在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

成本管理在企业管理中的作用篇一

1、 成本管理意识不强

目前的项目部大部分是自我经营、在承揽任务过程中，尽其所能，确保中标。但工程项目一旦中标，就容易产生万事大吉的感觉，管理意识也松懈下来，在工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目亏损。

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然一再要求要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，有的需要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2、人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，责任心不强。

3、材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的65%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从库房领料有数，超量无还库，尤其是计件承包只包工不包料，班组只顾干活，材料、物资消耗超量；或下料计算不准确，损耗率超标，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符。

4、 成本核算趋于形式化

项目虽然配有预结算员，其工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此没有起到项目施工指导作用。没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出科技创新欠缺

5、施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等“四新”成果不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投人的地方却多投人了许多。 现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1 、建立责权利相结合的成本管理责任制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制，施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，成本管理的主体是施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。

项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，内部应该分人头落实管理责任，有考核制度进行奖惩，提高积极性参与感。

赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成—个完整的体系。

2、 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，要通过质量成本管理加以调整，找到一个质量成本最低的理想点。 项目管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的进行有效地进度控制。 质量控制是无容置疑的，必须保证。偷工减料忽视质量，自以为节约了成本，孰不知导致业主甚至潜在客户对企业不信任，失去合作机会。这是无形的更大的损失。

3、 从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。

一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失（如停工、窝工、返工等）则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素。就会找到一个工期成本为最低的理想点。

4、强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

5、提高技术水平，降低成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了降低施工项目成本，就需要不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。

如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降，这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间，使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求，引进先进的施工技术，先进的施工工艺。先进的设备，加强对员工的技术、技能及道德品质的培训，让员工真正感受到自己是企业的主人，企业的兴衰与自己是密切相关的。

6、 创新

创新是改进成本管理的首要问题，包括管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进成本管理的关键环节，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决建筑工程成本管理工作中容易出现的问题。

项目成本控制是个系统工程，不只是财务，管理，技术的事情。项目管理人员应该用以上各点进行项目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全过程严格把关，才能做好工程施工项目的成本控制工作，使企业在激烈的市场竞争条件下站住脚。

总之，施工项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业中有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益的目的，才能求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的生存、发展的空间。

成本管理在企业管理中的作用篇二

为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。

2.3.项目经理

2.3.1.项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。

2.3.2.负责与业主沟通，细化合同关于成本管理工作的内容和范围，明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。

2.3.3.负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。

2.4.项目合同造价管理组

2.4.1.负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。

2.4.2.负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行

成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。

2.4.3.审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。

2.4.4.审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。

2.4.5.协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制。

2.4.6.负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。

2.4.7.负责组织和审核工程结算。

3.1土地审批阶段

针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。

3.2建设工程的立项阶段

1)充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。

2)确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。

3.3设计阶段

3.3.1设计阶段的目标及内容

1)通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计

队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明，计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下，但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上，由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。

2)在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。

3)编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方案，招标选择设计单位。

4)编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.2方案设计的成本管理

方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较，提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。

3.3.3初步设计的成本管理

1)项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。

2)项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.4施工图设计的成本管理

1)要求设计人员按照批准的总概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。

2)审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分析法、查询法和详细审查

法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括：

设计概算的编制依据、编制方法、编制深度

设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资

分析采用的定额水平与合理性

调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械

设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理

工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实

单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定

概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资

技术经济指标水平

检查经济效益分析

3)编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。

3.4招投标阶段

根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价咨询机构。招标代理机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。

3.4.1招标阶段成本管理的目标

通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中选择性价比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。

3.4.2设计招标的成本管理

严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择设计方案及的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。

3.4.3施工招标的成本管理

准确把握设计图纸，通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审，编制招标文件，确定工程标底；通过评标、定标，选择中标单位，并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法，工程标底的确定往往因设计图不全，材料的变更，或因市场价的不断变化，难于有一个准确的数值。

3.4.4监理招标的成本管理

通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工程中的工作范围。

3.4.5主要材料设备招标的成本管理

根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标代理机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。

严格控制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。

3.5施工阶段

3.5.1施工阶段成本管理的目标

1)使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

2)缩短工期、提高质量和降低造价。

3.5.2投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

根据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。

根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。

工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。

费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审批。

3.5.3在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。

3.5.4加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的60％～70％。

3.6竣工验收阶段

3.6.1竣工验收阶段的成本管理目标

1)避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为。

2)审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格，审核结算方法、计价方法、优惠条款是否符合合同；按竣工图审核工程量，在审核中，应根据竣工图、设计变更、现场签证等，按照国家规定的工程量计算规则逐项核对；严格执行计价依据与计价方法；严格审查设计变更签证；检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。

3.6.1从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。

3.6.2工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。

3.6.3协助业主与承包单位进行工程结算谈判。

3.6.4协助业主报送审计部门进行工程审计。

4.1项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构，编制项目各时间段投资分析对照表，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后报公司造价部经理审定后归档保存，同时也作为公司造价数据库内容由造价部保存。

4.2项目投资控制总结是项目工作总结的组成部分，应按要求在竣工结算完成后一个月内完成。

4.3记录

项目成本管理形成的记录按作业文件《项目管理资料管理规定》的要求收集、保存、归档。

5.1以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。

5.2主动控制。工程项目造价控制，不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要能动的影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程造价。

5.3技术与经济相结合。将技术与经济有机结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济两者之间的对立统一关系，力求做到在技术先进条件下经济合理，在经济合理基础上技术先进，把控制工程成本的观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。

5.4工程监理。从组织和管理的角度采取科学的措施确保建设项目工程成本目标、工期目标和质量目标合理地实现，为业主求得投入产出。实践证明，工程监理是控制工程成本的有效途径。

5.5合同管理。

成本管理在企业管理中的作用篇三

管理会计即在一个组织内部对管理当局用于规划、评价和控制的信息进行确认、计量、积累、分析、处理和传递的过程，以确保其资源的利用并对他们承担经济责任。管理会计形成和发展是以适应市场竞争、满足经济组织内部经营管理、提高经济效益为目的。它是从传统会计中分离并发展起来的现代会计的一个分支，对会计学的发展做出了巨大的贡献。从管理会计的内容看，他完全冲破了传统会计的束缚，广泛吸收了现代行为科学、管理科学和系统理论，形成了一门综合了多学科的科学。它既是会计的一个分支，同时也是企业管理的组成部分。

管理会计和财务会计的对象，从总体上来讲大致相同的，都是反映和控制扩大再生产过程中的资金运动。财务会计与管理会计作为现代会计中的两大基本内容，在职能目标和资料来源上是相同的。两者都源于同一个母体，相辅相成，不可分割。财务会计通过固定的核算程序与方法，把一定时间内的生产经营活动与结果通过登记账簿等方式形成信息。这些信息不但可以应用于外部，也可以应用于内部。管理会计通过对财务会计的资料进行加工，使其成为管理会计信息，从而为改善内部的经营管理提供服务，同时为会计监督提供必要的条件。管理会计与财务会计的职能目标主要体现在通过提供信息为企业等组织提供多方面的咨询服务，从而有效的改善经营管理，促使经济效益的提升。

管理会计和财务会计在以下八方面存在着区别：

1、工作重点：财务会计面向过去算呆账，属“报账型”会计。管理会计面向未来算活账，属“经营型”会计。

2、核算目的：财务会计侧重为企业外部有经济利益关系的单位和个人服务，通过记账、算账、报账的方式进行。而管理会计侧重为企业内部各责任单位服务，通过预测、决策、规划、考核的方法进行。

3、核算依据：财务会计遵守会计法、会计准则和会计制度。而管理会计服从管理需要不受会计法、会计准则和会计制度的限制。

4、核算对象：财务会计以整个企业为对象，综合评价与考核企业财务状况和经营成果，属外部会计。管理会计以企业、车间、班组或个人为对象，对其日常业绩进行评价与考核，属内部会计。

5、核算程序：财务会计核算程序固定，证、帐、表有规定的格式。管理会计无固定的核算程序，证、帐、表按管理要求自行设计。

6、核算要求：财务会计定期以货币为统一计量单位，采用规定的核算方法。管理会计不定期，可采用多种计量单位和多种核算方法，大量运用运筹学和计算机等现代手段。

7、核算方法：财务会计力求数据准确。管理会计不要求数据准确。

8、法律效力：财务会计报告具有法律效力。管理会计报告无法律效力。

现在有许多人包括部分财务人员认为财务管理就是管钱，只要管住钱就可万事大吉，重资金，轻核算。但事实并非如此。在具体管理中，核算有着不可忽视的重要作用，只有加强内部核算，才能真正做到节支降耗，否则，“钱”是管不住的。另一种观点则认为财务管理就是管财务部门，把财务部门与其他管理部门割裂开来，财务管理的触角不能延伸到各项管理工作之中。其实这种说法也存在着很大的误解，如果一旦将财务部门与其他管理部门割裂开来，那么财务管理就成了无本之木，其作用得不到发挥，造成经费支撑和保障与实际工作相脱节。而这种状况一旦出现在单位管理上，则会带来很大的隐患。

财务管理在现代经营管理中起着十分关键的作用。首先现代财务是一个“大财务”的概念，涉及到单位上上下下、方方面面，外部的沟通交流在财务管理方面也显示着巨大的作用。其次要加强财务管理基础工作，重视财务制度的建设，抓好财务管理制度的落实，用制度改善单位内部控制，提高决策水平，只有这样，才能有效保证财务工作能按照发展目标顺利进行。再次要有一支高素质的财会队伍。财务工作管理对象特殊，财务人员必须具备较高的业务素质，要在加强会计队伍建设的同时不断加强财务人员的法制观念。会计人员应当按照会计法律、法规和制度的规定进行工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。

成本管理在企业管理中的作用篇四

以下从几个不同的方面简要概述电力施工项目的成本管理。

1.1电力施工项目成本管理的意义

对电力施工项目进行成本管理具有重要的意义，其体现在这样几个方面：第一，电力施工项目耗资多，进行成本管理可以节省大量的经费。在社会的发展中，电力施工项目数目越来越多、规模越来越大，在这种情况下，施工项目的耗资自然越来越多。在耗资源较多的情况下积极地进行成本管理可以减少很多经济支出。第二，进行项目成本管理有助于企业的发展。企业的发展离不开经济的发展。而进行成本管理则可以较好地促进企业的发展，从而可以让企业获得更多的经济收益。第三，对电力施工项目进行成本的管理有助于提升项目的质量。在进行成本管理后，相关人员可以有更为充足的经济进行电力施工项目其他方面的建设，这对提升电力施工项目质量具有重要的意义。

1.2限额设计

限额设计是进行电力施工项目成本管理的一种方法，进行限额设计时，相关人员需要注重以下几个方面：第一，对电力项目施工情况有充足的了解。对电力工程项目中设备和人员有足够的了解有助于相关人员根据真实的情况设计出贴合现实的额度。第二，限额设计的理念。进行限额设计能够对电力施工项目的成本进行有效的控制的原因是：工程人员会自动根据项目额度而选择合适项目发展的方案。除此之外，限额设计有助于调动相关施工人员的经济理念，让其为减少电力施工项目的成本贡献出自己的力量。

1.3设计工程成本

设计工程成本可以让项目较为稳定的运行。在设计工程成本的过程中，相关人员需要注重以下几个方面的内容：第一，借鉴经验。别的项目的经验是相关人员更好地展开设计的基础。在设计工程成本的过程中，相关设计人员可以借用一些其他项目的数据，通过分析其他项目的数据来设计自己的成本。第二，设计应急方案。在项目进行的过程中，一些突发的事件可能会对项目的发展产生很大的影响。如果在项目进行的过程中才考虑处理对应的问题，那么问题可能会发展到更难以解决的程度。而在项目进行之前就设计应急方案不仅可以有效地阻止问题的恶化，其可以加快电力施工项目的进行，从而保证电力施工项目的效率。第√白话文★√三，注重对国家标准的参考。电力施工项目和国家的发展具有很大的联系，因此国家制定出了一系列的标准来规范电力施工，相关人员在进行工程成本设计的过程中一定要按照国家的标准进行，这是保证电力工程项目能够正常地运行的基础。

对电力施工项目进行控制需要从几个不同的角度展开，以下对此做出展开说明。

2.1流程的控制

电力施工的过程会对施工情况产生很大的影响，因此对电力施工的流程做出控制是相当有必要的。为了控制施工流程，相关人员可以做的有：第一，设计并完善施工图纸。在施工过程中，施工内容是具有可发挥性的，这种可发挥性就为电力施工带来了一定的不稳定因素，而完善施工图纸所具有的好处是：可以缩小施工人员的发挥范围，从而能够对施工做出更严格的控制，因而能够有效地将成本限定在某个范围内。第二，对施工流程进行优化。施工是存在施工顺序的。有时候，不同的施工顺序会对施工时间产生很大的影响。而更长的施工时间往往意味着更多经济的支出，因此对施工时间进行控制是相关人员不能够忽视的一个地方。为了控制施工时间，相关人员一定要利用某种方法对施工顺序进行优化，这是高效施工的基础。

2.2投标

投标可以更好地选择施工方。由于投标往往会给投标方带来更多的选择，因此相关人员一定要对其有充分的重视。为了更好地进行与投标相关的事宜，投标方需要做的有：第一，编写完善的投标文档。编写完善的投标文档有利于吸引更多优秀的施工方。而在具有更多施工方选择的时候，投标方就可以更好地对经济做出控制。第二，使编写的招标文件更符合规范。符合规范的招标文件不仅由于施工方的阅读，其对规范施工方的施工也具有重要的意义。在招标文件中，编写员应该使文件的内容满足过国家在此方面的要求，这样其才能够使施工方明确自己的施工内容，让自己的施工达到国家的相关标准。

2.3变化控制

在施工的过程中，一些新的问题必将对原有的施工计划造成干扰。在这种情况下，只有对施工做出更好的控制才能够保证施工能够节省更多的时间和金钱。为了更好地对变化做出控制，相关人员需要注意以下几个方面内容：第一，提高管理人员的水平。由于施工过程中面临的变化是多种多样的。因此在很多情况下，管理人员都需要根据具体的变化来设计相关的变化控制。这就对管理人员的管理水准提出了较高的要求。因此，在日常的生活中对管理层的管理水平进行提升是一个解决问题的好方法。第二，提高设计的合理性。在开始施工之前，施工设计人员会根据预设的情况进行施工内容的设计。如果设计人员的设计内容具有较大的合理性，那么在实施期设计需要更改的可能性就会大大降低。反之，实施期就有较大的可能性需要做出设计的更改。而为了加强设计的合理性，相关人员可以做的有：对设计做出验证、从多个角度对设计做出考核、采取一定的方法来模拟设计中的内容等等。当设计不符合实际要求时，相关人员一定要积极地对设计做出更改。

电力施工项目的成本管理和控制模型对促进电力施工项目发展、降低电力施工项目的成本来说具有重要的意义。在实际的施工中，相关人员可以采取本文中提到的限额设计、设计工程成本、流程控制、投标和变化控制几方面的建议来对电力施工项目进行成本的管理与控制。

成本管理在企业管理中的作用篇五

建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。

1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

成本管理在企业管理中的作用篇六

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。

例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅20xx多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省20xx年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱……

南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现 场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预(结)算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。