总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，是时候写一份总结了。相信许多人会觉得总结很难写？以下我给大家整理了一些优质的总结范文，希望对大家能够有所帮助。

erp实施工作总结ERP项目总结篇一

erp实施工作总结ERP项目总结篇二

erp项目实施中有一个成功等式：企业erp系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施erp项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。

为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。

编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。

需要说明的是，本文的介绍只是用友erp实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。

我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

标准实施路线图 阶段

询 活动 任务 角色 交付成果 模板工具

参与售前咨进行初步需求调研 售前顾问 项目风险评估

售前顾问

售 前 咨询

判

户经理 售前顾问

《项目建议书》

《工作任务书》 拟定《工作任务书》 售前顾问

实施部经理/

审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》 /总部服务总

监

《实施服务合同》

《工作任务书》

实施部经理/（签约）

/总部服务总名单》 监

名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 单》

《项目交接会议备忘录》 单》

《项目交接会议备忘录》

《项目风险评估报告》

内部交接

（实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨）

友项目经理 拨单》)

项

目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理

项目组织 户方用友项目经理 划

《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理

名单》 单》

组成员

制定项目实制定项目实施主计施主计划书 划书

《项目实施主计划

书》

附：《项目实施计划》

（project形式）《会议纪要》

签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》

划书》

召开项目启确定会议日程和参动会

加人员

双方项目经理

用友用友项目经理的讲演资料（ppt）erp理论、项目管理的培训（ppt）

《项目启动会议纪双方项目经理 《项目启动会议纪要》

要》

《企业老总的讲话稿》 安装培训和建立软硬件临时应测试环境

用环境 安装调试产品 系统管理员技术培训

技术顾问 技术顾问 技术顾问

产品安装完成 《产品安装确认报告

《系统管理员操作手册》

《系统运行管理制度

系统运行管理制度

（系统管理部分）》

用友项目经理 据（行业数据）、考用友项目经理 业务

分

析

业务需求分析

题》、《考试题》

试题、教室、师资等

咨询实施顾问

《培训总结报告》《培训总结报告》附：

咨询实施顾问 附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培

记录

训考核记录》

制定调研计划 《分产品的调研提纲》

《行业调研提纲》

用友项目经理 《需求调研计划》 《需求调研计划》

用友项目经理

详细业务需求调研 /咨询实施顾

问 需求和产品匹配分析

需求分析报告

用友项目经理

用友项目经理 《需求分析报告》 《需求分析报告》

《初步业务解决方案v1.0》

《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决

用友项目经理

方案 v1.0》 图计

设

计

建立客户系统系统配置

建立客户系统数据准备

测试和解决未决问题

咨询实施顾问

咨询实施顾问

咨询实施顾问

用友项目经理

《参数设置方案》 《系统编码方案》

修订业务解决方案 /咨询实施顾

问

基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案v2.0》

v2.0》

《参数设置方案》 《系统编码方案》

（客户化开发的需求）

（《客户化开发需求（《客户化开发需求报

用友项目经理

报告》）告》）

《静态数据准备方案》 《静态数据准备表单》（分产品）静态数据准备

基础数据准备方案 用友项目经理 基础数据档案

咨询实施顾问

确认后的《静态数咨询实施顾问

据》 技术顾问

系统测试

准备测试环境（系统技术顾问/咨

询实施顾问 询实施顾问 准备测试环境（系统技术顾问/咨

咨询实施顾问 《测试案例清单》 《测试案例清单》 咨询实施顾问

用友项目经理 《测试计划》

《测试计划》 《测试方案》 《系统参数配置》

技术顾问/咨询实施顾问 技术顾问/咨询实施顾问

技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问 单》

《测试问题记录清单》

（《客户化开发需求（《客户化开发详细需

用友项目经理

报告》）求文档》）用友项目经理 《测试报告》

《测试报告》 修改和完善解决方案 容

客户化开发的商务谈判

确定客户化开发计划

组织客户化开发人员进行客户化开发 客户化开发产品交付

集成测试和验收 n/a

修改和完善后的《业调整后的《业务解决方

用友项目经理

务解决方案》 案》 客户化开发详细需《客户化开发详细需

用友项目经理

求文档 求文档》

《客户化开发合同》

用友项目经理 《客户化开发合同》 附、《客户化开发项目

报价》

用友项目经理 《客户化开发计划》 《客户化开发计划》 用友项目经理（组织客户讨论客户化开发内化开发）

客户化开发产品、手《客户化开发产品、手

用友项目经理

册 册》 《客户化开发产品《客户化开发产品验

用友项目经理

验收报告》 收报告》 双方确认的《最终业最终《业务解决方案

用友项目经理

系统运行管业务操作、静态数据理制度建设 调整规范

《用户标准操作手册》

《用户标准操作手册》 其他《客户系统运行制度》参考

用友项目经理 《系统运行制度》 技术顾问

系统维护规范 n/a

帮助建立内部支持体系

内部支持体系投入

用友项目经理 《项目信息管理系统》

运行

其他《客户系统内部支持》参考 录》

技术顾问

可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统

切

换准业务权限规划和分配 备

训

咨询实施顾问

正确可行的系统权用友项目经理 《操作权限规范列表》

限配置结果 咨询实施顾问

最终用户培制定最终用户培训

《最终用户培训计用友项目经理 《最终用户培训计划》

划》 咨询实施顾问

用友项目经理

报告》

《最终用户培训考勤记录》

《最终用户培训考核记录》

静态数据转换

完成

《系统切换检查表报告》 数据导入工具 数据录入和参数配置

数据录入和参数配

咨询实施顾问

咨询实施顾问

系置校验

统

《动态数据转换计

换方案》

动态数据准备 动态数据切换 系统切换报告

咨询实施顾问

咨询实施顾问

《系统切换检查表报告》

系统正式运行 上线运行支持 项目总结

用友项目经理 《系统切换报告》 《系统切换报告》

《系统运行问题跟踪记录单》

目交接

《项目交接记录》 《程序补丁更新流程》 《维护合同》 持

续支项目验收 持

持续支持

本帖回复

后续维护与支持 技术支持

1.售前支持阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争 取签约。

● 主要任务：

配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。

1.1.参与售前咨询

1.1.1.任务描述

1、对客户进行初步需求调研

2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项

3、制作《项目建议书》

4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题

以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。

1.1.2.工作策略

1、初步需求调研策略

1）向负责项目的客户经理了解；

2）查询客户门户网站，了解相关信息；

3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；

4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。

承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。

初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

2、风险评估策略

1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度

2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等

3）实施策略的选择

4）实施周期和工作量估计

5）需要进行客户化开发的工作量估计

6）实施费用估计

具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。

3、编制《项目建议书》

经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。

对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的it规划和咨询（it规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。

售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。

客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。

4、参与竞标和方案说明

如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。

与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。

在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。

1.1.3.角色与责任

● 售前顾问：

负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。

● 技术顾问：

负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术 方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。

● 客户经理：

1.1.4.交付成果 交付成果 文档名称

文档编号

文档性质

审批

（内/外）内

实施部

《实施报价表》 《售前调研报《售前调研报

xx_xx_1_1_1 告》 告》 《风险评估报《风险评估报

xx_xx_1_1_2 告》 告》

内

《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外

演示数据

外

1.1.5风险提示

售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。

给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。

实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。

erp的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。

另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。

1.2.实施商务谈判

1.2.1.任务描述

如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。

1.2.2.工作策略

公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。

《工作任务书》中的重点内容包括：

1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施erp系统，对于集团型客户尤为重要。

2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等

3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块

4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程

5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。

6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。

7）接口范围，接口的种类、接口的方式

8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。

9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等

2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。

3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。

4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。

5、报价策略

1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一 步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。

2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。

3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。

《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。

需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

1.2.3.角色与责任

● 售前顾问：

估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。

● 客户经理：

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。

1.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

实施部《实施服务合《实施服务合经理/《实施服务

xx_xx_1_2_1 外

同》 同》 服务总合同》

监 实施部

服务总书记》 监

1.2.5.风险提示

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。

顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：

1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；

2）实施范围不明确，不具体；

3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；

4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；

5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。

2.项目规划阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。

● 主要任务：

选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。

2.1.1.任务描述

主要工作任务包括：

3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员；

2.1.2.工作策略

1、用友项目经理的选定

3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。

1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的nc项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。

2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。

3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。

4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。

5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。

2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。

2.1.3.角色与责任

● 项目经理职责：

组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。

● 咨询实施部经理职责：

选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。

2.1.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

《用友项目组

成员职责和任务》

2.1.5风险提示

3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。

2.2.项目内部交接

2.2.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；

2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；

3、进行售前阶段的相关文档的移交；

6、回顾项目风险评估报告。

2.2.2.工作策略

1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料

3）准备客户方人员方面的信息资料；

4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。

2、举行内部交接会议

1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。

2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。

3、项目资料的交接

1）文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。（如果售前顾问成为该项目的项目经 理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息）

2）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。

4、口头承诺的交接

销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。

5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）

在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。

6、项目风险的评估和确认

在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。

同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。

7、会议备忘录的签订

项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。

2.2.3.角色与责任

● 项目经理责任：

负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。

● 销售部项目负责人责任：

协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。

● 售前支持顾问责任：

准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。

2.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

销售部

门项目《项目内部交《项目内《项目内部负责人接记录单》

部交接记xx_xx_2_2_1_1 内

交接记录单》 和实施《项目交接会录单》

费用划拨单》

拨单》

风险再评

估报表

2.2.5风险提示

1）销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。

2）项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。

3）文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。

4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。

2.3.确立客户方的项目组织

2.3.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通；

2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员；

3、帮助企业建立项目指导委员会。

2.3.2.工作策略

1、项目经理与企业高层的首次沟通

5）明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。

销售经

理和咨《用友内部费询实施用划拨单》 经理

《项目风险评

估报告》

5）关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的it人员（erp并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。

3、帮助企业建立项目指导委员会

客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。

2.3.3.角色与责任

● 用友项目经理责任：

● 客户项目负责人：

2.3.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《客户项目组成员名单》

组成员名单》

名单》 人 《客户项目

组成员职责和任务》

客户项 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《会议纪要》

目负责

人

2.3.5.风险提示

4）客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。

2.4.制定项目实施主计划书

2.4.1.任务描述

用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。

主要工作任务包括：

5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。

2.4.2.工作策略

1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围

2）在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。

2、企业关键业务和重点关注点的补充调查

3）企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。

3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段

2）在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。

⊕全面调研，分别实施

⊕需求部分调研、接口调研

4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制

4）明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。

2.4.3.角色与责任

● 用友项目经理责任

负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中；负责向客户方提交《项目实施主计划书》；负责《项目实施主计划书》确认工作。

负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；负责《项目实施主计划书》确认工作。

● 客户项目负责人责任：

负责《项目实施主计划书》最后审批。

2.4.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《项目实施主计

客户项

划书》

形式）《会议纪

理

要》

2.4.5.风险提示

1、实施范围

实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。

2、时间计划

1）在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。

2）不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。

3）计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于erp项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。

4）计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。

2.5.召开项目启动会

2.5.1.任务描述

在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施erp项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。

主要工作任务包括：

2、依据计划准时召开项目启动会；

3、整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。

2.5.2.工作策略

1、召开项目启动会之前应做如下准备工作：

1）与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；

2）选定会议主持人、明确会议的议程；

3）准备相关演讲ppt资料；

4）准备领导讲话演讲稿；

5）客户方准备会议场地；

6）会场布置；

7）发出会议通知。

2、启动会的召开一般应安排如下的会议议程

4）如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行erp理念和项目管理的培训，介绍erp项目成功和失败的案例，重点说明erp项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。

3、启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。

2.5.3.角色与责任

● 客户项目经理责任：

负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。

● 企业高层责任：

负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。

● 用友项目经理：

负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；负责准备会议演讲的资料（ppt）；协助客户方经理完成 会议前各项准备工作；负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；负责让客户方完成阶段计划的确认；负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。

2.5.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《项目启动会议纪要》、《企业

会议纪要》 用友项的讲演资料要》

目经理（ppt）》

erp理论、项目管理的培训（ppt）

2.5.5.风险提示

项目启动会的风险主要表现在以下几个方面：

3）项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。

3.业务分析阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；

了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

● 主要任务：

安装标准产品，建立应用环境；

对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；

详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。

3.1.安装标准软件产品

3.1.1.任务描述

安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。

主要工作任务包括：

1、确认产品安装的软硬件环境；

2、安装并调试产品和系统环境；

3、对系统管理员进行相关知识和技能培训；

4、帮助客户建立系统运行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客户方软硬件环境准备

安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。

在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。

2、根据软件合同，安装用友erp软件并调试正常

大型企业管理软件对系统的安全性、可用性要求较高，所以采用大型数据库、又多运行于unix系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。

产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。

软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。

3、客户方系统管理员培训和考核

1）软件产品的安装；

2）相关的数据库管理系统操作技能；

3）系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；

技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以erp系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。

对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系统运行管理制度（系统管理部分）》，促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。

系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。

3.1.3.角色与责任

● 用友项目经理和客户项目经理

客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件；双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告；对系统管理员的培训结果进行确认。

● 技术顾问：

负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装；负责编写系统管理员操作手册；负责编写系统运行管理制度（系统管理部分）；考核客户系统管理员。

● 客户方系统管理员

准备产品安装的硬件和系统软件；接受技术培训，掌握系统管理技能。

● 咨询实施顾问

在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保erp系统可用。

3.1.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

报告 目经理 认报告》

完成对客户方培训考核记录《培训考核记

目经理

训和考核 员）员）》 系统管理员手系统管理员操客户项《系统管理员

xx_xx_3_1_3_2 外

册 作手册 目经理 操作手册》

理部分）理部分）》

3.1.5.风险提示

项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需

erp实施工作总结ERP项目总结篇三

企业erp系统

系统管理员岗位职责及要求

编写：

日期：

版本：

批准：

****2012年5月12日2.0 ****

目录

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11 危机处理流程：.11 危机处理反馈：.11 1.概述

为了使我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证erp系统数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特指定如下职责及要求，以规范系统管理员的日常工作。

1)为了加强公司erp系统的管理，要求在erp实施过程中，做到岗位、责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。2)erp系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关工作职责和技能的要求，从而保证erp系统的正常、安全运行。

3)在erp系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程的相关制度，如：日常操作规范、操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4)系统管理员在erp实施完成后，需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5)对于信息系统各方面性能等的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6)系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，形成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7)系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理办法。

8)建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统管理员日常工作的几个重点，对其职责及要求进行详细说明。

2.硬件管理 1)岗位职责

a． 负责日常支持erp系统运行的服务器硬件的维护工作。b． 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作。c． 负责支持erp运行的网络硬件的维护工作。d． 负责支持erp运行的各客户端硬件的维护。

e． 负责建立日常支持erp系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。

f． 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录。重点关注重要设备。

2)岗位要求

a． 熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端pc、打印机等。

b． 对硬设备出现的故障及时排除。

a． 负责日常支持erp系统运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害。

b． 负责日常支持erp系统运行的网络环境配置。

c． 负责定期对网络环境进行检测，登记网络监测记录，保证网络畅通。

d． 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录。e． 负责培训分公司系统管理员，进行网络维护。

f． 负责定期检查网络安全情况，特别要随时监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络监测记录。

g． 负责定期监测包括服务器和各种终端设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等。

a． 系统管理员需具有一定网络管理及维护经验。

b． 系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障。

a． 负责日常支持erp系统运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作。

b． 负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录。

c． 负责客户端网络连接配置。

d． 负责制定客户端机器软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理。

e． 负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页。

a． 系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安装和部署。

b． 能够处理操作系统日常问题，如打印机的添加与共享、日常办公软件的安装等。

c． 服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响erp业务的正常进行。

erp管理员岗位职责说明

目的 为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证erp数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。

1、为了加强公司erp系统的管理，要求在erp实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。

2、erp系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证erp系统的正常、安全运行。

3、在erp系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4、系统管理员在erp实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5、对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6、系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7、系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。

8、负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。

一、硬件管理 1)岗位职责

b)对硬件设备出现的故障及时排除

系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限

二、网络管理 1)岗位职责

b)负责支持erp系统日常运行的网络环境配置

c)负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通

d)负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录

e)负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护

a)系统管理员需具有一定网络管理及维护经验

c)系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪

d)严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度 3)权限

系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限

三、操作系统 1)岗位责任

b)负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录

c)负责客户端网络连接配置

3)权限

系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利

四、数据库系统 1)岗位职责

a)负责数据库的用户与口令的管理

b)负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏

i)制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录

j)负责客户端数据库的连接配置，保证畅通 2)岗位要求

b)熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用

系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限

五、应用软件 1)岗位职责

a)负责软件的站点管理，为新增站点安装erp客户端软件

d)负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放

e)负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布

i)负责系统中各种单据打印格式的定义和调整

b)熟悉erp软件和企业业务流程，能熟练使用sql语句和数据查询工具。

c)对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时。

d)对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露。

e)各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录。

f)熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问题并能快速解决。

g)熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理要求及时更新软件。

h)能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发。

i)做好erp升级前软件的备份和最新版本的erp软件备份。3)权限 系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。

六、危机问题处理

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的高层领导，然后由公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。系统维护完后，必须进行数据和erp软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。

制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。

erp专员岗位职责