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平衡的评价篇一

在医院的日常管理过程中，经济管理是重要的组成部分之一，医院经济管理水平、质量以及效果对医院的市场竞争力会产生直接的影响，平衡计分卡是一种新兴的管理模式，对促进医院的发展有着非常重要的作用。本文主要对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析与研究。

随着科学技术的不断发展，我国医疗机构引进了一些新的方式、方法用于加强经济管理，平衡计分卡就是其中的一种。近年来，国内大部分医院纷纷结合自身实际情况，在日常管理过程中应用了平衡计分卡，并将其当作一种创新性的经济管理模式。与其他经济管理模式不同，平衡计分卡有着非常多的优势特征，使得其在医疗行业中得到了越来越广泛的应用。平衡计分卡的优势特征主要表现在以下几个方面：第一，平衡计分卡既可以对医院目前的财务业绩进行考核，还可以对医院的未来成长潜力进行预测；第二，平衡计分卡可以加强医院内部员工之间的交流与沟通，有利于构建良好的、和谐的医院文化；第三，平衡计分卡是以自上而下的形式贯穿在医院内部的，通过向每个员工传播战略，帮助医院、科室、员工个人建立统一的目标系统，保证了战略与行动间的密切联系；第四，对于平衡计分卡来说，别的经济管理模式也可以对其自身的操作起到一定的指导作用，与此同时，也可以对其自身操作过程的改善起到一定的补充作用，因此，在医院经济管理过程中应用平衡计分卡，有利于形成一个核心为绩效评价系统的、完整的战略管理体系；第五，平衡计分卡主要由患者维度、财务维度、内部流程维度以及学习成长维度四个维度组成，可以全面地、快速地对医院的绩效进行考察，平衡计分卡所要追求的是外界绩效与内部绩效之间的、非财务与财务之间的`以及短期绩效目标与长期绩效目标之间的协调与平衡。

二、平衡计分卡在医院经济管理中的应用。

鉴于传统经济管理模式的不足、平衡计分卡的优点，某医院从起，常识在医院经济管理中应用平衡计分卡，本论文以该医院作为实例，对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析。

1.医院经济管理各项工作的主要内容。

自应用平衡计分卡之后，该医院经济管理各项工作的主要内容如下：

(1)患者维度首先，患者维度的考评目标为：以为患者提供更大的便利为目标，一切工作均要做到以患者为中心。其次，患者维度的行动执行措施：第一，人性化的医疗服务。必须在全体医务人员中切实贯彻医疗服务人性化的理念，并着重加强对构建良好、和谐医患关系的重视程度，一切工作均要做到以患者为中心，致力于构建人性化品牌；制定并实施各种符合人性化服务要求的具体措施，例如为方便患者查询治疗费用而在门诊大厅安置触摸屏、安排导医人员帮助患者就诊；增设医保咨询台与药品咨询台以及为行动不便、特殊的患者提供轮椅等；第二，致力于改善医院环境，将医院的服务空间适度扩大，对门诊布局进行调整，从而做到为患者提供更加温馨的、清洁的、舒适的就医环境；第三，创立专门的投诉办公室、医患关系协调部门，并安排专人与患者进行沟通，及时了解患者的实际需求，为患者提供其所需要的服务；第四，定期组织医师开展下乡活动，不断加强与基层医疗部门的技术联系、业务联系；第五，定期开展满意度调查工作，为患者发放《满意度调查问卷》，做到及时了解、全面掌握患者在就医过程中的实际需求，接受、采纳患者的意见。

(2)财务维度首先，财务维度的考评目标为：对医院收支管理进行严格的、规范的管理控制，对各项物价政策要切实贯彻落实，最终降低患者的人均治疗费用。其次，财务维度的行动执行措施：第一，不断完善收费流程，在医院收入方面进行规范化管理，遵循物价管理相应的规定，实施标准化收费管理，杜绝出现乱收费现象；第二，不断加强对患者人均治疗费用的规范化管理力度，降低患者就医经济负担；第三，进一步对医保收费管理进行完善。

(3)内部流程维度首先，内部流程维度的考评目标为：通过加强内部管理力度，提高医疗工作效率、工作质量。其次，内部流程维度的行动执行措施：第一，加强对抗菌类药物的使用管理，避免出现不合理使用抗菌类药物的现象，以减轻患者的治疗经济负担；第二，加强对使用医保基本药物方面的管理力度；第三，加强建设重点学科，将医院学科优势彰显出来，对申请重点学科的科室予以支持与鼓励；第四，根据医院的实际发展需求，大力引进医院所需的技术型人才。

(4)学习成长维度首先，学习成长维度的考评目标为：全面提高医院全体医护人员的综合素质。其次，学习成长维度的行动执行措施：第一，完善薪酬体系，确保其合理性；第二，对发表论文的医护人员或进行技术创新的医护人员予以适当奖励；第三，每年定期组织医院职工外出进修或参加培训活动，全面提高医护人员的综合素质。

平衡计分卡作为一种有效的经济管理模式，能否得到良好的应用效果，关键在于执行力的强弱。在制定完成平衡计分卡的各项考核指标、医院长期发展目标之后，迫切需要提高执行力。第一，为了使平衡计分卡的相关管理模式、措施能够得到有效的实施，首先必须明确平衡计分卡的各项指标体系在医院经济管理过程中并不是标准统一格式，而是应当以医院不同科室的不同特色为主要根据，为每个科室制定相应的考核体系，与此同时，必须切实加强对新型经济管理模式的宣传力度，务必要使全院职工明确地了解其主要内容，进而确保平衡计分卡能够在医院中得到顺利实施。第二，在平衡计分卡的实施过程中，也要不断收集来自于医院职工、患者等各个方面的反馈信息，及时对各项内容进行修订，从而保证医院战略最终目标、平衡计分卡实施之间互相吻合。第三，必须制定并完善奖惩制度，并切实落实，以提高医院全体医护人员对平衡计分卡经济管理体系的参与积极性。综上所述，在市场竞争日趋激烈的今天，医院要想在医疗行业中占有一席之地、取得更好的发展，就需要有效地应用平衡计分卡，不断加强和改进医院的经济管理，进一步提高管理质量。

平衡的评价篇二

近年来，经济管理类专业教育由于社会需求的强烈刺激，一直保持着高速增长态势，为了适应知识经济对经管类人才的要求和高校经管类学科的持续发展，以及提高教学质量，我们有必要加强对高校经管类专业教学的绩效评价指标体系的研究，设计科学、合理的高校经管类专业教学绩效评价体系，提高高校经管类专业教学绩效评价结构的科学性和有效性。

平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维·诺顿两个人共同开发的[1]。平衡记分卡的提出标志着绩效评价进入了战略绩效管理阶段，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个视角来考核企业业绩。平衡记分卡最初是为企业的管理而设计的，后来，一些非盈利组织吸收了这一精华，将平衡记分卡进行改造，应用于非盈利领域并获得成功[2]。平衡记分卡作为一种管理学的研究成果，将战略管理与绩效考核相结合，强调多元化考核、多维度考核的思想和学习与发展的观点[3]，对改进高校经管类专业教学绩效考核工作有很强的借鉴和指导意义。

最近几年，我国经管类教学没有随着知识经济的发展而成比例的改进，教学水平不高。深究我国高校经管类专业教学水平不高的原因，除了教学方法、培养模式不完善之外，另外一个很重要的原因就是高校的绩效评价体系不完善，绩效评价通过评价指标和评价标准实现对员工工作的引导和控制，它是一种有效的管理行为，好的绩效评价体系既可以合理、公平的评价教师的教学工作，又可以很好地激励教师改进教学水平，提高教学质量，为培养优秀的高素质人才奠定扎实的基础。将平衡记分卡导入高校经管类专业教学当中有极强的必要性和可行性，平衡记分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系[4]，非常符合科学发展观的要求和高校经管类专业制定并实施发展战略的需要，其应用将会对我国高校经管类专业教学绩效管理的创新产生积极的意义。

目前高校的绩效评价多数是采用“指标—量化”模式，存在一种粗糙的量化假象，导致有些教师只注重教学课程数量的完成，发表论文达到规定数量等等，只注重短期目标的实现，在长期价值创造方面，特别是在有助于组织成长的无形的知识、智力资本方面投入过少，抑制了组织创造未来价值的能力[6]。基于此，改善高校经济管理类专业教学评价体系势在必行，平衡记分卡作为一种先进的绩效管理系统，一种战略管理工具，克服了“指标—量化”评价体系只重结果的缺点，它将财务指标和非财务指标融合在一起，围绕组织战略核心所构建的与组织目标紧密联系，体现组织成功关键因素的业绩衡量系统。

平衡记分卡针对非营利性组织，财务角度回答的是我们应该怎样满足组织的所有者，组织如何为更好地履行使命提供一套适合于非营利组织的财务评价指标，组织各个方面的改善都应该最终归于组织绩效地提高，所以平衡记分卡将财务作为所有考核的'焦点。客户角度考虑的是客户如何看待组织的问题，我们首先得明确谁是我们的客户，如何能吸引客户、留住客户，所以我们必须了解目标客户的需要和想法、了解客户对企业及其产品的看法，然后才能有针对性地创造出让客户满意的产品和服务，吸引客户。内部流程所要考虑的是组织必须擅长什么的问题，反映了组织内部的资源和效率，它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。学习与成长角度所要解决的是组织如何才能够继续发展提高并不断创造更多价值的问题，通过分析满足客户需求所需要的能力与企业现有能力之间的差距，将注意力集中在内部技能的改进和提高上，并通过培训、技术改造、服务等措施来弥补这些差距。

高校经管类专业教学的目标不是财务方面，而是人才培养、科学研究、服务社会，任务和使命也不同于盈利性组织，为此，我们不能将平衡记分卡的四个维度直接引入高校经管类专业教学的评价体系当中，为提升战略绩效，应用平衡记分卡需要对其构面设计进行相应、必要的调整和改进。按照教学使命，从人才培养、师资队伍建设、科技创新、学科建设、服务社会等方面出发，我们将平衡记分卡的四个维度转换成教学业绩、用户服务、内部业务流程和创造与学习成长。战略绩效评价的目的在于有效提升高校经管类专业教学质量与学科竞争力，培养优秀的毕业生，并有助于提高战略规划的执行能力。在制定教学绩效评价指标体系的过程中，要全面考虑，处理好长远发展和当前的需要之间的关系；处理好数量与质量、定性与定量等方面的关系[7]。

根据高校经济管理类专业教学的特点，我们将教学业绩、用户服务、内部业务流程和创造和学习成长分为细化的关键指标，通过各种指标来衡量业绩效果。指标体系建立如下表。该指标体系综合考虑了教师教学、人才培养与服务社会等高校的教学理念。

绩效评价指标体系内部各指标间存在质和量两方面的联系，表中的评价指标体系从总体上说明对高校经管类专业教学怎样评价，要解决具体的定量问题，还必须对指标体系中的每一项指标进行逐一量化，并制定标准值，建立定性指标与定量指标的相互对应，使所确定的数量能反映教学水平的好坏。我们将每一个指标赋予1~5分，最低标准为1分，最高标准为5分，合格标准值对应的分值为3。权重是反映各个绩效评价指标之间量的方面的联系纽带，反映了各个指标之间的相对重要性，在教学绩效评价中具有重要的作用。[8]造成指标间的权重差异的原因通常有三个：第一，评价者对各项指标的重视程度不同，反映了评价者的主观差异；第二，各个指标在评价中所起的作用不同，反映了各指标间的客观差异；第三，各指标的可靠程度不同，反映了各指标所提供的信息的可靠性不同[9]。从理论上讲，在确定指标的权重时，应该对上述三个方面的因素给予充分考虑。

平衡记分卡在高校经管类专业教学绩效评价中有很强的适应性和可行性，它必然将成为高校教学评估体系构建的发展趋势。但同时我们应该注意到，将平衡记分卡引入高校教学评价考核要综合考虑高校所处的竞争环境和自身的优劣势特点，还需要有一个不断的适应和调整过程，绝不是能在短时间内解决的。平衡记分卡在企业中的实践表明，平衡记分卡的确是一种有效的绩效考核方法，能够克服传统绩效考核方法的弊端，但它在实际的应用中也出现了一些问题，暴露出一定的局限性[3]。高校教学评价引入平衡记分卡也要注意这些问题，在实践中不断完善。

参考文献：

[3]杜军华.高校教师绩效考核平衡记分卡模型的构建[d].中国海洋大学,.

[5][美]蒙德·a.诺伊,约翰·霍伦拜克,拜雷·格哈特,等.人力资源管理:赢得竞争优势：第3版[m].中国人民大学出版社,.

[7]周青萍.关于高校拟引进人才量化评价体系的思考[j].经济师,，(8).

[8]朱茵,孟志勇.用层次分析法计算权重[j].北方交通大学学报,，(10).

[9]庞鹤峰.我国高校教师绩效评价指标体系研究[j]中国高校师资研究，2006.

平衡的评价篇三

前言：随着现阶段我国的科学技术的不断发展，数字媒体与计算机的产业相互结合的方式已经十分的常见，逐渐的大众媒体已经从传统的方式向以网络、报纸、电视、广播为主导做转变。这就要求数字媒体设计师要保持一定的开放的态度，对自身的专业素质和设计能力、媒体素养进行不断地完善，才能更好地迎接飞速的新媒体为现阶段的数字媒体设计师带来的机遇与挑战。将实现人才的培养的目标作为现阶段实验教学法的关键。

一、现阶段数字媒体艺术专业对实践技能的需求。

数字媒体艺术作为主要的学科，其内容大致可以分为几个方面。

1、基础领域。

数字媒体艺术的基础领域主要可以分为：数字影像与动画设计；电视广告；动态的媒介；还有网络动画等。其中还包括分镜头与蒙太奇、原动画的设计、影视动画的视听语言、卡通角色的设计、表演与剪辑、二维场景的绘制等知识，这就要求在教学过程中对学生进行艺术素养训练的加强，培养学生的动手绘图能力，对手绘的技巧和数码电子绘画的方式相结合，使产出的作品更加具有原创性、娱乐性、商业性以及观赏性[1]。

2、设计领域。

在产品交互的设计领域中，要尽量的根据目标导向的角度对产品设计的问题进行解决，这就包括网络媒体、多媒体的产品、电子出版物、交互领域的设计、ui界面的设计等方面，对产品与产品的使用者之间建立一种有机的联系，通过这种联系达到使用者的目标[2]。

3、延伸设计。

对于传统媒介来说很多的技术都不如新媒体具有吸引力，但是却具有独特的优势，是新媒体所不具备的，比如：专业的新闻队伍、广泛的信息渠道、经过时间形成的长期的品牌、在媒体传播方面丰富的经验等，都是新媒体短时间内不具备的优势。比如传统媒介中的纸媒，随着网络的普及，人们的阅读习惯不断地被改变，这就导致了人们对纸媒的依赖度逐渐的降低。报纸在新媒体盛行的今天面对着转型的巨大压力。传统的媒介在延伸设计上要注意的是要在传统的纸媒的基础上加入一些新媒体的形式，比如以二维码为载体的新型模式的纸媒，将线上线下有机的结合起来，对广告、动画、插图等媒介设计达到最佳的效果[3]。

二、实验教学体系的知识结构体系。

数字媒体艺术的出现有着十分重大的意义，具有十分深刻的思想性，能够激发起人们心中的情感，培养具有原创精神，能够掌握扎实的专业理论知识的复合型人才，是现阶段对实验教学体系培养数字媒体艺术课程的主要目标。利用独特的多媒体、跨媒体的形式对多种艺术风格做表现。采用的技术手段也为数字艺术家们提供了一个更加广阔的平台。为了能使人才更好的适应社会的需要，在课程调研的基础上，对教学计划进行安排，注重培养学生的实践动手能力，通过合理科学的课时分配，对学生进行系统的、完善的专业知识培训。

1、多维开发一个核心。

根据现阶段对人才的'需求进行专业的实践技能的训练，学校要坚持学生的学习导向是以数字媒体艺术为主，以影视动画的创作为核心，对其他的媒体行业进行相应的扩展和延伸。

2、课程的整合优化。

在整个数字媒体艺术的课程体系中，为了避免重点的课程在多个老师的课堂进行教学的重复，需要各个学科的老师根据教学的内容进行相应的讨论和调整。学生需要学习的基础的知识和基础的技术都需要根据相应的课程进行培养。通过课程的实施判断自己是不是真的喜欢这个专业，适合学习这个专业吗？可以通过课程的实践、对课程的设计、在作品中的创作和专业的时间、相关公司的项目实训或者是毕业设计等时间的内容融入到课堂中。例如：老师可以设计一个动画作业，要求学生利用动画方面的知识点，设计一个儿童剧的宣传广告。可以通过一个作业，考查学生对多个知识点的使用[4]。

三、实践与实验教学体现。

要做到时间与实验教学相结合，在学习的过程中随时安排实践的项目进行学生的社会实践能力的培养，重视对知识点的实践课程的安排，坚持走理论与实践相结合的道路，至少要保证每一部分的理论课程都有一次相应的实践教学。实践教学就是老师通过对学生现阶段所学的知识找出相应的实例进行分析，学生可以以小组的模式进行模拟，通过实践课堂提高学生对问题的分析能力和解决问题的能力，通过对实例的分析体会进行合作，对图形图像进行设计，增强团队之间的合作能力。老师也可以组织学生参与一些社会实践的项目，比如：设计一款手机的游戏，或者为学校制作一条招生宣传片、在某些动画剧组进行实践，通过学校与相关企业的合作，为学生提供机会，让学生从课堂走向社会，形成实践与实验教学相结合，通过对真实的实践项目的了解进行锻炼。实践教学可以分为三个部分：首先利用学校的有限的资源对专业的课程进行实践训练，比如：制作一部微电影。然后将学生分成不同的小组到实际的项目中进行学习，比如：与学校有合作的工作室，实践拍摄广告等。最后，在学生学习完毕之后学校可以组织一些相关的比赛，比如：动画设计大赛等。

四、结语。

总之，数字媒体艺术课程中使用实验教学体系是现阶段教学模式的必然趋势，根据学校的优先条件，学生的基础水平，对教学方式进行制定，对整体的教学方法进行改革，为社会提供更多的人才。

平衡的评价篇四

【论文摘要】21世纪初，美国一些大公司相继倒闭，使公司治理理论研究开始着眼于新的研究方向，试图找到公司治理的突破口，以改善公司绩效。在此过程中加拿大管理会计学会(cma)提出了通过对公司董事会和ceo绩效的有效衡量来提高高层决策的质量和透明度。进而实现公司业绩的提升。文章主要关注董事会的绩效考核问题，在分析董事会的特性和传统考核方法的缺陷之后。介绍了平衡计分卡对公司高层绩效进行衡量的新方法，并分析了该方法在董事会绩效评价中的运用前景。

一、问题的提出。

公司治理是两权分离的必然结果。随着现代公司的发展，两权分离的矛盾不断深化。公司治理问题虽然由来已久，但掀起公司治理理论研究的热潮主要出现在20世纪末，即安然和世通等系列财务欺诈事件之后。公司治理的瘤疾给经济与管理带来严重后果，引起了全球各国政府与学术界的高度重视。

完善公司内部治理结构固然重要，但从实践来看，由于社会、经济、文化和历史环境的不断变迁，公司内部治理结构的完善也不足以保证公司的绩效。安然公司和世界通讯公司有着完善的内部治理结构，仍然没有杜绝会计丑闻发生。那么，什么是改善公司治理的有效途径?现在公司治理理论已经从关注公司治理的结构转入如何提高公司高层(董事会和ceo的高层管理团队)的管理绩效问题上，通过建立确保董事会和ceo有效运作的机制来达到提高公司绩效，进而重塑投资者和公众在资本市场上的信心。而新的公司治理问题案例说明，公司高层(董事会和ceo的高层管理团队)缺乏效率是问题产生的主要原因，因此寻求有效衡量公司高层绩效并加以约束的途径是解决问题的关键。而激励与约束机制的核心是高管集团的业绩评估问题。由于董事会和ceo在企业中承担不同的义务和责任，考核的内容与方式也有差异，本文仅讨论董事会的业绩考核问题。

美国管理学专家鲍勃・加勒特在《公司治理之路:董事会绩效》一书中对董事会绩效界定为:与公司内外的股东和利益相关者迅速变化的需求相适应的、适当的董事会结构、流程和价值观。

事实上董事会绩效是与董事会的职责相联系的，美国商业圆桌会议曾指出:“问题的难点在于给出清晰、明确的董事会职责所在。”关于董事会的职责点，美国学者karlbays认为:“……董事会的主要功能是绩效的监督与管理……当由于外部或者内部原因而使事情偏离轨道时，董事会应当体现其重要性。”美国印地安那商学院教授johnmee和meadjohnson认为董事会的职责应当是:为公司制定目标和提供指导;制定或者批准将能够使管理者完成期望目标的政策或者战略;评价公司在完成目标过程中的绩效同时评价政策所能给公司带来的战略优势;选择、激励、巩固或者解雇ceo。认为董事会的职责是:“董事会应当能够在第一时间对全局性管理作出判断。”因此董事会的职责应当是为公司制定战略计划，并在计划执行过程中提供指导，同时对ceo和高层管理团队的绩效负责。董事会的绩效可以认为是董事会履行其职责的效果。由于董事会担任战略制定者和高层管理团队监督者的角色。对其履行职责最为重要的层面应当是信息的及时性和透明度，因此，公司高层绩效的有效衡量是提高董事会绩效进而提高公司绩效的合理途径。

早在50年前，学者williamthompson就说过:“当你能够将你所说的进行衡量并用数字表示，那么你才了解了它。如果你不能够衡量它并将之用数字表示，那么你的所知是贫乏的。”如果要提高盖事会绩效，却无法对其进行衡量，那么其效果将值得怀疑。因此盖事会的绩效衡量是需要深入了解并优化董事会绩效的有效途径。20世纪70年代，洛德・温斯托克提出了“7个比率和12条趋势线”的绩效衡量方法，开始将绩效衡量量化。从此，更多的研究开始关注于建立可以有效量化绩效的新方法。在这些方法中，比较有名同时被广泛应用的是由杜邦公司开发的“杜邦分析方法”。这些分析方法共同的特点是，以容易量化的财务指标为中心。这类衡量方法有其自身的优点:首先，数据容易获得;其次，容易理解。但是由于过于关注财务表现.不可避免的带来几点缺点:一是滞后性，财务指标仅仅反映的是以前行为所导致的结果，由于反映的是以前的行为，所以其时效性可能会导致蓝事会错误决策;二是片面性，财务指标反映的仅仅是公司的财务表现，承担公司战略制定与指导的董事会，其关注的不应局限于公司财务方面，公司对市场的敏感与沟通的有效性等都会影响到董事会绩效;三是短期性，财务指标反映的仅仅是当期公司经营状况，不利于对公司长远发展进行判断。

从逻辑上看，传统的公司财务指标体系更适合用来衡最企业的战略执行效果。而董事会绩效衡量是建立在战略制定与对战略执行的指导上的，相对于通过衡量结果进行事后控制来说，蓝事会的职责要求董事会更加关注事中和事前绩效的衡量并加以控制。因此原有的以财务衡量为中心的绩效衡量体系对于羞事会来说已经缺乏实用性.需要构建新的指标体系对其进行衡量。

1992年robertkaplan和davidnorton针对传统绩效衡量指标的不足，创立了平衡计分卡衡量体系(见图1)，与传统绩效衡量体系的差别在于在这个体系之中“远景”和“战略”被视为绩效衡量的中心，同时将远景和战略细化为可衡量的绩效指标。这个体系不仅包括财务指标，同时还包括非财务指标。指标所内涵的信息同时反映了影响企业短期与长期绩效的因素。

新的指标体系采用四个维度:财务、顾客、内部流程、组织学习与成长来对组织绩效进行衡量，这四维纬度通过一定因果关系联系起来形成一个整体衡量体系。平衡计分卡用在对羞事会与公司高层绩效衡量之上可以更好地指明与理解蓝事会与公司高层行为与股东价值的相互关系之上，能够使其关注于公司成功的驱动因素上。

加拿大管理会计学会(cma)构建了公司高层绩效影响公司绩效的流程图(见图2)。在cma中平衡计分卡被作为影响公司蓝事会绩效的有效工具，通过有效衡且董事会的结构、流程、体系与构成等来实现蓝事会的绩效，进而决定公司绩效。在加拿大管理会计学会cma构建的模型中，引入了平衡计分卡作为对公司绩效进行衡量的工具。平衡计分卡作为衡f绩效的工具，由于其衡里指标全面而被经常用于公司的内部绩效衡最，在这里平衡计分卡被重新定义，用在了公司童事会与ceo等高层管理绩效衡量之上。

cma认为董事会特征(构成，流程，规模等)对公司绩效影响是通过黄事会绩效来实现的，如果一味地关注于公司内部委托结构的变化，而忽视对于董事会效率的重视，那么公司治理问题是难以得到解决的。在此基础上，20cma对传统的计分卡进行了改进，构建了更加贴近公司董事会绩效的计分卡(见图3)体系。在这个体系中，认为绩效衡量的中心是“战略展望”、“监督与衡量”和“责任”。新的计分卡体系在关注公司高层战略制定与前景展望的同时，更加注重蓝事会对公司高层监督与衡量和对自身责任方面的衡最，在指标设置上改进了原有指标。与原有指标的差异在于，新的指标体系更加关注于股东利益，以实现股东利益最大化为设置指标的直接因素，这与公司治理目标是一致的，在新的体系下使公司董事会的绩效衡量体系更加贴近于公司绩效。

cma的建立是针对传统公司治理理论过度关注于公司内部治理结构的'建设，它提出现阶段提高公司绩效的关注点应该落在公司管理的质量和透明度上。因此在基于平衡计分卡衡量的基础之上提出了对董事会和ceo制定不同的衡量指标，目的在于通过有效的绩效衡量，使董事会对自身和ceo的绩效都能很好地把握，在制定决策和指导决策执行时更加关注公司绩效的贡献。由于董事会绩效很大程度上是通过ceo及其高层管理团队绩效来实现的，因此董事会自身绩效的衡量应当有别于ceo与其高层管理团队，cma中通过在平衡计分卡中加入以下指标来完善公司董事会绩效衡量体系:与ceo关系;计划的连续性;董事成员的培训体系;董事成员的发展流程;董事会体系与结构;战略计划的回顾。

美国学者鲍勃・加勒特之后在《公司治理之路:董事会绩效》一书中对计分卡体系进行了整体的改进，提出股东满意度的衡量模型;s=p-ex。其中s表示股东满意度，p表示实际绩效，ex表示股东期望值。在建立评估体系时从目标实现(关键驱动因素)和资源利用(关键赋能因素)入手(见图4)，从形式和内容上对计分卡体系进行了重构。

新的体系将平衡计分卡的指标体系细化后作为董事会资源利用能力(赋能因素)的绩效衡量，同时在计分卡衡量的基础之上加入目标实现《驱动因素)的衡量，从总体上衡量董事会持续创造价值的能力。新体系指标是建立在平衡计分卡基础之上，同时设置更为细化和健全的绩效衡量体系，可以使董事会更好地把握公司战略和发展前景。

新的衡量体系将驱动因素视为影响董事会绩效的外部因素，同时将赋能因素看作是内部因素，其关系可以用图5来表示。

在这个衡量体系中，驱动因素可以影响到赋能因素，而赋能因素良好运转所带来的利益让渡给驱动因素一部分，二者共同作用最终影响到公司绩效。新的绩效衡量体系在对内部因素进行衡量之时采用的仍是平衡计分卡的衡量指标体系，除此之外还考虑到外部因素对于董事会绩效的影响。因此.加入了对外部因素进行衡量的指标体系。这个体系相比于平衡计分卡来说更加完善，也更能全面反映董事会绩效。但是就目前来说，对于外部因素进行衡量最大的障碍在于指标的量化问题，外部因素的不确定与难以计量的属性使得我们很难对其进行合理而有效的量化。因此，相对来说，平衡计分卡的衡量方法仍是现阶段用来衡量董事会绩效的主要工具。

公司高层在采用平衡计分卡作为其绩效衡量工具，并以此提高公司绩效时，应当了解计分卡所设置的四个指标体系是相互联系的，一个指标体系的变动可能会影响其他的指标体系(见表1)。在设置董事会与ceo的绩效衡量体系时.指标体系内容设置应当更加贴近于其工作职责与工作性质，但是所设置的四个指标体系之间的关联却是不变的。

robertkaplan和davidnorton认为决定平衡计分卡有效的因素是“交流与联系”，在通过平衡计分卡对公司高层绩效衡量来提高公司绩效的过程之中，董事会与ceo的有效沟通是这个体系成功的保证。ceo的决策和行为对于董事会来说更加透明，同时董事会通过对于自身绩效的衡量，更加关注于能够创造股东价值因素的培养。

对超过1000家公司的管理会计机构(i-ma)平衡计分卡的使用情况进行了调查，显示88%的公司经营绩效有所提高，66%的公司利润在提高。一个kpmg的管理咨询师paulmccunn对使用平衡计分卡失败的公司进行了调查，发现70%的失败公司存在共同的原因.即:存在交流障碍和战略无法付诸实施。针对董事会与ceo来说，透明地公开衡量结果，使各方能够明确其所承担的责任与义务是计分卡体系成功的关键，也是提高公司绩效的关键。

中航油集团申请破产、创维集团主席黄宏生香港被拘、内蒙古伊利集团五名高管被公安羁押、深圳健力宝集团发生“股权变局”。华夏时报，月4日引用清华大学经济学院副教授、美国中国集团首席经济学家郝中军博士的一句话:“国际上的优秀企业，向来鼓励拉警报的人，而中国董事会在一片平静的外表下，烟火四起。”这说明对董事会进行合理的考核迫在眉睫。

我国学者在研究我国公司治理问题时，较多关注内部和外部的治理结构。在中国董事会问题频出时，大部分学者热衷于寻求建立更加健全的制度来对董事会行为进行约束以提升公司绩效。美国及世界上大多数国家的公司董事会制度建立得非常完善，但董事会问题仍是时有发生的。这说明，制度建设确保公司正常运行是一方面。而对董事会进行绩效考核是提升公司绩效的另一方面。

既有“内忧”又生“外患”，这是现阶段中国公司存在的普遍问题，进行股权分置改革之后，我国公司治理的内部机制得到完善。如何在完善外部机制的情况下，促使董事会在公司运行中发挥积极作用是提高我国公司绩效的关键。随着信息披露的充分性，公司关于对财务和财务指标的数据会越来越多，利用修订后的平衡计分卡体系，可以对我国公司的董事会集团的绩效进行评估，促使董事会更好地完善自身，从而提升公司绩效。

平衡的评价篇五

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入――产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

(2)绩效评价多是一年一次的例行程序，像走过场一样，没有把学校的短期目标与长远发展战略联系起来，往往是多个执行方案同时进行，互相争夺资源，不利于学校整体目标的实现。

(3)缺少对特色项目的评价指标。传统评价过分强调“标准”，却忽视了高校的'“特色”和优势，几乎没有专门的特色评价指标，即使出现这样的指标，也是作为辅助指标，无足轻重。但是，特色是高校办学的灵魂，特色也就是创新，只有办出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校绩效指标中要强化对办学特色的导向功能，保护高校特色办学的积极性。

(4)评价内容只集中在教学和科研上，没有评价资金等资源的使用是否高效，也没有监督高校是否为经济发展负起责任。指标体系重产出、轻投入和过程，没有反映出高校办学效率情况，不利于高校增强竞争力。

(5)评价目的是奖惩性的，大多用来发放薪酬和津贴，没有进行信息反馈。达不到改进教育工作、提高教育质量的目的。

然而，现有的绩效评价理论没有形成一个分析框架，评价内容不全面，没有覆盖到高校活动的各个方面。指标体系也是以产出指标为主，缺少投入指标和过程指标，不能衡量教育资源的使用是否有效率。评价的着眼点是高校过去的情况，不能反映学校创造未来价值的能力。

平衡计分卡是美国著名管理会计学家卡普兰(kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(norton)于1990年在研究“未来的组织绩效测量方法”之后提出的。它是一种企业绩效评价和战略管理系统，在企业中得到了广泛的应用并且取得了巨大的成功。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业的财务(financial)、顾客(customers)、内部流程(internalbusinessprocess)、学习与成长(learningandgrowth)四个方面指标的测量，综合反映企业的绩效(它的结构如图1所示)。

如图所示，对于企业来说，最终目的是为了获得利润，因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。而顾客对产品或服务的满意，可以巩固和增强企业的市场竞争优势，确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程，对于企业财务方面以及顾客方面目标的实现往往起关键作用，它的内容是企业应在哪些流程上具有优势。企业的学习与成长层面反映了企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。

可见，平衡计分卡是一种新的绩效评价工具，它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学校进行管理，促进学校长期发展战略的实现，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足；平衡计分卡更加突出组织目标的主导地位，以实现战略目标为核心，把战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，为我们提供了一个完整的分析框架，使学校能够层层挖掘问题产生的原因，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理。此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作，关注个人发展，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力。

平衡计分卡的核心就是几方面的平衡，分别是财务与非财务方面的平衡、结果与动因方面的平衡、长期目标与短期行动方案的平衡，这几方面的平衡能够很好地解决高校现存的问题。首先，平衡计分卡平衡了长期目标与短期行动方案。平衡计分卡实际上是一种战略性的绩效评价工具，它通过引入四个环节把高校的长期目标与短期行动方案联系起来，使得高校能在多个方案中选出对实现长期战略最有价值的方案，避免在一些偏离了高校发展战略的计划上浪费资源，特别是高层管理者的时间，从而有利于长期目标的实现。其次，平衡计分卡利用结果与动因指标，可以解决高校中只重结果忽视过程的弊病。平衡计分卡的动因指标多是过程性指标，它们了反映教职工在各自岗位上如何为学校发展做出贡献，一方面，可以激励教职工为了目标努力工作；另一方面，可以对教职工的工作以及各院系的行动方案进行实时监控，把评价嵌入到日常工作中，随时纠正工作中的偏差，使学校所有工作朝着目标迈进。最后，平衡计分卡利用财务与非财务方面的指标，使高校管理者更加有效地利用教育资源，减少浪费，顺应教育体制改革鼓励高校财政独立的趋势，提高学校的经济效率，从而获得竞争优势。

因此，这些特点使得平衡计分卡是一种战略性、全面性的绩效评价工具，它的应用会给高校绩效评价带来光明的前景。

参考文献：

[1]罗伯特卡普兰，大卫诺顿平衡计分卡――化战略为行动[m].广州：广东经济出版社，.

[2]保罗r尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[m].北京：中国财政经济出版社，2004.

[3]张敏强.我国高等教育评估面临的问题与改革对策[j].高等教育研究，.

[4]俞利军.高等学校管理体制改革初探[j].管理现代化，.

[5]谢合明.高校院(系)绩效考评的综合评价[j].西南民族学院学报，.

[6]李吉会.当前我国教育评价面临的挑战与对策[j].教育科学研究，1995.

平衡的评价篇六

[摘要]首先，本文就平衡记分卡的四个层面给出了新的定义，构建了a公司所在供应链的平衡记分卡体系；其次，介绍了平衡记分卡在a公司所在供应链组建期、供应链运行期和供应链调整优化期的应用。最后，验证了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系有助于企业建立供应链上的竞争优势。

[关键词]供应链平衡记分卡战略绩效。

一、供应链平衡记分卡。

1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授与诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。传统的平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业战略转化为日常行动。随着平衡记分卡在企业绩效评价中的广泛应用，国内外学者和机构都针对供应链设计了平衡记分卡。

国内学者马士华提出了平衡供应链记分法，把四个评价层面定义为客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性，与传统平衡记分卡比，增加了未来发展性角度，涵盖了平衡记分卡的学习与发展的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价；dirk也对平衡记分卡四个传统层次进行了修改，分为财务、内部运作、合作质量、合作强度。

结合公司的供应链战略目标，我们对平衡记分卡的四个层面也进行了重新定义：财务、内部运作、战略伙伴关系、学习与创新。

二、a公司所在供应链的战略和平衡记分卡。

1.a公司供应链战略。

a公司是一制造型企业，主要产品有a1、a2、a3三种，近年来原材料价格波动频繁，顾客对产品的要求也逐渐趋于复杂化、多样化和个性化，加上公司对销售预测不准确，使公司的生产很不稳定，要么库存过多，要么订单不能准时满足，公司生产中心常常要加班或停产待工。

公司要保持竞争力就必须不断地缩短产品开发研制时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而，要达到这些目标，仅仅依靠单个企业自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，把企业内部和外部的物流、信息流和资金流有效地整合起来，在协调个体绩效的基础上使系统整体绩效达到最优。

因此a公司作为供应链的发起者，开始关注供应链管理，并制定了供应链战略目标：通过供应链管理降低物流成本；通过供应链管理，影响供应商和客户，形成良好的合作伙伴关系和双赢的局面；通过与供应商和客户合作提高公司创新能力。

2.a公司供应链平衡记分卡指标体系。

平衡记分卡的每一个层面包含了目标、指标、目标值三部分，其中，指标的选择关系着整个评价体系的有效性。因此，a公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、经济性为原则，运用德尔菲法对指标进行了筛选，参加评定的专家有公司中高层领导，兄弟公司采购部、销售部人员，关系密切的供应商和客户。结合供应链战略，a公司拟定了供应链绩效评价的初始指标体系、各指标的目标值和权重。

三、供应链战略绩效评价体系的应用。

1.供应链的组建方案评价。

根据a公司供应链战略目标，a公司设计了六个供应链组建方案，由于篇幅的限制，文中分别用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下来的任务就是从六个备选方案中选出最满意的组建方案。

做出各方案的平衡记分卡,并计算指标值，对照专家评定的指标权重和目标值计算各方案的最后得分(以方案1的平衡记分卡为例,见表1),再通过比较评估分数得出最满意的供应链组建方案。

各方案的评估得分分别是：90.7；95.7；98.4；102.1；98；88.2。根据各方案的最终得分，参考平衡记分卡四个层面的得分值，公司选择方案4作为供应链组建方案。

2.供应链运行绩效评价。

供应链运行期，成员企业之间的合作关系进入正轨，合作更加深入，合作范围更为广泛。与此同时，供应链的利润分配和风险分担也处于一个不断调整的过程。本阶段供应链管理的整体优势得到充分体现，生产和流通成本显著降低，消费者满意度提高，供应链的整体收益快速增加，信息共享、合作企业间的相互协调是保证本阶段供应链健康发展的关键。这一阶段的任务是运用合理的绩效评价体系推进供应链绩效的持续改进。

供应链组建后，平衡记分卡的各指标、指标值、权重要通过与合作伙伴商讨进行调整。a公司新建供应链平衡记分卡调整结果如表2所示。另外,要求所有合作伙伴对平衡记分卡中的行动方案达成共识。采集各相关数据并输入平衡记分卡信息系统，以月为考核期进行考核。每次考核结果都要进行反馈,以保证供应链更好地运作。

第一个月绩效考核结果如表2所示。第一个月试运行结果表明在供应链财务和内部流程方面有较好的绩效，但合作伙伴关系较差。通过进一步分析发现，企业间信息共享和研发合作两方面还需加强。另外，还要调低指标“总成本”的目标值，因为随着供应链体系逐渐成熟，成本会逐步降低。

3.供应链的调整优化。

供应链运行半年后，要对这一时期的`整体绩效结果进行分析。检查是否达到预期的战略目标，四个层面的绩效是否平衡，从而对供应链进行优化调整或再设计。

供应链运行半年的绩效由以下公式得到:。

式中:sz表示半年总运行绩效分数;表示半年期间由月度考核指标得到的各月绩效的平均值;sb表示由半年指标得到的绩效分数。

得到半年的总体绩效后,绘出半年中四个层次的绩效走向图（图略）,并根据绩效结果与存在问题的难易程度采用优化调整、再造、保持、观察等策略,供应链绩效评价结果利用矩阵如图所示。

从供应链绩效评价结果矩阵中可以看出：当供应链整体绩效比较高，存在问题比较少，且容易解决时，则只需要保持当前的绩效；当整体绩效比较高，存在较大的隐患时，则可进行调整优化；当整体绩效低，存在问题难以解决时，则考虑供应链再造；当整体绩效低，存在问题较易解决时，可以给予时间调整观察。观察期内，绩效有所提高，就采取优化调整；绩效没有得到提高，就采取供应链再设计。

a公司所在供应链运行半年后，从总体绩效及四个层面的趋势图看，a公司所在供应链整体绩效比较高，内部流程方面存在问题，绩效有逐月下降的趋势。经分析发现由于公路安检力度加大，供应商甲供应的原材料甲常常在运输途中延误，影响了整个供应链的反应速度。另外，供应原材料乙的供应商乙是贸易公司，不具有生产能力，由于近半年国外几家大型生产原材料乙的企业同期进行停产检修，其供应的原材料供给紧张，价格极不稳定，整个供应链受到较大的影响，可靠性评价得分较低。预计随着这几家原材料乙的生产企业陆续恢复生产，这一问题应该会得到解决。经绩效结果分析会议决定，整个供应链上所有受公路安检限制的产品都交由专业的第三方物流公司负责。另外，a公司提出，公司将不定时从国内生产原材料乙的企业购买少量产品，减少国外市场变化对整个供应链的影响。

供应链运行一年后，a公司与其合作伙伴所在的供应链物流成本显著下降，并实现了公司间信息与技术的共享，公司调查还发现客户满意度也从原来的80%提高到98%。

四、结论。

本文采用实证分析的方法，利用平衡记分卡模型对案例企业所在供应链的组建和运行绩效评价进行了一个较系统的分析与研究，展示了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系在企业的实际应用。但这里仅给出了整个供应链层次的平衡记分卡，还未分解到成员企业层，供应链成员层的平衡记分卡还需要进一步研究。

参考文献：

平衡的评价篇七

摘要:一些上市公司在章程中限制股东大会改选董事的数量。很多人认为这种做法属于交错董事会制度，主张应当允许管理层采取这种较为温和的反收购措施。本文认为，交错董事会仅在特定的法律制度下方能成为一种反收购策略。根据我国新《公司法》，交错董事会不具有反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就应得到支持。限制董事改选数量的章程条款不属于交错董事会制度，而是对股东享有的董事选任权和罢免权的违法限制。

关键词:董事会制度，交错董事会，反收购，公司法。

问题的提出：案例及其争议。

尽管公司控制权市场在我国尚不发达，公司收购大战仍然不时爆发。有鉴于此，一些上市公司常常在章程中设置一些“障碍”，以阻止收购方顺利入主公司。其中之一，就是章程规定每年的股东大会只能改选部分董事，这也被称为“分期分级董事会制度”，以阻止收购方迅速获得董事会的控制权。这方面最著名的案例，莫过于爱使章程**。

1998年上半年，大港油田及其关联企业通过连续购入爱使股份一跃成为其第一大股东。不料，大港油田入主爱使股份的计划却受阻于爱使股份章程中的相关条款。爱使股份章程第67条第4款规定：“董事会、监事会任期届满需要换届时，新的董事、监事人数不超过董事会、监事会组成人员数的1／2。”此外，爱使章程第67条第2、3款还对股东的董事提名权以及提名程序作了限制。上述章程条款是否有效?不仅收购战的攻防双方各执己见，理论上也是众说纷纭。最终，中国证监会认定爱使股份章程“不规范”，本次**遂以爱使股份于同年10月召开临时股东大会修改章程第67条而告平息。

爱使**已过去多年，但在实践中，限制董事改选数量的章程条款并未因主管部门“不规范”的认定而有所收敛，甚至有愈演愈烈之势。由于采用此类章程条款的公司数量众多，具体规定也五花八门，笔者将这些章程条款大致分为以下三种类型：(1)限制换届选举时董事改选数量。如爱使股份章程第67条。(2)限制非换届选举时董事改选数量。如广西南方控股股份有限公司2005年4月修订的章程第68条规定：“在对董事会进行换届选举的股东年会上，拟选举的董事会成员名额即为本《公司章程》规定的9名。在对董事会不进行换届选举的股东年会和临时股东大会上，拟补选的董事会成员名额在原则上一年内均不能超过3名，但如因董事辞职，造成即使补选3名董事，公司董事会成员组成人数仍不足《公司章程》第44条第1款规定人数的除外。”(3)不区分换届和非换届一概加以限制。如广东美的电器股份有限公司2006年4月修订的章程第96条规定：“董事局每年更换和改选的董事人数最多为董事局总人数的1／3(共有9名董事)。”

此类“限制董事改选数量”的章程条款是否有效，理论上有针锋相对的两种观点：(1)有效说。该说认为，爱使股份章程第67条“董事、监事换届选举，最多只能改选其中1／2”的规定实际上类似于交错董事会(staggeredboards)，是一种典型的反收购“驱鲨剂”。该反收购条款是股东大会出于维护股东和公司利益协商合作的产物，并非爱使经营层为保有自己的职位、出于私心而安排的驱鲨剂，简单否定此种反收购条款的效力并不妥当。(2)无效说。一些反对者声称，应将反收购的决定权交给股东大会而不是董事会，限制董事改选数量的反收购措施损害了股东利益，应属无效。

笔者注意到，无论是。持“有效说”的学者，还是持“无效说”的部分学者，他们往往具有共同的立论基础，即将限制董事改选数量的规定视为交错董事会制度，并认为交错董事会具有反收购效应，只不过两者得出的结论正好相反而已。前者主张原则上应当允许管理层采取这种较为温和的防御型反收购措施，而后者则认为这可能损害股东利益。这样一来，相关争论常被导向是否应当允许管理层采取反收购措施这一更为宏大的命题，双方由此论战不休却胜负难分。

但在笔者看来，上述争议双方的立论基础其实并不成立。在此首先表明本文的基本立场：第一，交错董事会仅在特定的法律制度下方能成为一种反收购策略。根据我国新《公司法》，交错董事会不具有反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就应得到支持。第二，限制董事改选数量的做法不属于交错董事会制度，两者“貌似神离”，对此类章程条款合法性的评价，应从其他路径着手。

交错董事会：一种反收购策略?

一、对于交错董事会的一般看法。

交错董事会在美国非常流行，其典型做法是将董事分成三类，每类董事任期3年，每年的股东会议仅就其中一类董事进行改选。正因如此，该制度也被称为分类董事会制度(classifiedboards)。而在不实行交错董事会的公司，董事的任期终止于他们被选任之后的下一次股东年会，换而言之，董事任期只有1年。

资料显示，在美国接近70%的公众公司具有交错董事会，但是直到最近几年，随着交错董事会在公司收购中的广泛运用，其才成为公司法理论研究的主题之一，并形成了两种截然不同的观点。

1.支持观点。

支持交错董事会的理由主要有：(1)稳定性。公司是一个持续经营(going-concern)的实体，需要董事会保持一定程度的稳定性和连续性。在交错董事会制度下，每年只有一小部分董事被更换，这就确保了在任何时候都有部分董事具有丰富经验且熟悉公司事务，也就确保了公司计划执行的连续性。(2)独立性。交错董事会制度使董事的任期延长，董事会因此能独立于经理层的控制，更好地作出独立判断。(3)长期设计。交错董事会允许董事在考虑公司长期利益的基础上设计和实施公司规划，因为董事知道将根据他们在一段时间内的表现对他们进行评价，也就不会过分关注短期结果。有学者主张，现代公司治理最严重的问题是股东关注短期结果。因为股东持有多元化的资产组合，他们感兴趣的是短期收益最大化而非公司的'长期成功。为使董事关注对公司生存和成功至关重要的长期设计，他们甚至建议将公司选举制度从每年一次改为每五年一次。董事交错任期实现了这一目标，却无需改变公司选举制度。

2.反对观点。

有学者认为，上述支持交错董事会的观点根本经不起详细审视，具体理由如下：其一，稳定性并非现代公司法的追求目标，公司业绩而非董事稳定才应成为公司成功与否的衡量标志。很明显，公司业绩有时需要董事会的连续性和稳定性，但有时并非如此。甚至，当股东希望推翻董事会时，交错董事会实现的却仍然是董事会的连续性。而且，交错任期是公司向董事提供的确保任职的单方承诺，却并未约束董事在整个任期内为公司服务，因为他们随时可以辞职。因此，交错董事会约束了股东而非董事，只在单方意义上实现了稳定。其二，长期设计理由假设董事选举会影响董事业绩。因此，如果人们希望董事关注长期设计，就应当延长他们的任期。事实上，董事选举很少关注董事的业绩。即使董事选举是每年进行，董事也很少被罢免。因此，需要将公司注意力从短期表现转向长期表现不能使交错董事会制度成为必要。其三，实践表明，董事在改选中非常依赖经理层，并且需要经理层向他们提供必要的信息以开展工作。并且，董事的独立性主要取决于其是否和高级经理层存在商业和家庭联系。因此，交错董事的任期不会充分提高他们的独立性，却使董事会更加远离股东的控制。

二、公司收购中的交错董事会。

在2002年，美国学者bebchuk等人对交错董事会和毒丸所各自具有的反收购效果进行了分析，并指出当交错董事会和毒丸相结合时，敌意收购将面临几乎不可逾越的障碍。

具体而言，一项毒丸的存在，仅仅要求一个潜在的收购者在开始敌意收购之前赢得一次委托书争夺以更换董事会。一旦新的董事会被选举出来，毒丸即可被赎回，收购便可以进行。而交错董事会的存在，也仅仅是延迟了敌意收购者控制公司的时间，因为其必须赢得两次年度董事会选举才能获得董事会的控制权。即便不能马上控制董事会，收购者仍会发出敌意收购要约并获取多数股份。因此，毒丸或交错董事会虽然具有一定的反收购效果，但不会对敌意收购构成实质限制。

但是当上述两种措施结合时，即使潜在的收购者赢得一次委托书争夺，他也只能控制董事会的少数席位，因而不能赎回毒丸并发出收购要约。相反，他必须等上至少1年并赢得第二次委托书争夺才能获得董事会的控制权。这一实质性的等待期对收购者而言成本高昂并难以忍受。此外，由于收购者必须分别赢得两次年度选举，其在第一次选举中向股东提出有力的收购要约没有意义，因为目标公司的价值可能会在等待第二次选举的过程中发生戏剧性的变化，这反过来使其很难赢得首次选举。总之，这一结合的反收购策略对潜在收购者来说成本巨大。

bebchuk等人对交错董事会旗帜鲜明的批评，引发了理论上的争论。一些学者因为总体上对管理层采取反收购措施持肯定态度，因此对管理层运用交错董事会抵制敌意收购也表示赞同。例如，bainbridge认为，bebchuk等人建议将要约收购的决定权从董事交给股东，这与基本的公司治理原则相冲突。董事至上不仅在现在，而且在将来也应当是公司治理的首要原则，因为其促进了效率。对于包括敌意收购在内的公司事务，董事而非股东最适合作出决策。scout则从“利益相关者”理论出发，指出董事会必须为公司利益相关者而不仅仅是股东的利益服务，从长远来看这对股东也是有利的，因为其促进了利益相关者对公司的投资。交错董事会即使违背了股东的意愿，却能使董事服务于利益相关者的利益，并因此不会给收购造成困难。总之，这些学者均认为对敌意收购的决定权应掌握在董事手中。尽管董事可能滥用权力，但其所负的信义义务已经为股东利益提供了充分的保护，而且在董事会中引入独立董事可以进一步防止董事权力的滥用，因而不能全盘否定反收购措施存在的必要性。

三、交错董事会真的具有反收购效应?

从直接效果看，交错董事会通过将董事分为三类并将每类董事的任期错开，所能确保的仅仅是每年将有2／3的董事不会因任期届满而被更换。但正如前述，董事可以主动辞职。更为关键的是，根据美国很多州的公司法，交错董事会的采用并未限制股东的董事罢免权，股东可以行使罢免权将任期尚未届满的其他董事解任。因此，交错董事会自身不具有捍卫董事职位的功能，反收购效应更是无从谈起。

当股东罢免董事的权力除了遵循法定程序外不受任何限制，即无需任何理由就可罢免董事时，不管董事任期是否交错，收购者为控制董事会的等待时间都是一样的，最短是数天(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是1年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。显然，在股东罢免董事无须正当理由时，交错董事会并不具有区别于非交错董事会的反收购效应。

其实，bebchuk等人也承认，交错董事会必须和罢免董事须有正当理由的条款相配合，才能起到阻碍敌意收购的作用。此时，收购者只能选派自己的代表替换少部分任期届满的董事，但对任期尚未届满的大多数董事，收购者往往无法提前将其解任，除非这部分董事行为不当或主动辞职，收购者仍然无法控制董事会。

下面这个例子可以更好地说明这一点。假设股东罢免董事须有正当理由，a公司实行将董事分为三类的交错董事会制度，b公司不实行该制度，董事任期1年。在a公司，收购者获得控制权的时间最短是数天加1年(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是2年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。在b公司，最短是数天(收购者在年度股东会议之前获得多数股份)，最长需要1年(收购者在年度股东会议之后获得多数股份)。

原则上，交错董事会和限制没有正当理由的罢免是两个独立的问题，采取其中一项机制并不必定包含另一项机制。所以，除非通过法律或者章程规定，当实行交错董事会时，股东的董事罢免权将被剥夺或受到正当理由的限制，交错董事会本身不具有捍卫董事职位的反收购效应，对股东利益也无任何不利影响。

限制董事更换数量：对股东董事选任权和罢免权的限制。

一、交错董事会在中国的反收购效应分析。

原《公司法》第47条和第115条规定，董事在任期届满前，股东(大)会不得无故解除其职务。新《公司法》废除了上述规定，这一变化符合世界范围内公司立法的主流趋势。由此可知，即使标准的交错董事会制度在中国被采用，其也不能被视为一种反收购策略。

也许会有人主张，虽然新《公司法》取消了有正当理由方能罢免董事的规定，但2006年修订的《上市公司章程指引》仍然保留了此条。由于《指引》事实上构成所有上市公司必须遵循的规范，因此，如果我国上市公司采取交错董事会制度，其将产生一定的反收购效应。

这一主张仍然是不成立的。前文的分析已经表明，即使在股东有正当理由才能罢免董事的制度之下，交错董事会是否有反收购效应还取决于董事任期的长短。新《公司法》第46条和第109条规定，董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。实践中，绝大多数上市公司对董事任期的规定是3年。在这样一种规定下，假设股东罢免董事须有正当理由，a公司实行将董事分为三类的交错董事会制度，b公司不实行该制度，董事任期3年。在a公司，收购者获得控制权的时间最短是数天加1年(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是2年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。在b公司，最短是数天(收购者在换届的股东会议之前获得多数股份)，最长需要3年(收购者在换届的股东会议之后获得多数股份)。显然，当董事任期超过2年时，交错董事会可能要比非交错董事会更有利于收购者的入主。既然非交错董事会从未被视为是一种反收购措施，那么将交错董事会视为反收购措施显然并无充分的理由。

因此，脱离具体的法律制度环境，不假思索地将交错董事会归为反收购的驱鲨(sharkrepellants)策略之一，似乎有欠考量。在中国的现行制度下，交错董事会不具有任何反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就属合法。如果人们希望公司控制权市场能够发挥作用，需要警惕的不是对交错董事会的采用，而是股东罢免董事须有正当理由的条款。

二、限制董事改选数量与交错董事会的区别。

基于上文的分析，如果限制董事改选数量的做法确实是交错董事会，那么，对此类章程条款的效力就不应有任何质疑。然而稍加比较即可发现，限制董事改选数量的规定并不是交错董事会制度，两者之间存在本质的差异。

在交错董事会制度下，因董事任期错开，每年因任期届满需要更换的董事数量确实受到了限制，但交错董事会没有限制股东罢免董事的数量。而在我国实务当中，董事任期一般同时届满，然后由股东大会对全体董事进行改选。在这样一种模式下，无论是限制换届选举时董事改选数量的章程条款，还是限制非换届选举时董事改选数量的章程条款，都存在相当的问题。

首先，限制换届选举时董事改选数量的章程条款的目的，是确保前任董事在新一届董事会中仍然占有一定的比例。但是根据《公司法》，前任董事和其他候选人一样，只有经过股东大会的选举才能成为新一届董事会成员。在新股东持股优势较为明显时，董事选举如果采取直接投票制，前任董事或会“全军覆没”；即使采用累积投票制，通常也只能保证老股东在董事会中拥有少数代表席位，而不是一些上市公司章程规定的1／2乃至2／3。此时，如果必须恪守此类章程条款，新股东只能作出妥协，在选举时对前任董事投上赞成票，尽管其内心可能完全不希望前任董事继续留任。从理论上说，选举何人为公司董事应由股东根据自己意愿而定，该章程条款不啻于硬性规定股东必须选举前任董事，是对股东享有的董事选任权的限制。

三、股东的董事选任和罢免权：公司法上的强制性规则。

公司法规则可以分为强制性规则和任意性规则。哪些规则是强制性的，哪些规则是任意性的，理论上有各种区分标准。被国内学者普遍接受的一种标准由美国学者爱森博格提出，其认为，公司法规则可以分为结构性规则、分配性规则和信义性规则。其中，结构性规则调整决策权在公司机关、公司机关的代理人之间的配置，以及行使决策权的条件；对公司机关和代理人控制权的配置；以及有关公司机关和代理人行为之间信息的流动。在公众公司中，在股东利益和高级管理层利益可能存在重大分歧的领域，核心的结构性规则应当是强制性的，气12gordon也指出，在公司治理结构内分配权力的规则应当是强制性的。

笔者认为，关于股东选任和罢免董事的规定属于权力分配的结构性规则，应解释为强制性规则，不应允许公司在章程中予以剥夺或者限制。特别是，相比董事选任权，董事罢免权在最小化代理成本并使董事和股东利益一致方面更具积极意义。众所周知，集体行动、理性冷漠和搭便车问题通常阻止了公众公司的股东近距离地监控董事，那么，当股东能够克服重重障碍并决定罢免董事时，就不应当再给他们设置新的障碍。“非常明显，(公司)这种类型的经济民主组织的本质在于股东享有不受约束的罢免权，至少以年为基础，股东可罢免那些业绩不佳的管理者。”

或许可以主张，对董事罢免权的限制确保了有能力的董事不会被随意撤换。但是，这一理由并不成立。通过罢免董事并以一个有效率的董事会替代无效率的董事会，股东可以增加收益。相反，如果股东的决定是错误的，相关成本也是由股东自己承担。但是，迫使股东保留他们不喜欢的董事所施加的成本可能是难以想象的，对董事罢免权的限制将削弱股东对董事的监控，代理成本也会随之增加。

总之，限制董事改选数量的各种类型的章程条款限制了股东的董事选任权和罢免权，构成了对股东自由意志的“强制”，这已经超出了公司自治的边界，本质上属于违法条款，相关部门应当督促上市公司删除此类章程条款，而不仅仅是认定其“不规范”。

平衡的评价篇八

摘要：平衡计分卡(bsc)作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。

当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。

平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。

(一)重视程度不够。

从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。

(二)考核指标的选取和量化主观性较大。

平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。

(三)投入成本大且考核时间久。

平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。

(四)考核指标多且考核过程复杂。

医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。

医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。

(二)合理选择和量化考核指标。

要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的.选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。

(三)遵循循序渐进的应用原则。

从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员；其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。

四、结语。

简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视；并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。

参考文献。

[3]蔡黎君.公立医院绩效管理研究—以苏州市a医院为例[d].江苏：苏州大学，.

[4]管珊珊.基于平衡计分卡的医院绩效管理pdca循环系统研究—以m医院为例[d].广州：南方科技大学，.

[6]梁桂梅.平衡计分卡管理在手术室护理管理中的应用[j].中外医学研究，2011，9(19)：84.

平衡的评价篇九

如在教学“倒数”一课时，教师是这样导入的。教师先用多媒体播放天然居酒店门上的对联“居然天上客，客上天然居”一下子就吸引了学生的眼球。接着教师给学生们讲述了一个典故……然后教师问学生们：你们能看出这副对联的奥妙吗？教师总结：乾隆皇帝出的上联后一句是前一句的倒读，顺读、倒读皆成句子，属回文妙对。上下联都各自顺读、倒读成文，并兼顾对仗及平仄之对应，堪为佳构。那它和我们的数学有什么关系呢？今天我们来看一组数字。最后，教师顺势导入“倒数”。

二、多媒体教学可以增强教学的直观性。

如在讲“生活中的轴对称”一课时，教师先利用多媒体展示生活中大量的轴对称图形，又利用蝴蝶飞舞的视频吸引学生的注意力，然后将一只蝴蝶框定放大成为平面图形。这一过程让学生直接感受到数学来源于自然，抽象于实践，创设了数学教学的良好情境，建构了较理想的学习环境，收到了较好的教学效果。同时，既开阔了学生的视野，又有助于学生发散思维的培养。

三、使用优教同步学习卡使课堂训练更高效。

答题互动是课堂上教师检测学生学习效果，帮助学生巩固所学知识的'常用方式，也是必不可少的教学环节。但是，目前的课堂互动答题还不够快速有效，全班一起回答时，谁对谁错教师很难准确辨别。如果举手回答，举手的总是那一部分人，甚至是几个学生；如果点名回答，同样也无法了解班级的整体情况。对于答题后的分析，基本上都靠教师自己的经验，根本无法科学准确地了解学生对知识的掌握情况。同时还有很多数据无法积累，随着课堂的结束也就丢失了。而我们所实践的“同步学习卡”为教师解决了这一问题，答题状况：谁对谁错一目了然，这就能让教师更精确地掌握学情，优化了教学。同时教师利用平台向学生展示网上作业答题的情况，通过错题统计数据分析得出哪些地方学生学习还不够扎实，以便下一步改进。教师课下在“优教同步”的教学分析中，通过详细了解班级学生的学情和他们对知识点的掌握情况，教师也可以根据每个学生掌握的情况，有针对性地复习，做到个性化学习。

总之，教育信息化是教育现代化的一个重要体现，要想使用好网络平台——优教。同步学习卡并为教学服务，教师就要转变观念，做到与时俱进，丰富课堂内容，改变教与学的方式，提升课堂效率，充分发挥优教信使与同步学习卡的作用。

平衡的评价篇十

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入――产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

(2)绩效评价多是一年一次的例行程序，像走过场一样，没有把学校的短期目标与长远发展战略联系起来，往往是多个执行方案同时进行，互相争夺资源，不利于学校整体目标的实现。

(3)缺少对特色项目的评价指标。传统评价过分强调“标准”，却忽视了高校的'“特色”和优势，几乎没有专门的特色评价指标，即使出现这样的指标，也是作为辅助指标，无足轻重。但是，特色是高校办学的灵魂，特色也就是创新，只有办出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校绩效指标中要强化对办学特色的导向功能，保护高校特色办学的积极性。

(4)评价内容只集中在教学和科研上，没有评价资金等资源的使用是否高效，也没有监督高校是否为经济发展负起责任。指标体系重产出、轻投入和过程，没有反映出高校办学效率情况，不利于高校增强竞争力。

(5)评价目的是奖惩性的，大多用来发放薪酬和津贴，没有进行信息反馈。达不到改进教育工作、提高教育质量的目的。

然而，现有的绩效评价理论没有形成一个分析框架，评价内容不全面，没有覆盖到高校活动的各个方面。指标体系也是以产出指标为主，缺少投入指标和过程指标，不能衡量教育资源的使用是否有效率。评价的着眼点是高校过去的情况，不能反映学校创造未来价值的能力。

二、平衡计分卡原理。

平衡计分卡是美国著名管理会计学家卡普兰(kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(norton)于1990年在研究“未来的组织绩效测量方法”之后提出的。它是一种企业绩效评价和战略管理系统，在企业中得到了广泛的应用并且取得了巨大的成功。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业的财务(financial)、顾客(customers)、内部流程(internalbusinessprocess)、学习与成长(learningandgrowth)四个方面指标的测量，综合反映企业的绩效(它的结构如图1所示)。

如图所示，对于企业来说，最终目的是为了获得利润，因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。而顾客对产品或服务的满意，可以巩固和增强企业的市场竞争优势，确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程，对于企业财务方面以及顾客方面目标的实现往往起关键作用，它的内容是企业应在哪些流程上具有优势。企业的学习与成长层面反映了企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。

可见，平衡计分卡是一种新的绩效评价工具，它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学校进行管理，促进学校长期发展战略的实现，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足；平衡计分卡更加突出组织目标的主导地位，以实现战略目标为核心，把战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，为我们提供了一个完整的分析框架，使学校能够层层挖掘问题产生的原因，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理。此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作，关注个人发展，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力。

平衡计分卡的核心就是几方面的平衡，分别是财务与非财务方面的平衡、结果与动因方面的平衡、长期目标与短期行动方案的平衡，这几方面的平衡能够很好地解决高校现存的问题。首先，平衡计分卡平衡了长期目标与短期行动方案。平衡计分卡实际上是一种战略性的绩效评价工具，它通过引入四个环节把高校的长期目标与短期行动方案联系起来，使得高校能在多个方案中选出对实现长期战略最有价值的方案，避免在一些偏离了高校发展战略的计划上浪费资源，特别是高层管理者的时间，从而有利于长期目标的实现。其次，平衡计分卡利用结果与动因指标，可以解决高校中只重结果忽视过程的弊病。平衡计分卡的动因指标多是过程性指标，它们了反映教职工在各自岗位上如何为学校发展做出贡献，一方面，可以激励教职工为了目标努力工作；另一方面，可以对教职工的工作以及各院系的行动方案进行实时监控，把评价嵌入到日常工作中，随时纠正工作中的偏差，使学校所有工作朝着目标迈进。最后，平衡计分卡利用财务与非财务方面的指标，使高校管理者更加有效地利用教育资源，减少浪费，顺应教育体制改革鼓励高校财政独立的趋势，提高学校的经济效率，从而获得竞争优势。

因此，这些特点使得平衡计分卡是一种战略性、全面性的绩效评价工具，它的应用会给高校绩效评价带来光明的前景。

参考文献：

[1]罗伯特卡普兰，大卫诺顿平衡计分卡――化战略为行动[m].广州：广东经济出版社，2004.

[2]保罗r尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[m].北京：中国财政经济出版社，2004.

[3]张敏强.我国高等教育评估面临的问题与改革对策[j].高等教育研究，1998.

[4]俞利军.高等学校管理体制改革初探[j].管理现代化，2000.

[5]谢合明.高校院(系)绩效考评的综合评价[j].西南民族学院学报，2001.

[6]李吉会.当前我国教育评价面临的挑战与对策[j].教育科学研究，1995.

平衡的评价篇十一

大家都知道“人力资源”、“平衡计分卡”这些概念不是中国固有的，是西方文化传播过来的，既然是西方文化，那么就会有一个“东西结合的问题”，也就是说西方文化、西方管理理念、西方管理思维、西方管理方法都要与中国的实际相结合的问题，否则就会是，理论归理论、实践归实践，无法落地。

就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：

1、无用派。

绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去kpi化，甚或是人力资源部门也都不要了。

2、神化派。

绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。

真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：

强调绩效考核，忽视绩效管理。

强调关键绩效，忽视非关键绩效。

强调考核结果，忽视绩效面谈。

强调技术手段，忽视教练辅导。

强调人力部门，忽视其他部门。

……。

这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。

那我们该怎么办？

第一、绩效管理不是人力资源部门管理。

这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。

第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。

第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。

大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。

第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。

不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。

第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。

本人理解：

3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；

4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。

第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。

不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。

第五个要平衡的'是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。

往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。

第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。

忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。

第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。

在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。

只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。