现代管理学认为，一个成功的组织，30％靠正确的战略，70％靠正确的执行，再好的学校发展策略只有成功执行后才能够显示出它的价值。作为一校之长，我认识到在学校组织内部，管理是需要分层的，不同层级的管理有不同的侧重点和要求，我提出的管理工作模式是：校长提思想及策略，副校长拟思路，中层将目标细化，全体教职工执行。自上而下，战略管理依次淡化，而过程管理依次增强，对事的管理依次增强。而在现实中，很多学校管理层级是错位的：中层干部遇事不敢顶真，做“好好先生”致使制度形同虚设，向上级汇报时，粉-饰-太-平，误导上级；普通教职工则乐于对学校宏观决策品头论足，猜测质疑，空发牢骚，涣散人心，不谋求执行到位，高耗低效。常常弄得校长只好亲自上阵，板起面孔训人，久而久之搞得干群关系紧张，威信下降，疲于应对，甚至到基层也了解不到真实情况，形成恶性循环，使学校凝聚力减弱。

四年前，我调回桂林德智外国语学校，令我始料不及的是，进校第一天，学校所有的事情，干部都走马灯似地请示报告，请示语言几乎都是：“您看这件事怎么办?”我问得最多的话是：“过去是怎么做的，学校制度是怎么规定的?”得到的回答惊人地一致：“过去都是校长决定的。”开学后的第一次大活动是校运动会，在行政会上，大家把运动会的一些注意事项、要求说了一遍，办公室主任最后把简要记录交给我，说：“您讲吧，过去这些都由校长讲的。”还有谁管宿舍，教务主任如何排课表等都要校长定，这种管理模式看似校长负责制，实则十几人的干部团队只有一人在思考，其他人的思维处于停滞状态，带来的直接弊病有四点：第一，什么事情都请示，似乎是对校长尊重，而实际长被拖进了事务的泥潭；第二，学校管理效益大打折扣，干部看似在忙碌，但谁都不对自己主管的工作负责；第三，学校里校长权力似乎很大，什么事都要校长拍板，结果是所有矛盾的'集结点到了校长处；第四，什么都由校长说了算，久而久之，干部没有了工作激-情，领导层的团结合作大打折扣，整个学校组织凝聚力变差。

那么，如何提升团队的执行力呢?

1机制建设的创新

机制建设的目标指向是保证一个组织能够有效运作，保证工作流程有序实施。建设重点有三项：一是组织机构改变，二是健全制度，三是健全执行与监督反馈系统。中层干部便成了设计者，中等以上范围、参加活动人数超过百人的活动；中层干部必定先拿出策划方案；建立干部负责制度，明确责权与奖惩，促使每位干部在自己的主责岗位上有效履职。一句话，细在制度，实在监督执行，各司其职。

2贵在执行，活在创新

制度和方案再好，不执行也是一纸空文，而且有章不循比没有制度更糟糕，因为它使管理的严肃性降为零，使管理团队威信下降。执行力挑战着干部团队的能力和水平，需要干部懂政策、敢负责、能沟通，不怕得罪人。我校干部年轻有为，能人不少。我鼓励干部要锻炼成为智慧型管理者，要求干部在带着问题走进校长办公室时，自己至少有一个解决问题的办法。每月一次工作总结中必定有学校计划分解后自己必须做的事；自己所管部门动了脑筋有新思路新点子完成的工作中，自己认为完成得最好的工作；必定有对未完成工作的原因分析。由办公室主任收集分类，记录在案，下个月再翻出来，不留死角。

干部团队成员团结一致。“团结”主要指团队成员之间以诚相待，理解包容，互相补充；“一致”是指成员共同瞄准组织的发展目标，思想统一、声音一致、步调一致。“统一”和“一致”不是不允许有不同意见，而是不要有隔阂，大家要心往一处想，劲往一处使，在实现团队的发展目标中添柴不撤火，在遇到困难时积极想办法，不埋怨、不互相推诿。

要求干部勤于走动的管理制度，发现问题及时反馈纠正，校长带头：看宿舍蹲在地上看，看食堂用手摸、用相机拍，值周教师意见由办公室写在公告栏，分处室解决。

3重在用人，力在培养，注重干部个人综合素质的提升

影响执行力高低的关键因素是人的培养。校长如何用人显得很重要。用对了人，事半功倍；用不对人，事倍功半。

我们具体做好以下工作：

(1)制定守则，规范干部工作行为，持之以恒，坚决执行有关干部管理的一系列制度。包括干部要向全体教职工述职并接受评议制度、工作业绩的论证制度、批评与自我批评制度，以及从学校的发展要求出发，对干部的选拔、任用、考核、调整制度等。调整要稳，被调整的人尽量把工作做到心服口服，校长在大会调整干部的事当大事讲，不留负面影响。四年间，在十几名干部中，接受降职调离的有四人，选拔任用一人，其中原团委书记变为优秀班主任。

(2)用人不疑，及时给予批评帮助。坦率、真诚是校长与其他干部愉快交往的最好办法。我们经常做的一件事就是进行头脑风暴，大家一起海阔天空聊新想法，慢慢集中到一个兴奋点，然后从不同角度使劲挖掘，有时会争得面红耳赤。我校有一个比较好的风气，即使两位老师对某一观点争得声嘶力竭，也不代表他们有个人恩怨。正因为同僚关系好，氛围宽松，大家才敢把真实想法和观点表达出来，很多创意就会在争论中产生。校长发展学校的愿望往往很迫切，发现干部在工作中存在问题越多，校长就越容易急躁，校长在不经意中流露出的急躁情绪会强化干部的焦虑，为改变这种状况，我劝告自己及副职要对每位中层干部充满真诚期待，给予相当程度的耐心。

目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

朋友打电话告诉我，她朋友的企业是一家制造企业，部门负责人普遍年纪偏大，总是完不成任务，团队凝聚力很差，问我用什么方法可以提高团队凝聚力。管理的主体对象是人，又要靠人去推动，管理最难的就是凝聚人心，人心凝聚了团队就有凝聚力。

提高团队凝聚力的方法有很多，每个企业的现状不一样，自然方法就不同，一棵树上不可能有两颗完全相同的叶子。从我咨询辅导的实践来看，实施目标管理是提高团队凝聚力方法的首选。目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

一、确定发展目标

目标是航向，目标产生动力，目标与企业愿景、使命、核心价值观息息相关，但很多企业的目标是模糊的，是难以落地的。

目标要源于实际、高于实际，跳一跳够得着就是好目标。刚开始是实施目标管理的企业，可以在企业目引导下制订与员工切身利益相关的目标，让他们积极响应，如销售增长率、产值、一次交检合格率等。

二、层层分解目标

目标只有分解到所承担的岗位，才能实现目标。企业负责人想提高目标，但员工想降低目标，这时往往就很难达成一致。目标的分解应以数据说话，而不是拍脑袋。

如产值目标应考虑上年度销售额及今年销售预测；上一年度原材料采购周期、设备运行状况、人员熟练程度、产值等因素，方可合理制定。高目标高奖励是目标分解上下达成一致最好的办法。

三、制订考核办法

考核办法要多多征求员工的意见，让考核方法要公平、公正、公开，否则就会起反作用。员工自己都能算明白该拿多少绩效工资，绩效工资是怎么来的，我敢说这样的绩效考核肯定是行之有效的。

从我辅导企业的实践经验来看，很多企业都在实施绩效考核，但大多数员工根本不知道自己的绩效工资是怎么算出来的，员工普遍对绩效考核不满。

还有最重要的一点，绩效工资方法一定要按照规定发放，而不是口蜜腹剑。有些老板看到员工通过自己的努力绩效工资高了，就想法设法降下来，大大挫伤了员工的积极性，有的还搬起石头砸自己的脚。

四、辅导达成目标

员工绩效差，很多管理者都喜欢抱怨员工的素质差，而很少检讨自己的不足。员工为什么绩效差？一是选错了人，二是缺乏带人的方法，三是缺乏制度、流程、标准，四是不培养员工，员工岗位技能缺乏，五是没有建立竞争机制，不敢淘汰平庸员工。

在我看来，一两个员工绩效差可能是员工的原因，大多数员工绩效差肯定是管理者的问题。辅导达成绩效目标是管理者义不容辞的责任，没有绩效的企业肯定会倒闭。

五、丰富业余生活

会休息的人才会工作，工作之余通过组织员工喜欢的业余活动是提高团队凝聚力比较有效的方法。但可惜的是有些企业的业余活动都是领导参加，少有员工参与。

组织业余活动要对员工更喜欢的业余活动进行调查，一年之内至少保证让员工能参加一次自己喜欢的业余活动，否则就起不到提高团队凝聚力的作用，反而还会造成两极分化。

企业可以通过举行乒乓球、台球、篮球、演讲、写作等比赛来丰富员工的业余生活，有的企业虽然也有乒乓球室、台球室、篮球场，但由于没有统一组织，没有起到提高团队凝聚力的作用。

摘要：

要想达到如上所描述的 “ 状态 ” 实属不易，它需要我们管理者各方面都比较出色。本文结合作者这几年的管理经验，从如何提高工作效率的角度分析和总结一些可行的方法，期望能对我们广大管理者如何更好地提升自己的工作业绩提供一些有价值的参考。

企业管理者效率举措

要想达到如上所描述的“状态”实属不易，它需要我们管理者各方面都比较出色，而其中高效率地工作是达到这一“状态”很重要的一个方面。

如何提高管理者的工作效率？市面上有一些这方面的书籍推荐了若干方法。但有些方法我个人认为管理者主观控制难度大、实操性不强。如“不接与工作无关的电话”（因为电话未接之前，我们并不知道与工作“有关”还是“无关”）、“不接待没有预约的客人”（因为有些没有预约的客人，恰好是公司的重要客户或将来会成为公司的重要客户）等。

本文结合作者这几年的管理经验，整理出提高管理者工作效率的八大可行举措，期望能对我们广大管理者如何提高自己的工作业绩带来一些启发。

管理者只有科学地安排好了事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。

一个管理者每天的事情很多，很难把每件事都处理完。这就需要我们分出轻重缓急来。一般来说，事务可以大致分为“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“不重要但紧急”、“不重要也不紧急”四类。我们处理的顺序一般应该是：首先处理重要且紧急的事务，接着处理不重要但紧急的事务，紧接着处理重要但不紧急的事务，最后处理不重要也不紧急的事务。

我们需要特别注意的是，最重要的事情不一定十万火急，最紧急的事情也未必十分重要；如果只按紧急程度来处理事情，就势必会忽略事情的轻重。

事情分出了轻重缓急并按一定的顺序去做，则关键的事务必将得到有效的处理，即使事情没有全部处理完，也几乎不会影响整体的绩效。

合理授权是管理者提高工作效率的有效方法，管理者需要合理地授权下属。

授予下属一定的权利，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而管理者就可以从一些“琐碎”的事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。

根据前面对事务的划分方法，管理者一般可以将“不重要但紧急”和“不重要也不紧急”这两类事务采取分权的办法交给能胜任的下属去做。

需要注意的是：管理者尽量不要将“重要且紧急”和“重要但不紧急”这两类事务也授权出去，因为这两类事务一般下属都难以胜任，如果授权出去，将会有很大的风险 。

不做完美主义者才能使自己“不断完美”成为可能。

凡事求全的人和遇事拖延的人同样浪费时间。善于运用时间的人应该知道，什么时候要尽善尽美，什么时候只需要达到基本标准 就行。

不做完美主义者并不是要我们“以次充好”，实际上是要我们明白一个道理：“多费了90% 的精力去争取那不到10% 的收益是一件“得不偿失”的事情”。

“不重要也不紧急”的事务除了可以授权下属外，也可以有计划地“拖延”，因为类似这样的事务如果非要用超负荷的时间和精力当天去完成它，就会让自己疲于奔命，影响整个工作的质量和日后整体的工作节奏。

“有计划拖延”与工作拖拖拉拉有着本质的区别。“有计划拖延”关键在“有计划”，而拖拉作风则是盲目散乱的“无计划”。有计划的拖延，是科学地安排和分配工作时间与精力，而无计划拖拉，则是白白耗费时间与精力。

在工作压力日益增大的今天，我们一定不要自己给自己施加过大的压力，否则“喘不过气来”的结果只能是“窒息”。今天给自己留一点精力的余地，明天才能让自己有饱满的精力胜任更大的“挑战”。

用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10 分钟、20 分钟的效率更高。

作为管理者，要善于为自己创造“整块”的时间并利用好这来之不易的“整块”时间。

有些下属，依赖性很强，不愿多动脑筋想办法，总希望自己的上司能给自己出谋划策。

管理者应该拒绝这种毫无“思想”的请示者。让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。这样一方面能节约您宝贵的时间；另一方面也有利于下属的成长，从而让他们能承担更加艰巨的工作。

适当使用一些辅助工具，能加快我们的工作进程（如使用计算机系统，可以方便我们检索资料或统计数据等），从而提高了我们的工作效率。

提高事务处理能力能缩短我们处理事务的时间，从而提高我们的工作效率。因此，提高事务处理能力应该是提高工作效率的一个非常有价值的手段（因为它解决了“本源”的问题）。

然而，能力的提高是需要付出艰辛的努力并且不是一朝一夕的，因此需要我们管理人员时刻都有主动改进的意识和行动。

“冰冻三尺非一日之寒”，本文提到的这些举措，需要我们不断有意识地去强化和应用。要想真正在自己的管理岗位上“驾轻就熟”，需要我们不断摸索、总结和实践管理方法和技巧。

执行力，一个耳熟能详的老话题了，每一次培训都作为重点课题，每一次会议都会反复强调，可部门的执行力总难以令人满意。是员工的问题？是企业制度的问题？还是管理者自身的问题？相信很多基层管理人员都有过类似的烦恼。

要搞清楚这个问题，我们还要对“执行力”这个概念进行一番追本溯源。

何谓执行力？

执行力就是员工执行并完成任务的能力。一个员工，在上级规定的时间内，保质足量地完成工作任务，那他就是一个合格的员工。如果一个员工在时限、或在数量、质量上超出上级的期望值，以更加圆满的'状态完成任务，那他就是一个优秀的员工了。

执行力的强弱有标准吗？

换言之，就是我们安排或部署的每项任务都有明确的工作时限和要求吗？

当然有明确的工作时限和标准，即《人事员月度工作流程表》。

有了这张工作流程表，我们判断该人事员是否具备较强执行力的标准就出来了，仅仅是工作不出现失误，是远远不够的，还必须在以上规定日期前完成工作，才能算是合格。

当然，这只是一个简单的例子。只是想说明，如果没有标准，我们对执行力的强调和呼吁就是空谈。

影响部门执行力的关键因素又有哪些呢？

综合而论，影响部门执行力的因素很多，既有员工工作意愿的问题，也有员工技能的问题；既有企业文化、管理模式的问题，也有企业运营流程的问题；还有考核体系及奖惩制度是否完善的问题。

但真正决定部门执行力的关键因素又是什么呢？

20世纪末期，东北有家大型国有企业因经营不善而破产，最后被一家日本财团收购。结果不到一年，企业就扭亏为盈。日本人都做了什么？除了财物、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人，其他都没有改变，机器设备没有换，工作人员没有变，制度也没有变。他们就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。这就是他们企业起死回生的绝招：执行力——无条件地执行。

在这个案例之中，员工、制度等都没有变，只是调整了部分管理人员，他们的执行力就提高了，企业就盈利了，这是为什么呢？原因只有一个，企业执行力强与弱的关键就在于管理者本身，而不是其他因素。

因此，作为一个基层管理者，在考虑如何提升部门执行力时，首先应该思考的就是自身的问题：

1.决策要慎重。

作为一个管理人员，不管职务高低、权限大小，都负责着一定的事项，或多或少都能决定一些人、财、物的配置，一旦稍有不慎，决策失误，就可能让员工付出无谓的劳动，或是给企业造成不必要的损失。

我们要求员工服从管理，努力提高执行力，但绝不是要让员工盲从于管理者本身，而是服从企业的经营利益和长远规划。因此，任何一个管理者在做出一项决策或制定一份制度时，都必须考虑周全，否则员工执行力愈强，造成的损失和危害反而愈大，这样的执行力我们不要也罢。

2.目标要明确。

目标明确就是要求管理者在安排每一项工作时，都要有一个明确的工作要求和时限，同时告知工作人员这项工作的目的和意义，并积极征求对方的意见或建议，使对方能够很好地融入到这项工作中去，使其成为该项工作的主导。否则，也就失去了讨论执行力的基础。

例如，布置一项简单的工作：

1）小王，稍后把接待室的空调打开。

2）小王，稍后把接待室的空调打开，10分钟后有客人来。

3）小王，稍后把接待室的空调打开，温度设定26度，10分钟后有客人来。

以上是三种工作布置方式，不同的方式，小王的执行力也会有三个不同的结果。

3.要以身作则。

上级是下属最好的培训教师，而上级领导对下属最好的培训方式就是言传身教，以身示范。一个喊着“同志们，跟我冲”和一个喊着“弟兄们，给我冲”的干部分别带出来的队伍，其员工的士气及工作意愿是不一样的，战斗力和执行力也是绝对不同的。

4.积极推广标准化管理。

这就是我们与外资企业在执行力之间的差距。为什么会这样？我们现在的商品陈列，是员工凭借工作经验在做，是模糊化管理；而对方是按照“商品配置图”，按图索骥，精确化管理。

前文提到的人事员的工作流程表，实际上也是标准化管理的一种。因此，积极推广标准化管理，使复杂工作简单化，也是努力提高部门执行力的一个重要途径。

5.注重监督与考核。

要知道，人都是有惰性的，如果没有外在的监督和考核，没有相应的奖惩体系配合，仅凭个人的素质和良知进行自动自发式的工作，绝大多数人都难持之以恒。这一点对于员工是如此，对于我们管理者本身也是如此。

因此，管理人员在部署工作后，还需时时了解工作进程和遇到的问题，及时给予相应的指导和协助。同时，对完成任务、实现目标的和未完成任务的员工都要及时兑现奖惩措施。只有这样，员工才能既有工作动力又有工作压力，执行力才能得到充分的发挥和提升。

当然，影响到部门执行力的因素还有很多，以上讨论也仅限于与管理者本身有关的几个重点。

一个部门执行力水平的提升，并不是仅仅依靠参加几次专业培训就能解决的，课堂上我们学到的仅仅是一个理念或是一种工作态度；执行力的提升也不是大会上喊口号喊出来的，更不是组织员工多写几次学习心得就能收效的。

一个部门的执行力就是部门综合管理状况的具体体现，要提升部门的执行力，需要所有基层管理者，抛弃浮躁心理，静下心来，一点一滴地从改变自我、提升员工技能、完善内部管理细则入手，逐步提高部门的综合管理水平。届时，部门的执行力自然也会随之提升。

同时需要指出的是，一个部门的执行力水平，不是孤立存在的，它是与我们的企业文化、管理模式及运作流程紧密相关的。

一般很多人在管理别人时都想快速提升自己的能力，心情是可以理解的，但是，要知道能力的提升是一个"艰难困苦，玉汝于成"的炼狱的过程，不是一朝一夕就可以达成的。这一点应该有一个充分的心理准备，否则"欲速则不达"。我所说的这些并不是说提升能力没有"快速"的途径和方法，只要结合自己的实际情况掌握了一些方法，应该说不走弯路就是快速，就是走了捷径。

以下几点供你参考：

1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：

（1）我最突出的能力有哪些？

（2）目前工作最急需的能力是什么？

（3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？

（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。

2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：

（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。

第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。

第二类是"t"型知识结构，或称为纵横结构。这里的"纵"，表示某一专业知识方面的深度；这里的"横"，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。"t"型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。

第三类是具有时间概念的"t"型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。

（2）结合职业和工作需要去"补短板"。一般而言，我不主张"补短板"，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的"短板"。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。

（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理 、目标管理 、沟通管理 方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。

3.管理者的通用自我管理能力

一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克（peter druker）说"卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。"也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。

一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力 ，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：

（1）角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和-谐人际关系；（6）生涯管理 能力--理清职业路径，强化生涯管理；（7）人脉经营 能力--经营人脉资源，达到贵人多助；（8）健康管理能力--促进健康和-谐，保持旺盛精力；（9）学习创新能力--不断学习创新，持续发展进步。

4、一般管理者的通用团队领导能力

管理学中有个着名的"锅盖原则"，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过"只有糟糕的，没有糟糕的士兵"。自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础 ，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证 。

通过提升自我管理能力可以获得"小成功"（高绩效个人），通过提升团队领导能力则可以获得"大成功"（高绩效团队）一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：

（1）领导能力--掌握领导技巧，提升领导魅力；（2）决策能力--学会科学决策，避免重大失误；（3）绩效管理能力--重视目标执行，提高团队绩效；（4）激励下属能力--运用激励技巧，点燃下属激-情；（5）教练下属能力--教练培训下属，提升下属能力；（6）授权能力--善于授权放权，修炼无为而治；（7）团队学习创新能力--不断学习创新，保持团队活力；（8）员工管理能力--体认员工需求，体验快乐管理；（9）团队组织能力--学会团队协调，促进团结凝聚。

企业的发展离不开良好的管理，这需要企业管理者不断提升自身管理能力。如何去提高管理能力？众说纷纭，也有很多的书籍中介绍了相关的信息。以下是为大家总结了下面几点提升自身管理能力的方法。

1、激励 的'能力 

优秀的职业经理人 不仅要善于激励员工 ，还要善于自我激励 。 

2、控制 情绪的能力 

3、幽默的能力 

幽默能使人感到亲切。幽默的职业经理人能使他的下属体会到工作的愉悦。 

4、演讲 的能力 

优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。 

如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。

为激发员工的学习兴趣，鼓励员工学习，提升员工的综合素质，更好地为业务开展服务，制定本办法。

一、技能提升的种类

技能提升分为：学历提升、专业技术职务提升、执业资格提升以及领导能力提升四类。

二、技能提升的要

1、学历要求：公司所有员工需具有大专以上学历，不具备大专学历的，要求进公司三年内取得大专学历，否则自动离职。

2、专业技术职务要求：公司员工必须取得相关专业的专业技术职务（职称），一般员工需具备所从事专业初级以上职称，高级客户经理以上人员，必须持有所从事专业中级以上职称。不具备相应职称的应在进入集团公司或担任相关职务后两年内取得，否则根据所担任职务情况给予降级或离职处理。今后，凡达不到技术职务要求的，不得作为提拔升职的人选。

3、执业资格的要求：公司员工应取得相关岗位的执业资格（上岗证），国家对执业资格无要求的除外。公司要求，所有业务人员应取得《会计从业资格证书》。公司鼓励员工加强业务学习，取得诸如注册会计师、注册资产评估师、内审师、律师等执业资格。

4、公司对业绩突出、业务能力强、有一定领导才能或连续三年获优秀员工的员工，公司可作为储备人才，提供外出学习的机会。

5、员工应注重学习公司有关的制度、文化、业务流程及相关的法律法规等业务知识，公司将定期或不定期进行考试、考核，并将成绩作为评先树优的条件之一。

三、激励政策

1、公司员工参加相关业务的技能提升，工作时间外出学习、考试视同出勤。

2、参加学习，取得相关资格证书后，自证书的生效日期起，按公司规定的相关工资级别补发工资。

3、员工参加相关专业技术职务、执业资格类考试取得证书后，对发生的报名费、考试费予以报销，交通费、食宿费按公司差旅费标准报销；员工参加学历类教育取得证书后，对发生的报名费、考试费、学杂费、交通费、住宿费凭有效凭证报销一半；作为储备人才，公司外派学习的，公司承担全部费用。

4、员工取得注册会计师、注册资产评估师、内审师、律师等执业资格的，在提升职务时，同等条件下优先。

5、在公司工作期间，相关资格的年检费用由公司承担。

四、相关要求

1、本办法所指员工必须为转正定级的正式员工。

2、员工参加相关的学习、考试需向公司综合管理部登记，不登记者不享受本办法规定的激励政策。

3、对补考的科目，只报销一次考试的考试费用。

五、本办法公布日执行。

为全面贯彻落实公司技能提升精神，适应企业发展需要，提高工人工作效率，根据公司工人培养的规定和要求，结合分公司实际，特制定城铁分公司员工技能提升管理办法。

一、总则

1.目的：

以城铁分公司技术和经营发展为目标，建立系统的员工技能提升管理体系提高各岗位员工技能，适应企业发展的需要，形成培养快、使用好、效率高的工人技术培养工作格局，提高员工工作效率，促进高技能人才数量增加和提升企业竞争力；促进工人各岗位工作规范化和标准化，提升各岗位工人职业化水平，使中级工，高级工数量有所提升，并占到较高比例，在工作当中质量提高，效率提升，在技能比武中凸显一批技能水平过硬的技术人才。建立一线员工的职业发展通道，为的员工培训、晋级、薪酬打下坚实基础，并提供强有力的支持和重要的依据。

2. 本办法适用于分公司全体在职员工的技能提升管理。

二、组织管理

1. 各部门管理职责：

（1）分公司综合办负责落实分公司员工技能提升相关工作要求；

负责本单位员工技能提升管理保障相关工作，确保本单位员工技能满足生产等工作需要。

（2）分公司技术部开展本专业的技能提升研究和落实工作，确保相关业务技术及时落地基层；制定和落实本专业员工技能提升标准要求、培训课件、考核试题库等。

（3）车间对车间员工技能提升管理办法组织实施，对员工技能提升管理工作进行监督；直接负责员工技能提升管理工作；组织开展分公司层面的员工技能提升管理相关工作。

2. 各岗位员工技能提升职责

各部门必须成立本单位员工技能提升管理小组，通报并备案。组长由部门一把手担任，组成人员包括各部门领导班子成员。

（1）组长：是员工技能提升管理的第一责任人，对员工技能提升负有直接管理责任；主要负责重要技能培训、工作技巧提升培训等，每季度组织培训不少于2次；负责做好本部门人员管理技能指导工作，全面提升主管人员管理水平；利用工作检查、会议等机会，对部门一线员工进行业务指导，负责组织本部门员工技能提升考核认证工作。

平；负责对员工业务技能情况进行考核评估。

（3）员工：认真参加公司、部门或班组组织的各类培训和技能提升活动，主动自我学习钻研，不断提升个人技能水平。

三、实施办法

分公司以培养员工实际技能为重点。采取“政策扶持、员工广泛参与、技术部门教育培养、公司岗位培训、个人岗位提高”相结合的方式，用最短时间，初步建立起一支以中级工为主体，以高级工以上的高技能人才为骨干的与分公司建设相匹配的职工队伍。

1、拓宽领域，形成技术人才培养新格局。

（1）充分发挥公司培养技能人才的主体作用。加强统筹、协调技能人才队伍建设和保障工作。由分公司技术部牵头、各部门具体规划，按照数量充足、门类齐全、专业配套、结构合理的'要求，建立健全考试题库，确保技能人才队伍建设工作落到实处。同时，及时了解和掌握公司拔尖创新人才在经济建设和企业发展中的作用。通过教育培训来提高员工技术水平，最大限度地开发员工的潜能，使理论知识得到提高。把职工素质培训纳入分公司发展规划，组织员工积极参加各类文化和专业技能培训。培训内容、培训重点和培训方式等要切合分公司发展实际，要科学、规范。由于员工水平工种不同，水平参差不齐，在培训事项上要分步骤，分方向，分水平，不能笼统、单一针对一点完成，需系统进行。规划，1—3月，每周五理论知识学习，5月全员安全培训，4，6，7月，实作技术实践学习。

（2）充分发挥分公司优势，根据自身特点，建立高技能人才进修和培训制度。每季度分批次派遣车间员工去保德利公司参观实习，开展多种形式的职业技能培训，通过与保德利公司进行交流学习，在保德利进行实际操作演练，请教保德利员工，切实使员工的实际操作水平得以提高，掌握较好的机械操作技术与好的操作理论知识，促进岗位成才。

2、以人为本，创新员工技能培养、评价体系。

（1）改革考核方式，促进职业标准和自身需求相适应。突破比例、年龄、资历、身份界限，加快高技能人才的培养、吸引、使用。鼓励符合条件的员工参加相应工种的职业资格鉴定。对于生产一线的实际操作工人，要以操作现场的实际工作能力为初级工考核内容，确立初级工低门坎准入；对于申报中高级工的在职工人考核，要以其实际工作岗位的内容为主，进行考核，力求避免培训、考核与实际工作相脱节；对于在企业做出贡献、有特招绝艺的在职职工，经推荐，可直接申报高级工考核；积极鼓励符合基本条件的在职职工申报高级、技师(高级技师)考核。

（2）积极开展职业技能竞赛活动。要广泛发动员工参与职业技能竞赛活动。倡导尊重人才、崇尚技能，营造“技术工人是人才”的良好社会氛围。对我分厂参加竞赛，并获得表彰员工，分厂在单独进行奖励。使技能竞赛成为调动广大职工学技术、练技能的有效手段，促进高技能人才脱颖而出。

（3）筹建分公司学习小组。充分发挥高技能人才在技术革新和技术改造中的突出作用，采用帮、带、扶的策略做好技能人才的培养与综合开发，为技能人才的培养、开发、和交流搭设服务平台。车间选定该岗位有一定指导经验、工作心态良好、业务技能水平较好的员工，由这些员工对技术水平较弱的员工现场教育，现场指导，从而提升员工的技术水平。

3、提高待遇，建立高技能人才培养长效机制。

（1）进一步提高高技能人才的社会地位，对高技能人才实行奖励机制。对在单位工作中起骨干作用，有高超技艺和突出贡献并获得由政府部门，单位，局机关授予荣誉称号，颁发荣誉证书的发给一次性奖金1000元。

（2）广泛推行“培训、考核与待遇相一致”的激励机制。要进一步指导制定与技能水平挂钩的工资制度。以及在薪酬、福利、培训等方面向关键技术岗位高技能人才倾斜的政策。可将技能人才在技术攻坚和技术改造中创造和节约的经济效益，经过评估其价值后，提取10%奖励给个人，将技能作为生产要素参与分配，逐步增加技能人才的工资收入。

（3）建立考评机制，每季度车间组织自我考评，对相关员工技术进行测评考试，将考评结果与奖罚机制挂钩，总结员工技术的不足，形成倒逼机制，让其自身进行总结学习与反思,倡导尊重人才、崇尚技能，营造“技术工人是人才”的良好社会氛围。使技能竞赛成为调动广大职工学技术、练技能积极性的有效手段，促进高技能人才脱颖而出。

4、加大宣传力度，形成自学互学习惯。

增强舆-论导向，加大宣传力度，营造有利于高技能人才成长的舆-论氛围。充分利用各宣传途径，大力宣传高技能人才在经济建设和社会发展中的重要作用和突出贡献，宣传国家和省在高技能人才培养使用方面的政策、措施，宣传优秀技术工人的典型事迹，弘扬“学技术成才有路”和“三百六十行，行行出状元”的良好风尚，使高技能人才同科学家一样，受到社会的广泛尊重。激发员工兴趣，使员工变被动为主动，从内心自主学习。在工作中摆脱机械工作思维，善于变通，善于思索，善于探究。从平时工作中提升总结自己。在自学当中，让员工经常自主交流请教。提高职工技术水平建设必须有计划、有目标、有措施，它是一个渐进过程，需要分公司各个部门的一起努力与协调管理，并与总体发展目标紧密相联。

本办法自2015年1月1日开始实施。

1. 企业领导者应加强学习。

“非学无以广才，非学无以立德”，只有“学而知之”而“非生而知之”，这些格言悟出一个道理，就是虚心好学，勤奋读书，开卷有益，多学知识，持之以恒，必有新得。企业领导者肩负着促进企业发展、事业进步的历史使命，应该加强学习、积极实践、勇于创新、与时俱进。要增强学习意识，不断更新已有的知识，对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，这样才能不断夯实提高自身领导力的根基。

首先，要加强专业知识的学习。根据自己企业的的需要，广泛学习现代经济、管理、教育、科技、法律、邮政、营销等方面的知识。同时，通过广泛的学习开阔眼界、拓宽思路、创新思维，增强科学决策和指导实践的能力。

然后，注重学习领导艺术和现代管理理念。以科学的理论指导自己的管理实践，努力加强工作的计划性，科学设定阶段目标，营造出宽松、和-谐、进取的团队氛围，合理配置人、财、物资源，使团队效能得到最佳释放。

其次，谦虚地向先进的企业领导者学习是一条捷径，他们的成功之路，闪烁着光辉的足迹，他们的奋斗历程凝聚着宝贵的经验，学习他们管理之精华与成功之道，对提高自身素质大有裨益，但是慕人之长不如责己之短，学人之能不如学人之道，取长补短，不能照搬照抄，盲目套用，否则，会闹出“刻舟求剑”、“李逵绣花”的洋相。

最后，以普通一员的身份深入到群众中去，群众是真正的英雄，要老老实实向职工学习，“礼贤下士”、“不耻下问”征求职工的意见，采纳合理的建议，勤勤恳恳地当群众的小学生，尤其在转换经营机制，建立现代化企业制度的过程中，领导者要采纳各方面的意见和向内行请教，“虚怀若谷”、“豁达大度”，取众人之长，补自己之不足。

企业领导者只有不断加强学习，才能不断增强自身知识与能力，才能持续增强自身素质。而只有经常不断地充实提高自己，才能更好地提高自身的领导力，才能更好地对组织成员施加影响，推动各项工作的开展，促进组织事业的发展。

2. 企业领导者应加强实践锻炼，重视培训。

素质要在实践中体现，是理论与实践的统一。企业的领导必须在实践中锻炼和培养自己的素质。在工作中与各类人打交道，都是锻炼和提高素质的好机会。“实践出真知”，一切书本知识都来源于实践的总结，知识转化为能力，实践检验真理。企业领导者在实践中锻炼自己的才干，摸索与创造自己的经验，传统的管理经验难于适应市场经济的需要，应摒弃落后的“老法宝”、“土方子”，在激烈的竞争中，将实践变为检验自我的最好方法，把市场当作提高自身素质的最好战场。同时也要向他人学习。孔子说：“三人行，必有吾师焉”。作为领导者，要重视学习，敢于借鉴别人的好思想、好作风、好方法，取人之长，补已之短。 要从生活中学习。生活是最好的老师。日常生活、工作的方方面面，只要留心，处处有学问，领导者要做有心人，在实践中边摸索、边总结、边积累、边提高。重视培训是解决问题的一个较好、较快的方法。应不断地让企业领导者去接受各种培训，让他们接受最新的知识，了解最新的动态，提高他们的管理水平和领导能力，帮助他们尽快成为具有国际先进水平的企业管理者。

领导者只有不断加强学习，才能不断增强自身知识与能力，才能持续增强自身素质。而只有经常不断地充实提高自己，才能更好地提高自身的领导力，才能更好地对组织成员施加影响，推动各项工作的开展，促进组织事业的发展。

3. 健全激励机制和监督约束机制。

激励机制的健全可以促进企业领导者努力学习，运用先进的管理技术，提高自己的管理水平，克服管理中的缺陷。激励是根据人的需要，激发人的内在潜力的过程，它对于职工积极性、创造性的发挥，有着直接而重要的作用。首先要确立合适的目标。为员工设定目标，会使他们得到实现目标后的成就感，达到提高工作效率的目的。但制定目标一定要把握好度，要切合实际，目标定得太高会给职工造成巨大的压力，发生质量、安全等方面的问题，甚至会产生“反正也完不成了，干脆不干了”的抵触心理，而目标太低又会造成人力浪费，给企业带来损失。其次要物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励的经济价值可以使许多员工得到生活上的一种满足，而精神奖励的“明星效应”可以使员工得到极大的精神满足。两种奖励都能起到激励员工的作用，但不同的奖励对于不同员工所起到的效果是不同的。因此，领导在奖励员工时应根据不同人员的心理状态、工作内容、工作业绩等情况灵活运用，使员工得到最佳的激励，取得最好的效果。第三是树立良好的榜样。人都有争强好胜、不甘落后的心理，相互攀比更是人的本能，可是有许多人在工作中不知道自己做到什么程度才算做好了，工作完成多好才能得到领导的认可、赏识，也就是说没有“参照对象”，自然也就缺乏了动力。树立一个良好的榜样，可以帮助他们找到明确的赶超目标，工作中就会尽力拉进与榜样之间的距离，甚至产生要超过榜样的心理，起到大大增强员工主观能动性的作用。健全的监督约束机制，可以约束企业领导者在规定的范围内行使权力，避免企业管理中出现不必要的问题，使企业在良好的环境中运行。

4. 塑造自身的品格魅力。

品 格魅力是领导魅力中的重中之重。 有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。领导者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力凝聚力感召力，使被领导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。尽管领导与职员的职务有高低，分工有不同，但联系他们最重要的纽带是一个共同的信念目标。所以，领导者要始终把共同的信念目标、共同的事业放在第一位，激发组织成员的积极性、主动性、能动性，让组织成员感受到目标与事业的推动力。

对优秀的领导的来说，信念是成功领导必备的心理素质，是领导成就伟大事业的基础。领导只有充满必胜的信念，才会对自己的事业确信无疑，才能迈出坚定的步伐，才能产生克服任何困难的勇气，才能随时迎接来自方方面面的挑战。信念的引导力量并不仅仅局限于信念者自身，它同样可以影响别人，这正是信念成其为魅力的重要原因。领导具有顽强的信念，事业也就成功了一半，他可以用自己的信念去影响员工，使下属认同、信服，进而愿意为领导的目标服务。

5. 树立正确的用人观。

领导者要加强自身的思想作风建设，以身示范，这样才有说服力、教育力，才能更好地对下属施加影响、成为下属的学习榜样，才能引导他们树立正确的世界观、人生观、价值观。不要所有事情都以利益为中心，好的企业领导者首先自己知道怎样做人，然后会教自己的属下如何做人。好的企业为什么有竞争力，有时并不是因为他的待遇有多么好，而且讲究的何如教员工做人，首先教人做人，再教人做事。事业的`发展需要人才，事业成功的关键在于人才。领导者要树立科学的用人观念，坚持正确的用人导向。领导者要注重事业至上、德才皆备的选人用人观，敢于用比自己强的人才。努力去发现人才，用好人才，留住人才；对事业心责任感强、业务精干的人才加强培养，积极推荐，努力做到唯才是举，知人善任，使各类人才各得其所，各展所长。在选人用人的过程中，要广泛听取成员意见，严格按制度和程序办事，认真贯彻民-主集中制度，力求把真正的贤人、能人选拔出来，为他们施展才华提供舞台。

通过正确的选人用人，以求凸现领导者鲜明的爱才惜才的用才观，既有利于调动下属的积极性，也树立了领导者自身的形象，弘扬了良好的风气，会产生良好的效果。在加强教育引导的同时，要强化制度建设，加强监督与考评。首先是领导者自身要主动接受大家的监督，看起来领导者受下属监督，而实际效果却有助于领导者领导力的提高。通过建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，使领导与下属之间、部门与部门之间、工作人员与工作人员之间相互监督，打破权力运行的隐蔽性；通过建立考核评价体系，对组织成员的德、能、勤、绩诸方面进行综合评价，并完善相应的奖惩制度，使忠于职守、廉洁奉献、成绩突出者受到褒奖；工作懈怠、成绩平平者受到惩处，从而匡扶正道，抑制邪气，调动广大者组织成员的积极性。

前言：

“道德领导”(ethical leadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者，同时也在接受下属的道德审视和心理评判，是下属观念、行为的引导者、示范者。近些年来，西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、clobalcrossings、adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落，引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注，并提出了企业伦理领导的概念。在我国，尽管企业强调以产品、服务质量取胜，但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。

随着社会主义市场经济的深入发展，人们的价值趋向日益多元化，一些领导者受各种利益和机会的诱-惑，道德出现了缺失、异化，领导者道德的现代转换和整合即重塑，已不仅是一个深刻的理论问题，而且是一个迫切的实践问题。作为领导者应明确自己的角色定位，以角色定位为基准，以古史为鉴，以道德信仰为依托，不断提高自己的道德素质。

意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线，结合到企业管理方面的大意是：20%的骨干为公司创造80%的绩效，5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设，假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了，假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做？谁的饭碗该砸？看上去这是一个复杂的问题，其实问题的根源就存在于企业领导者正直道德上。

领导力就是道德魅力！影响力的基础来源于领导者本身的道德和素质。强调领导者的道德魅力实际上强调的是：要做事，先做人。著名管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的道德，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，道德很重要。

德鲁克认为正直的道德是领导者应具备的唯一的绝对条件，但却不是每个人都可以学到的——道德作为一种内在的品质和涵养，必须通过个人的内向修炼，通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。但是，这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的道德。

西点军校领导力的经验说明——追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信(integrity)、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）,、高恢复力(highresilience）等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。

中国老祖宗孙子早在2000多年前就把领军人物的道德视为衡量领导的重要条件——智、信、仁、勇、严：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。德蕾莎修女，1979年诺贝尔和平奖获得者，管理着上亿美元善款资产，而她全部的家当就只有一部电话和三套衣服。

德蕾莎修女的一生“把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归者和垂死临终者；她从12岁起，直到87岁去世，从来不为自己、而只为受苦受难的人活着。”有道德和素质的人，不论有权无权，领导还是非领导，他们的影响力是永恒的，是不可磨灭的。

无论是哪种类型的领导力，道德都非常重要。从某种意义上说，领导力就是道德。能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。

黄光裕曾说过，“我是要求速度的，我不会花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。一旦方向明确，有三分把握，我就敢去做”。然而，无论从黄光裕入狱，还是前段时间的国美争端，都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。显然，黄光裕属于抱负与能力的结合，由个人利益摆在整体利益之前而产生信任危机，导致了今天的结果。

著名领导力训练专家谭小芳老师表示，在现实生活中，很多单位并不缺乏人才，有的甚至人才济济，但却面临着发展动力不足的困境乃至被淘汰的结局。究其原因，就在于这些企业、公司的管理者普遍缺乏诸如忠诚、敬业、诚实、积极主动等等的优良道德，而这些正是一名管理者道德优劣的重要体现。

在职场中，道德好是本。能力弱，可以通过实践、师傅传帮带、培训来逐步提高，使自己的综合素质得以提升，磨练自己，先“修身”“齐家”后“治国”“平天下”。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，道德差的人，能力强，所做的事不一定对，不一定会有好的结果；道德好的人，无论在职场还是商场都会有好的人缘，好的机会。道德好，同事和主管愿意与你相处，与你打交道，也会帮你，会有好的工作“风水”，相应会有好的结果。

江-主-席语重心长地告诫我们：要想清清白白做官，踏踏实实做事，必须“首先要堂堂正正做人”。道德修养是为官立业之本，尤其是在建立和健全社会主义市场经济的形势下加强道德修养更有其特殊的意义。在某知名媒体一次关于“单位最忌讳员工哪一点？”的访谈会上，许多著名企业家都旗帜鲜明地把“人才观”中的“道德”排在了第一位，可见，员工在道德方面所犯的错误是他们最不能容忍的，同样，对于每一家企业的高管来说，道德也容不得打折扣。

对于企业领导来说，道德就像火车的方向、路轨，而才能就像发动机。如果方向、路轨偏了，发动机的功率越大，造成的危害也就越大。良好的道德比一百种智慧都更有价值。每个人的潜力都是无限的，有什么样的道德，就会有什么样的工作业绩与生命质量。因为人与人之间并没有多大不同，成功者与失败者、卓越与平庸之间的迥异之处正在于道德的高下。优秀的道德是个人成功最重要的资本，是人最核心的竞争力。具有优秀道德的人，总是会时常从内心爆发出自我积极的力量，可以说，好的道德是推动一个人人生不断前进的动力。

不少企业管理者在目睹别人的成功时，总会慨叹自己的“时运不济”——不是没有遇到好的机会，就是没有碰到好的老板，再不然就是因为……很少有人能真正从自己身上去找根源，去思考自己的做道德质是否过硬、是否令人赞赏。道德操守是事业成功最忠实的资本，很多人对于这一点缺乏深刻的认识：有的人过分地注重技巧、权谋和手段，却忽视对良好道德的培养。有些人虽然很有才干，但他们存在投机心理，像这样的人即使再专业、再有才干也会被众多单位拒之门外——事实上，哪怕是一个“才高八斗”的人，倘若轻视道德的自我修养和塑造，他也绝对成不了真正的“人才”。

如何来具体界定管理人员的好道德呢？首先应该具有忠诚、敬业、诚实、节俭、富有责任心等等优良道德，他们关心集体，关心组织的发展；对待工作积极、热情、勤奋，具有团队精神，他们以一种感恩的心态积极主动地为组织的发展、生产与管理出谋划策……这些都无不透射出好道德的影子。

1、用人所长，而不是用人之短。一个人如果若是看到别人不能做什么，盯着别人弱点和不足不放，“哪壶不开提那壶”，而从来没有看到别人能够做什么，不能欣赏别人的优点，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员必须清楚了解他的下属的局限性，但是他应该把这些看成是他的下属能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。领导者必须要把眼光放长远，要学会把适当的人调配到适当的岗位，让人尽其才，才能使员工卓有成就。

2、对事不对人，而不是对人不对事。领导者如果老是问“谁正确？”而不问“什么事正确？”，把人事置于工作要求之上势必造成公司文化的腐蚀和破坏。如果老是问“谁对谁错”就会促使下属但求无过，阳奉阴违，甚至玩弄权术。尤其糟糕的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取积极的补救和改正措施，这对组织而言将是一场灾难。

3、认真负责，精益求精。温在寄语中国铁路事业时说，安全和质量离不开人，产品如道德，什么样的道德就有什么样的产品，而道德中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟。一语道破发展的本质。反之，领导者道德不好，做人的原则和底线会轻易弃守。那么，再好的制度、技术、措施，都会大打折扣，导致问题成堆。此前一些食品安全事件，领导者明明知道瘦肉精是不能添加的，明明知道地沟油是有毒有害的，自己也是绝对不去吃的，但就是在利益的驱动下堂而皇之地干了起来。

4、敬业是成就事业的基石。谭小芳老师建议我们的领导者将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬业的本质。当敬业意识深植于我们脑海里，做起事来就会积极主动，并从中体会到快乐，从而获得更多的经验和取得更大的成就。懂得敬业、能够敬业是一个人在职场中提升自己、发展事业的前提，敬业所表现出来的积极主动、认真负责、一丝不苟的工作态度，是职场人士所应当而且必须具备的品质，它是创立最佳工作业绩的有力保障。

5、道德优先，而不是有才无德。把才凌驾于德之上，这是人事决策中的不成熟的表现。实践证明，有才无德的人对组织的破坏远甚于有德无才的人。每个人的道德要靠社会道德伦理价值的涵养。在这样一个深刻变动的时代，什么样的文化能够让人们学会去呵护自己的良心，不因一切外在的因素而改变自己的良知，迫切需要每个人思考。

总之，未来是领导者的时代，而非管理者的时代。它并不是天生的，而是后天造就的；领导者是自己成长起来的，而不是人为制造出来的。——作为一名领导者，必须要有三个敬畏，即敬畏法纪、敬畏人格、敬畏口碑。最后，希望每一位领导者都能重视、提高道德修养！