳芳.我国服装行业的库存问题研究[d].湖南大学，20xx：5.

企业供应链管理论文篇三

库存是指企业在日常活动中持有生产时候的产品、生产或者劳动过程中的耗材、物料，出售的成品或者商品等。库存区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有库存的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售(如企业的产成品、商品等)还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等，企业管理中，库存管理占有至关重要的地位。普通的企业库存资金占整个资金总量的20%-30%左右;库存资金沉淀现象较为严重和普遍，增加了企业资金使用成本和存货风险成本，最突出的问题是库存量一直居高不下，甚至呈上升趋势，降低库存储备量使企业库存在合理范围内。

当前，正确处理企业库存与物流管理的关系，已经成为企业经营管理的一个重要内容。正确的物流管理可以降低企业库存，降低库存压力;高效的库存管理可以为物流管理提供方向和指导，避免物流管理中的盲目化。

二、物流和库存管理中的风险。

企业管理中，无论是物流管理，还是库存管理，因为都需要处理人与产品的关系，无论是基于管理的漏洞，还是制度的缺陷，都存在一定的风险，主要如下：

(一)物流和库存决策中的风险。

所谓存货决策，是指在存货管理分配时，在保证有适销对口的存货和有效的存储结构，另外还需对如何将存货数量保持在最优的水平上，如果不能降存货数量控制在最优水平，出现盲目夸大企业的正常需要量，造成存储量偏高，加之，不能预测企业未来对存货的需要量，导致存货不足，就回存在存货风险，充分使用便捷物流能提高企业在决策过程中影响，特别是产成品数量特别重要，快速例如企业管理人员对存货库存量信息掌握不及时或过于“自信”，而导致对企业存货需求的预测比实际需求量要大的多;部分企业容易受市场风气影响，不考虑自己的资金承受能力，采购存货过量，入库储存时间长，造成存货库存成本明显增加，导致资金的严重紧缺，影响正常生产经营的进行。

物流决策从战略的角度，整合企业的所有资源，采用第三方物流的模式，能降低成本，提高顾客服务水平。在实际中，物流决策也称实体分配决策，是指如何通过有效地安排货物的运输、仓储、存货控制、配送等物流活动，以求以最低的成本使货物到达需要的地点。在实际过程中，需要从运输、仓储决策、存货和配送管理几个角度来统筹考虑。在实际管理中，企业要正视处理物流与库存决策中的风险，正确的构建企业的存储结构，及时规避风险。

(二)日常物流与库存管理的风险。

1.重视不够。

2.存货财务反映不准确。

三、物流在存货管理的处置措施。

(一)存货决策问题的应对措施。

企业在库存量较高的情况下，需要对企业各类存货的数目及其相应成本情况有个详尽的了解，从而可以规避后期可能出现的盲目购进带来的压力;可以对现有存货的未来生产产品价值进行预测，要研究市场走向，有敏锐的市场判断能力和丰富的销售经验，以避免因处理不当可能带来巨额的亏损。不仅要确定好合理的预订货物数量，将采购费用尽可能降低，及时采购货物，防止缺货;还需要对市场形势有个好的掌控，预测市场走向，公司的管理人员对市场的判断要敏锐，下手要快狠准，对市场进行有效拓展。

(二)在日常管理问题的应对措施。

1.制订存货预警机制。

建立存货预警机制。以销售预算为起点，力争完成预算任务，无法完成或超额完成及时通报相关部门销售预算偏差情况，准确计算物流的时间。

2.采用erp管理系统。

因为企业往往存在存货较多的情况，核算消耗的时间和物力较大，导致一定程度的效率下降，所以大部分大企业大部分都实现电算化管理，根据自己公司的实际情况，购买或者定制相应的供应链软件，做到动态了解企业的的存货状况，提高存货周转率。

3.制定严格合理的规章制度。

(1)设立详细明确的岗位责任和要求，明确部门与岗位对应的权利范围，确保岗位和部门间既要相互分离、相互制约和监察。明确审批人对存货的权限，不得跨级审批，明确职员责任所在，要有合理的存货流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，记录要准确可靠，保管凭证。

(2)严格控制采购、验收及入库核对：要对外来存货有关部门、人员进行审批，设立严格验收制度，存货需要制定明确详细的账目，对存货的品种、规格、数量、品质及其相应内容进行验收。

(3)出入库过程的控制。建立领用审批制度;销售以处理出库制度;确保相关存货凭证完整。

(4)核对检查。定期检查岗位分工与授权执行情况，定期检查存货采购、验收与入库执行情况;定期检查进出库执行以及存货凭证保管情况。

提高库存管理的水平，需根据经济原则，确定订货批量经济合理，要尽量在防止缺货的情况下，根据企业自身经济水平确定存货占用比例，具体要求是：

第一，是各种存货采购量的确定，需要按照周转额/天和资金周转日期来确定存货资金数额及其周转期;第二，将以往及以上年存货资金占用额来为参考，分析下年计划的可能的形式及其变动因素，调整后确定资金数的方法来分析;第三，是按照比例阀来确定，也即根据存货资金与有关因素的比例关系来确定。

四、第三方物流。

毫无疑问，在企业管理中，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。在第三方物流构建中，要统筹好运输、仓储决策、存货和配送管理的关系，科学设定目标，制定备选方案，制定有效的标准最终甄选目标物流。

在企业管理中，所谓人尽其才，专业的人必须做专业的事情，对于第三方物流的构建，必须认真研究企业内部的物流资源强弱，充分利用第三方物流提高存货的管理的效率，降低仓储费用，运输费用，降低存货占用的储存资金比例，借鉴其他物流企业丰富的专业知识和经验，提升企业自身的物流管理水平，加快企业产品的周转速度。

五、总结。

物流在库存管理的优化还是有很多的提升空间，只要科学的进行存货管理的改进与实施，有效的控制成本，加速资金的周转，必然可以提高企业的活力，从而挖掘出企业的新的利润源泉。在企业的经营管理中，需要认真研究库存与物流的关系，研究在企业实际经营中自身的内在规律，科学统筹，科学配备，从而提升综合实力。

作者简介：

许治飞(1976.9-)，男，汉族，安徽合肥人，本科学历，主要从事财务管理研究。

企业供应链管理论文篇四

摘要：本文立足于企业供应链管理具体实践，对企业供应链管理进行了概念描述，探讨了抓好企业供应链管理的重要价值，列举了企业供应链管理存在的意识淡薄、缺乏核心竞争力、传统观念根深蒂固等问题，提供了新时期以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力等措施，希望能够在提升企业供应链管理质量的同时，为企业发展营造出统计、管理的空间，真正形成企业供应链管理优势，促进企业和行业实现总体进步。

关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度。

市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入wto组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。

企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。

企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。

企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。

大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。

4.2传统经营理念严重。

我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。

4.3缺乏核心竞争力。

当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。

应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。

5.2突破传统经营理念。

企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。

5.3培养企业核心竞争力。

建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。

综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。

企业供应链管理论文篇五

财务管理绩效的提高将更加有利于企业整体价值链竞争力的提升，完善供应链的财务管理将是提高制造业水平的关键。就供应链中财务管理的重点及财务管理系统作了一定的探讨。

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以it为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。

由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面:。

（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。

（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造(bpr)、增值管理、企业资源规划(erp)以及现金流量管理(cashflowmanagement)等不能真正落到实处。

（3)现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”(1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。

（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。

（5）供应链各节点的财务信息不准确。

（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。

供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术(it)、电子数据交换(edi)、产品数据交换(pdi)、internet、intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。

物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。

企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。

供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。

链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。

管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。

企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。

供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。

为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次:一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。

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企业供应链管理论文篇六

制造企业的正常运转要保证按生产节奏采购和运送各种原材料、半成品，同时要将产品不断地运离企业，这些都依靠物流以及有关活动加以创造和提供保证。制造企业的供应链，从上游来说，主要面向的是各级供应商，供应商将制造企业所需物资送达到企业；从下游来说，主要面向的是各级分销商、客户，将产品从制造企业运送到市场中。为保证供应链企业之间的同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，物流系统管理将面临一系列的转变，加强与上游供应商和下游客户的合作，结合所有物流活动，形成整合式管理，并重视供应链中成员企业的紧密联系。

内外物流结合的物流供应链管理是将物流活动视为由原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应商到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化。企业追求全面的物流网络的综合效果，而不是单一的、孤立的局部效果。供应链管理是全过程的战略管理，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。从某种意义上讲，供应链是物流网络的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务。

物流供应链的管理不再把库存当成维持生产和销售的措施，而将它作为一种供应链的平衡机制。通过简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱链，以此寻求总体平衡。通过物流网络准时化要求供应链上的所有要素同步，减少无效作业，做到采购、运输、库存、生产、销售及供应商、用户的营销系统的一体化，促进物料与产品的有效流动，追求物料通过每个配送渠道的整体流动的最高效率，杜绝生产与流通过程的各种浪费。

通过快速响应预测未来需求而做出快速反应，重组自己的业务活动，以减少提前期和成本，最终缩短产品在供应链上的时间。通过有效客户响应消除系统中不必要的成本和费用，降低供应链各个环节如生产、库存、运输、等方面的成本，为最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。此时，物流网络在供应链管理中扮演着举足轻重的角色，它为供应链成员提供个性服务，满足生产和需要的时效性、正确性，解决物流系统协同化等问题。

1、流入物流。

流入物流主要是指企业的供应物流，原材料、零部件的采购与调拨。企业供应物流不仅是一个保证供应的目标，而且是在最低成本，以最少的消耗和最大的保证来组织供应物流活动，因此难度很大。企业竞争的关键在于如何降低这一物流过程的成本，这可以说是企业物流的最大难点。为了削减商品制造过程中大量零部件的库存占用费用，提高企业的竞争能力，应极力排除在途库存的生产体系。

2、内部物流。

制造企业内部物流主要是指企业生产物流，在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

3、流出物流。

流出物流是指制造企业的销售物流，将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流。销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。

4、逆向物流。

逆向物流是指企业废弃物物流，对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供应、销售活动中总会产生各种余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的，而且在一个企业中，回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，还会占用很大的空间，造成浪费。

企业物流模式主要有自营物流和外包物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。

1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力，是影响企业物流采取自营模式还是外包模式的最重要的因素。

2、企业对物流控制力的要求，越是竞争激烈的产业，企业越要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。

3、企业产品自身的物流特点和企业的规模实力，建立合理的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。

4、物流系统的总成本，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

5、第三方物流的客户服务能力，第三方物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性、对企业零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面，应该作为首要的因素来考虑。

6、自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择，在进行企业物流模式选择的具体决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，充分比较各方面的约束因素，进行成本评价。

1、物流过程对供应链响应周期的影响，这是对供应链竞争力影响最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。物流过程管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的。

2、物流过程对供应链总成本的影响，物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上，可以从物流费用占总费用的比例看出来。在我国制造企业中，物流成本占总成本的比例之所以很高，与物流过程在整个供应链的组织水平有很大关系。

3、物流过程对供应链总库存水平的影响，低水平的物流过程对供应链库存的影响，最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大，增加了库存成本，使供应链的总体竞争力下降。

4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，它是对供应链整体信誉的一种衡量，也是供应链吸引客户的一种有利手段。按期交付可靠性高，就容易得到客户的信任，就会有源源不断订货，反之则会逐渐失去现有客户。因此，这一点也是影响供应链整体竞争力的关键因素。

5、物流过程对供应链服务水平的影响，供应链管理的核心是要向所有提出需求的客户及时提供精确的产品。因此，客户服务质量是构成供应链竞争力的关键要素之一。

物流管理水平的高低和物流能力的强弱直接影响着供应链的整体竞争力。但是，用传统的物流管理供应链中的物流过程却难以满足以上要求，因而制造企业必须建立现代物流的理念。

企业供应链管理论文篇七

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2联合库存管理（jmi，jointmanagedinventory）模式。

jmi模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

1.3供应商管理库存（vmi，vendormanagedinventory）模式。

vmi模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在jmi和vmi的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷。

2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。

传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。

2.2jmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷。

由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3vmi库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，vm（i供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，vmi也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的lcd显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构ihs公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4cpfr库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。

与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。

3.2中小民营企业实施tpmi模式的优势。

3.2.1保持中小民营企业相对的独立性。

tpmi不同于jmi、vmi和cpfr，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。

3.2.2提供更优质的专业仓储服务。

中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而tpmi以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的'仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。

3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本。

在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而tpmi在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，tpmi将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。

3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本。

而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而tpmi则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。

3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本。

如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。

3.3中小民营企业实施tpmi模式的困难及其对策。

3.3.1建设难。

一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施tpmi模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。

3.3.2入驻难。

一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。

3.3.3管理难。

一方面，由于供应链上几乎所有的供应商和采购商的信息都需要与第三方仓储服务信息平台进行共享对接，这同样会存在信息泄密的可能性；另一方面，是因为信息的不对称可能导致供应商和采购商之间的最终交易并非最合理的交易，因此第三方仓储服务企业的信用和实力都至关重要。解决这一难题需要政府、行业协会和企业自身针对第三方仓储服务企业加强监督。比如设定一定的筛选标准；进行动态的用户评价；将仓储中心的后期管理与前期建设进行分离，像物业管理一样进行招投标。而企业也可以在对接信息平台之后将若干信息进行技术隐藏；甚或在信息平台的建设上进行技术提升，由企业自身针对各自的商品直接进行远程管理，而第三方仓储服务企业只负责日常的维护保养。

企业供应链管理论文篇八

20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。

1.2美邦配送的现状。

现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过erp系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。

2美特斯邦威库存和配送中存在的问题。

2.1美邦库存存在的问题。

由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。

2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量。

美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。

2.1.3信息的沟通不够全面。

加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。

2.1.4不合理的市场预测。

美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。

2.2美邦配送存在的问题。

2.2.1第三方物流不够专业。

在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。

2.2.2配送中心的选址存在不合理。

由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。

2.2.3配送管理不合理。

服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。

3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策。

3.1美邦对仓库问题的对策。

3.1.1运用vmi库存管理。

vmi即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦erp系统中进行共享，使库存达到最低。但建立vmi系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使vmi和erp结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任vmi管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。

3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配。

由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。

3.1.3建立完善统一的信息系统。

通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。

4总结。

库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。

企业供应链管理论文篇九

摘要：本文通过对目前供应链管理环境下的库存管理现状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存管理的特点，列举了基于vmi基础上包括vmi在内的三种先进的供应链环境下的库存管理策略(vmi、jmi、cpfr)，并从其基本思想、各自特点、主要策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述。

关键词：供应链;库存管理;vmi;jmi;cpfr。

库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。

一、供应链和供应链管理的基本概念。

1.供应链和供应链管理。供应链(supplychain)是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理(supplychainmanagement，scm)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用);(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存(inventory)就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链环境中库存存在的问题。

传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：

1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应(thebullwhipeffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的.定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。

2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。

3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。

三、供应链环境中库存问题分析及解决方案。

1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(pos)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。

3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。

4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。

参考文献：

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[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.

[8]张耀平,仓储技术与库存管理.中国铁道出版社,2012.

企业供应链管理论文篇十

供应链办理的观点与危险以及对策上了一学期的课，对供应链办理也有了一些观点与知道。（）供应链上企业之间的协作，会由于信息不对称、信息扭曲、商场不确定性以及其他政治、经济、法令等要素的变化，而导致各种危险的存在。供应链办理作为一种新的办理形式与办法，在新的竞赛环境下，在给企业带来价值与竞赛力的一起也添加了供应链上企业的危险。因而，对供应链危险办理的研讨在新形势下有十分重要的意义。

企业运营中存在许多的比如需求不确定、信息不对称以及供货商不安稳等要素，并且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有或许波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运转，甚而导致供应链的决裂和失利。因而，供应链危险由于这些不确定要素应运而生。供应链危险是一种潜在的影响，它会利用供应链体系的软弱性对供应链体系形成破坏，给上下流企业以及整个供应链带来危害和丢失。供应链危险办理是经过辨认、估计供应链危险，并在这个基础上有效操控供应链危险，经过用最经济合理的办法来统筹处理供应链危险，并对供应链危险的处理树立监控与反应机制的一整套体系而科学的办理办法，其方针包含丢失前的办理方针和丢失后的办理方针。丢失前的办理方针是防止或缩小丢失的发作；丢失后的办理方针则是及时恢复到丢失前的状况，两者结合在一起，就构成了供应链危险办理的完好方针。

危险辨认是危险办理的首要环节，供应链危险辨认是有效进行供应链危险办理的首要阶段。危险辨认是发现隐藏危险，剖析供应链的每个环节、一切参与主体及其所处在的环境，找出或许影响供应链的危险要素，把握危险特征，确定危险来源及其相互联系的进程。

供应链危险的表现形式很多，任何对供应链的运转有潜在影响的要素都可以看做其表现。从一般的供应链运作的危险动身，供应链危险首要表现在以下方面：

榜首，供应链体系的信息传输过错。这是由于人为或其他客观要素导致的危险，如it技能的缺点、网络传输速度、服务器的安稳性和运转速度、软件设计中的缺点以及信息传递方面的问题。随着信息技能的日益成熟，互联网规划越渐扩展，供应链已成为广大企业的运作形式，而不再是具有强壮资金实力的少数大型企业的专利。并且供应链规划越大，结构越趋杂乱，供应链上发作信息过错的机会也就越多。

第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链体系作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其共同的布景与各自所要谋求的利益，都有寻求本身利益最大化的本能；各企业在技能水平、办理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决议着各个协作企业可以获利多少，这中心的平衡影响着供应链的安稳与否。各成员的互相和谐才干树立抱负的供应链，各成员之间彼此信赖才干完成共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属联系，有的企业不得不依赖某个或某些共同的企业，因而实践的运转并不是如此，企业在运作中会都极力保证自己的利益最大化，因而这种软弱的协作的联系随时会被打破。供应链全体赢利是以各企业赢利为基础的，在全体赢利一定条件下，各企业都想取得最大的利益，这就导致了各企业赢利分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么回绝协作，要么消极协作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运转。例如，供应链上某一垄断企业改变了出产办法，独自决议本企业的运转，使得从前的约好和合同失效，商洽机制破坏，这样就会对整个供应链的运作发作巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会溃散。

第三，供应链成员企业文明差异方面的不确定性。供应链为了得到高额赢利，供应链中的各成员在地理方位上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略全体联盟，其往往差异于某个单个的企业文明，但是其又受到单个企业共同的文明影响，因而这就导致了整个供应链上企业的文明具有迟滞性。在企业经营理念和文明制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文明会导致对相同问题的不同观点，然后采纳有差异的处理手法，最后发作不同的结果。各企业的办理理念、价值观、企业方针、员工素质等各有特色，全球供应链还存在区域和文明布景的差异。这些要素都不利于供应链方针的完成，是潜在的危险之一。

第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下流节点企业数目很多，要使供应链可以担负起对终究用户需求的快速反应，前提条件是供应链有必要树立起一条贯穿一切节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状况下都知晓与自己有关的信息，一起进行快速反应。但实践供应链的节点企业往往从本身利益动身，将相关信息当作商业秘密加以关闭，不肯与上、下流企业同享，结果导致整个供应链的信息不能顺利流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息危险也会随之发作。例如，关于供应链办理来说，由于上下流企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下流企业需求量大的货物，这样需求量的逐级扩大就会发作“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在危险之一，也是危险办理的。

为了保证供应链的安稳和正常运转，企业有必要针对供应链运作的环境、成员之间的协作联系等，剖析和找出或许存在的任何危险，并对各种危险及其特征及时进行剖析，采纳不同的防备策略，保证供应链运转状况时间处于被有效的监控状况，防止危险的发作。针对埋伏的危险拟定相应的应对措施，一旦有灾难发作，尽量是丢失约束在最小范围内。

（一）柔性化的防备策略。

柔性化策略是消除有外界环境发作的不确定性的一种重要手法。供应链协作中需求和供应方面的不确定性是客观存在的，假如企业或供应链成员特别是首要成员选用这种策略，可以将由不确定要素引起的危险约束到最小。首要，经过设备转移来下降不确定性引起的危险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性要素发作，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽危险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂散布在世界各地，可以根据出产环境将某些本钱高、收益低的产品转移到本钱和收益有更大优势的工厂去。

（二）与供应链成员树立战略协作联系。

为了保证供应链中供应途径或产品供应的安稳，企业需要尽力与供货商结成战略伙伴联系，树立一种信赖、协作、开放性沟通的供应链长时间联系，加强与伙伴之间的信息互动和同享，完成利益同享、危险共担。为了防备危险，企业还需要发展多种供应办法、多地域的供应途径，加强对供货商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链途径出现问题，可及时调整供应链战略，以防备或许发作的危险。

（三）拟定多发时间应急预案。

供应链是多环节、多通道的杂乱体系，它的危险防备和应急作业也是一项杂乱的作业进程，有必要从多方面、多层次上加以考虑。在平常的供应链运作中，企业就需要预先拟定处理突发事件的对策和紧迫处理办法，关于一些偶发但破坏性大的危险，可预先拟定应变措施，防止临渴掘井，手忙脚乱，削减甚至防止灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警体系宣布预警后，企业可以对突发事件的发作有所准备，经过预先拟定的策略和步骤来化解危险和削减突发事件形成的丢失。

（四）防备信息危险。

防备信息危险需要供应链企业间树立多种信息传递途径，完成供应链成员间的实时信息沟通和同享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的事务联系都变得越来越杂乱，这就要求支持信息传递的计算机体系、网络基础设备和通信手法等，能保证供应链上的数据完好、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链办理信息体系来加强各成员间沟通和同享，消除信息的失真，优化决议计划进程，然后下降不确定性应诉的搅扰，达到下降危险的意图。

（五）选用外包策略分散危险。

将出产事务交于外包商，一起将或许发作的危险也分散开来一样，选用事务外包的办法可以下降委托方的经营危险。但这种危险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的危险程度因而而相应添加，他们相同需要去躲避这些危险。

（六）加强日常危险办理。

为了削减危险的发作，企业有必要在日常事务中加强对危险的防备，并锲而不舍。要树立有效地危险防备体系，就有必要树立一套预警评价目标体系，将或许会发作的危险要素都放进该体系中，选用预订的办法和手法对他们尽心监控。在危险发作之前，预警体系可以及时、可靠地宣布预警信号。在正常事务流程运作进程中，假如预警体系中的某项目标违背正常水平并超过特定的“临界值”，宣布预警信号，企业则按照预先拟定的防备措施对事件进行处理和补救。

在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。现在供应链办理越来越重要，它可以完成最佳事务绩效，然后增强整个公司事务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和出产的良好和谐会使库存水平下降、运送作业更为有效，并改进订单完成率及其它一些关键的事务功能。所以假如一个企业可以把供应链办理的很好，那么这个企业就可以使得利益最大化。在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。

企业供应链管理论文篇十一

高速公路施工企业在施工过程中，原材料占工程总造价的65-70%，合理运用库存管理可以减少库存原材料占用企业较多的资金，降低企业库存管理成本，从而提高效益。高速公路企业为了有利于施工过程的顺利进行，节约采购费用和施工时间，既要保证适量的原材料储备，满足施工活动的需要，又要避免原材料储备过多积压资金，加速资金周转，因此，高速公路施工企业怎样在原材料库存的成本和收益之间进行利弊权衡，实现两者的最佳组合，就成为原材料库存管理的基本目标。

一、原材料库存成本有以下几个方面。

1.采购成本。

采购成本指原材料的买价、运输和税费等，其成本的高低取决于采购的数量及单价，实际上采购成本主要受采购单价影响，而采购批量的大小也会成为一些影响因素，采购批量受储存成本的影响，必然有一定限额。所以企业要全面均衡考虑，力争采购质量好，价格低的原材料。

2.储存成本。

储存成本是指原材料在储备过程中发生的场地费、资金占用支出的费用、人员工资等。显然储存量越大场地占用越大，资金占用费也就越大。

3.短缺成本。

短缺成本指由于货源短缺，导致施工中断而给施工企业带来的损失。它不仅影响施工工期的拖延增加施工企业的成本费用，而且还会影响到施工企业的美誉度。

二、要想实施库存管理达到理想效果，必须先解决几个问题。

1.如何实现很低的库存水平，甚至零库存？（零库存的含义：零库存是一种特殊的库存概念，零库存不是说不需要库存或没有库存，是以少量的库存形式存在，而是大部分材料处于周转状态。所谓的零库存是指在物资充分保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。）如果企业不能有效的降低库存水平，实施零库存管理就失去了意义。

2.库存很低的情况下，如何保持生产的连续性？这是实施零库存管理的前提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的原材料，影响到生产进度，将企业置于不利的境地，那企业实施零库存管理就会得不偿失。所以，既要降低库存成本，又要不影响企业生产的进行，是企业零库存管理实施的关键。

1.首先企业根据工程量由计划部门计算出总需求量和各个生产阶段需求量，确定产出计划，按计划发出生产和订货指令，并将生产的进度和库存储备及时反馈到计划部门，进行生产控制就是要保证生产作业计划的要求按时完成任务，但实际上会有一定偏差，这就需要取得实际进度偏离计划进度的信息，并采取纠正措施。

2.无库存事实上仍然需要保持一定库存，企业要有一定量的储备，作为缓冲库存；根据供应商日供应量，及生产进度确定储备量。

3.企业如果与特定的一家原材料供应商建立稳定良好的合作关系，是实施零库存企业的必然选择，这样虽然很大程度上降低了企业库存成本，单这样做的风险也会大大增加，比如缺货风险，一旦供应商不能及时供货，就会导致企业施工停滞，影响工期的按时完成，给企业带来较大的损失；再者，供应商对企业进行牵制，导致企业对供应商的依赖性，从而左右企业的施工进度，给企业带来不可预测的风险，其次，由于供应商占到主导地位，供应商对原材料价格的可控性增强，会给增加企业原材料的成本。因此要建立多个原材料生产供应商合作关系，在保证充足货源的情况下，将企业库存分散的转移到生产厂家，由原材料生产商来负担库存成本，从而可以减少仓储面积以及库存资金；并与比较了解的供应商发展长期合作关系，由于经过选择和长期合作，企业对供应商供应的原材料、供应商信誉、供应商的服务相对比较了解，从而确保了原材料的货源的稳定，以及质量保证，从而降低企业潜在风险，由企业来掌控原材价格，降低企业原材料成本。

5.采用适时适量的进货方式，即在生产需要时，按需要的量向供应商进行订购。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原材料库存、供应商的距离远近及运输能力的要求较高，因此这种方式是在货源充足，距离相对来说比较近（零距离）的情况下，使生产计划与订购计划同步进行，旨在节约库存场地，降低库存成本，消除原材料呆滞现行，从而消灭库存。具体表现为：（1）多批次，少批量的向供应商下订单，统筹安排，这样在消耗原材料的同时，对原材料进行补充，原材料在流动、快速周转状态下，从而使库存场地的占用不会相对增加，呈现出零库存状态；（2）及时准时向供应商进行订购，通过灵活、稳定、订货的弹性等特点，使库存压力得到大大缓解和减轻，从而实现零库存。

6.在货源不足或短缺的情况下，原材料零库存管理不一定适宜。高速公路施工企业不但要确保工程质量，而且要如期完成施工任务。在货源不足或短缺的情况下，需要储备足够的原材料，虽然在增加了储存成本，但相应避免了短缺成本，从而保证施工进度，是施工企业可以按时完成施工任务。

7.需要指出的一点，企业原材料库存的降低，在货源不足或短缺的情况下，往往会导致采购成本的升高，因此，企业要具备一个准确的预测系统以确定企业的基本成本和效益最优化的最低安全库存。

四、小结。

本文通过对高速公路施工企业原材料库存管理的探究，合理运用零库存管理，降低原材料库存库存，提高经济效益，提高企业管理水平体会的论述，希望能够对施工企业的成本管理有所启发和帮助，使企业能够以最低的成本获得最大的效益。

企业供应链管理论文篇十二

摘要：企业发展的根本目标就是实现利润最大化，其中降低成本是一种行之有效的战略方法。零库存是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是当今库存管理的理想状态。正确的运用企业的零库存管理，可以满足控制成本从而降低成本、提高效率的要求。本文介绍了零库存管理的实质和发展，分析了企业实行零库存的条件以及其对企业发展的影响。

一、零库存管理的实质与发展。

1.零库存管理的实质。

零存货是适时生产制对存货管理的基本要求。主要是为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪费现象。一般意义上，零库存并不是等于不要存货量和没有存货量。零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在供、产、销等一个或多个生产经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是以降低库存水平，提高客户满意度为前提，使物料处于周转的库存管理方法。它并不是指物料的绝对库存量为零，而是运用一定的存货控制方法，以实现库存量的最小化。因此“零库存”管理的实质是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

2.零库存管理的发展。

零库存产生于19世纪后半期，是起源于日本的先进的管理理念。在大市场环境变化的要求下，日本丰田汽车公司实施了全新的生产模式——jit，降低了库存，提高了生产效率，使得当时的丰田公司成为零库存管理理念的最大受益者，此后，该理念更是被日本众多的企业广泛采纳和运用。不仅仅是在日本，零库存管理理念在世界各地都得到了广泛应用。例如：dell计算机公司运用直销模式，使供应商商直接与客户联系，将产品销售给客户，从而保持库存量为零；沃尔玛超市结合自身需要对零库存理念进行创新，使之具有更加丰富的内涵，获得了巨大成功；在我国，海尔公司借助先进的信息技术，发动了一场管理革命，按订单来组织生产，通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。

1.企业与供应商之间的关系。

为了实现“零库存”，企业需要建立一条完整有效的供应链，该供应链的核心应是联系紧密、协同发展、渠道畅通，使企业得以有效运作。企业应与供应商建立长期友好的战略伙伴关系，保证对产品的及时供应，并且加强与客户的联系以尽可能实现零库存的要求。

2.对产品质量的把关。

零库存管理还要求企业对供应商的产品质量有足够了解，企业需要挑选出产品质量过硬且信誉良好的供应商与之合作，在某些由供应商直接与客户联系的交易中，可以在一定程度上减少中间环节的成本，保证客户满意度。

3.适用零库存管理的产品。

并非所有的产品都适合采用零库存管理方法。有些产品需要留有充足的库存以满足销售需求，并且这些产品的价格随存放时间的延续并不会有太大波动。但有些产品，例如:手机、电脑等电子产品更新换代较快，生命周期较短，价格变化也较快，就不适宜有太多库存量，时间越长降价幅度越大。

4.内外部信息化程度和管理水平较高的企业环境。

零存货管理的实现需要企业各个部门对信息及时反应，迅速做出应对。如以销定产需要企业对产品销量进行准确把握，反映到其他部门，各部门及时得到信息，相互沟通整合，才有可能在零库存的情况下完成产品销售。并且零库存面临着许多风险，这就要求企业在事前对可能发生的风险进行预测评估，及时控制，并将信息传递到企业内部各相关部门，使之做好充分的准备应对风险。这些都对企业的管理环境、信息水平有较高要求。

5.市场条件的稳定。

零库存管理需要在稳定的市场条件下才得以有效实施。

三、零库存管理的风险。

零库存管理虽然在一方面降低了各种成本，但同时它的实施还面临着许多风险。

1.供应商带来的风险。

企业零库存管理的重要条件是与供应商保持长期的合作关系。当企业实行零库存后，一旦供应商不能及时供应所需产品，承诺交付客户的产品无法及时到位，致使客户满意度下降，影响企业信誉。

2.产品质量的风险。

一个产品完整的流程是从原材料采购、产品生产、产品销售、物流配送直到送到客户手中。中间的环节复杂且琐碎，任何一个环节出现差错都会使产品出现问题，导致客户满意度下降，影响企业形象，并且退回的产品使库存量增加，增加成本支出。

3.难以应付突发因素的风险。

零库存在正常的市场条件下得以正常运转，一旦有突发事件导致产品需求激增，企业却因零库存无法满足需求，错失商机。

四、零库存管理的对企业的影响。

1.降低了储存成本和其他相关成本。

当企业留有存货时，需要支付一部分的储存成本，如仓储费用，并且还要支付存货卸载、搬运以及相关工作人员的工资等费用，实行零存货后，这部分开支得以减少甚至避免。

2.减少库存积压避免损失。

市场需求变化莫测，产品需求的突然变化会导致库存积压。积压的存货可能会低价卖出，也可能由于卖不出去导致储存成本的上升，给企业带来损失。而实行零库存的企业由于没有实际库存，即使产品需求变化也不会遭受过大的损失。

3.减少资金占用加快资金周转。

为实行零库存的企业，需将一部分分资金用于购买产品，支付相关费用。实行零库存后，企业可将原本用于购买存货、储存存货等耗用的资金用于其他方面的投资，减少了资金的占用，也避免了机会成本的发生。

五、结语。

零库存管理方法作为一种先进的管理理念值得企业学习借鉴。通过“零库存”降低成本、加快资金周转、提高企业的管理水平有利于企业的进步和发展。但是企业不能盲目的运用零库存管理方法，仍应根据自身发展现状，实事求是，努力提高自身发展水平，提高员工素质水平，学习借鉴零库存理念中的优秀部分并加以完善，最终达到企业目标。

参考文献：

[1]辛向阳.浅析企业零库存管理模式[j].当代经济,20xx(20).

作者：刘思宇单位：河南大学商学院。

企业供应链管理论文篇十三

有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。

供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。

传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。

传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是pos机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。

随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。

“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（erp）、供应链管理（scm）、客户关系管理（crm）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。

1、廖春良，程发新。《供应链企业间战略合作关系探讨》。经济管理，2002(24)。

2、王凤彬，张秀萍。《供应链信息共享问题研究》。经济管理，2004(2)。

3、马士华，林勇，陈志祥。《供应链管理》。机械工业出版社，2000。

企业供应链管理论文篇十四

摘要：随着我国生产力与生产水平的大幅度提升，为时下经济产业结构调整与优化注入了源动力，人民物质生活日益丰富。在这样的时代大背景下，医药生产企业未来发展前景日益光明，但值得注意的是，我国现有的医药经销企业的库存管理仍存在一定的问题，阻碍了医药市场的未来发展。据此，本文将展开系统化分析与阐述。

新时期，我国经济发展战略方针的调整，带动了我国医药行业的迅猛发展，促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现，致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平，是时下提升企业竞争力的有效措施，应引起我国医药营销行业的高度重视。

时下，人民生活水平的日益提升，对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求，我国医药营销企业进行了营销模式的优化，有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是，由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异，切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况，致使医药市场供求关系失衡；药品购买者的购买需求难以满足，各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析，可将其归纳为如下几方面：

1.1药品管理模式单一，药品信息封闭独立。

一直以来，我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成，其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响，致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊，不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异，对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求；即在充分提升药品销量预测准确性的同时，最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多，致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外，不同地区的企业营销企业地理分布不均衡，企业的药品营销情况封闭独立，难以实现药品行业的信息共享，致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。

1.2供求关系预测错误，“牛鞭效应”的影响。

“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

1.3药品销售反馈情况失真，对市场未来需求的反映滞后。

一般而言，药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响，药品的销售信息会贯穿于整个营销过程，且销售的实际反馈失真；实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成，存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险，医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是，大部分药品在市场中的营销流动时间较长，仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外，药品销售数据的滞后性，致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式，致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。

1.4产品效期问题无法有效控制管理造成损失。

频繁的换货、退货现象，经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期，以及进行合理的规划和安排，往往造成大量的浪费，一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算，这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时，还要承受由于浪费和过期而产生的费用。

2.1建立基于vmi的经销商库存管理理念。

一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的，比如对在一个垄断的局域市场，经销商渴望预订更多的货品；经销商的市场竞争能力也是不断变化，对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值，而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场；另外，如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货，那医药公司就会面临很大的危机。据此，我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标：一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求，努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题；二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴，使它能够强有力地参与市场竞争。因此，我们需要建立vmi的经销商库存管理理念。

2.2经销商合作伙伴及关系的梳理。

我们借鉴vmi的管理理念，首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持，保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时，建立一套经销商进销存信息管理系统，全面实施和过程监控，加强公司与各经销商之间的紧密合作，实现以企业为核心的供应链信息共享，帮助经销商合理管理库存量，减少即期、过期产品出现。

2.3建立数据共享平台，数据共享格式标准化。

在经销商库存管理系统的设计过程中，为了保证共享数据的统一，首先需要建立统一的编码规则，以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点：一是为了保证医药公司数据库的安全性，各经销商只需要操作和维护本地数据库，无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本，有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的，医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息，并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。

2.4借鉴vmi模式下的销售流程及库存管理设计。

借鉴vmi系统，需要改变传统的订单处理方式，建立一种基于标准的托付订单处理方式。在vmi库存管理模式下，企业的销售流程显得更科学合理，药品经销商向医药公司提出其订货需求，并传递其結余库存量与出货量等信息，公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性，如资料是否完整或重复等。

3结束语。

综上所述，当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足，对于未来市场需求预测的失误，会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是，药品市场信心反馈与营销模式相对落后，企业之间的市场信息来源单一，阻碍了企业的未来发展。因此，逐步提升药品营销的管理模式，提升市场需求预测的水平，是企业制定正确发展方向的首要前提；我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素，逐步优化营销管理水平，逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。

参考文献。

[1]刘春利，王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[j].商情，20xx（16）.

[3]颜冬雨.m制药有限公司存货管理内部控制研究[d].安徽财经大学，20xx.

企业供应链管理论文篇十五

在需求量放大的情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“协同管理在制造业供应链库存中的应用”的供应链库存管理论文，供大家参考。

原标题：制造业供应链库存协同管理研究。

摘要：随着我国经济的不断发展，人们的消费水平日益上升，市场环境也随之发生了巨大的变化。库存作为制造业供应链的核心环节，是企业成功的关键点。在传统的供应链库存管理的各个环节都有自己独特的库存控制策略，这就会不可避免的导致出现需求量放大的现象。在这种情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。

关键词：制造业；供应链；库存；协同管理；策略。

一、引言。

随着全球经济一体化的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。尤其是在制造业的市场竞争中，企业只有不断的寻求新的突破才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。基于供应链的库存协同管理研究针对这种情况是非常有效的，实现企业零库存，不仅可以降低企业的成本，还能够提高企业效率与整体服务质量，提高企业竞争力。

二、研究制造业供应链库存协同管理的意义。

在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂的管理技术。

制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。

三、目前制造业供应链库存协同管理存在的问题。

长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：

1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。

2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。

3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。

4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。

四、制造业供应链库存协同管理的目标。

1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。

2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极大的考验。

五、制造业供应链库存协同管理的策略。

1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享虽然能够不同程度的降低“牛鞭效应”现象的发生，但是由于诸多不确定因素的影响，在信息共享的实践过程中，仍然会出现各种由于企业为自身利益考虑而不愿进行信息共享或共享信息对成本影响不大等情况。总的来说，要想实现信息共享，降低供应链成本，还需要各个节点企业之间的精诚合作。

2.通过契约方式达到库存协同管理。供应链契约实际上是指买卖双方针对相关条款进行约定，在供应链的利润不损害双方的基础上，达到供应链的最高水准。企业在坚固自身利益的同时，还要考虑到供应链的整体利润，利用信息共享方式，在这两者间做出权衡，依照整体目标对供应链契约进行优化，协调各节点企业之间的利益。

六、结语。

随着人们生活质量的不断提高以及市场需求的不确定性，企业之间的竞争极其激烈。要向在动荡的市场中谋求生存，供应链各节点企业的库存协同管理就变得越来越重要，实现零库存，降低库存成本，加强响应速度，从而提高企业经济效益。在此背景之下，本文对制造业供应链库存协同管理进行了必要研究。

参考文献：

[1]刘睿智，谭论。基于供应链的零售商-供应商协同管理库存策略[j].武汉科技学院学报，20xx（03）。

[2]刘群。供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[j].价值工程，20xx（05）。

[3]韩亚欣，徐学军，谢卓君。供应链协同库存策略分析[j].工业工程，20xx（06）。

[4]靳凯。生产制造业库存管理与控制研究[d].大连海事大学，20xx.

企业供应链管理论文篇十六

摘要：应链管理(scm)是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上提出实施供应链管理的相关措施。

关键词：供应链；供应链管理；信息共享；战略联盟。

所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。

供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。

供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。

1.计算机信息系统。它又分为两部分：其一是企业内部网，也称局域网(intranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网，一般使用internet,以便与上下游企业快速沟通，快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等，通过公共游览器可以游览所有的公共信息，满足信息的逆向流动。

2.物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动，还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。

二者有很大的不同，供应链管理比企业管理更加复杂。主要表现在：

1.它将供应链看成一个整体，而供应链的稳定性相对于企业要差，其管理的幅度较企业要宽得多。

2.它要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，这对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大的影响。

3.供应链管理要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定办法消除供应链各个部门、各企业之间的目标冲突。

(五)供应链管理的基本要求。

1.信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的各企业间实现资源共享。

2.提高服务质量，扩大客户需求。在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

3.实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，未来的生产和流通，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

(一)对现代流通方式的创新。

流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下，批发被称为btob,零售被称为btoc或ctoc。应该说btob即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，我们一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

(二)加速现代生产方式的产生和发展。

供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

(三)改变现代社会竞争的方式。

在传统的生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序，使企业的效益下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。

现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度，是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

供应链的管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理，在企业内部要进行业务流程的重构，企业组织机构的重构。在重构中，要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构，选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担。

(五)促进现代信息技术的应用。

由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ecr和qr中，都运用了如edi、pos、自动补货(cao)、预先发货通知(asn)、厂家管理库存(vmi)等信息技术。它们在供应链管理中产生，反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20世纪的70、80年代。供应链管理技术qr的创造来源于沃尔玛对美国服装产业链改革的贡献。我国的供应链管理的思想是20世纪90年代与现代物流一起引进的。经过十几年的努力，特别是近几年的实践，我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、it业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而我国北方特别是黑龙江省的供应链管理意识还很模糊、很生疏，对现代经济中的生产和流通方式的改革还找不到很好的出路。因此，要传播供应链管理的新的管理理念和技术，提高每个企业的管理水平，促进黑龙江省经济的现代化发展。

(二)对现有的供应链进行整合。

实际上供应链对于制造业和流通业是早已存在的。现在的问题是如何认识它的重要性，对它进行优化整合，并通过现代信息技术加强对它的管理。对供应链的整合，主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务，将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，特别是物流的外包，提高企业的核心竞争力。如“华为”集中人力优势进行高科技的研发，“麦当劳”集中精力开设世界连锁等。

整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理，使整个供应链对市场更具有快速反应能力。从整合中要效率和效益。

(三)加速推广现代信息技术的应用。

现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理就要实施pos系统、eos系统、数据库系统的共享、edi和vmi在供应链管理中的应用，加速internet、intranet、extranet的商务发展。加快发展第三方物流。

供应链管理与现代物流是在现代经济生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流是供应链形成和连接的关键活动，并促进了供应链的改造和优化。当物流的概念产生时，供应链的概念也随之产生。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象，这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链，由此产生了供应链的优化和改造问题。在这种相互促进的活动中，最终引起了生产方式和产业结构的变化。

供应链促进了物流配送的发展，要求物流的专业化。由企业的管理转到供应链的管理，要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理。这就要求物流配送的专业化。这引起了物流方式的改变和发展，出现了第三方，甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的发展，是供应链管理提出的一项重要要求。加快发展第三方物流是供应链管理必须解决的瓶颈问题。

企业供应链管理论文篇十七

在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值，不仅有利于提高企业的竞争实力，促进企业良好发展，还能影响物流管理，即通过优化企业内部结构和改变生产力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划，以便物流管理有针对性的落实，提高物流管理质量。所以，供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的，能够为消费者提供优质服务，使之青睐本企业，成为稳定的客户，那么企业的竞争实力将增强，在市场环境中站稳脚跟。

供应链系统是指可以为消费者提供商品，又可以为消费者提供售后服务的系统。它包括了原材料供应商到产品形成的完整过程，也包括了企业主要目标和业务过程的合成。由此可以确定供应链系统具有整体功能、目的性及层次性特征。

（1）整体功能特征。因为供应链系统涵盖了产品形成及销售的全过程，那么此系统势必具有多种功能，并且灵活的运用这些功能来调节和控制原材料、生产、销售等环节，从而保证产品生产和销售循环进行。这充分说明了供应链系统具有整体功能特征。

（2）目的性特征。其实，供应链系统构建的最终目的是节约成本、提高生产速度、为消费者提供优质服务，以此来提高企业的竞争实力，而这一目的在系统运行之中凸显出来了。所以，所供应链系统具有目的性特征无可厚非。

（3）层次性特征。通过对供应链系统构成来看，确定不同企业所构建的该系统不尽相同，但却与本企业管理模式有直接的关系，这是因为企业希望在管理模式实施下，能够对供应链系统予以层次化的管理，使该系统能够在原材料采购到产品销售的各个环节都能充分发挥作用。所以，供应链系统还具有层次性特征。

3.1将物流管理作为战略发展目标。从市场经济发展情况来看，确物理管理具有较高的应用价值和较好的发展前景。所以，为了使物流管理能够在未来为企业创造较高的经济效益，应当注意在供应链系统下合理的调整物流管理，最好将物流管理作为企业战略目标，如此能够使企业高度重视物流管理，并且积极与供应链系统相结合，实施物流供应链管理，以便对整个物流过程予以动态化的管理，及时发现问题，及时处理问题，保证企业物流运输良好运营。

3.2对服务内容和方式予以创新。

（1）创新服务内容。市场经济环境中，企业的客户群越大，就能够获得较多的经济效益，促进企业持续健康的发展。而要想实现这一目的，为客户提供优质服务是非常必要的。基于此，在强化物流管理之际，应当注意创新服务内容。也就是在基本物流服务的基础上，增加增值服务；以客户为中心，拓展服务类型，并且注意细化各项服务，以便满足客户多元化的需求；梳理与时俱进的服务理念，提高服务人员的整体水平，切实为客户考虑和服务。

（2）创新服务方式。企业开展物流服务的过程中应当主动参与到与客户有关的物流管理中来，为客户提供优质的服务，满足客户的需求。当然这一目的的实现，需要创新服务方式，也就是对供应链系统中产品销售环节予以了解，尽可能地获取客户信息，分析客户的需求，进而通过实施多方式交易等服务方式，让客户感受到互动交易、便捷支付的好处，从而满意企业的服务。

3.3积极引进现代信息技术。现代化的今天，越来越多的现代信息技术应用到各个领域中，并且发挥非常重要的作用。基于此，企业应当认识到这一点，坚持科学发展观，积极的引用现代信息技术，如此可以将信息技术与供应链系统有效结合，这就意味着电子商务平台和供应链管理有机结合，那么企业能够实施跟踪物品生产销售、运输情况，为物流管理提供重要信息，使之优化调整，有针对性的展开，加强对物流设备、物流风险、物流人员等方面予以有效的管控，尽可能地保证企业物流运输良好的，为实现企业经济效益最大化而努力。

本文通过一系列分析，得出供应链系统下企业物流管理的有效实施是非常必要的，能够保证物流运输状态良好，尽快地为消费者提供商品，并且感受到企业优质的服务，更加青睐本企业。当然，这一目的的实现，需要通过将物流管理作为战略发展目标、对服务内容和方式予以创新、积极引进现代信息技术等措施来优化物流管理。

参考文献。

[1]刘双军。供应链系统下的企业物流管理研究[j].科技风，2016(6).

[2]刘欢。基于供应链系统下的企业物流管理初探[j].现代营销(旬刊),2015(10).

[3]杨芃博。基于供应链系统的企业物流管理研究[j].中国商贸，2014（18）.

[4]李玉强。关于供应链系统下企业物流管理的研究思考[j].企业改革与管理，2015(23).

企业供应链管理论文篇十八

供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。

1.2采购管理。

采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立；第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。

采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。

其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。

2.2.1以外部管理为工作重心。

不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。

2.2.2面向过程的采购管理。

因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。

2.2.3建立企业与供应商的双赢关系。

双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。

3.1运用jit方法进行企业采购管理。

jit方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低；对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划；化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量；进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本；并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。

3.2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式。

供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。

3.3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设。

对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。

供应链管理下的企业采购管理则针对企业的采购与传统采购模式进行了区分和优势列举，市场经济下的企业需要结合新式的企业管理模式调整企业管理体制，结合供应链下的采购管理模式针对供应商和采购人员进行调整，以实现新市场状态下的企业盈利和多方面共赢局面，通过前期的评估准备到通力长期合作的战略关系达成企业与供应商之间的利益共赢是目前市场化环境合作共生，强强联合的有利方法，为国内企业的发展和进步奠定坚实基础。