现代团队必须是非常非常有活力、有激-情同时又有向心力、有限属技能的团队。

一、目标管理:首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划 有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标(任务目标不能提前让队员知道)。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。

二技能培训:队员可分为两类:一是有经验的、二是无经验的;培训也分为两类:一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。

三、团队凝聚力的营造:团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟;其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流;第三、主管要将自己树为标兵;第四、主管要帮助员工完成目标;第五、要将目标作为团队的使命;第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。

四、奖罚分明:所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激-情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。

五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。

要带好一个团队离不开三个要素:一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。

二、激发人的潜能。

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是??变-态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓-小-平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现:变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。

世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。

在我看来这像是一个夏令营，短暂的夏令营，两个星期却充满了意义，让我们每个人玩的开心，懂得很多，不论是团队活动中的每个小游戏，亦或是生命之旅，真人cs，每一个都让我记忆尤新，难以忘怀 每一个游戏都凝聚了我们自己的努力，付出了我们自己的汗水，每一次成功都包含了我们的微笑和呐喊，这些小小的活动，让我们原本就不遥远的心靠的更近，让我们大家庭中的每一个人都紧紧的团结在了一起，让我们看起来起更加的强大，更加的具有力量。

那一定是个非常美好的画面，我穿着白色大t恤不知道能不能看得到，我脸上的微笑不知道有没有拍下来。

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，中国大学网范文之工作总结:团队管理总结 团队管理经验。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。 另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的 团队有清楚明确的目 的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。提升团队效率团队要达到 应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

团队建设离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

(一)容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

(二)鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

(三)注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

(四)在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

一、授权的艺术

口决一:授权不可怕,可怕的是不授权

口诀二:授权后不要问"理解了吗",要观察团队成员的工作进展.

团队领导者授权后可能会习惯地问团队成员"听懂了吗"、“理解了吗”，团队成员当然不想被看“扁”，自然会给予肯定的回答。其实团队领导者大可不提这种“明知故问”的问题，好好想想如何观察团队成员的工作进展才是关键。

口诀三:先"小人"后"君子",把"丑话"都说在前面.

团队领导者授权时一定要向团队成员明确无误地说明任务目标、授权范围、限度、截止日期和验收标准，以防后期“验收”时为了这些细节“纠缠不清”。

口诀四:授权也讲究"望、闻、问、切"

团队领导者授权后对团队成员“穷追猛打”，但要注意（望）其进展，适时侧面了解(闻）其工作状态，对其进度进行检查和适当提醒（问），在团队成员请求时和其一起探讨（切）如何解决具体问题。

口诀五:授权时最好别太“吝啬”，不妨面授“玄机”。

如果团队领导者想当个好教练，就不要耍小心眼，大胆将完成任务有关的方法、程序、关键环节、工作细节、最终目的等一一详尽告知团队成员。

口诀六：无论授权达到什么程度，责任永远不能“下放”。

团队领导者要牢牢记住，授权不是授责，如果你把责任也“授”出去，那就是“退位”或者“放权”。授权意味着责任的加大，不仅对自己，更要对团队成员的工作绩效负责任。

口诀七：把好授权的“方向盘”。

团队领导者授权之前，心中一定要有一本“明细帐”，知道对不同的团队成员而言，什么可以授权，什么不可以授权、授多大权。

口诀八：量其能，授其权。

授权不是“竹筒倒豆子”一样全部“倒”干净。团队领导者要根据团队成员的能力、态度、技能、特长、性格等要素授予其适当的权力。

口诀九：授权任务完成“还没完”。

每当授权的任务完成后，团队领导者应找团队成员了解其对授权的看法和建议，以便进行改进，团队领导者通过团队成员的反馈，结合自己的分析和总结，为下次授权奠定基础。

口诀十：“放手”才快乐。

授权后，团队领导者只要交代清楚，就要对团队成员有信心，放手让团队成员自己做，可以适当提醒，但不要当保姆，不然团队成员也许永远就是个“跑腿”的角色。

二、沟通有法

使用效率低效的沟通方法就像在团队沟通中附上一张滤网,它能不知不觉地将信息和任务安排过滤掉80%,最后只能实现20%的执行效果,团队领导者一定要通过各种沟通方法,让团队沟通畅通无限,信息传达完整无缺编、任务执行及时准确。

方法1:想尽办法敲开沟通的“大门”

团队沟通最怕“猜迷语”，不要用自己的想法代替别人的想法，不要想当然认为别人会理解你的想法。想知道什么原因就要直接问，想请教什么方法就该大胆说，想承担什么任务就要大方提。这个时候不妨“厚着脸皮”，没有人会因此嘲笑或鄙视你。

方法2:从积极的角度给出中肯的反馈

团队领导者是沟通的参与者和协调者，因此要“广开言路”，让团队成为“畅所欲言”。要建立沟通的反馈机制，不管是谁的意见或问题，只要“摆“到”台面“上来，大家都要给予反馈。反馈不能敷衍了事，务必要提出有建设性的意见或看法。

方法3:进行“不伤和气”的争论

也许团队领导者认为只要是争论就会面红耳赤，要想“不伤和气”，实在是太难了。其实在争论中团队领导者如果把好三关，就能避免“伤和气”的沟通。

第1关：对事不对人，不进行人身攻击。

第2关：在“气头上”尽量互相回避，等到大家都心平气和了再谈。

方法4:用丰富的肢体语言“说话”

方法5:做个忠实的“听众"。

沟通的技巧可以很复杂，也可以很简单，关键要看沟通的双方会不会使用适当技巧。

技巧1: 团队沟通要着眼于现在，更要着重于未来。

技巧2:团队领导者不要把聊天、讲故事看成是浪费时间。

技巧3:团队领导者要向团队领导成员分发真诚赞美的“开心果”。

技巧4:团队领导者不要老想着“攻心”，要学会在沟通中“交心”。

技巧5:人前人后的言行最好保持一致，不然总有被人“看穿”的一天。

技巧6:团队沟通中不要拐弯抹角，说得“越白”，大家理解起来就越容易。

技巧7:沟通也讲究“节奏”和韵律，何时说，怎么说一定要“拿捏”好。

技巧8:团队就像一个大家庭，在“磕磕碰碰”的真诚沟通中能逐步增进彼此的了解和信任。

三、团队执行力

(一)高效执行三要素

(1)执行的效果

问题一：只强调效果而忽略效率，导致错失良机；

问题二：只强调效果而忽略效率，增加执行成本；

(2)执行的效率

效率通常指“正确的做事”，它强调的是做事的方法和方式。效率重点在于过程的管理，在于选择合适的路径以最短的时间达成目标，效率意味着速度，也就是在有限的时间内取得最大的效果。在团队工作中，很多成员只顾着一味往前跑，却不知道停下来看看脚下的路是否能够通往目标。

做事只关注效率容易产生“南辕北辙”的问题，目标是到北方去，结果却到了南方，而且往往是效率越高，执行结果越离谱。

技巧一：确定方向，不走冤枉路；

团队成员在开始工作之前要先确定工作目标。

技巧二：制订工作计划

工作计划可以帮助团队成员设定完成工作的时限，避免拖延。

技巧三：把握工作重点

团队成员要提高把握工作重点的能力，在开始工作之前决定好事项的优先次序，从最重要的工作着手。

技巧四：做好准备工作

在工作过程中再去花时间找所需资料或工具，只会手忙脚乱、事倍功半。事前做好充分准备，即用即取。

采用疏导的方式解决团队成员的情绪问题，如果让某个成员的不良情绪一股脑发泄到其他团队成员身上，只会使工作受阻，无法提高效率。

(3)执行的效能

金钥匙一:注重细节培养,不断提升团队成员的技能;

金钥匙二:实施绩效考核,坚持赏罚分明;

金钥匙三:在团队内部引入积极的竞争;

二.执行力提升方法

1.营造良好的'执行文化氛围

(a)对团队成员进行团队文化培训

(b)建立赏罚分明的执行评价制度

(c)树立典型的榜样

2.提高团队领导者的执行力

(a)实现自身角色定位转变

作为团队领导者，应坚持“两手抓”，一手抓决策，一手抓执行。抓决策可以保证做正确的事，而抓执行能够保证正确的做事，再好的决策只有执行后才能体现其价值。

团队领导者实现自身角色的转变，要求其具备两种能力：一是改变团队成员思想的能力，二是协调行动的能力，这两者缺一不可，否则再宏伟的规划也只能是空想。

(b)建立合理的管理制度

在团队管理中，要真正实现制度管人，而不是人管人，要实现从“人制”到“法制”的根本转变，需要抓好两个环节。

环节一：建立规范的管理规则。

环节二：制定可操作的工作标准。

3.提高团队成员的执行力

(a)提高团队成员的计划能力

团队工作看似简单,实则纷繁复杂.如何使团队成员把工作做好,就要靠做计划,定目标、排进度。

(b)挖掘团队成员的领悟能力

有悟性的团队成员，能够迅速领悟团队目标和任务，知道自己要做什么，该怎么做，有悟性就能逐步把握团队任务落实的程度，举一反三，触类旁通。

(c)培养团队成员的判断能力

要培养团队成员透过现象或问题看清事物本质的能力，从判断中吸取经验和教训，改进工作方法，提高执行效率。

(d)培养团队成员的创新能力

团队工作不能总是按部就班，要善于发现，勤于分析，及时总结，力求在总结中有所提高，找到新的方法、技巧和工具。

(e)提高团队成员的执行速度

在激烈竞争的环境中，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否把握住机会，因此，团队成员要坚定决心、快速执行。

三.执行力提升工具

(1)计划管理工具

(2)时间管理工具

(3)压力管理工具

第一步:问自己可能发生的最坏的情况是什么?

第二步:准备接受最坏的状况.

第三步:设法改善最坏的状况.

四、团队协作能力

一.协作能力影响因素

(1)团队成员的协作意识不高.

(2)团队成员之间沟通不畅.

(3)团队成员之间缺乏信任.

(4)团队成员的职责界定不清.

(5)团队成员之间存在消极的矛盾和冲突.

二.协作能力提升方法

方法一:强化团队成员的协作意识.

(1)培养团队成员积极主动做事的习惯.

(2)培养团队成员宽容的品质.

(3)培养团队成员的敬业精神.

方法二:加强团队成员之间的沟通.

(1)明确沟通主题

团队成员之间的沟通主题一定要明确，这样在沟通过程中才能做到“有的放矢”。

(2)创造有利的沟通环境

团队成员沟通时尽量选择安静、平和的环境，使团队成员都处于身心放松的状态，避免分心。

(3)学会倾听，积极反馈

团队成员可以用眼神、点头、微笑等肢体语言和积极的提问对其他团队成员发出的信息进行反馈。在倾听过程中，没有听清楚的、没有理解或者想确认信息时，应及时做出反馈，以便在沟通中得到更多的信息。

方法三:构建团队信任.

(1)坦诚地对待其他团队成员:出现问题时，能当面说清楚的就要及时沟通，不要让小问题演变成大矛盾。

(2)保持开放的心态:保持开放的心态，乐于与其他团队成员分享自己掌握的信息。

(3)信守承诺:答应帮助其他团队成员的事情一定要做到，不要许诺“空头支票”，让自己陷于信任危机。

方法四:分清团队职责

(1)保证团队成员必须理解自己的工作职责。

(2)团队领导者要帮助团队成员明确界定他们在实现目标过程中的角色。

方法五:恰当处理团队成员之间的"帮派"问题

(1) 塑造团队“大文化”，以此融化“帮派”的“小文化”。

(2)建立一套完善的团队绩效考核体系以消除“帮派”产生的利益驱动力。

(3)加强团队成员的职业道德教育 ，如果团队成员把团队当做家一样爱护的话，“帮派”根本就没有任何生存的空间。

三.协作能力提升工具

(1)行动计划

(a) 除非获得团队成员的同意，否则不要强迫他们接受一项任务。

(b)行动计划要精确地加一描述，使用常见易懂的专业术语。

(c)团队必须就每一项计划的行动达成一致意见。

(2)rep谈话

(1)过去完成的工作有哪些反响良好？

(2)对过去完成的工作有哪些不太满意？

(3)吸取教训后该如何改善自我？

修炼一:通过团队定位,揭示团队内涵,存在价值、资源概貌。

修炼二：通过确立、评估、校正三个角度演绎如何设置团队目标。

修炼三：着手组建团队，“一个萝卜一个坑”，为团队成员找对“坑”。

修炼四：为团队领导者讲述领导之方、沟通之法、凝聚之道、方式之别。

修炼五：应用方法和工具，提升团队整体的执行能力和协作效能。

修炼六：通过绩效考核与改善，弥补团队“短板”，发挥团队整体优势。

修炼七：诊断和解决常见团队问题，应对和处理团队中的各种压力、危机。

修炼八：掌握学习型团队的建设方略，在工作中学习，在学习中工作。

修炼九:态度为先、忠诚为本、敬业为准、责任为纲，夯实建设根基。

修炼十：阅读管理语录，借鉴团队建设心得，激发团队建设活力。

六、团队定位

一.团队不是团体

二.团队类型划分

1. 按目标和自主权划分

2.按职能划分

三.团队生命周期

(1).团队组建阶段

(a)团队成员可能彼此欣赏，但是缺乏明确的奋斗目标。

(b)团队更多地依靠团队领导者进行工作安排和任务分工。

(c)团队成员逐步熟悉相互的特点、技能、专长，开始慢慢进入各自的角色。

(2)团队磨合阶段

(a)团队沟通中开始出现猜疑、对峙、不满、冲突等各种不稳定的“信号”。

(b)团队领导者意识到必要加强各种团队培训，扭转团队的“动荡局面”。

(c)团队目标似乎慢慢过了“保鲜期”，团队成员被各种问题和矛盾搅得焦头烂额。

(d)团队成员开始慢慢发现彼此的不足和弱势，相互之间不再像刚组建时那么“含蓄”。

(3)团队融合阶段

(a)团队成员逐步建立起团队工作的制度规范.

(b)团队的凝聚力、荣誉感、归属感不断增强。

(c)工作重心转移到完成任务和达成目标上，工作业绩有了较大提升。

(d)团队成员之间开始逐步形成默契，能够互相理解，包容和关心。

(4)团队高产阶段

(a)团队成员彼此充分信任，能够轻松化解各种冲突和矛盾。

(b)团队的绩效考核结果达到甚至超越团队建设时的预期目标。

(c)团队的战斗力、凝聚力、创造力都能得到空前的提升或加强。

(d)团队成员为了提升自己的工作能力，主动参加各种培训和学习。

(e)团队成员的工作效率和工作能力都有一个质的飞跃，大家都作好了迎接更大的挑战。

(5)团队调整阶段

(a)职能型的团队要作好即使完成任务的总结，作好迎接新任务的准备。

(b)很多以项目为目标的团队，一旦项目完成就要解散，团队成员各自归队。

(c)还有的团队可能由于某些特殊突发状况陷入“低谷”，此刻重点着手于调整团队成员的心态和士气，从而尽快使大家恢复到“颠峰”状态。

四.团队设立的前提条件

(1)达成目标

(2)优化绩效

五.团队资源定位

(1)物质资源定位

(2)资金资源定位

(3)无形资源定位