人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

创新文化之我见篇一

张富领同志原来是从事新闻工作的，后来改做期刊。先是办《时代报告》，续办起了文学刊物《奔流》，都干得可圈可点，很有影响。这两份期刊，《时代报告》重在引导社会舆论，《奔流》重在滋润社会人心。都坚持了正确的舆论导向，深入浅出宣传阐释党和政府的方针政策，宣传推出许多感动人心的专题报道和先进典型，弘扬了正能量。同时通过办作家培训班，发表优秀的文学作品，培养了许多文学新人，为我国的文学事业作出了贡献。

所有这些工作，都紧密配合党和政府工作中心，真正做到了团结稳定鼓劲，多帮忙不添乱的要求。张富领同志作为党的宣传意识形态工作者，是讲政治、顾大局、踏实干、出成就的期刊领军人才，有很多经验值得好好总结。我简单归纳一下，有这样三个点：勇于创新精神，敢于担当精神，乐于奉献精神。

一是勇于创新，敢为天下先。无论办《时代报告》，辦《奔流》，还是组织各种社会活动，他们都是出新意，走明路，办实事，效果好，总是给人耳目一新的感觉。这说明他们不但有强烈的事业心，也有脚踏实地的好作风。他们胸中有振兴党和国家文化事业的使命感和责任感。

二是敢于担当，明知不好为而为之，不但干成事，不出事，而且干出了成绩。比如兴办《时代报告》的时候，很多人都以为办不成。富领同志想尽各种办法，克服很多困难，终于为河南省批来刊号。《奔流》杂志过去因为多种困难，停刊多年。富领和他的团队也是以坚忍不拔的精神成功复刊，满足了全省乃至全国文学爱好者的需求，点燃起了鼓舞民族精神的文学之火，受到全国文学界的赞赏，许多知名作家纷纷到河南为奔流文学班讲课。他们为国家做了好事，为河南省争了光。

三是张富领乐于奉献，团结同志，带领五湖四海的朋友共同奋斗，具备贤德。富领同志和他的团队是在艰难困苦的环境中干事业的。他们经费不足，工资很低，可是大家没有怨言，埋头苦干。《时代报告》和《奔流》的编辑及发行人员都有不怕吃苦、乐于奉献的精神，不计较得失，在工作中争创一流。这和张富领同志的亲和力、凝聚力是分不开的。富领同志带领他的团队在工作中不断出新，不满足于一般化水平，他们的两个刊物质量不断提高，时有精彩创新之作，获得很多大奖，受到广大读者的喜爱，取得了社会效益和经济效益双丰收。我们期待他们推出更多更优秀的作品满足人们精神文化需求，为建设社会主义精神文明做出更大贡献。

作为一项新的事业，人们认识、接受他们有一个过程。富领同志的工作也是如此，富领做的是开拓性工作，有些人开始持怀疑态度，富领不为所动，以卓有成效的实践，让观望者和反对者逐步承认了他，进而引为同道，开始向他学习。一个人能做到这一步是很不容易的，我们再次向张富领和他的团队表示热烈祝贺！（作者为河南省期刊协会会长）

创新文化之我见篇二

创新文化之我见篇三

彼得·德鲁克曾说：“创业只有两件事要做：一个是营销，一个是创新。”創新对于企业的重要性可见一斑。近年来，尽管华为和腾讯等企业对创新多有投入，但整体而言，中国企业仍呈现创新力不足的情况。究其原因，既有企业家对创新认识不足的因素，也有创新文化难以落地的因素。

有利于创新的组织文化，不只对公司的利润有好处，还会受到领导和员工的重视。创新文化诚然令人向往，许多领导者也声称自己知道创新氛围能带来什么，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。创新文化长久以来被人误解，是其难以有效推行的重要原因之一。广受领导和员工喜爱的做法只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们。

传统观念认为，创新成功要有包容失败的环境和乐于实验的意愿，这个环境要鼓励员工畅所欲言，鼓励合作和去层级化。其实，这些要素还不够。

文/互联网公司小姌

创新活动要探索未知领域，容忍失败自然能体现出企业的胸襟和支持创新的态度。一些受人推崇的创新都经历过多次失败，比如苹果的mobileme、谷歌智能眼镜和亚马逊fire phone。然而，创新组织对于失败可以包容，却不能接受无能员工的存在。

俗话说，一粒老鼠屎能毁一锅粥。同样，一个糟糕的员工也能毁掉整个团队。调查显示，一个诚实的员工，一旦与不诚实的人共事，出现不当行为的可能性会大大提升。虽然大家总抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望诚实的员工能带着不诚实的员工走回正道，但结局往往不如人意。同事之间似乎更容易相互模仿不良行为，而非良好行为。

一场因无能引发的危机

这个项目是关乎公司还能否继续撑下去的重要支点。那时候，并没有老板和员工之分，只是一个团队在加油拼命。在项目的开发过程中，每一次试错、每一次发现系统漏洞，都会让整个团队愁眉不展。好在，产品已经过了试用期，就等着最后几次运行。眼见着时间节点越来越近，这时发生了一件差点毁灭团队的事情。

在项目开始前，老板说过，要通过这个项目的贡献大小，给各个员工赋予不同的职位和工资等级。因为是初创公司，员工还基本属于同级别。所以，每个员工都想发挥自己最大的效能。这时候，负责系统修复的jack，因为想要拔得头功，就背着所有同事，在软件里植入一款病毒，想在所有人束手无策的时候，充当救火英雄。

当然，直至今天，我依然相信他并不是想毁掉整个项目，起初他也是认为植入病毒这件事是他能控制的。然而，当病毒入侵软件时，却远远超过他所能控制的范围了。最后，整个软件归零，完全崩溃。两个半月的汗水眼见就付诸东流，整个团队就像面临世界末日一样，焦虑地等待它的来临。万幸，老板找到他的研究生同学，那是一位软件病毒查杀天才，经过几个夜晚的“熬鹰”，终于将整个系统挽救回来。经查明后，老板毫不犹豫地解雇了jack。

尽管我们按期履行了合约，但这件事至今让所有亲历者心有余悸。创新的公司高度包容失败，却不能容忍无能。公司为员工设置了极高的业绩标准，招募最优秀的人才。探索有风险的创意，最终失败也无可厚非，但如果因为是技术平庸、道德败坏、敷衍了事、能力低下就是另一番解释了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。

三年前曾去参观一家新零售企业，老板在向我们介绍企业文化时自豪地说，“我们会给新招来的应届毕业生两年 ‘胡作非为的时间，年轻人嘛，就要允许他们的平庸和无能”。不幸的是，现在这家企业已经倒闭了。

乔布斯会随意解雇他认为无法完成任务的员工，谷歌每年有200万名申请者竞争5000个职位，不达标的人只能换岗或下岗。

包容有足够胜任力的员工

创新的过程中充满了不确定因素。公司高层也是常常不知道自己究竟需要什么，必须要在过程中不断学习。在这种情况下，“失败”和“试错”能提供有价值的经验和教训。然而，失败也可能是由于前期准备工作不足、市场调查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一种既重视从失败中学习，又重视卓越表现的文化。因此，高层领导者应当明确有意义的失败与无意义的失败之间的差异：有意义的失败能带来的有价值的信息大于其成本。只有能够促进成功的失败才值得喝彩，仅仅“为失败喝彩”毫无意义。

如何包容促进成功的失败，这需要公司建立强调胜任力的文化，制定员工须达到的绩效标准。如果这个标准过于模糊，人事任免方面的决策可能会显得变化无常。举个例子：公司要求市场人员深入一线调查市场。有的员工常年出差在外，看起来风风火火，却无一笔订单；
有的员工却能拿回充足的市场数据，并逐一分析，做出运营方案，尽管最后成绩也不如人意，但是可以看出，后者是有足够的胜任力的。

有时候，员工的“不称职”并不是自己错，岗位的调整很可能让一名能干的人在另一种情况下变得不称职。比如在一家口腔医院，业务精湛又懂销售的医生，业绩自然要强于那些业务仅精湛却不擅长销售的医生。这和公司的制度有关联。如果把技术和销售清楚地划分开，就不会让本应该具有胜任力的员工变成“不称职”的员工了。

部分情况下，为了彰显企业文化，在业内形成良好的口碑，许多公司会建立一套非常完善的培训体系，培养员工新的能力以便更好地留住员工。但如果一个职位需要非常强的专业化的技能，如计算机博士学位，就无法在短期内培养。让技能不匹配的员工留在公司里，也许看起来公司很有人情味，但是会给公司带来人力成本的浪费甚至更大的风险。

文/建筑公司 小招

许多管理者都会对员工说：“你对我或者公司有什么意见，可以尽管提出来。”相信但凡有点职场智慧的人都会笑而不语。因为他们知道，没有不透风的墙。你提出来的意见，或许就损害了他人的利益，一旦别人得知是因你而起，就会找机会报复。

畅所欲言是一种心理安全

让员工感到自己可以畅所欲言，不必担心他人异样的目光，这是一种心理安全，体现公司的一种氛围。研究表明，提供心理安全感的组织不仅能帮助公司避免致命错误，而且有利于公司创新。在西方企业有一种文化，叫“辩”。你可以挑战上司的权威，只要你提出的观点是正确的，你把领导驳倒，反而会得到升迁的机会。但是在东方国家的企业中，由于历史文化等诸多原因，大多员工不敢直接挑战上司，即便上司也会犯错。

许多创新型公司都会要求员工畅所欲言，不必恐惧。但是，心理安全感也有两面性。员工可以批评领导的创意，领导也可以指责员工的创意，这无关彼此在公司的职级和地位。创意会通过这种方式实现演进和提升。

通过参加各类会议上的讨论，笔者发现，不同员工对这种直白的批评适应程度相差也很大。在一些公司，员工能够自如地质疑他人观点、方法和结果，发出尖锐的批评，但前提是员工要有能力用数据和逻辑支撑自己的观点。比如在综艺节目《奇葩说》中，正反方的辩手们经常相互指责、相互发难，但是却是有自己的论点、论据，否则，正反方的辩论就会变成一场闹剧。

如果为了创新，畅所欲言的公司一定是强于过于友好的公司。友好的公司混淆了礼貌和尊重。坦白和尊重之间并不矛盾，只有你尊重提出反馈的人的意见，才会接受针对自己想法的尖锐批评。

过于直白是一种残酷

在坦诚的批评背后，还有一层含义，就是直白得残酷。在网上流传着各种好好说话的文章，那些人际关系不好的人们，往往心直口快，常把“我不会说话，你别介意”放在嘴边，以为这样说完，对方就不会介意，其实，别人怎么会不介意呢？在公司创新的研讨会上，如果所有人都咄咄逼人、锋芒毕露，对于设计理念、战略、设想和市场理念，一千个读者会有一千个哈姆雷特，那么最终也无法得出一个统一的结论。最坏的情况下，还会使矛盾升级，引发冲突。所以一些公司的员工倾向于回避冲突，在这样的公司里建立辩论的文化是很难的。

這样就进入了一个怪圈中，畅所欲言容易引发冲突，回避冲突又不利于创新。这就是考验领导力的时刻了，领导者必须以身作则，要有意愿且有能力对他人提出建设性的批评。其实员工并不是不能接受批评和指责，相反，如果领导能用极其客观的专业知识来批评员工，这是对员工业务的提升，员工还是会欣然接受的。最糟糕的是那种一言堂且毫无说服力的领导，胡乱发了一顿脾气，指责员工无能，其实自己也没什么水平。这样，只能拉远上下级的距离。

文/设计公司 小蕊

“扁平化”已经不再是一个新奇的概念了，打开招聘网站，大量没有历史包袱的新创公司都会在简介里大肆宣扬自己是如何“扁平”：开放无遮挡的办公室、没有强烈上下级概念的人际关系、民主化的决策方式，甚至没有明确的责任分配，各人可以负责自己想做的事情。

这种来自世界上最优秀的一批公司的管理方式，在短短几年内，被各种网络媒体、管理学教材和海归人员带进中国商界。小公司以实行扁平化结构为荣，大公司也因为还不够扁平而受到质疑与抨击。在一篇名为《宝洁为何会衰败？》的文章里，作者提到，普遍认为宝洁衰败的原因之一，正是大公司病：过多的层级使得决策与执行变得极其缓慢滞重。宝洁是否真的有大公司病姑且不论，但“大公司”后面接一个“病”字已经是如此顺口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分说明评论者们的态度。

扁平化的降维打击

在中国企业，以扁平化管理而著称的企业莫过于小米。记得前几年，小米的员工以获得广阔的行动、决策和发展的空间为荣。在小米，人们听从有能力的人，而非等级高的人。文化扁平组织通常可以更快地对迅速改变的环境做出响应，因为决策权分散，且更接近相关信息源。这样的组织倾向于更多元的想法，而非等级划分。

扁平化结构大受热捧，不扁平的公司已经被认为是集权的、反民主的、不尊重员工的、扼杀人性的。但扁平化结构真的是这样的一个未来神话么？世界上最优秀的团队，并非是采用了扁平化结构而成为最优秀的团队，其逻辑恰恰相反，正是因为这些团队由最优秀的人组成，他们才可以采用，或者说形成扁平化的结构。

创业公司范式的扁平化似乎越来越不适合现在的小米了。事实上，小米也在逐步推动管理层级化落地，正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。

小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”：

扁平化会阻碍项目精细化。扁平化需要每个人都是多面手，既要干总监的事，又要干实习生的事。但人的精力有限，两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断，中间人负责拆解任务，初级人员负责落地执行。

扁平化会让公司无法授权。公司规模大了，一次运营活动可能涉及几个部门上百号人联合行动。扁平化难以做到合理有效的授权，好的层级化就是授权给对应层级的人。

扁平化容易带来更多资源浪费。公司规模小的时候，扁平化即便带来损失，问题也不大，但随着公司的发展，如果任何员工都能负责几百万甚至几千万投入的事，很容易造成资源浪费。

扁平化会给人才招聘带来阻力。高级人才是公司的核心竞争力，但高级人才是有很多非物质需求的，比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大地降低，从而导致高级人才流失。

因此，对于任何一种管理方法都不要过于迷信，所有的管理方法论都有自己的边界条件，扁平化也不例外。

没层级不是没领导

扁平组织反而比层级组织更需要强大的领导力。如果领导层未能设置清晰的战略重点和方向，扁平组织极容易陷入混乱。亚马逊和谷歌是扁平组织，决策和责任都落实到个人，各层级员工在创新方面都享有高度自主权。这是我们看到的表面现实，而实际上，这两家公司都拥有极其强大且有远见的领导者，向员工传达组织目标和组织运营的重要原则。

“分权”是扁平化结构表面上的核心，但分权并不是要将权力平分给每个人，分权与集权的平衡点，才是扁平化结构设计真正的重点。一些公司已经通过实践证实，假如将决策权分发给每个人，那么大多数人都愿意做那些看起来最高价值的工作。但公司作为一个整体，各种类型的工作都需要有人承担，因此一定需要有人来调配资源。

结构划定最重要的，同时也直接影响着以上两点的，就是人力资源。扁平化结构可能是好的，但是如果与公司内的人员不相适应，很可能成为一次降维打击。扁平化结构需要的，是具有开放精神和极强学习能力的成员，每个人都要对“作为有机系统而存在的公司”这个概念有着深刻的认识，并且能不断适应和掌控自己的新职责，这也要求这些成员本身就有着优秀的沟通能力与工作能力。

但人类个体的能力，总是基本遵从正态分布的。“有开放精神和极强学习能力”，“本身就有着优秀的沟通能力与工作能力”的从业者，也是凤毛麟角。大多数的人，其能力与责任感的平庸，都并不能满足扁平化结构的前提。即使出于自尊，人人都不愿轻易低估自己，公司的管理者应该对自己的下属有清楚的认识。

要在扁平组织和强大领导力之间取得平衡，对于高管和各层级员工而言都很难。高管既要能够向员工传达有说服力的愿景和战略，又要能够处理技术和运营的问题。具备这种能力的领导者如乔布斯，他为苹果规划了强有力的蓝图，又极度关注技术和设计。员工则要培养领导力，还要习惯采取行动为自己的决策负责。

文/连锁超市hr 小东

本世纪出镜率最高的词汇中一定有“资源整合”。公司要创新，需要信息输入和整合多方贡献。在重视合作的文化里，员工认为向同事寻求帮助是很正常的，不管同事的正式岗位描述中是否包含提供此种帮助。他们具有一种集体的责任感。而许多领导也同样鼓励员工以公司的利益为重，所有员工要无条件支持公司的利益最大化。

然而，“合作”常与“一致同意”混淆，而后才有害于快速决策及处理变革式创新相关的复杂问题。一个人做出决定必须为结果负责，这就是问责文化。

既重视合作又强调个人责任，这样的文化没有什么矛盾之处。决策可能会经过委员会审查，团队成员也可能提出建议，但最终是由具体的某人负责做出重要选择，如保留或者去除某些功能，选择哪家供应商，采用哪種渠道战略和营销计划等等。

笔者所在的公司是一家大型连锁超市，超市分为若干组，有生鲜组、果蔬组、零食组。起初制定绩效奖励制度时，人力资源部考虑“合作”这一要素，所以以组为考核单元，按照每个组完成的营业额发放季度奖金。后来在一次基层员工座谈会上，果蔬组员工提出，这样的奖励制度非常不合理。因为水果和蔬菜与其他商品比较来看，易于腐烂、变质，所以一段时间后，一些水果和蔬菜只能采取低价促销的方式，以减少损失。可是这样一来，营业额肯定要低于其他组。而且就算是水果和蔬菜，易于腐烂的程度也不一样。这样“一锅端”的做法，肯定要损害个别员工的利益。于是我们又根据去年同期营业额与商品腐烂程度，按照每个岗位的实际情况，在以组为单元的绩效基础上，又制定了个人奖励。这样一来，无论是从个体上看，还是合作上看，都达到了双赢。

个人责任与团队合作可以互补，个人责任可以促进团队合作。试想在组织中，你要为自己的决策负责，不论好坏都要承担其结果，就不会有隐瞒。你会非常愿意听取反馈，争取获得组织内外各种人的帮助与合作。

个人责任促进团队合作的一个例子是亚马逊。2003年安迪·杰西负责亚马逊新推出的云计算机业务，他面对的最大挑战是确定应该打造何种服务。杰西立刻向亚马逊的技术团队、商业及技术领导者以及外部开发者寻求帮助。他们对要求、问题及需求的反馈，促成了亚马逊网络服务最初的成功。对杰西来说，他个人对这一项目负责，但与他人的合作对于成功必不可少。

文/高校讲师 赵松华

创新文化的转变都很艰难。企业文化就像写明了员工守则的契约，领导者要改变组织文化，就像是要打破一纸契约。因此自然而然地，公司内部的许多人，特别是目前的既得利益者，会抵触一切的创新、转型。这个道理从古至今都不缺论证。

在笔者看来，打造并维持创新文化尤其困难。原因有三：

第一，矛盾重重。创新文化需要采取各种看似矛盾的行为，甚至会造成混乱。如果你为了一个大项目的失败而庆祝，员工一定认为你是疯了。但是只有你知道，这个项目的失败，让你获得了一个重大的洞察，并在不久的将来产生巨大的效益。可是谁该为此次失败埋单呢？项目领导者吗？难道其成员就没有失误吗？如果是因为一个无能员工导致的呢？答案一定要取决于具体环境，然后进行分析：这次失败能避免吗？假如提前获知问题，会做出不同的选择吗？团队成员知情吗？这个过程中有没有学到有价值的东西？这些细节问题不明确，员工很容易陷入混乱。

第二，难以接受。创新文化需要的部分行为相对容易，但还有一部分对于组织中一些人而言比较难以接受。以为创新等于自由放任的人，会把规则看作不必要的对创意的束缚。习惯顺应共识的人不会喜欢个人问责制，那些喜欢混水摸鱼的人自然不喜欢被看作无能的员工而被剔除。

第三，相互补充。创新文化是由相互依存的行为组成的体系，无法逐步实行。想想行为是如何互补和互相增强的。有才能的员工会更好地适应决策和重任，他们的“失败”也能带来有价值的教训。遵守规范的实验、成本更低，能带来的有效信息更多，于是容忍失败的实验具有长远意义。个人问题有助于建立扁平组织，而扁平组织能够加快信息流动，促进更好地快速决策。

除了领导者促进文化转型的常规做法，打造创新文化还需要一些特别的措施。

第一，领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。将来可以拥有充分的自由进行实验、试错、合作、畅言及决策，许多人都很激动，但也必须认识到自由与责任不可分割。从一开始就坦白，好过转型过程中规则发生改变时再引来怀疑和抵触。

第二，领导者必须意识到，建立创新文化没有捷径。许多领导者以为，将组织拆分成更小的单元，建立自治的创新小组，就能模拟初创公司的创新文化。这种方式效果有限，将规模和文化混为一谈，将大的层级组织分割为多个较小的单位，不可能凭空增添创业精神。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观、规范和行为，这些小的单位仍然会承袭原组织的文化。自治团队不是不能用于尝试或催生新的文化，但在这些团队内部打造创新文化的困难不容小觑。而且，这种文化不一定适合所有人，因此必须慎重选择让母公司的哪些人加入小团队。

最后，因为创新文化可能不稳定，相互制衡的力量容易失衡引起混乱，领导者必须留意任何领域的“过度”迹象，必要時采取行动恢复平衡。对无能的容忍如果太极端，可能造成员工懈怠、寻找借口，而太过强化领导力，则会让员工认为组织太过官僚化，而使自己逐渐成为工作的机器，丧失创新的意愿。两个极端都没有好处。鼓励实验假如没有限度，可能会让员工轻率行事，而太过严格的规则可能会让不够成熟的好创意埋没。过度提倡合作可能阻碍决策，但过度强调个人问责可能引起环境失调，每个人都一心保护自己的利益。坦率和不友好之间也有区别。领导者必须提防“过度”倾向，尤其是自身谨防“过度”。当然，这个世界上没有任何一件事物可以达到绝对的平衡，创新文化也同样如此。但是作为领导者，还是要具备保持相对平衡的能力。

创新文化之我见篇四

创新文化之我见篇五

创新文化之我见篇六

创新文化之我见篇七

初心不改，奋斗正当时。

——题记

时光似箭，岁月如梭。屈指一算，中国已经建国70周年了。他从原来的贫困落后变得富强发达；从原来到百废待兴，到现在的一派欣欣向荣的景象；从原来的随意被西方各国侮辱到如今的世界强国。这些成就都是一代代人接过历史的接力棒，以“咬定青山不放松”的坚强意志奋斗下来的结果。

历史见证了建国七十周年来中国成长之速度，它正以崭新的姿态向全世界宣告，中国强起来了。

新中国刚成立时，^v^主席感慨的说道：“现在我们能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壶，能种粮食，还能磨成面粉，还能造纸，但是一辆汽车，一架飞机，一辆坦克，一辆拖拉机都不能造。”从这位历史伟人的话中就可以知道，新中国刚成立时，工业水平是多么的落后。但是我们中国那时就像一头沉睡的雄狮，随时都有可能醒来，然后一声怒吼，屹立于世界的东方。终于，这头沉睡的狮子重新的醒了过来，重新的睁开了她的双眼。

1955年，新中国第一套6000千瓦火力发电机组在上海组装成功。1956年中国第一辆解放牌汽车在长春第一汽车制造厂生产出来。1957年中国武汉长江大桥建成，连接了南北交通……这些都是新中国成立初期取得的一些重大成就。近年来，我国冲破各项难题，又取得了一系列巨大成就：2010年，我国在西昌卫星发射长征三号丙运载火箭，成功将三颗北斗卫星送入预定轨道，这标志着北斗导航系统工程建设又迈出了重要一步；经过几十年的改革开放，中国一跃成为世界第二大经济体。2017年5月5日下午两点。国产大飞机c919在上海甫东国际机场“首飞”成功，圆了中国几十年来的大飞机梦；2017年5月23日。“蛟龙号”载人深潜器是中国首台自主设计，自己研制的作业型深海载人潜水器。设计最大下潜能力最深7000米级。是世界上能力最强的作业型载人潜水器。中国近些年的成就还远不止这些，还有新一代歼战机——歼20，成功研发了国产航母——辽宁号。港珠澳大桥通车……它们都在证明着中国在逐渐强盛起来。

作为新时代青少年的我们，应努力奋斗，把握当下，并刻苦钻研学问。全面提升自我能力，作为新时代青少年的我们，理应不忘我党和国家的初心，接过历史的接力棒，努力奔跑下去。作为新时代青少年的我们，应做好时代的接班人，不负党与国家的期望，让中国昂然屹立于世界东方，铸就新的时代辉煌。