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毕业论文《海尔竞争战略分析》 海尔的竞争分析篇一

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内it和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注pc的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——tcl，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除pc还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在gsm市场的排名位列于波导、夏新、联想、tcl、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔gsm手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——h6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有gsm和cdma的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产gsm。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足it、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

经验和教训在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。

毕业论文《海尔竞争战略分析》 海尔的竞争分析篇二

富士康企业战略分析

写作日期：2012-4-25

班级：

姓名：学号

文章内容

一、富士康公司简介

1、发展历史

2、公司类型

二、富士康成长期内外部环境分析

1、企业外部环境

2、企业内部发展优势

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

四、富士康如何实现战略转型

1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”

2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

3、拓展电子商务平台

一、富士康公司简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。

1）发展历史

1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2）公司类型

富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。

引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）

二、富士康成长期内外部环境分析

1）企业外部环境

首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。

其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。

再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。

最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。

2)企业内部发展优势

首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。

其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。

再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

1）供应方

产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

2）购买方

产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口

补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3）现有竞争者

富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

4）替代产品企业

由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

5）潜在进入者

随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

四、富士康如何实现战略转型

1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

3）进一步拓展电子商务平台

“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。

毕业论文《海尔竞争战略分析》 海尔的竞争分析篇三

毕业论文《海尔竞争战略分析》2008-06-01 17:45 【摘要】海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用pest、波特五力模型、价值链分析、swot分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

【关键词】海尔；战略分析；swot分析

一、海尔公司概况

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

图1：海尔物流中心

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世

界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

二、海尔外部环境分析

（一）宏观环境分析

1、政治环境

加入wto后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。世界经济一体化和中国加入wto会促进我国家电业技术升级。中国加入wto后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500w以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制限制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2、社会文化环境

价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样 的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的 产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。

另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞争，因我国长期的计划市场经济体制导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。随着国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。

3、经济环境

出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。从城市市场的发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力，此外，城市中还有一个高收入群体，这类消费者约占我国人口的5%-10%，如以10%计算，为3000万户，他们将成为高档家电产品的消费群体。从家村市场看，家民约占我国人口的2/3（1998年农村人口8.69亿，占全国人口69.6%）。农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。中国依然是世界最有吸引力的市场之一。一方面，根据gdp数据统计，2005年中国已成为世界第四大经济实体；到2015年，中国可能会超越日本，成为全球第二大经济实体。另一方面，中国的吸引力无疑有一部分来自中产阶级人数的惊人增长。可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国内消费市场。中国是全球经济增长最迅速的国家之一。过去十年中，中国经济高速发展，年均gdp增长率达9.8％（见图1）

表1 2002-2006年国内生产总值（gdp）及其增长速度

资料来源：中华人民共和国2006年国民经济和社会发展统计公报

表2： 2005—2006年消费景气指数

资料来源：2006年我国消费品市场发展情况分析

4、技术环境

经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将

超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1.2 万平方米 的研发大楼和 1.6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。

中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

图2—家电产业g-pest分析模型

（二）行业环境 1．家电行业整体趋势

（1）、家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：

一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的

国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。

二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。

三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。

四是多部门、多专业协同，大量依赖外包：家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同，集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。

五是严格的环保法规：各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的elv（废弃车辆指导纲要）、weee（废弃电子和电气设备指令）、rohs（有害物质限制条例）；美国加州的sb20；日本的绿色采购法案；中国的清洁产品推广法等。

在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路（ic）、印刷电路板（pcb）、机械（mcad）以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、odm 厂商、ems 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求（如rohs weee）？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。

（2）、我国家电行业的发展趋势： a、战略重组乃大势所趋。

家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另一方面，中怡康公司的家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62％，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72％，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69％，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。

就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在加入ｗｔｏ后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。有媒体预测，５年之后我国家电行业可能只存在５个左右的品牌，对此中国家电协会的看法是：５个不可能，但像现在的四五十个也不可能。通过重组整合，家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。

b、农村市场和国际市场潜力巨大

从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此，从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期，到2010年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口；加上目前我国实施的扩大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力，相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。

另外，农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言，我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算，如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标，目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施，这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善，那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱，但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场，必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。

在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过２０年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重 的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。

2．购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。3．行业内现有竞争者竞争程度

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形

式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。4．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。5．替代品的替代能力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（cia公司，egil juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

图3：波特五力模型

（三）最主要的竞争者

海信集团— 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3c产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（hisense）、科龙（kelon）和容声（ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销

欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。1．市场份额

海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以12.67%和10.76%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。

表3：各大家电企业所占市场份额 2．价格竞争力

从2004年海信电器开始着手筹备模组产业，专门成立了模组事业部负责推进这个项目，在人才和资金方面给予了充分了支持，并制定了明确的发展规划：从2007年到2009年，海信计划投资7亿元人民币分三步完成五条模组生产线的建设，2007年建成投产第一条年产50万片15英寸到42英寸液晶电视模组的生产线以及屏的维修线；今年上半年正式投产第二条生产线；2008年底完成第三条生产线，年产能达到150万片；到2009年五条模组生产线全部完成，届时海信电视液晶模组年产能将达到300万片。期间，海信电器还将建成一条led背光模组生产线。项目建成正式投产后，2008年预计可实现销售收入17.97亿元，2009年即可有望达到24.38亿元，从而产生规模效益。3．广告和促销的有效性

一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。4．人力资源战略

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。5．售后服务

海信电视：服务标准国际化、中国企业第一家在中国企业中,海信电视顾客服务体系首家

通过is09001国际质量标准认证；全国十佳品牌服务满意度第一名；青岛海信电器股份有限公司海信牌电视机在1999年全国质量跟踪评价活动中荣获产品质量、服务质量、用户满意全国售后服务三连冠先进企业。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱获得“全国质量信得过产品”以及“全国质量、服务消费者满意企业”称号；2003年3月15日海信(北京)电器有限公司获全国产品质量•售后服务信誉双保障企业；2003年1月6日海信(北京)电器有限公司获全国质量服务消费者满意企业。

海信空调：99-2000年空调行业服务满意度第一名；中国消协创建14年来,家电行业唯一“零投诉”品牌 ；中质协99年全国用户满意产品、满意服务品牌 ；98年服务质量双优品牌；中国消费者协会97年全国“零投拆”空调品牌。

海信计算机：2003年5月1日起电脑服务人员需持证上岗--海信成为我省唯一授权企业；2003年3.15被中国质量检验协会评为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”；家用机：海之梦系列；商用机：锐箭系列产品在2002年荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”；在2002年3.15承诺中被评为“全国产品质量售后服务双达标先进企业”称号 ；2000年被评为山东省第三届“省级消费者满意单位”。

海信手机：2003年2月17日被评为全国质量服务消费者满意企业 ；2002年8月6日海信移动电话系列荣列“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。

海信数码：海信数码赢得了“2003年度中国网络安全值得信赖的安全服务品牌”大奖。

（四）海尔的机会与威胁 1.机会

2005年过3月结束的两会传递一个很重要的信号就是国家将加大力度支持农民增加收入。

这意味着农村家电市场启动开始加速，海尔目前已捕捉到这一战机，正在利用前期在农村市场打下的基础，积极开拓农村市场。此外，由于当前普遍能耗短缺，不仅欧美国家严格限制能耗，中国目前也已开始限制家电的能耗。自2002年以来，受工业生产快速增长尤其是高耗行业快速发展的影响，电力需求持续高速增长，而电力供给却无法满足旺盛的需求。据最新统计，近几年电力供应紧张已成定局，中长期电力紧缺的趋势依然存在，特别是夏季和冬季电力供应不足，将推动节能型家电产品具有更广阔的发展空间。目前我国已出台《能源效率标识管理办法》，该办法规定，从05年3月1日起，所有中国生产、销售、进口的家用空调和冰箱都要贴上“中国能效标识”，这项措施的出台，对于技术力量薄弱的企业来说，将是一个严峻的挑战，但对于海尔这样有强大技术后盾的企业来说，却是一个机会。

表4： 2002年—2005年城镇农村人口结构变化

数据来源：国家统计局2002年—2005年年度数据 2.威胁

美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。经过40多天的激烈角逐，美的终于击败意大利默洛尼公司成功迎娶小天鹅。当空调“二哥”美的电器与洗衣机“二姐”小天鹅结为“亲家”之后，中国白色家电的竞争格局骤然明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。而壮大后的美的将直接威胁中国白色家电霸主海尔的地位。（1）、美的并购小天鹅1＋1＞2 ：小天鹅2007年产销量均位列洗衣机行业第二，且在波轮、滚筒洗衣机上均具备一定技术优势。对于美的自身而言，收购小天鹅将使得美的品牌、资产规模等多方面获利，更是在业务上弥补了短板，同时也能达到产业整合的目的。南

京华泰证券分析师张洪道认为，美的有着白色家电的产业经营优势，近几年发展势头良好，这样的并购对美的和小天鹅未来的发展都提供了保障。美的在收购了小天鹅后不但自己的实力得以增强，而且在白家电行业还少了一个竞争对手，并购的作用对于美的的发展绝对是1＋1＞2。

（2）、海尔霸主地位遭挑战：美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。在洗衣机领域，国内市场本土企业的前三位分别为海尔、小天鹅和荣事达，目前小天鹅和荣事达均已被美的收购，仅剩下海尔与美的“两强”。据统计，去年海尔洗衣机产量为785万台，市场占有率达到23.4%，美的和小天鹅分别为270万台和416万台，市场占有率均低于10%。据专家测算，美的在收购小天鹅后，2008年的洗衣机产量预计将超过686万台，市场占有率也将超过15%，直逼海尔。在电冰箱领域，国内市场仍然是海尔一家“独大”。美的此前通过并购荣事达冰箱、华凌冰箱后，国内冰箱市场排名已大大提前。目前占小天鹅主营业务30%的冰箱业务，将再度增强美的冰箱实力，一举超越原来不相伯仲的海信科龙、美菱、新飞三大巨头，稳坐国内冰箱第二的宝座。在家用空调领域，已经成型的格力、美的、海尔的“三强”格局，并没有太大变化，美的压倒海尔，位居国内空调行业第二。从上述白色家电行业的格局变化我们可以看出，在总体实力上、品牌影响上，美的已经稳居国内第二，并逐步向海尔靠近。家电行业“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应已经非常明显，显然中国家电产业已经进入整合并购时代。与此同时，众多外资企业也跃跃欲试，欲大举进军中国，或加大在华投资，或通过并购进入家电行业。2002年三洋通过与海尔合作，在青岛建设了冰箱压缩机生产基地；东芝2002年通过与小天鹅的合资在无锡建立了洗衣机生产基地；2004年下半年，东芝又通过与tcl合资，在南海建设其电冰箱与洗衣机的生产基地；松下2004年

宣布将在杭州经济技术开发区建立总投资额19亿元人民币的松下杭州工业园，形成洗衣机、空调压缩机、电饭煲、吸尘器等多种家电产品的生产基地，此外，还考虑成立一个研发中心；西门子新近对华白色电器的投资除增加电冰箱的生产能力外，日前正在南京筹建小家电生产基地；惠尔浦近期的投资目标是采用收购的方式再次进入电冰箱领域，可能的目标是新飞。跨国公司的加入将加剧市场竞争，给国内家电企业带来更大市场压力。

三、海尔内部分析

（一）海尔的业绩

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺：海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的青岛海尔股份，在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后，根据相关法律、法规之规定，启动青岛

海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。启动青岛海尔股权激励方案有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励，为公司长远发展注入动力。授予激励对象80,000,000份股票期权，每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过，已报中国证监会进行审批。

青岛海尔股份有限公司自发行股票至今，取得了突飞猛进的发展，海尔公司将一如继往地以创中国的世界名牌为已任，积极实施国际化战略，保持高速稳定的发展，给投资者以满意的业绩回报。

（二）海尔的价值链 1.海尔的独特营销

海尔营销渠道状况：（1）、国内营销渠道： 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市； 二级：一般城市； 三级：县级市、地区； 四、五级：乡镇、农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

（2）、海外营销渠道： 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入

世界上任何一个国家。

（3）、海尔对营销渠道的控制： 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整 2.海尔的经营

（1）、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结

出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场 店分的拓展制世界上任何一个国家。卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的。售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

（2）、海尔根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(oec)。所谓oec理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。

（3）、先进的管理方式：率先引进国际上最先进的全程质量管理标准iso9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了iso9001-94e最新版国际认证，欧共体ce、德国gs等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。企业的生产与运营会对社会产生一定的外部效应，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，海尔本着最大程度降低负外部效应，增大正外部效应的原则，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了iso14000系列认证。

3.海尔的人力资源

（1）、人人是人才 赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 sbu。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。（4）、tvm：海尔的“全员增值管理”： 以前管理界有全面质量管理tqm、全面设备管理tpm、全面预算管理tcm等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即tvm（total value management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“v”，即value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。tvm和sbu机制的区别：sbu是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的sbu才能产生增值；tvm是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的sbu才是有意义的！4.海尔的创新

海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。（1）、不断创新的管理理念:海尔在不同发展阶段都会提出不同的管理概念，海尔最可贵的就是把每一个口号和概念都能落实下去，并深入人心。海尔大学和文化中心的作用非常重要，他们将高层提出的管理概念用简单易懂的文字和图画表达出来，并非常善于寻找关键事件诠释，使海尔的管理理念可以迅速的传递下去并得以贯彻。

（2)、持之以恒的创新变革：持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。

（3）、技术创新与市场结合：海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经营，研发投入视为负债，所谓对内一票到底，对外一站到位，上下游的工资由型号经理负担，在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。这种做法将产品开发人员完全推向市场，为海尔提高产品开发效率、成功率和产品升级起到了重要作用。

（4）、能上能下：海尔的组织机构经常变化，进行流程再造后，在公司内部不允许出现有层级的组织架构，内部员工的工作压力也非常大，从研发大楼到设计中心甚至到餐厅，处处可以见到海尔的月度绩效看板，所有人的业绩都是透明的，所有人都能上能下，用业绩说话，所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争，这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用，同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。

（5）、海尔大学：海尔大学对海尔管理人员的能力提高和人才储备起了很大的作用。培训课程非常务实，从高层管理者到基础员工，都要定期参加业务培训。海尔大学是中高层管理人员进行实战研讨的基地，每周六都要参加针对内部问题组织讨论，找出原因和解决方案，达成共识。导师起到一个理论指导的作用。5.海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是

在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心市创新，海尔文化分三个层次：1）物质文化：制度行为文化，精神文化；2）、海尔精神：敬业报国，追求卓越；3）、海尔作风：迅速反应，马上行动。

（三）海尔的优势与劣势 1.优势

（1）品牌优势：传统品牌叠加专业时尚，海尔在其白色家电领域不可撼动的领先地位清楚地说明了它的传统品牌优势：高达749亿元的海尔品牌价值，超过1000亿的营业规模，足以支持其在it领域快速运作的足够财力，全球化的生产基地，海尔全球化的研发、制造、供应链、营销、服务网络，1.2亿国内固定用户群，10000多个销售终端、5000多个服务网点、2000多家海尔专卖店„„这些优势显然是任何竞争对手所无法比拟的。

（2）服务优势：权威专家提供优质服务：在海尔看来，决定市场竞争胜负的关键是顾客满意度。在海尔内部有这样一个故事：如果员工得罪了一个用户，企业将失去至少10个潜在用户；而如果能通过真诚的服务赢得一个用户，企业就有机会赢得一群用户。这就是海尔的“10-1＝0”服务算式。在产品同质化的今天，提高顾客满意度的主要方法就是努力提高服务质量。只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业品牌的忠诚度，企业才能具有长久的竞争力。正是基于这样的思路，在海尔，服务是头等大事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电

话诊断等各个层面。用“一站到位、‘零距离’服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用户永远是对的，真诚到永远”的服务宗旨。

（3）国际化优势：在加入wto以后，对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。从企业内部看，中国家电企业通过近几年的整合并购，强势企业已经逐渐壮大，但和外国企业比较起来，个头仍然很小。从企业外部看，现在国际化的大公司特别是家电行业公司，他们到中国来不仅是销售，而是安营扎寨，所以现在不是狼来了，而是狼群来了。对中国企业惟一的选择就必须是全面的国际化。在企业国际化这方面，海尔集团做的十分出色。早在1998年，海尔就提出“国门之内无名牌”的思想，率先走出国门。目前，海尔已经是世界第四大的白色家电制造商。海尔品牌在美国、中东、欧洲、亚太都有很强的影响力。2.劣势

（1）、非相关多元化 — 一条危险的道路：在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危

险的非相关多元化之路。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。

不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢。

按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，越来越模糊的海尔品牌充满危机。

（2）、落后的理念支撑下的企业文化 ：

海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑是先进的。出类拔萃的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已经落后了，不符合现代企业的经营理念。现代企业文化理念认为，企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值。这个顾客包括外部顾客和内部顾客。为顾客创造价值，不仅要为外部顾客创造价值，还要为内部顾客创造价值。外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果一个企业只重视为外部顾客创造价值而忽略内部顾客的价值，终将会因为内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。美国营销专家乔比•约翰说内部顾客的抱怨有时比外部顾客的抱怨更可怕，外部顾客的抱怨损失的是一块市场，而内部顾客的抱怨则可能弄垮整个企业。决不要期望一位有严重不满情绪的内部顾客去让企业的外部顾客满意，他们不把自己的不满情绪发泄到外部顾客身上，就已经非常了不起了。一位对企业严重不满的内部员工，它的破坏性经常大于他的贡献。

海尔的企业文化不像国内其他许多企业那样只是一个概念，它已经建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来予以保证。市场价值链，海尔称为市场链，从1998年开始推行，非常成功，海尔也引以为骄傲。但海尔的市场链是有严重缺陷的，它是直线式价值链，它虽充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但它忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。从这个意义上看，海尔的企业文化是一种有缺陷的文化。海尔文化的这种缺陷导致的最直接后果，就是出现了人才外流趋势。

（3）、信任危机一一海尔别自毁前程 ：

现代企业营销已经由cs(顾客满意)营销时代发展到了cl(顾客忠诚)营销时代，关系成为企业经营的关键资源。顾客忠诚成为企业营销的根本目标。海尔的营销理念在中国企业中绝对处于领先地位，但海尔是世界的海尔，和世界优秀企业相比，海尔的营销理念就落后了。

海尔营销还处在顾客满意阶段，还没有发展到顾客忠诚阶段。海尔几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上，而忽视了对顾客忠诚的培养。海尔要走多元化发展之路，要实现500强的梦想，要成为中国的通用，必须培育顾客忠诚。

海尔对顾客忠诚伤害最大的来自几件事： 一是销售额**，伤害了海尔的品格形象，削弱了公众对海尔的品格信任。2001年12月26日海尔向300多位来宾宣布：2001年海尔的全球营业额将达到602亿元人民币，比2000年增长50％。许多人在质疑这一数字的可靠性，公众却没有看到海尔给出一个令人信服的合理解释。没有解释，公众就会认为批评是对的。这使海尔的企业品格形象受到了严重的伤害，品格信任被大打了折扣。二是市场失误，削弱了公众对海尔在能力方面的信任。1997年，海尔进入电风扇市场遭遇的滑铁卢；海尔投资餐饮业，但大多数“海尔大嫂子面馆”已经关闭了；开发的保健品“采力”，在市场上并不成功；电脑目前也还没打入中国电脑主流品牌行列。海尔近几年的市场运作让人感到，一向

毕业论文《海尔竞争战略分析》 海尔的竞争分析篇四

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！