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保利地产对比万科 地产龙头是万科还是保利篇一

王石作为一名企业家，把自己整得像明星似的。

王石和万科在因此受益的同时，一个不留神，也会被群起而攻之，遭受到滚滚骂名。从万科霸业到个人登顶，从地产拐点论到赈灾赞助事件，王石似乎走得毫不畏惧，但也并不轻松。

说白了，这位带头大哥很倔。这正如他选择登顶，像海明威笔下的黑豹一样，孤独地表达他的征服欲。

全球经济仍是严冬，这不仅是重塑金融体系的时候，也是重塑房地产市场体系的时候。真正的改革者应该对身外的是非和背负的骂名不屑一顾，孤独的前行。

万科的两顶“红帽子”

“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”这是1978年的4月，王石第一次来深圳。后来他在《道路与梦想》一书中，写下了上述在笋岗北站消毒库工程现场的真实观感。王石当时的职务是广州铁路局工程五段给排水技术员，当时的他一门心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回广州。

5年后，已经通过招聘进入广东省外经委，并做了3年招商引资工作的王石决定杀到深圳。在深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司(下称特发)谋求发展。

王石和特发公司掌舵人孙凯峰对话的结果是，他作为广东省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金(广东省外经委也不提供资金)，赢利部分省外经委和特发五五分成。

就这样，在拥有进出口批文特权和资金空手道功夫的双重魔力下，王石从倒卖玉米开始，转战仪器设备等所有能赚钱的行业，直到造就了后来的万科。

王石语录：“没有红帽子，发展就没那么快；没有红帽子，发展大了更麻烦。这是我的两点结论。”

《21世纪》：说到国企改革，不能不谈到红帽子，上世纪八九十年代的深圳企业，几乎都有一顶红帽子，万科也不例外，你当时的考虑是什么？

王石：改革开放之初，对民营经济，对市场经济是逐步依次展开的，先建立经济特区，杀出一条血路，再扩展到沿海城市，进而铺展到全国。

当时的民营经济发展十分艰难，大多数企业是挂靠在国有或集体企业下面的，这就相当于有了一道红色的保护伞：虽然目前企业经营方式是市场经济的，但从理论上来讲还是国营为主，这就是红帽子的由来。

万科创业时隶属特发公司这家深圳当时最大的国营企业，特发和传统的计划经济不同，也是计划外的，但它的执照是国有。即使当时政府投的资金很少，可能就几万元，就像现在的种子基金、风险基金一样，但是是非常关键和有价值的。我相信，包括万科在内，深圳当年有一批公司都是这样挂靠的。(后来特发因摊子铺的太大、经营不善等原因出现了问题，直至2005年才最终完成债转股，由国有独资转为产权多元化)

《21世纪》：但万科当时毕竟还算是特发的子公司，你本人也是特发贸易部贸易一科的业务员。万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，也就是说在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前后，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较含糊的，为此，后来的“脱帽”也大费了一番周折。

王石：在看到了政府的《暂行规定》影印件之后，我和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改确实有难度：1986年文件就出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。其中的困难在于产权界定。当时政府并没有投钱给万科，都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就含糊。产权含糊时你是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡，你拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上红帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企业都是这样的含糊产权关系。

但是无论如何总要界定出万科是谁的。当时我并不在乎我能占多少，我的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。后来，主管体制改革的副市长朱悦宁约我谈话，他说国家六你(指职工股)四怎么样？我最初有过五五分的打算，但再争执于事无补，就转变了过来。虽然后来还有波折，但产权比例问题就这样谈定了。

(王石这里所说的“后来还有波折”，是指和朱悦宁副市长谈妥的事情，第二天遭到了特发公司领导层的强烈反对，要求市政府办公厅撤回批准现代企业股份制改造文件，理由是政府越权干涉企业管理。万科接下来只能走迂回路线，先是做市委、市政府秘书班子工作，制造股改舆论先机，接着争取到了时任深圳市委书记李灏的支持，时任深圳市委副书记秦文俊也跑来与特发领导层沟通。1988年11月21日，深圳市政府批准股份制改造方案，人行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为深圳万科企业股份有限公司，特发公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。)

《21世纪》：可问题最终解决还是到了2000年，特发把股权卖给华润之后？

王石：我觉得那是另外一个问题，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。国家占60%，职工占40%。最后特发把股权卖掉，是因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。如果特发不卖你也没办法，它那时候情况不好，它如果经营好也不会卖；但反过来说，如果它能一直经营得很好，也一定是采用了市场化方式。

《21世纪》：但至少从1988年到1993年万科b股上市，甚至上市之后一段时期，特发作为第一大股东，对公司还是有着非常强的影响力？

王石：事后来看是这样，但股权问题已不是主要问题，关键是万科涉及的股权结构是一种内部人治理，它本身的设计是多次控股、扩股，第一大股东(那怕是现在的华润)真要再增资、再控股万科也不是做不到。但是万科的品牌、团队比较强势，比较严谨，经营绩效也好。作为上市公司，它不是大股东说了算，它更多的是靠优秀的管理层，这样的设计参照了香港大公司的架构。

一个企业成功之后，很关键是是要建立现代企业制度以及培养现代经营团队，这个是比控股更重要的。实际上大的上市公司到最后谁也没法控制它，比如说汇丰银行，谁是大股东？最大股东持股只有2%。当然这种设计会让第一大股东有点难受，我们在改革中不能强悍地去维护一些不符合市场规律的东西，我们和华润合作得很愉快，华润持股不是2%，是15%，是有发言权的。

《21世纪》：之所以提出红帽子这个问题，是因为我们特别关注两类国企个案。一个是在香港的央企，它跟内地的国企有太多的不同；另外一个是学术界提出的南派国企概念。北方的传统国企到了1998年才开始真正改革，而这一批市场化的南派国企，它不是从某一个点上突然进行改革，实际上一直在变化，包括深圳的特发、赛格这一系列的大型国企。但是这些市场化发展起来的国企，在2001年中国加入wto、市场化进一步成熟之后反倒凋落了。在这个过程中，万科既跟南派国企有衣钵关系，后来又跟香港的央企华润集团有关系，你个人前后打交道时应该对国企改革有一些自己的领悟。

王石：中国是处于从计划经济到市场经济的过渡中，纵然是深圳特区，你会发现它真正的主旋律，都是百分之百戴着红帽子的公司，像招行、中兴、华侨城，各个行业都是这样的。真正发展起来的还是这种戴红帽子的公司，这就是中国改革的特点。像平安保险、招商银行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)这样的金融企业，民营根本不可能，你刚开始一定要戴着红帽子。北方也一样，像海尔、联想，只要有响当当字号的都是这样。

第二种情况，在体制改革创新方面，你要承担一定的风险。创新方面联想很成功，tcl也很成功，市场变化到现在，加之企业到一定规模后，不大适应市场，被迫转型。无论是南是北，你会发现这批品牌，尤其在深圳企业群，后来发展可能不好了，但其市场形态，已经跟所有制没有关系了。

《21世纪》：其实万科和平安有点相似，但是和华侨城、中兴通讯还是有一些非常根本性的区别。

王石：万科和平安还是不大一样，平安、招行、中集属于招商系，招商局从李鸿章的洋务运动到建立蛇口实验区，都是国家级试验区。招商银行、平安保险，这都是特许经营，没有那样的背景(指红帽子)，连执照都拿不到。

万科首先是国营牌照，深圳成规模的企业，当初有这块牌子和没有这块牌子的差异是很明显的，我们首先要承认其中的差异性。同样，虽然后来我们的产权是弄清楚了，但是红帽子还是很重要的。1998年特发同意把它的股权卖掉，同时让我们来选择买家，结果我们选的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。为什么？我们还是看重这个背景，当时是我们主动向华润伸橄榄枝的，我们只是换了一家国企大股东而已。

《21世纪》：你这句话似乎在想把万科往蛇口系上靠，蛇口系企业的特点很符合万科：头戴红帽子，同时也是市场化运作的。

王石：它的意思不一样。招商局是交通部管，在交通方面享有特权；招商局是中国官方引进外资(港资算外资)对外开放的前沿，从李鸿章开始一直到现在都是这样。华侨城是侨办，他们对外联络的是华侨和华侨子弟，投资华侨城的中国旅行社在香港也是有实力的特许经营机构，他们是另外一条系统。为什么侨办成功，招商局成功了？因为它有国资背景。

反过来，同样是有红帽子，但是像万科、金地地产的情况就是不一样的，它们是没有任何背景，也没有任何特权的。但即使是不一样的红帽子，也非常重要。我们为什么选华润，华润的背景和招商局、华侨城差不多，因为华润是外经贸部的。我们挂靠在那儿，虽然没有享受他们的特权，但是有没有红帽子还是不一样的：第一、没有红帽子你的发展就没那么快；第二、没有红帽子你发展大了之后就更麻烦。这是我的两个结论。

王石再澄清君万之争

对于发生在1994年的君万(君安证券和万科)之争，王石称万科是资本市场的宠儿，但不是资本市场的玩家。

《21世纪》：万科作为上市公司对应了中国资本市场的发展历程。中国资本市场发展的这十八年，你个人觉得有哪几个阶段？万科在这几个阶段里有没有主动的角色认知？

王石：我倒没有去想中国资本市场发展可以分几个阶段，因为万科是股份化改造之后第一批上市的公司，我们对早期资本市场有认识，然后也看到了股市后来的起起落落，再到股权分置改革——原来不能流通的法人股可以流通了，直到现在。

这个过程中我觉得万科是比较幸运的：该筹的钱都筹集到了。改革开放后出现了很多不好的风气，大家比较浮躁。但是万科从1988年股份化改造到1990年上市到现在，一直算是资本市场的宠儿。《21世纪》：我们感觉1998年以前万科还没有告别多元化，包括1994年的君万之争等一系列事件，都在表明万科那时候心还没定，万科是否曾想在当时粗放的资本主义市场里扮演一个玩家的角色？

王石：玩家哪能规范化呢？万科从里没想过要做玩家。从规范化的角度来讲，1993年发b股时我们是多元化，发了b股之后，再怎么样往下走，我们描述得非常清楚，那就是专业化。万科管理层对此有自己的认识，有自己形成的书面结论。

君安证券是万科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承销商，对我们很了解，对万科管理层的自我判断，也是认可的。但君安1994年却建议万科应该怎么走，把万科管理层已经确认的方针，说成是君安建议我们要这样做的，这本身是很滑稽的。一年前的主承销商，一年之后它就建议万科改组，这个本身从职业道德上是不可取的。

只不过君安没有成功，它做了狙击手，而万科是反狙击。你现在说万科是个玩家，万科没有，不是万科现在好了，就对过去的事不承认了。

(据《道路与梦想》记载，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。这份近万字的改革倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。王石认为君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。君安因承销万科b股有1000万股仍压在手，按当时市场价亏损3000万元。王石先争取到股票连续4天停盘，后拆散了结盟。“3·30事件”在证监会市场监管部主任张资平的调停下告结。从万科日后的发展轨迹看，王石和万科显然一分为二地对待了这份来自资本市场的改革倡议书，并令万科步入新的发展历程)

《21世纪》：当时确实存在一个乱象，企业的高层、企业的管理不规范。

王石：没有，从来没有，你说万科不规范，哪里不规范？你说万科是玩家，万科从来不是玩家，万科就是从多元化到专业化的一个过程，这是应该承认的。君安把万科管理层对自身的认识，反说成给是你的建议，这个是很不地道的。但是最后我们没有吭声，没有吭声有两个原因，一是君安发展非常快，在资本市场上起的作用非常大，我们不敢得罪，之后这事就不了了之，我们也不再说什么；第二是君安后来操纵股票，玩收购概念，出事后被并到国泰证券了，我们更不好说什么。但现在要私下里说万科当时是玩家，我坚决不认同。

《21世纪》：其实，当时和现在大家对规范化的认识是不同的，万科的规范化也是一个逐步的过程。是否可以说万科是从1993年发行b股时才开始逐步规范的？

王石：不是1993年，我们从1988年就开始了。应该说1988年之前你也不知道什么是规范，改革开放就是闯，就是来赚钱，你做的一切都是不规范的。当然我们从来不行贿，那是非常明确的。

到了1988年股份化改造时，香港新鸿基证券派代表邱小菲女士来万科作指导，建议按香港的上市公司标准做。我们先是在财报上和在公司制度上照抄了香港的上市公司标准——要筹集资金，必须这样做。但资金筹到了，是到此为止，还是真的按照香港的规则做？那时候在万科内部就引发了大讨论。

当时我说我们对未来要做出判断，中国未来进行市场经济改革是要规范的还是不规范的？市场将来规范了，我们现在不规范，就会养成坏毛病，再改就难了，甚至可能死掉。我们现在规范了如果不死掉，将来肯定会很好。这是1988年我进行股份化改造时的全部意见。

虽然当时大部分人不同意，因为我是创始人，说话有绝对的权威，我说就这样定了。万科是否规范化管理，1988年是一个分水岭，至于说选择行业上的专业化是从1993年才确定的。1993年之前，政策一年一个变化，万科每年都有新的业务，每年都赚点钱，但只能跟着政策走，后来发现操作非常困难，所以到1993年决定把主业确定为房地产，之后就一直做到现在。

《21世纪》：深圳对香港的资本市场有一个学习借鉴的过程。但是像万科这样的起初就按香港的标准来规范自己、完善治理结构的企业并不多，深圳大多数企业还是跟着中国资本市场的节奏翻江倒海，到现在为止，公司治理结构真正很完善的企业也不多，或者说规范起来还要若干年。

王石：也不能这样说，中国资本市场也是不断改善，尤其到了2000年之后规范了很多，我们也是在这个资本市场上长大的。

当然资本市场还有另外一个问题，这个问题不涉及规不规范问题，而是资源倾斜的问题，资本市场本身资源配置不合理：既然我们承认民营企业非常有活力，就应该更多地去培养、去鼓励，在资本市场的占比就应该更高。但是你看现在的资本市场，大型国营企业优先排队上市，而且一上市就大得不得了。当然在一个健康的市场上大型企业非常重要，但是如果效益不是很好的大型国营企业也让它上市的话，不一定就合适。

《21世纪》：今年房地产行业形势非常被动，不过在融资这么困难的环境下，管理层居然还能批准万科再融资，是对万科规范化的回报？还是万科高端博弈的结果？

王石：这当然是规范化的回报。去年股市最好的时候我们融了100亿，今年股市不好，企业发展需要钱的时候，我们又非常成功的发了企业债，这些都是对规范的公司，持续影响好的公司的一个报酬。

住房保障破题：谁来出钱

王石的父亲是军人，母亲是锡伯族人(历史上是游牧民族)。因此王石说他的身上也延续了这种野性的精神和对生命行走的强烈渴求。而这直接贯穿着王石后来的登上珠峰之举。站在整个人生的视野上，管理企业与极限登山不无关系：同样需要坚韧不拔的意志和坚持不懈的精神。

然而，王石绝对不是一个简单的登山极限运动者，也同样不是一个简单的地产商人。从万科的两顶“红帽子”到君万之争，从率先降价到对话朱镕基，王石更多地熟练了对政经的博弈，对行业走势、宏调走势的游刃有余的把握，甚至是对社会舆论娴熟的驾驭之术。

王石是狡猾的。数十年的摸爬滚打，恩怨交织，早已让他参成了野狐禅，锻就了地产江湖上的一把老妖刀。

王石语录：“在解决城市低收入人群住房问题上，谁来出钱要明确，不明确拿什么盖？”

《21世纪》：君万之争之后，万科也在逐步做大，对政策的把握也逐步娴熟。以1998年为分界线，1998年之后是住宅市场化的过程，但之前万科已经完成了住宅公司的市场定位。朱镕基总理当时来深圳调研，你也面陈了看法，并成为朱镕基的房地产顾问。你当时对中国住宅住房政策的判断到底是怎么样的？

王石：应该是这样的，万科1993年就已经确定做房地产，到1997年、1998年就非常明确做住宅了。万科从多元化到专业化发展房地产，实际上是在做减法，那是很痛苦的。我们怎么都没想到，1998年我们会成为中国地产上市公司中最大的，换句话说我们没有把它当成目标，更没想到的是中国的住宅市场来的这么快。要知道，1993年到1997年是房地产业很困难的五年。没想到亚洲金融风暴之后人民币贬值压力很大，出口受到重大影响，这就要刺激内需，当时经济学家说钢铁不行了，汽车也不行了，唯一能刺激消费的就是房地产。中央开始推动房地产市场，这是没有想到的。我当时绝对没有想到之后发展会那么乐观，尽管我对房地产长远看好。

《21世纪》：根据你后来的侧面了解，你当时的建议对朱镕基总理有多大触动？

王石：当时除了我跟总理谈的观点，北京的经济学家也有几派观点，但是朱总理说把房地产作为经济增长点，经济学家也大都遵循经济增长点的提法，而我从实际情况出发跟总理说房地产业不可能成为经济增长点：当时的房地产业问题很多，比如产业整体规模小、投资有限制、金融信贷歧视、没有领军的规模企业等，我只不过是在总理面前说了实话，反而总理印象很深刻。

让我当顾问不是因为我顺着总理的说法，而恰好是我唱反调。说到触动，可能有一些，但影响政策多大就很难说，深圳那次座谈会之后我再也没见过他。

再后来确实有应邀去北京，原因是朱镕基在国务院办公会议上谈到中国房改、中国住宅市场健康发展时两次提到了我，告诉参会部门到深圳找一个叫王石的人。后来发改委、国务院住房改革办、建设部、国务院经济发展中心四个部门都来找我，这些部门轮番邀请我或者派人到深圳约我谈，活跃了两个月，后来就没介入了。

(1997年11月，朱镕基总理来深圳调研，深圳市领导圈定王石讲万科的科学管理和规范化建设，王石却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱镕基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了4点顾虑，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座谈会上，朱镕基公开声称要聘请王石为房地产顾问。)

《21世纪》：回头来看中国的住房政策变化过程：改革早期，仍是福利房时代，还没有把房地产作为中国改革或社会转型的重要一环；后来南方开始了土地有偿转让，渐渐形成由市场来提供住房的机制，直到1998年国家确定了商品房改革的大方向，这个过程是渐进的。但到了2004年、2005年，大家又开始认为完全由市场提供住房是有问题的，政府也应承担相应的责任。这个否定之否定的过程，我们走了十几年的时间。

王石：我觉得我看的比较清楚，因为在1998年进行住房制度改革的时候，实际上原来中央并没有设立专门的住房部主管建造福利房，原来的建设部的职能是为建设公司系统建立规范、建立国家标准，真正负责福利房的是各个“条条块块”：“条条”就是各个部委自己来解决；“块块”是在地方由地方政府解决。中央财政并没有专门的支出用于建房，但确实是国家包起来。

到了1998年住房商品化，国家不再包了，但依然忽略了一个问题，就是会有一部分人不可能住得起商品房，必须有微利房、廉租屋，这还要靠国家来支持。但当时住房保障还没提到议程，谁来负责没有明确。

这个问题在2005年前后变得突出了。1998年商品化之后城市迅速扩容，迅速扩容无非是两种，一是存量的扩容，一是外围的扩容，存量的扩容就是把原来建得很差的房子拆了。拆了别人的房子需要给予补偿，补偿靠什么呢？靠发展商买地当中的地价来承担，拆迁补偿非常大，无论是实物补偿还是现金补偿都非常大。

到了2004年、2005年，该拆的都拆了，代价太大的也拆不动了，这时候还有新的需要廉租屋的人，矛盾就出来了。当然大家还没有意识到问题的关键所在，就大骂发展商太黑心了，其实这不是由发展商来解决的。差不多到了2006年，最明显的是到2007年，就已经明确了这是政府的行为，应该由政府来解决。

《21世纪》：这几年的讨论大家还是没有弄清楚很多事情：比如需要政府来提供基本居住条件的人可以分好几类：一类是公务员和公营事业体系，包括事业单位、国企的员工；第二类是你以前说过的刚入职的年轻人，至少40岁之前购买市场化住房的条件是不具备的；第三类是低保和低保边缘的群体。这三类人可能都需要政府提供保障性住房。但到现在为止政府保障住房体系还没有把这三个群体理清。我们来看深圳，政府确保公务员和公营事业体系是第一类的；第二类的是户籍低保人群，根本不考虑非户籍的。对于第三类，政府还没有想到刚入职的年轻人这个群体，这个群体现在由农民房、城中村为他们提供保障。

深圳可能是个典型，全国大概都是这样一个排序，大家在批评政府或发展商的时候都没有把这三个群体理清。

王石：你说的这个实际上是两个问题，第一是谁出钱的问题，上一次财政收入分配体制改革的时候，因为当时还没有房改，就不存在明确房改之后低收入人群的住房由谁来解决的问题。房改之后这个问题就显得重要了，中央和地方的责任需要分清楚。尤其是地方财政收入比较少的。

第二、刚才你说到的微利房、福利房，只有户籍人口才有，这就牵扯到城乡二元结构问题。现在城市有两种人：一种是有城市户口的；一种是没有城市户口的农民工，这就带来更深层次的问题。农民工住房问题比城市原住民要更严重一些。现在中央在这个问题越来越重视。

谁是农村土地流转获利者？

十七届三中全会通过的农村土地流转交易新政策，会更加刺激从城乡接合部起家的万科原有的基础，及其已经开展的住宅产业化运动。

《21世纪》：我们切入土地这个问题，联系到十七届三中全会提到土地制度改革的问题，实际上中国房地产市场的发展跟土地制度改革是息息相关的：如果没有最初深圳所谓的土地拍卖、使用权和产权分离根本不可能有后来房地产市场的发展。土地制度改革从城市到农村这样一个过程，会对中国的房地产业有怎样的影响？

王石：从城市房地产市场来看，对市场的直接影响有限，有人担心土地的价格会因此大幅下降，将来会影响房价，这个担心多余，这是我的第一个观点。

为什么这么说？咱们来看看它要解决什么问题。从农业本身来讲，我觉得是解决两个问题：第一个是解决责任承包制的问题，让农民坚定信心，过去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出来后农民可以安心的长期承包；第二个解决的是流转问题，因为分田到户，中国人多地少，每个人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但没有流转的合法性，将来不可能有利于大的整改，我觉得这个问题本身是土地的有效利用，应该让农民更有恒心，土地流转了才能有效率，才形成规模农业。

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对城市来讲，可以用于建设的土地可能会增加。但是这也是跟着城市扩张节奏来进行的，短期之内不会出现大规模的转换，这是一个长期的、遵循它自己发展秩序的事情。对于房地产商来说，也不会影响它的经营。还是通过拍卖来拿地，只不过付钱的对象有变化：从长期来看，如果宅基地可以进行流转，最大的影响还是农民可以得到土地收益的大头，和以前不一样。至于说农民卖地和进城的关系，那个不是问题，本来城市化过程就不是靠卖地实现的，而是因为城市有这个能力吸引农民进城。

《21世纪》：以前很粗暴的就把土地给城市化了，尤其是城乡结合之后，直接征过来就变成了城市住宅或商业楼宇了，但现在再去跟农民谈判，购他的地的话，这个成本相对是不是太高了？

王石：不会，从整个市场的交易来讲不会的，但是有个别人我就是不卖，你出多少价钱我都不卖，那也是有的。从市场规律来分析这毕竟是少数的，就是从概率上讲不会的。

《21世纪》：为什么我会想这个问题，因为有人说万科是专门做城乡结合部的住宅供应商，我觉得这个新的方向影响最大的是城乡接合部的土地价格。

王石：现在在程序上土地交易还是要政府来主导，拍卖挂牌，我们还是走这个程序。万科不是做土地生意的，是做住宅的，我们会关注这个问题，但是这问题不会影响我们的经营。再一个，万科是靠城乡接合部开发起来的，但现在也不完全只局限于城乡接合部，万科绝对不仅仅是一个郊区开发商。

“政策帮助市场软着陆”

王石说他现在最关注的就是资金的流动性、安全性，不会考虑去并购同行，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

《21世纪》：除了土地之外，还有一个就是金融。第一这轮金融危机会不会导致中国的金融改革方向的调整，从而影响房地产行业的发展？第二也许会有另外一个影响，比如说，在金融业改革和创新不够发达的时候，银行把房地产行业的贷款算作优良资产，也许改革之后，贷款的方向也更多了，房地产业融资会受到削弱。

王石：美国的次贷危机主要是“两房”出了大事，但是中美的情况不一样。

首先美国的问题是出在房地产消费上，这跟中国的情况不一样。

第二，次贷是转化成金融衍生品卖出去的，是在透支未来的整个大背景下产生的。这和中国的房地产金融不一样。

我们回顾了房地产1998年以来的全国开放的情况，几乎每年都有关于风险防范的文件，比如防范金融风险，应对亚洲金融风暴，政府总是担心房地产出问题。尤其是从2004年到2007年，政府一直出台政策，比如提高按揭成数、提高贷款利率，绝不允许发展商贷款买地等等一系列的限制政策。

我们并没有受到美国金融创新方面的引导，中国的情况恰恰和美国相反，尤其是去年的宏观调控，你买第二套房，就提高按揭、提高利率等等。这些政策都是合理的，和美国完全不一样的。所以我想这是美国的问题，反而这样的类比引导会导致一些错误的看法。

但是也不能说中国就没有问题，尤其是2006年、2007年的通货膨胀问题，这两年政府出台了这么多政策居然还在涨，显然是投机心理在作祟。所以去年的宏观调控我觉得是非常对的，反过来讲如果没有去年的宏观调控，中国经济在次贷危机、金融风暴和中国的汇率调整造成的出口困难等因素的共同作用下，会更加困难，房地产也会更惨。

《21世纪》：你的意思是承认金融改革方向会调整？

王石：我的意思是房地产市场需要一个调整，理顺收入增长、经济增长的关系。现在的政策在帮助这个调整能够比较缓和的实现。

我当时(去年房地产市场火爆的时候)感到这种市场，这种价格是绝对不对，持续不了，但是它到什么时候停、到何时下跌你是不清楚的，这是很可怕的。

为什么去年8月份宏观调控出台后万科马上进行调整，因为我们明白了不可能再涨下去了，明白了今年会怎样。

我们从去年调整之后用了一个词叫不确定性，你不确定你宁可保守点，实际上我们只能这样，反而真的让我很难受的时候，就是价格统统往上涨，那是很恐怖的，因为价格涨，地价也涨，万科要发展规模，你也得高价去拿地。万科去年高价拿了两块地，去年12月我接受采访时就声明：第一、我要检讨；第二、绝不拿地王。

《21世纪》：我想听听您对中国宏观经济的判断，比如说，中国在多大程度上受到这一轮的冲击，因为这直接决定了万科未来几年的市场决策。

王石：我们是搞微观的，我们的微观和宏观的判断角度是不一样的。刚才我用了一个词叫不确定性，在不确定的情况下，你硬要分析怎么样怎么样，那反而是风险最大的。但不确定性并不等于说就不能进行决策，不确定性意味着你可以把不利的因素考虑多一些，甚至把严重性考虑的更严重一些。

国庆节之后，宏观调控政策也有了很明显的一些转变，开始实施减息、减税刺激消费，鼓励房地产发展，宏观调控政策的转变显然对整个房地产市场继续往下走会起到缓冲作用。什么时候这个调整结束呢？显然还需要有一个观察阶段，政策的市场消化也需要时间，有很多不确定因素不知道。

《21世纪》：坊间盛传，假如没有10月份宏观经济政策的逆转，从而给地产业松绑的话，其实对万科来说就有一个机会来并购同行，现在会不会已经失去这个机会了？

王石：应该没到那种程度。本来很多人乐观认为，美国的问题不会波及我们，但是后来大家慢慢发现，珠三角一些七八千人的大厂都破产了，市场的信心就受到了打击。对于一个有规模的企业来说，流动资金是很重要的，所以现在根本不是怎么扩大地盘的问题。

去年12月份，万科持有的现金是170亿。到今年9月底万科持有的现金是199亿。我现在关注资金的流动性和安全性问题。关注可持续发展问题。至于你什么时候把同行吃了，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

现在确实有很多公司找到万科，希望万科去收购，但是万科根本不可能去收购这么多公司。现在考验房地产商的就是资金的流动性问题，手中有资金才是至关重要的。

《21世纪》：以万科现在的规模，手上的现金190多亿，你是否认为万科现在是安全的，或者你认为万科要手上有多少现金才到一个安全线？有人估算万科这190多亿的现金里，真正可流动的或者可用的现金并不多。

王石：我们现在是很安全的。我们的现金是199亿，我们的净资产负债率是34.8%，我就报这两个数就行。

保利地产对比万科 地产龙头是万科还是保利篇二

保利地产、万科和招商地产的综合实力评述

仁兄 拙作

2006年12月12日

·万科净资产和规模最大，保利第二，招商居后。万科的净利润是保利的5倍以上，更是招商的8倍以上。万科是最早上市的地产企业，公司治理规范，经营好，稳步发展，也利用证券市场融资促进了资本的扩张，是纳税大户，为社会就业提供了大量的岗位，社会形象和口碑皆好，拥有“企业公民”的美誉。买万科的房产，就是买了一个品牌。

·保利地产也是早在1994年就开始进入地产业的企业，多年来一直紧随万科居全国10强之列。具有较强的政府背景：公司实际控制人中国保利集团是国资委直属大型国有独资企业，是一家从事贸易、地产、文化艺术、酒店管理等业务的多元化 经营控股集团公司，上市公司作为保利集团地产业务的主要载体，未来将获得保利集团的支持，使公司在优质土地储备的竞争中具有较强优势。其主营的中高档住宅、别墅、高档的写字楼等都具有特色优势。

·招商地产位居深圳，近年来也扩展珠三角、长三角和环渤海经济等发达地区的业务。是中国国资委重点扶持的5家房地产企业之一。连续四年在深圳市房地产企业综合排名中名列前三，并荣膺2004年深圳销售金额冠军，在深圳占有约4％的市场分额。并因旗下租赁、供电、供水等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为“最具抗风险能力的开发商”之一。经营比较稳健，财务状况好。从2006年半年报看，其现金流为正数。能位居2006年综合实力top的第9位，说明其发展和经营得到业内肯定。

3、保利地产的优势：

根据其财务报表和其他公开信息的披露。认为该企业的优势如下： 3.1形成了自身经营中高档地产项目的特点，同时又重点开发商业地产。

保利地产对未来十年发展已经有了非常清晰的“三个为主、两个结合”战略决策方针。“三个为主”：一是以做大做强房地产业为主，适度拓展相关行业，充分保持并强化公司的核心竞争优势，实现企业高速增长。二是以北京、上海、广州地区为主，适度拓展其他区域市场，扩大公司产品的市场覆盖面。三是以住宅开发为主，适度开发其他物业，优化产品结构，确保公司收益的稳定性。

“两个结合”：一是滚动性开发收入与物业经营性收入相结合，既要立足市场，通过滚动开发住宅项目，加快资金周转，确保公司当前的盈利能力，又要立足长远发展，在重点城市开发建设标志性的物业，形成稳定的经营性收入，拓宽公司收入渠道。二是产品运营与资本运营相结合，资本运营以公司发展战略为导向，利用资本经营的杠杆作用，进入房地产相关行业，迅速扩充资产规模，达到资产快速增长的目标。例如，重庆保利香槟花园连续获得重庆市2006年度最具影响力楼盘等三项称号，上海保利十二橡树庄园荣获“2006上海最受欢迎楼盘——综合金奖”。公司的品牌形象进一步获得社会的认同。广州保利国际广场，位居广交会会展区，这一面向国内大型企业和跨国集团的超甲级写字楼，以其顶级的品质，引发广州写字楼市场新热潮，成为2006年广州最炙手可热的超甲级写字楼。

3.2高增长和充裕的土地储备是保利地产最大的优势。

2004-2005年主营收入增长率分别为150.93%和51.14%，净利润增长率分别为170.03%，115.16%，净利润的增幅高于主营收入的增幅，可见保利地产近年的业绩呈现高成长性。2006年10月止，保利地产已通过政府公开招拍挂、合作开发、收购兼并等方式获取了大量低成本、结构良好的土地储备，建筑面积过1000万平方米以上，仅次于万科集团。土地储备不仅量多成本低，而且结构良好。充裕的土地储备为其业绩的高增长提供了有力的保证。以保利国际广场为例，广州市对该项目进行招标时，由于市场前景不明朗，广州开发商反应平淡，但保利通过深入分析研究认为该项目具有良好商机，并迅速决策取得了该用地，当时的土地成本是2000元/m²，而在近期拍卖中，其周边用地价格已经超过了4000元/m²。仅土地一项，保利国际广场就具备了成本优势2000元/ m²。又今年以来，公司又先后在上海、武汉和沈阳等地竞拍得大片房地产用地。3.3最新上市的地产企业，将可以加大融资的力度，为发展壮大提供资金。

由于保利地产正处于高速发展时期，其资金运作和周转都力度交较大，206年的上市为公司提供了很好的融资渠道。可以利用增发、配股、债券、期权等多种方式融资和增资，可以减少银行的贷款，降低企业的负债率，也利于提高上市公司募集资金使用效率和对投资者的回报水平，保护投资者利益，确保上市公司再融资与证券市场发展之间形成良性循环。

4、保利地产的劣势：

4.1品牌知名度还不大。相比万科集团的大规模的全国16个城市的大规模开发经营，万科设计理念的人性化、重视社会效益、品牌美誉度高、高质量的大众住宅为主而长期形成的口碑等优势。保利的品牌度还要加强。

4.2财务风险要控制。从上市公司财务报表分析看，保利的担保金额较多，现金流也是负数，应该注意加强销售款的回收和防范财务风险等。应该加强自身的偿债能力，控制好债务风险。房地产行业都表现出较大的债务风险，如果外部经济环境发生剧变，很可能使得该行业上市公司处于严重财务困境。正在高速发展的保利地产贷款和担保的数额都较大，加强资产负债管理能力尤为重要。

4.3面临整个房地产业受国家调控政策的影响 ：这是主要不确定因素。2006年上半年出台的行业调控政策将对公司经营等产生一定的影响，由于公司的经营开发在上半年新开工面积较大，并已取得施工许可证，上述政策对公司有一定影响，但影响要小于其他上市公司。公司地产业务涉足的城市如广州、武汉、北京、上海等地的房地产价格波动将对公司的业绩产生一定的影响。

5、结束语

保利房地产（集团）股份有限公司将继续落实年初制定的项目开发计划，坚持保质保量保时。公司将根据各地宏观调控细则的不同要求调整产品供应结构，切实降低报建报批工作的延时对集团下半年以及下一年度开发节奏的影响，确保下半年销售计划的实现公司将在工程施工、质量管理、营销管理、客户服务等各方面进一步贯彻创新和规范的原则，采取有效措施，加强产品创新，规范企业管理，进一步提升公司品牌。公司将进一步拓展多元化融资渠道，并实施更广泛的合作，进一步提升人才和资金的运作效率。面对新一轮的宏观调控，公司将积极研究其对行业以及公司产品开发的影响，积极探讨未来项目拓展的策略和方法，保持公司业绩的持续、快速发展。

本文资料来源：

1、保利房地产（集团）股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

2、万科企业股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

3、招商局地产控股股份有限公司财务报表、公司的公开信息公告、公司的网站内容等；

4、《中国房地产报》电子版

保利地产对比万科 地产龙头是万科还是保利篇三

品牌即产品（品类）铭牌，用于识别产品（品类）或是服务的标识、形象等。

是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

国内商品房价格的决定因素是什么

一是成本,二是供求关系.此外,银行利息率也有一定影响。

1.按理说，影响商品房的主要因素：应该是由商品房的供需情况决定的。供大于求，价格就会回落、便宜；供小于求，就会上涨、较贵。2.但目前影响商品房的主要因素是国家的宏观调控。政策利好，价格应声而涨。政策不利，价格应声而降。

4c顾客(customer)：成本(cost)：方便(convenient)：沟通(communication)：

4pproduct（产品）、price（价格）、place（渠道）和promotion（促销）

6ppower（权力）和public relations(公共关系)

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类

住房属于投资，因为消费品不会再回到流通环节中去，而房子是随时可以买卖的。而且价值会变动。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。企业核心竞争力的基本概念

企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力通常具有如下特征：

（1）特殊性（2）相融性（3）价值可变性企业核心竞争力的主要内容

2.1 掌握专项技术2.2 具备创新能2.3具有个性特色的管理模式2.4拥有可靠的市场网络2.5专有的品牌形象2.6有特色的顾客服务2.7有特色的企业文化

3企业核心竞争力的培育

3.1积极打造人力资本

3.1.1培育一支高水平的人才队伍3.1.2营造“学习型”组织

3.2 培养核心技术能力

（1）特殊性2）相融性（3）价值可变性。3.3 形成有特色的管理模式

3.4 追求卓越，勇于创新

3.4.1 增强企业研究与开发（r&d）能力3.4.2 实施产品创新战略

一是核心产品，即满足顾客要求的核心内容；二是形式产品，即向市场提供的实体的 劳务的形象；三是附加产品，即顾客在购买产品时所得到的附加服务和利益。

3.5 注重诚信，培育品牌3.5.1 以诚信铸造和维持名牌3.5.2 以名牌效应提高市场占有率

3.6扬长避短，培育竞争优势

3.6.1集中优势资源从事专业化经营3.6.2发挥比较优势3.6.3不断培养竞争优势

3.7培育先进的企业文化3.7.1企业文化是企业无形的竞争力量：确立“文化是明天的经济”的观念 3.7.2企业文化战略产生核心能力3.7.3“人气”是企业文化的“灵魂”

3.8政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作

3.8.1加快政府管理创新3.8.2为企业创造良好的外部环境3.8.3 出台提高企业核心竞争力的相关政策

政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持，具体建议是：

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会 氛围。（2）出台有利于增强大、中、小企业竞争力的产业组织政策。（3）出台有利于我国企业提高竞争力的融资制度。（4）出台有利于提高企业核心竞争力的技术创新政策。人才及其创新动力是创新的决定

保利地产对比万科 地产龙头是万科还是保利篇四

保 利 地 产 财 务 分 析 目 录

第一篇 公司简介??2 第二篇 财务报告分析3

一、资产负债表分析???3

1、资产负债表水平分析???3

2、资产负债表垂直分析???10

3、资产负债表变动原因分析?12

4、资产负债表的对称结构分析13

二、利润表分析?14

1、利润表综合分析?14

2、利润表分部分析?19

3、利润表分项分析?20

三、现金流量表分析???24

1、现金流量表水平分析???24

1、现金流量表垂直分析???28 第三篇 财务效率分析???34

一、企业盈利能力分析??34

1、资本经营能力因素分析??34

2、盈利能力历史分析35

3、盈利能力同行业分析???36

二、营运能力分析

1、总资产周转率分析37

2、营运能力历史分析38

3、营运能力同行业分析???39

三、偿债能力分析39

1、偿债能力历史分析39

2、偿债能力同行业分析???40

四、发展能力分析41

1、发展能力趋势分析41

2、发展能力同行业分析???42 第四篇 杜邦分析模型??? 42 第五篇 财务报告综合分析? 44 第一篇 公司简介

保利房地产（集团）股份有限公司(证券简称:保利地产,证券代码:600048[1])成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产成长力领航品牌。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选2008中国上市公司优秀管理团队。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。

自2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深300”和“中证100”指数样本股。截至2007年12月，公司总资产已达 409亿元，比上年末增长148%。

十六年来，保利地产保持了高速与稳定的发展态势，公司现已进入规模化发展阶段，形成了广州、佛山、北京、上海、武汉、重庆、沈阳等十八个城市的全国战略布局，拥有44家控股公司。

第二篇 财务报告分析

一、资产负债表分析

1、资产负债表水平分析

单位：元 篇二：保利地产内部控制审核报告(史上最强)保利地产(600048)内部控制审核报告 信息来源：港澳资讯 日期：2012-04-06 11:18:36 保利房地产（集团）股份有限公司

内部控制审核报告

大信专审字[2012]第 1-1231 号 保利房地产（集团）股份有限公司董事会：

我们接受委托，审核了保利房地产（集团）股份有限公司(以下简称“贵公司”)于后附的《保利房地产（集团）股份有限公司内部控制自我评价报告》(以下简称“自评报告”)中所述的贵公司 2011 年 12 月31 日与财务报表相关的内部控制的设计及其执行情况。建立健全并合理设计内部控制并保持其执行的有效性，以及确保自评报告真实、完整地反映贵公司 2011 年 12 月 31 日与财务报表相关的内部控制是贵公司管理层的责任，我们的责任是对自评报告中所述的与贵公司财务报表有关的内部控制的执行情况发表意见。

我们的审核是按照中国注册会计师协会发布的《内部控制审核指导意见》以及《中国注册会计师其他鉴证业务准则第 3101号—历史财务信息审计或审阅以外的鉴证业务》进行的。在审核过程中，我们实施了包括了解、测试和评价自评报告中所述的贵公司于 2011 年 12 月 31 日与财务报表相关的内部控制的设计和执行情况，以及我们认为必要的其他程序。我们相信，我们的审核为发表意见提供了合理的基础。

内部控制具有固有限制，存在由于错误或舞弊而导致错报发生而未被发现的可能性。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或降低对控制政策、程序遵循的程度，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。

我们认为，贵公司于 2011 年12月 31日在所有重大方面有效地保持了自评报告所述的按照财政部颁发的《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）及其具体规范建立的与财务报表相关的内部控制。

需要说明的是，本专项审核报告仅供贵公司为 2011 年报披露之目的使用，不得用作其他任何目的。

大信会计师事务有限公司 中国注册会计师：韩志娟

中 国 · 北 京 中国注册会计师：王世恩

二○一二年四月一日 保利房地产（集团）股份有限公司 2011内部控制自我评价报告

董事会全体成员保证本报告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

保利房地产（集团）股份有限公司全体股东：

保利房地产（集团）股份有限公司董事会（以下简称“董事会”）对建立和维护充分的财务报告相关内部控制制度负责。

财务报告相关内部控制的目标是保证财务报告信息真实完整和可靠、防范重大错报风险。由于内部控制存在固有局限性，因此仅能对上述目标提供合理保证。

董事会已按照《企业内部控制基本规范》要求对财务报告相关内部控制进行了评价，并认为其在 2011 年12月 31日（基准日）有效。

我公司在内部控制自我评价过程中未发现与非财务报告相关的重大内部控制缺陷。

董事长：宋广菊

保利房地产（集团）股份有限公司

二○一二年四月一日 内部控制自我评价报告附件：

保利房地产（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）根据财政部、证监会等五部委颁发的《企业内部控制基本规范》及配套应用、评价指引等的要求，遵循全面、重要、客观性原则，在董事会及审计委员会的领导下，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五方面，对公司内部控制的健全有效性进行了自我评价。

一、内部环境

1、公司治理结构

公司严格按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等的规定，设立了股东大会、董事会、监事会，建立了以《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》为基础，以董事长、总经理、独立董事、董事会秘书、各专业委员会工作细则、《重大投资决策制度》《关联交易决策制度》、等为具体规范的一套较为完善的治理制度；明确了

股东大会、董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限、程序以及应履行的义务，形成了权力机构、决策机构、经营机构和监督机构科学分工、各司其责、有效制衡的治理结构。

股东大会是公司的最高权力和决策机构，享有法律法规和公司章程赋予的决定公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。

董事会对股东大会负责，在法定范围内行使经营决策权，并负责内部控制的建立健全和有效实施。公司的董事会共有 9 名成员，其中董事长 1 名，外部独立董事 3 名。董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专业委员会，并制定了工作细则，除战略委员会外，各专业委员会召集人全部由独立董事担任，重大的专业性事项均会提交专业委员会审议后再提交董事会审议，以使独立董事能更好地发挥作用。

监事会对股东大会负责，由 3 名监事组成，设专职监事会主席 1 人。监事会主席全程参与公司的董事会、经理办公会和月度办公会，及时全面地掌握公司的经营状况，实时地对董事会和经营层进行监督。同时公司还建立了监事会负责的内部审计制度，确保每三年对一级子公司进行一次内部审计，把监事会的监督作用贯彻到整个集团。

公司董事会严格执行《公司法》、中国证监会和上海证券交易所等的有关规定，与控股股东、实际控制人在业务、人员、资产、机构、财务五方面保持了应有的独立性。

2、公司组织架构

公司在组织架构设置时，根据科学、精简、高效、透明的原则，充考虑企业的规模因素，避免各部门职能交叉、缺失或权利过于集中，形成各部门各司其责、各负其责、相互协调、相互制约的工作机制。同时，公司按照 iso 质量标准体系建立起较完整的质量手册、质量记录、程序文件、工作文件等质量文件，将权利和责任以及相关操作规范落实到具体单位、岗位，为公司内部行使权限、履行职责、建立沟通提供了应遵循的准则和规范性指南。

目前，公司的组织架构如下图所示：

3、内部审计

公司实行监事会领导下的内部审计制度，设立了审计管理中心，制定了《内部审计制度》，配备了专职的内部审计人员，定期对内部控制制度的健全有效性以及财务收支、资产管理、经营决策、合法合规经营、经营绩效、会计信息等各个方面进行内部审计，并联合成本管理、预决算等相关部门组合联合内审小组，对下属公司进行内部审计。公司管理层重视审计结果，对于审计发现的问题，要求相关单位及时进行整改和完善，问题性质严重的，还需追 6-规模给自身管理带来了较大压力，区域管理风险有所提升。

鉴于此，年内公司继续坚持以发展为主题，一方面密切关注经济形势和政策走向，顺应市场变化，贯彻“抢销售、抢资金”的经营策略，确保经营业绩稳步增长；另一方面，坚持量入为出，审慎拓展土地资源，并积极拓展房地产基金等多元化融资渠道，降低财务风险。与此同时，公司以降本增效为目标，提升标准化成果运用率，扩大集团采购范围，努力实现集团采购对大宗材料的全覆盖，加强项目目标成本管控，保障项目的盈利能力。

为应对规模提升带来的管理压力，公司在继续发挥扁平化管理优势的同时，以信息化、规范化和标准化为手段大力提升内部管理。一方面以信息化为依托，持续健全、推广和拓展销售管理、成本管理和财务管理系统，实现经营数据的统一管理和快速分析，为加强企业精细化管理提供基础；另一方面建立管理体系与股权结构相统一的平台公司，同时强化制度建设和执行情况监督，提升管理规范水平，有效降低管理成本和控制风险；第三，以标准化为手段，进一步加强产品体系、集团采购和合同管理的标准化，提 高效率减少差错。

三、控制活动

公司采用的内部控制措施主要包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用，对各种业务及事项实施有效控制，促进内部控制有效运行。

1、重大投资决策控制

公司的对外投资活动主要为房地产项目投资，具有单笔金额大、决策风险高等特点，公司历来高度重视项目投资决策，制定了《重大投资决策制度》等投资管理制度，明确了项目信息收集、可行性论证、立项决策程序和标准等环节的要求，形成了子公司跟踪拓展项目、本级投资管理中心负责论证项目、总经理办公会筛选和评议项目、董事会最终审批项目的科学、有效、稳健的项目决策机制。

2、产品开发质量控制

产品品质决定品牌生命力，公司历来以“打造保利精品、真诚服务业主、创造和谐生活”为质量方针，导入房地产企业 iso9001 全面质量管理体系，设计了涵盖项目规划设计、施工管理、材料设备采购、工程验收、销售、客户服务和物业管理等各个环节的控制程序，包括 25 个程序控制文件、38 个质量记录工作文件和 78 种各类表单，并在此基础上，编制完善了工程管理细则、设计管理纲要、品牌管理守则、商品住宅质量管理手册、考核验收办法等各-7-项质量管理制度。对施工计划、图纸会审、监理方案、施工组织方案、施工机具审查、原材料设备进场审查、隐蔽工程确认、分部分项工程确认、工程事故处理、施工进度控制、工程造价控制、安全施工管理、施工协调等实施全过程质量控制并严格考评，构建了一套科学的质量管理体系。公司定期进行质量目标实现情况评审检查，限期整改发现的问题，保持公司质量控制体系的不断完善和持续改进。

3、采购与成本控制

为加强项目成本控制，公司根据“统一目标、分级管控、责任到岗”的原则，制定了《成本管理制度》，要求各项目在总体规划设计完成之后上报目标成本，经审核通过之后，子（分）公司主要负责人需签定《目标成本利润责任书》，作为后期经营班子考核的重要依据，强化对下属公司的成本约束。2011 年，成本管理信息系统在集团所有下属公司完成上线推广和应用，统一了成本科目，通过对项目运作全过程成本信息的记录和管理，初步实现了项目全过程目标成本控制和动态成本监控，为公司《成本管理制度》的贯彻落实提供了基础。

在采购方面，公司建立了规范的招投标制度。房地产项目开发建设过程中发生的外包及采购业务，原则上均须通过招标确定合作单位。公司建立了合格供应商数据库，定期对合格供应商进行考评，确保参加投标者符合公司的要求。在招投标过程中，公司成立由工程、成本控制、财务等跨部门开标小组，实行招议结合、坚持技术标合格的前提下低价中标的原则。此外，公司还建立集团采购制度，实行全国范围内统一品牌，统一价格，既提高产品质量、工作效率，又降低采购成本。公司所需的大宗部品材料基本都采用集团采购模式，2011 年公司继续扩大集团采购范围，提高采购的比例。篇三：保利地产三年财务分析

财务分析课程论文

2014-2015学年第二学期

论文题目： 保利地产财务分析

学院： 会计学院

班级： 会计1211 组号： 1组

保利地产财务分析

摘要：随着现代科学技术的发展和企业间竞争的加剧，房地产公司的生存和发展面临着更加严峻的挑战。本论文以保利地产为分析对象，通过对其近年资产负债表、利润表、现金流量表三大报表的浅析，以及对其2012—2014偿债能力、营运能力和获利能力的财务状况指标进行核算比较，从而发现保利地产公司的财务状况部分存在的问题并提出了解决策略。最后，结合保利地产的优势和2015年房地产的趋势，对保利地产公司的财务情况进行了展望。关键字：保利地产 财务报表 财务指标 改进 key words: poly real estate，financial statement，finance index，improvement

一、行业现状与公司概况(一)行业背景环境 1.房地产行业特点(1)区域的差异。

房地产产品的位置具有不可移动性和固定性，所以特定的消费者只会在特定的市场区域内来选择房地产商品，就造成了在不同市场区域内所供给的房地产产品难以互相替代或是竞争的现状，因而房地产市场较难形成统一，于是也就不存在统一的市场竞争和市场价格，每座城市不同区域的房地产市场也会出现具有各自比较独特的发展态势。(2)消费的需求差异。

在这种经济发展大背景下，消费者对房地产产品的需求日趋多样化，通常会综合考虑根据房屋的区位、户型结构、工程建设的质量、房屋周围的环境、房屋的物业管理水平、住宅周边的公共服务设置的建设程度以及社区文化等多种因素进行需求选择，导致房地产客户群体的需求具有很大的差异性。(3)价格的差异。

价格差异过大是房地产商品的最大的特点。以上海、广州的房地产商品为例，2009 年北京、上海和广州的商品住宅的均价之间差别在2~3 倍之间，而他们的均价均高出全国商品住宅的平均价格。

2.2014年房地产“新气象”

楼市调控告别“一刀切”，限购城市只剩5个。面对楼市的迅速变化，2014年楼市调控也出现了由紧转松的情况。有业内人士称，现实压力导致政府出台一些政策来缓解楼市压力，相关政策势必由之前的遏制房价疯长，转变为刺激楼市回暖。自6月底呼和浩特市率先宣布取消限购后，各地方政府便纷纷跟进，仅一个多月的时间里，相继又有36 个城市以不同的方式对限购政策进行了调整。目前，除了北京、上海、广州、深圳四个一线城市和三亚之外，46个限购城市当中，41个已正式取消或变相放松了限购。

房企海外投资井喷，今年有望超300亿美元。有机构报告显示，近年来中国已成为全球资本输出大国，对外房地产投资增长迅速。2014年全年，中国跨境房地产投资额则有望超过300亿美元，超过此前数年海外房地产投资的总和。今年以来，万科、碧桂园、万达、绿地、首创、新华联等企业在海外市场动作频频。其中，新华联在今年1月份，相继敲定了在韩国济州岛和马来西亚新山市伊斯干达开发区的项目;碧桂园今年2月份斥资7300万元在悉尼拿地，正式进军澳大利亚市场;同月，万科在美国纽约曼哈顿的首个项目列克星敦大道610号举行了动工典礼。2014年，被称为房地产行业的互联网元年。值得注意的是，纵观所有房企触网的动作，目前尚未形成一个成熟的运营模式，相对而言，从营销端口切入以o2o模式卖房，似乎是房企目前得到的能最快、最直接产生效果的合作。实际上，这对房企的意义确实不小，变革营销方式、增加营销节点的同时，整合资源，运营资源的时代到来了。3.房地产政策环境分析

从2005年至2013年，每一年的《政府工作报告》必提 “调控”、“遏制房价上涨”，而今年报告中却首次出现“分类调控，建立长效机制”的新表述，这表明2014年房地产市场调控思路将发生根本性转变，调控将加速去行政化，以长效分类调控机制为主基调的市场化手段已确定。房地产市场呈现分化，分类调控是长效机制。国家统计局数据显示，2014年3月份，全国70个大中城市中，新建商品住宅价格下降的城市有4个，持平的城市有10个，上涨的城市有56个。房地产市场出现二三线城市供过于求，一线城市房价高企的不均衡现象，一旦这种失衡未得到有效控制，或将导致房地产泡沫破灭，进而将会对经济造成极大危害。由此表明，通过短效行政手段来控制房价的方法不仅行不通，而且容易造成“一刀切”，导致政策难以持续，房价难以控制等弊端。因此，未来房地产调控应根据不同城市、不同区域之间分化的实际情况，实行分类调控的长效机制。多篇四：保利地产财务分析综合报告 会计与财务学院

《财务分析》课程实验

保利地产公司财务综合分析报告

班 级11110102 小组成员姓名及学号（按贡献度排序）

成 绩

目录 摘要

（一）产品市场分析(分产品和区域)

（二）竞争战略分析

（三）核心竞争力分析

五、公司治理与内部控制

（一）股权结构与控制人

（二）董事会和高管

（三）内部控制评价

（四）企业社会责任履行

六、股票投资建议

（一）股票估值

（二）投资风险

（三）投资建议

七、分析结论

（一）基本结论

（二）建议和启示

一、公司简介

（一）公司基本情况

保利房地产(集团)股份有限公司简称保利地产，成立于1992年9月14，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业，总部位于广州。2006年7月19日于上海证券交易所上市（证券代码600048）成为在股权分置改革后，重启ipo市场的首批上市的第一家房地产企业，属于流通中的a股。经营范围有出租本公司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工；室内装修，冷气工程及管理安装，物业管理及酒店管理。批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。

公司经原国家经济贸易委员会2002年8月20日国经贸企改（2002）616号文批准，保利南方集团有限公司作为主发起人，联合广东华美教育投资集团有限公司和张克强等16位自然人共同发起设立保利房地产股份有限公司。2006年3月23日，公司名称由保利房地产股份有限公司更名为保利房地产（集团）股份有限公司。本公司的发起人为保利南方集团、广东华美及单亦和、贺平、王小朝、王旭、韩清涛、张克强、李彬海、宋广菊、张玲、陈凯、罗卫民、杨小虎、官集保、刘平、张万顺、谭艳16名自然人。

（二）行业基本情况 2012年行业总结

1.政策环境：调控方向不变，保护合理自住需求和抑制投资投机需求两手抓 2012年，中央及相关部委继续坚持房地产调控政策从紧取向。一方面，多个地方政府为支持合理自住需求，调整公积金制度，提高购置首套房贷款额度，信贷环境整体趋好为房地产市场带来利好；另一方面，严格执行差异化信贷政策和限购政策，抑制投资投机性需求，通过督查等方式确保政策落实到位。此外，继续推进土地市场管理和改革，加大土地供应，特别是加大保障房土地供应量及相应资金支持力度，以增加市场有效供给。2.新房：价格止跌反弹，成交为近三年最高，一线和长三角回暖快力度大 价格：百城价格指数连续 6个月环比上涨，十大城市同比也已止跌；需求：全年成交量为近三年同期最高，11月达 2010年调控以来高点；供应：新增供应低于过去两年，仅深圳、杭州、广州、东莞等东部城市有所增长；供求对比：新增供应总体低于同期需求，库存高位盘整，出清周期大幅缩短；全国整体情况：销售指标持续向好，投资增速企稳回升，新开工降幅趋缓。

3.二手房：价格领先上涨创历史新高，成交回升但力度不及新房 价格：3月以来连续 9个月环比上涨，9月起同比转为上涨，年末价格创历史新高；成交：回升趋势显著，11月达到两年来单月最高，总体也已高于 2011年；二手房与新房对比：新房成交好于二手房，但年末二手房成交增速更快。4.土地：全年供求不及去年，但下半年一二线城市明显升温

供求：成交量同比降幅大于推出量，4月以后环比逐渐向好；价格：住宅用地楼面均价、溢价率稳步回升，但各类用地整体水平仍低于去年同期；出让金：总额逐渐回升，住宅用地贡献较大。

5.企业：销售业绩明显好于往年，资金状况好转，经营更趋稳健 销售方面，1-11月，十家代表企业销售额和销售面积同比分别增长 20%和 25%，销售额在 6月达到全年峰值，下半年稳定在较高水平，中海、保利、世茂等 6家企业已提前实现全年目标，其余也接近或完成九成以上。资金方面，受销售好转带动，同时拿地更趋谨慎，龙头企业资金状况明显改善。拿地方面，企业拿地主要集中于下半年，更多集中在地价高的一二线城市，全年拿地金额同比小幅增长 6%，但拿地面积为近三年最低，企业经营更趋稳健。2013年趋势预测

1.宏观环境：经济形势好于 2012年，政策调控坚持从紧取向

宏观经济：“稳增长”政策效果已显，政府换届效应释放，经济企稳向好；货币环境：稳健取向不变，新增货币供应量和贷款有所增长；房地产调控：继续坚持从紧取向，房价走向仍将是新一届政府关注点。

2.市场展望：整体市场好于 2012年，全年增速前高后低

总体预判：总体向好，投资增速企稳，新开工转为增长，销售增速略有提高；需求：全年商品房销售面积增速略有提高，上下半年增速前高后低；供应：销售好转促进投资开工企稳回升，新批上市量好于今年，但幅度有限；价格：货币经济环境稳定和供求关系转变共同促使房价总体向上。

3.关注点：不同城市、不同企业分化进一步加剧

城市分化：各类城市的分化进一步加剧，市场热度的转移更加频繁少数热点一二线城市：潜在需求强烈但供应不足，成交量在2012年高基数上难以大幅增长，价格上涨空间大；多数二线城市：供需基本平衡，推盘加大有望扩大，价格平稳，经济和人口辐射力决定未来发展空间；广大三四线城市：供应充足但潜在需求相对较弱，部分供应明显超出当地需求的城市面临价格下行风险。

企业分化：龙头企业继续跑赢大市，集中度进一步提高，企业应顺势而为、合理布局、提供适销产品；布局：一二线城市业绩贡献更大且风险更小，但拿地门槛逐年上升；产品：中低端项目跑量为主，中高端项目销售金额更加突出；策略建议：踩准市场和政策节奏，随行就市以合理价格提供适销产品。

综合以上两方面的分析，2013年的行业发展趋势对保利地产是有利的。2013年初，新国五条进一步明确了支持自住需求、抑制投机投资性购房是房地产市场调控必须坚持的一项基本政策，而城镇化被新一届政府定位为中国未来经济发展最重要的推动力之一，城镇化率提升带来的大量新增城市人口及旧城改造等都将催生大量的住房需求，这些与保利的以普通住宅为主的发展战略契合，保利可以利用长期发展积累的经验有效利用对自身有利的行业趋势，大力拓展二三线城市的市场份额。

二、公司报表解读

（一）利润质量分析

图1保利地产2010—2012年利润概况

由图1可以看出保利地产2010—2012年的营业利润，利润总额和净利润均

为逐年持续增长的，且增幅较大均匀增长。

表1 保利地产2010—2012年利润及利润增长率概况表 由表1又可知2012年较2011年的增长率分别为34%，34%和35%，和2011年较2010年的增长率相差不大，那么关于保利地产是如何保持如此稳定且高效的利润增长的，我们进行分析。

1营业利润：

营业利润=营业收入-营业成本-三项期间费用及损益类项目

影响营业利润的因素有三：营业收入，营业成本和期间费用（销售费用，管理费用和财务费用）所以营业利润持续增长的可能原因为：1 营业收入增长较快；2营业成本增长减慢； 期间费用的减少。篇五：保利地产福利报告

保利地产公司福利报告

一、保利地产公司现有福利体系：

保利地产公司自成立以来一直致力于完善自身福利体系，为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供在同行业中极具竞争力的薪酬和福利待遇。同时在公司内部制定科学与公正的考核评价机制，令表现优秀的员工都能得到相应的回报。

（一）现金福利

现金福利就是以现金形式发放的福利。目前，保利地产公司的现金福利主要有：

1、补贴（1）通讯费补贴

（2）住房公积金

（3）健康检查

为了让大家清楚地了解自己的健康状况，公司将组织一年一度的身体检查。（4）交通补贴

：公司将根据您的岗位职务和业务性质，给予相应的交通补贴费用

2、社会保险

（1）法定社会保险和住房公积金

公司严格按照国家规定为员工缴纳法定社会保险和住房公积金，明细如下：（2）企业补充医疗保险

（3）职工供养直系亲属医疗保险

（4）企业年金

企业年金又名补充养老保险，凡与公司签订劳动合同满一年以上，根据个人意愿缴纳企业年金，基数为上一月均工资，比例为10%。企业年金缴纳、支付的办法按照保利地产的规定执行。

3、其他现金福利（1）年功津贴

按照员工为本企业服务年限计算，京煤集团系统内工龄15元/年，保利地产公司工龄25元/年，社会工龄不享受年功津贴。（2）过节费

（3）加班费

主管级管理人员150元/天，专员级管理人员、见习生、工人100元/天，其他人员无加班费。（4）路费报销

（5）午餐费报销

员工在工作过程中提供免费午餐，午餐费15元/人。（6）培训费用报销 公司鼓励员工积极参加外部培训，对符合相关条件者给予费用全额或一定比例报销。

（7）特殊奖励 a、先进个人奖励

（8）女职工卫生费

公司按月发放女职工每月30元卫生费。

（二）非现金福利 非现金福利是以非现金形式发放的福利。目前，保利地产公司的非现金福利主要有：

1、休假（1）公休假

每周公休假周六、日两天。（2）法定节假日

元旦1天，春节3天，清明节1天，端午节1天，中秋节1天，国庆节3天，每年共计

（3）婚假 员工结婚持结婚证书享受婚假3天，男女双方都达到晚婚年龄（男25岁，女23岁），婚假增加7天。婚假必须自领取结婚证两年内使用，包括公休假但不包括发定节假日。（4）病假

凭就诊医院诊断证明可以请病假，病假只扣发绩效工资。（5）丧假

员工直系亲属或旁系亲属亡故时，经公司批准，给予1-3天丧假。（6）年休假

（7）产假

女职工正常生育的产假90天，难产增加15天，多胞胎没多一胎增加15天，晚育（女24岁后生育）增加30天。

女职工妊娠不满4个月流产的产假为15至30天，满4个月以上流产的产假为42天。有不满一周岁婴儿的女职工，在每班劳动时间给予两次30分钟哺乳假，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。（8）探亲假

员工与其父母或配偶不在同一地区居住，根据不同人员类别享受不同探亲假待遇。

（9）工伤假

按照国家和保利地产的相关规定执行。

2、其他非现金福利

公司尽力为本科以上学历统招应届毕业生解决北京户口，但介于名额有限，不保证肯定能够解决。（2）劳保

劳保费发放标准为180元/月，每年会以实物形式发放。（3）洗理补贴 以洗衣卡、理发卡等实物形式发放，目前发放标准为洗衣卡每月150元，理发卡每月50元。（4）工装

公司免费为员工提供工作服装，价格约在2500-3000元之间。（5）防暑降温费

目前执行的标准是300元/人/年，一般以实物形式发放。（6）生日蛋糕券

员工生日当月，发放200元味多美蛋糕卡。（7）逢年过节发放福利品

春节、元宵节、端午节、中秋节等中国传统节假日，公司都会发放相关福利品，以示慰问。

（8）体检

每年安排员工进行一次全面身体检查。（9）配车

公司为部门经理级（含）以上人员配车，以助其工作、生活之便。

（10）除此之外，公司还会不定期组织体育锻炼和娱乐郊游活动，以使员工身心得到良好的保健、放松。

二、保利地产现有福利体系存在问题分析 1．企业员工福利固守公平性。

不少企业福利制定的相关规定的平均化倾向导致了企业员工将企业福利的普惠性久而久之地看作了企业支付的薪酬的一部分，认为这是理所当然的，从而也就感受不到企业对员工的关怀，这不但导致了福利所应有的作用被削弱，无益于有效提高员工的满意度、调动员工的积极性，而且容易导致企业的福利支出迅速攀升，增加企业的成本。