最新公司竞争优势(大全8篇)

公司竞争优势篇一

所谓公司的竞争优势就是指比其他公司强的地方，是指一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌等，而我公司的竞争优势则主要体现在以下几个方面：

首先公司在资产规模、产品种类、市场占有率等方面都显著优于其他同行业企业，于2012年被评为“江苏省重质量守信誉诚信施工单位”，每年资信等级均为“aaa级”。公司拥有一大批专业人才，依靠专业化的施工团队和规范的公司管理机制，通过近年来在工程领域不断的实践、探索和总结，业务范围已涉及山东、河南、上海和江苏四个大省，并成功地实现了由传统的农民工到产业化工人的成功转型。

从企业管理层面来讲，我公司在外墙领域优先将现代信息技术与先进的管理理念相融合，率先采用信息化管理模式，成功转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，达到了重新整合企业内外部资源，大大提高了公司效率和效益、增强了公司核心竞争力。通过使用pm2系统成功创建了综合信息管理平台、交流平台、互动平台，细致开展岗位描述、流程梳理、节点控制、制度保障，对岗位职责、人员考勤、日工作写实、管理信息、岗位培训等实行透明化管理，并建立实时工作安排、进度落实、效果评价机制。公司员工角色定位明确、能力素质转变迅速，给整体工作高效开展带来了便利，实现了无纸化、网络化、透明化、及时化办公。

就企业产品方面而言，我公司产品覆盖范围广泛，首先在外墙保温系统方面有eps膨胀聚苯板保温系统、stp保温板保温系统、eps膨胀聚苯板保温系统、岩棉保温板保温系统、发泡水泥复合板保温系统、无机保温砂浆系统，其次外墙涂料方面有高级外墙弹性涂料、真石漆、水性氟碳漆、多彩涂料，还有在eps装饰线条和室内装饰方面均形成了系统的由产品到施工的一体化生产过程。

一流的员工和施工原材料一直是我公司竞争优势的首要因素，是企业竞争力的基础和保证。俗话说的好“三分材料七分工”，公司通过信息化管理已经成功实现了由传统的农民工向产业化工人的成功转型。一流的管理者、一流的技术人员、一流的现场作业人员，是我公司确保一流施工质量，顺利优质完成客户施工任务，代表我公司企业形象的首要元素。同时在施工材料这一方面，公司不仅拥有广泛的原材料来源渠道，即拥有国内市场比较优秀的原材料供应商包括亚士、嘉宝莉、天长康美达和南京瑞联等其他知名单位，同时部分主要原材料也已经达到自产自用的能力，所以能够在技术、产品、工艺、质量、价格等方面领先于同行业其他企业。

在创新理念这一方面来讲，公司秉承“绿色建筑”理念，以其强大的研发实力为依托，不断优化施工工艺，并且从施工和易性和环保方面着重对原材料的性能进行优化。同时我公司对技术创新也投入大量的人力、物力和财力，不仅在和中科大密切合作进行“气凝胶新型材料”的研发，并且基于市场上对外墙效果设计的不重视现象，公司也在不断提升公司自身外墙立面效果设计的能力，将建立国内唯一一家针对外墙立面效果进行设计的工作室，为未来“pc建筑”的发展提供服务。

公司将网络化管理优势、产品优势、技术创新优势进行有效整合，基于产业化工人的转型和信息化管理平台的建立以及自身技术上的不断优化和创新，达到了可以为业主提供包括外墙立面效果设计、材料选择、施工、售后服务在内的全面且优质的一站式服务，建立起持续且不易被模仿的长期竞争优势。公司不仅拥有可信的供应商，成为了国内众多知名原材料供应商的指定工程商，同时我们还可以为业主提供知识服务，包括外墙保温材料的合理选用和外墙立面效果的设计等，最主要的是我们公司拥有优秀的施工团队和完善的质量控制体系，保证了施工成品的质量，使业主免去施工成品质量的后顾之忧。

正是由于以上一系列优势，我公司在原材料采购方面与亚士、嘉宝莉、天长康美达以及南京瑞联等知名供应商单位达成了稳定的合作关系，在市场开发、工程建设等方面与绿地集团、中海地产、中大普升、幸福基业以及碧桂园集团等多家知名地产商进行了全方位、多层次的合作，达到资源优势互补，共赢、共荣、共生，形成了一个战略化合作产业联盟。

综上所述，我公司的规模优势、网络化管理优势、产品优势、技术创新优势和合作伙伴优势构成了公司核心竞争力的重要组成部分，大大提高了我公司的市场竞争力。

公司竞争优势篇二

阿里巴巴于1999年正式成立，从事企业电子商业业务，后陆续发展出面向个人的电子商务“淘宝网”、第三支付工具“支付宝”、国内领先的本地化生活社区平台---口碑网以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”等等，美国纽约当地时间2014年9月8日，阿里巴巴ipo路演正式开始，并与于纽约时间19日在纽交所正式挂牌交易，成为美国融资额最大的ipo。然而，随着电子商务的逐渐成熟，同质化供应商饱和，竞争激烈，利润薄弱，客户过于强大，企业发展在取得重大成果的前提下，也存在的问题，对此，我们对阿里巴巴的竞争优势进行分析。

二、企业战略资源分析。

1、人力资源战略。

选人的第一要素价值观，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，被称为”野狗“，江北毫不手软的杀掉。因为，这些人会对团队造成非常大的危害。那些有共同价值观——”特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来的人被称为“小白兔”也要被杀掉。毕竟公司不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，只要能把业绩搞上去，还是有机会在回阿里巴巴，而“野狗”就没有机会了。

2、提升管理团队的人才战略。

集团为了拥有一支全世界最优秀的管理团队。为此，集团成立了互联网界中独一无二组织部，一如既往的提升自己和引进外部人才之外，还能将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强个关键部门的人才储备，轮流和接班人制度。集团高级人才将陆续被送往海外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底的与行业内外优秀企业、企业家沟通。可以说阿里巴巴把人的特质发挥到极限，充分做到了发展人，维护人的人本理念。

3、企业文化战略（阿里巴巴最值钱的东西）。

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这就条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可见阿里巴巴能够对事不对人，专注服务，改变方式、自我调整，适应社会变化的大趋势，用最小的投入创造最大的价值。

4、可持续发展战略开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。一个公司要想长远发展，就必须考虑未来。全力推进其建设电子商务基础设施。不断改进技术，研发软件，阿里巴巴的更新速度、技术的改进投资是其他公司不能媲美的，这也是阿里巴巴一直占领该行业的另一大因素。

5、海外扩展战略。

阿里巴巴全球战略—一是成为全世界最大的互联网服务提供商，二是成为全球最佳雇主。为此阿里巴巴不断向海外扩展，协助中小企业海外觅商机，助力中小企业拓展海外市场，一步一步走出中国，走向世界，走向未来。

6、价值网络战略。

阿里巴巴的价值网络战略是：通过和企业、政府、采购商、个别网站、报纸以及一些媒体的合作，实现发展和共赢。未来的市场环境中，以往的“价格战”或是“资源掠夺”式的恶性竞争会逐步推出舞台。取而代之的将是企业之间“共赢式”的协同合作。因此，外部协作能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。

7、创新者决定未来。

创新就是永远比别人快一步。阿里巴巴集团创建的b2b电子商务模式，为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。就如同淘宝的命运，仅仅两年的时间占据了80%的份额。

三、核心能力分析。

1、人员能力。

阿里巴巴在人力资源管理上，不断的从竞争对手手中挖人，员工随时可以离开公司，建立了科学的激励机制，实行内部271战略。对员工进行统一的思想教育，使员工树立牢固的企业价值观，注意员工的培训和提拔。阿里巴巴的成功；离不开其团队管理模式。正所谓“兵马未动，粮草先行。”阿里巴巴需要人时有人可用，3a是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习构架，应用了一些很得力的工具，比如将公司内网与peoplesoft相结合。便于管理人员对公司，部门资源的投入，分配进行整理和分析。

2、组织能力阿里巴巴在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标，阿里巴巴企业各机构权责清晰，职能明确，从淘宝网址研发过程的高度保密以致企业内部员工也只是在消息的发布后才知晓的事例中可以看出阿里巴巴组织结构的严密性，高效性等。阿里具有坚固的组织结构。注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网站交易的地区板块，方便同地区的业务交易。

3、技术能力。

阿里巴巴在对网站进行管理时，启用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度的保证了网站安全、数据安全、交易安全。

4、企业文化。

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

5、优质的信息服务。

阿里的信息流十分的对称，而且非常的流畅，反应速度非常快，而且其物流功能也在不断的完善，在保证消费者的隐私权，知情权，选择权，撤销权等方面做得比较完善，而且诚信度非常高。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

6、具有超前服务意识，防患于未然。

四、阿里巴巴的竞争优势阿里巴巴的成功主要得益于其独特的竞争战略，即动态发展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿，因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。难以模仿体现在以下几个方面：

（1）阿里巴巴抢先快速圈地，全面布局中小企业信息市场。这种方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。

（3）阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。

（4）阿里巴巴推出关键字竞争搜索。

2、阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所以从中获得的利润是非常之大的。

3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因为这些站领了电子商务市场，构建了电子商务生态系统，发展全新b2c业务模式。阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现交易，使得网上商人达数万之众。但因商家众多，会员信息量大，信息质量不高，这可能成为制约其发展的最大障碍。因此，阿里巴巴要强化信息生态意识，努力整合旗下的各种资源，形成由阿里巴巴b2b、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综合性电子商务生态圈。发展融合b2b、c2c模式的新b2c业务模式，关注信息流，汇聚大量市场供求信息，提高企业竞争力和利润，降低风险。无论从免费注册用户还是从付费用户考量，阿里巴巴在中国b2b电子商务领域占有绝对优势。诚信通的推出及后续升级，更是打造了阿里巴巴诚信形象。因此，阿里巴巴应该利用这一优势巩固在行业内的领先地位。

4、阿里巴巴的利润点分为：诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。

结论：阿里巴巴之所以这么成功，主要是因为良好的定位，稳固的结构，优秀的服务。阿里巴巴在供求信息的主动性上，最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广，产品的广告，都有非常大的优势，阿里巴巴之所以这么成功，因为它有它的独特之处，有它的个性之处，之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业用户，阿里巴巴才能做成全球最大的b2b电子商务平台，成为最具规模的交易平台。

公司竞争优势篇三

首先作为中小企业应该对自身有个客观的认识，记住一句话“上帝为你关了一扇门必然也会打开一扇窗”。如果由于企业的弱小而丧失信心就很难将精力集中在如何找寻自身优势上，很多中、小企业正是由于没有信心一直没能找到并发挥自己的优势，只要能做点加工或者能暂时存活仿佛就已经很满足，这是没有信心，不敢去想不敢去做也就谈不上发展。上海的阿明瓜子也是从炒锅炒瓜子起家，现在是休闲食品的领军品牌之一;武汉的精武路的鸭脖子以前只是个排挡，现在已经年销售几个亿，发展成为中国最大的鸭类肉食品加工企业……如果没有信心，谁会想到这些不起眼的小生意能作成这么大的产业。

中国的中小企业太多的是为生存而担忧，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。诚然作为中小企业先生存才有发展，这是个必然前提，但不能因为这种担忧而丧失自信，正因为这个自信是个态度、是个决心、是解决问题的动力，因此我们中小企业要想发现优势、获得优势就必须先树立信心。

运用策略制造优势。

运用策略产生的优势其实就是“田忌赛马”，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，以错位方式攻对方薄弱环节，这就应了“商场如战场”的老话，运用战术得当就能以弱胜强。

集中产生优势。

尽管中、小企业的人力、财力不能与大企业同日而语，可是中小企业可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。

在浙江桐乡一个卖场采取了竞标方式，拍卖日化区一年的陈列、宣传权，卖场根据陈列区域的不同划分了5个标的，结果一地方品牌以25万高价成为标王，经过竞拍，日化区只剩下6个品牌，即便是宝洁这样的大品牌尽管还保留在卖场内，然而被调整到非常差的陈列区域，销售急速萎缩，而重标企业因为有资格设立导购并相应有陈列、宣传的巨大优势，因此成为标王的企业日销量从原来的几百元猛增到3000元左右。

依仗地利的优势。

很多地方性品牌都是依仗占据地利获得优势，从生产、运输的成本上本地企业有着巨大优势，作为全国性大品牌尽管财大气粗，不过强龙难压地头蛇，与地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。丝宝总部在武汉，一向重视武汉及华中地区的领导地位，在武汉市场的洗化、日用多个产品中始终保持着第一的位置，就是依仗地利的优势，在促销战中只要对手宝洁发起攻击可以说丝宝都给予更严厉的还击，因为丝宝生产基地就紧邻武汉，占尽仓储、运输等成本优势，不论促销战如何激烈，丝宝也能在武汉这个地盘上具有更大的优势空间，将任何品牌击败。这还不算其他由于本地化的政策、人员关系等产生的一系列优势。

找到对手的空白或薄弱市场。

大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场发展，作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。

转变劣势成为优势。

产品单一变专业：

产品单一就突出一个专字，我们只做这一个产品所以更加专业，企业做大为了适应自身的发展要求和扩大消费群体都必然选择产品延伸、多品种甚至多元化发展，此时正好暴露出了其短处，这个企业就不可能一心一意只在一个产品上面，此时中、小企业尽可能将自己打扮成一个非常专一的角色，我们只做这一种产品，大宝在激烈的化妆品市场能发展壮大完全是体现在一个专字上，很长时间内大宝只生产sod蜜一种产品，让这种产品成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。另外从企业的资金实力来说，专注一种产品或服务更容易在市场中站稳脚跟。

根基不稳化时尚：

规模太小利定制：

小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势导致在市场中的完全被动局面。反向思考，中小企业如果转为定制产品，根据客户需要灵活的调整产品，就可以让大企业的规模效应优势荡然无存。大企业不可能为了与中小企业抢占定制的细分市场而发动进攻，只能是任其自由发展，小企业就在定制市场中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。

资历太少服务好：

中小企业常常遇到这样的问题“你们都服务过哪些客户”，客户希望以此证明企业的能力、实力及信用，这时中、小企业应该避开正面的回答，而从反面说明正是因为目前客户较少，因此服务会更加周到，价格也会很有竞争力。例如印刷行业有很多小的印刷企业很受青睐，原因就是大印刷厂定单特别多，肯定要保证大客户的任务先完成，自然中、小客户就会受到冷落，此时小印刷企业合理的价格、快捷周到的服务当然比大印刷厂更能赢得中、小客户。

价值不明利润高。

中、小企业生产的产品由于尚未被消费者认可所以很难被经销商接受，其实价值未认可本身也是优势，记得一个超市老板曾说过宝洁的产品他根本就不愿意进货，原因是该品牌太大，所以给予经销商的利润很低，支持、结算各方面的政策也非常苛刻，只是这样的品牌如果超市没有货消费者就会对该超市产生怀疑，正是客大欺主，宝洁才敢依仗自身的强大实力对下游经销商如此强硬。因此中小品牌才是超市的真正利润来源，大品牌不过是个门脸，价格非常透明，就好象是消费者的一个价格参照物，消费者会根据不同超市间这些知名产品的价格差异来判断哪家的价格比较便宜，因此有些超市会在日常大品牌上不赚一分钱甚至倒贴来给消费者一个“质优价廉”的好印象，那么赚钱就只能是靠不知名的产品，懂得这其中的机巧，中、小企业就能由于价值的不透明而给予商家更多的利润，自然就转劣势为优势。

巧妙经营获得优势。

独特个性。

只要产品有个性，就会有优势。食草堂原本是个手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的钱包，皮包等，这个作坊现在却在全国开设了多家连锁店，而且都有不错的销售业绩，这其中就是因为独特二字。小作坊原本无法与国际、国内的名牌皮具相提并论，但正是因为独特个性就在市场中站稳的脚跟。首先“食草堂”这个个性鲜明的名称刻在木制的匾额上就让人觉得很与众不同;其次整个店铺尽管地方不大，可是全都精心用木雕及草绳装饰，货架及陈设也全是木制，并且所有的木制品经过烧烙等方式处理成非常陈旧的样子，门前经过的人无不被吸引近来驻足观赏;最后每个产品都是手工制作并压上“食草堂”的品牌名称，显得非常精巧别致，手工也让这个“作坊”里出来的产品价值倍增，价格丝毫不逊名牌皮具。同样专卖木梳的“谭木匠”也属此例子，能够获得这样的竞争优势都只是因为他们独特的个性。

限制规模。

和大的企业不同，小企业规模增加并不一定能给自己带来什么好处，曾经有一家小餐馆只有二十多平米，可是由于菜的特色和别致环境每天都是从中午到晚上都是排队等候的顾客，后来这家老板看生意这么好决定扩大规模，一下就扩大到150平米，原以为这样生意就更好了，结果恰恰相反，只有零零星星的几个顾客，结果没多久就关门了。同样的情况在小服装店、饰物店也时有发生，这就舍弃自己的优势而造成的结果，小店有时靠的就是物以稀为贵的人气，正式因为有人排队所以更多人才会慕名而来，可是一旦规模扩大不但经营管理等各项成本上升，而且顾客也就不再把这当作一个别致的小店看待，就会同别的大店铺、大企业比较，自然优势就变成劣势，因此小企业不妨限制规模及产品的供应量，以求获得稀缺的优势。如考虑发展，可以开两家小店也许比一家大店更能保持自身优势。

引起好奇。

利用人们的好奇心理吸引注意是个立竿见影的方法，这个方法就连必胜客这样的大型企业也在运用，必胜客刚登陆国内的时候没有多少广告，可还是马上就引起了消费者的注意，就是因为只要有必胜客的地方就一定会有人排队等候，排队是最好的广告，即便没有任何人给你形容它的披萨多么美味，你也会好奇的去尝试一下。其实必胜客完全可以增设一些就餐席位或者再多开几家，可是为了有这种口碑效应及长远发展，他们宁可让“上帝”天天在门口排队等候。

同样原理的新加坡面包新语无论是登陆北京还是抢滩上海都获得的强烈的市场反响，尽管价格是同类烘焙食品的一倍左右仍然是每天“长龙”不断。采用不锈钢与玻璃为主要结构完全区别的其他面包店;全开放式的厨房每道工序多在消费者眼皮下完成;“”“香姑六婆”“蕉点”等名字新奇独特;自助式挑选等多种手法让消费者无法抗拒好奇心的驱使……难怪才在新加坡成立的“小企业”就在新加坡上市，现在已经把店开到了全世界。

来源：中国企业战略传播网。

公司竞争优势篇四

1.竞争优势的外生论(产业组织理论)。

外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

典型代表：以波特为代表的产业组织理论。

包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。

2.竞争优势的内生论(资源基础理论)。

内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。

企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。

公司竞争优势篇五

钉这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

公司竞争优势篇六

作为一个班主任，工作中重在抓住管与不管的平衡点。下面，我对于如何把握严格管理的度谈几点我的：

一、促使学生自觉学习。

班级管理工作的重点在纪律。马卡连柯认为：“纪律是集体的面貌、集体的声音、集体的动作、集体的表情、集体的信念。”所以，在建设班集体之初，班主任应与全班学生共同讨论、制定出符合学生实际的班规。班规一经制定就要付诸实施，说到做到。执行班规要以“严”为出发点，重抓典型，例：针对学生痴迷于电脑游戏，在课堂上偷看游戏软件书，课下谈论游戏闯关，甚至逃课去网吧玩游戏等荒废学业的问题，要严格管理狠抓不放。在处理问题时要坚持原则，公平、公正、做到以理服人，以情感人，不偏袒任何一个学生，让学生知道什么是对的，什么是错的，使学生心服口服，自觉接受教育。

二、全面了解学生情况。

班主任要深入到学生中间，了解学生思想状况的变化，了解他们行为的目的，知道他们在想什么，想做什么，这是促进学生健康发展的前提，“嘴勤”即教育在前。班主任要勤于思考，善于发现和解决问题。对班里可能发生的问题，要抓住要害事先分析，讲清，适时引导，力争把问题消灭在萌芽状态。“手勤”即班主任应言传身教，示范在先，做出表率，今天该做的事绝不拖到明天。久而久之，学生就能养成良好习惯。

三、将工作做到细致。

班主任在任何时候都要及时全面地了解自己班级中小团体的情况，如组成人员的变化、核心人物的心理等，同时还要了解班级大部分成员对这些小团体的评价。班主任要解决这些问题，必须细心地做好小团体核心人物的教育和转化工作，创造良好的情感气氛。同时班主任要冷静地分析大家的舆论，如果某小团体的活动影响了其成员的学习、健康，班主任就必须及时地提出明确的要求与必要的限制，向他们说明道理，对少数不良现象要采取果断措施。

四、坚持原则。

“抓”就是要抓方向、抓原则。如道德情感、行为规范、学习目标和班风班纪等必须要抓，而且要常抓不懈。“抓”重在“严”和“勤”。“抓”不是要教师面面俱到，也不是要教师搞一言堂和包办代替。“抓”而不放，会扼杀学生的自主性、创造性和个性，会引起他们的逆反心理。“放”不是不管，不是放任自流。如果“放”而不抓，将导致班级的无序和混乱。

因此，要做好班级工作，班主任必须抓放结合。同时还要注意“度”的问题。在日常管理中，表扬和批评都要“抓”，但表扬不能滥用，不然学生会不以为然，应恰如其分地表扬，对学生个人来说，使其获得积极的情感体验;对其他学生来说，可以之为榜样，向他看齐。同时，批评和惩罚也要有个“度”，尽可能不要在众人面前严厉批评某个学生，要维护学生的自尊心，尊重学生的人格。如果把握不好批评的尺度，学生会认为老师讨厌他们，从而与老师越发疏远。所以，班主任只有在抓的同时注重“严、勤、细、放、抓”的结合，把话说到点上，把检查落到实处，持之以恒，才能真正做好班级日常管理工作。

公司竞争优势篇七

随着我市总体经济形势的增长，物业管理行业也进入了快速发展时期。目前，我市物业管理企业已达400多家，从业人员近万人。虽然与其他兄弟城市相比较，我们存在着几点优势，但也还有很多不足之处。

一、我市物业管理行业存在的优势。

1、建立前期物业管理招投标机制。

为规范物业的前期管理，建立通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业的机制。我市下发了《关于做好贯彻实施物业管理条例有关工作的通知》等相关文件对前期物业管理做了明确规定。并率先组建了物业管理招投标专家库，即沈阳市物业管理招投标评审委员会，主要负责主持物业管理企业对物业管理项目的评审工作。还聘请业务精，能力强的资深律师组建法律顾问团，为招投标工作的顺利开展，打好坚实的法律基础，充分体现了物业管理市场竞争机制的“公开、公平、公正”原则。去年成功的组织了“中街北苑”等多个前期物业管理招投标项目。从而改变了我市物业管理的委托制为聘任制，打破了谁开发、谁管理的垄断局面。

2、完善物业管理企业资质的审批、年检制度。

为了加强对物业管理企业的资质管理，根据《物业管理企业资质管理办法》我市下发了《关于印发沈阳市新设立物业管理企业资质核定办法的通知》严格按照规定对新设立的物业管理企业进行审核。同时，实行分级审批制度，即先由各区房产局进行初审，然后再由市房产局进行审查。并不定期对物业管理企业资质进行突检，业已对17家临时资质期限已满，尚未向市、区物业行政主管部门申请三级资质评定的物业管理企业，对其物业资质予以取消。并对那些服务意识不好，只收费不服务、屡遭投诉的劣质物业管理企业进行警告。通过对我市物业管理企业资质的清理、整顿，规范了物业管理企业行为、有效解决群众投诉保证了物业管理的服务质量，净化了物业管理市场。

3、组织培训，提高从业人员素质。

随着我市经济的持续增长，居民生活水平的逐步提高，这就对物业管理行业的服务意识及管理水平提出了更高的要求。因此，《条例》实施以来，我市与国家建设部物业管理培训中心，联合举办了5期物业管理从业人员岗位培训班，全市物业管理企业经理及具体工作人员共有1700余人参加了培训。使他们及时学习了《条例》的.各项规定，掌握了物业管理的专业化知识，达到物业管理企业和业主双赢。

4、开展组团整治工程，推进我市物业化进程。

为改善居民的生活环境，彻底改变旧住宅区脏、乱、差的旧貌，我市开展了组团整治工程。完善小区道路，达到路面平整，硬铺装为彩色方砖；设立景观花坛和艺术小品；安装铁艺大门；建通透式围墙；设立垃圾转运站；经规划部门批准，建设收发室、物业管理及服务用房等。旧住宅区的硬件得到了完善，具备了实行物业管理的基本条件，逐步对旧住宅区推行物业管理。随机对全市813个实行物业管理的住宅区进行调研，其中98年以前建成的旧住宅区占305个。物业化率达92%，规范化率达40%。物业管理这一新兴行业在我市已逐渐的被工业区、学校、医院、商场、办公楼宇等各类物业的管理所采用，形成了包括房屋及相关设施设备维修养护、小区保安、环境清洁、绿化、居民生活服务、等综合配套服务的新体制。

公司竞争优势篇八

1、财政状况。

2、人力资源。

3、资产。

4、管理水平。

5、技术水平。

6、融资和负债能力。

7、防范风险的能力。

8、获取市场信息的能力（捕捉商机的能力）。

9、持续健康安全发展的能力。

10、获得政府和民众支持的能力。

1、产品和服务。

2、目标客户（高、中、低端）。

3、市场占有率。

4、经营地段。

5、销售渠道。

6、供应商。

7、价格。

8、品牌。

9、社会地位（知名度、信誉度、美誉度）。

10、战略和战术。

从中得出与众不同的核心竞争优势。