美国著名社会学家罗斯·韦伯曾说过：“没有管理艺术的管理科学是危险而无用的，没有管理科学的管理艺术则只是梦想。”管理是一门科学，在于它的内在机理及规律性，有一套分析问题、解决问题的科学的方法-论。管理是一门艺术，艺术没有统一模式，没有最佳模式，必须因人而异，因事而异。因此管理是科学与艺术的结合。

管理的科学性决定了管理活动必须接受管理理论的指导，以管理的基本规律为行动指南。对一个团队管理 者而言，具备扎实的理论基础是十分重要的，管理的专业训练不可能培训出“成品”的团队管理者，但却是为通过实践进一步培训管理者创造了一个良好的开端，为培养出色的管理者在理论知识方面打下了坚实的基础。管理的艺术性是指变化着的管理实践中，利用系统化的知识和技术并根据实际情况激发灵感、发挥创造性的技巧和诀窍。一个成功的管理必须具备这两方面的知识。那么如何在团队管理两者有机统一呢？小编认为，团队管理者可以在科学管理的基础上，并凭借着自身的修养和素质实施艺术管理。以下小编就通过一个小例子展开论述。

李先生经营着一家有 20多个员工的公司，公司效益不错。为了奖励员工，起初决定由公司出钱送所有员工去国外旅游，每个员工大概要花费十几万。消息公布后，员工对这次旅游的热情不高，找各种理由推脱。 而后， 李先生 改变了方案，决定只给六个可以出国旅游的名额，并设置了一些竞选指标。这个方案公布后，所有的员工都热情高涨，都积极报名参加竞选，连那些起初不愿意去的员工也很积极地参加了竞选。李先生由此十分纳闷。

李先生 的困惑其实很好解释，因为每一个员工都会追求一种普遍的平衡，即我们通常所说的“公平”。这种公平一般体现在三个层次上：自我公平、外部公平与内部公平。在李先生 初次的奖励方案中，旅游的激励满足了员工的“自我公平”——体现的是员工的物质报酬与其业绩相匹配。但是，不同的员工对于企业的贡献有差异，因此存在对企业“内部公平” 的要求 ——要求多劳多得。在这种情况下，李先生 “一视同仁 ”的奖励措施显然有失公平，也难怪员工提不起热情。在旅游方案修改后，竞争性的名额很好地满足了员工的内部公平需求，从而得到了热烈地响应。从这个例子，我们可以看到管理的过程中，有一些客观规律是企业管理者必须遵守的，因此我们说管理是一门科学。而同时又要根据具体的情况采取不同的管理策略，这就是管理的艺术性所在。

因此，团队管理必须要基于管理理论的基础上，又不拘泥于法，将管理的科学性有机的结合在一起，在瞬息万变的现实环境下，对管理理论加以灵活运用，不断求新求变，才能打造出高绩效的团队。

一、科学管理之父泰勒

科学管理之父、美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出了科学管理理论，他认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。20世纪以来，科学管理在美国和欧洲 大受欢迎。100多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。

泰勒认为，工人提高劳动生产率的潜力是非常大的，但是人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢？方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，这样就形成了科学的方法。运用科学方法的一个重要措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化，对工人的劳动和休息的时间进行科学合理的搭配，同时对环境因素等进行改进，消除种种不合理的因素，使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，把最好的因素结合起来，从而达到提高劳动生产率的目的'。

泰勒不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，正常情况下一天至少可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨，工人每天的工资从1.15美元提高到1.88美元，而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分。所以，泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工人的产量大大增加，工作质量大为提高，得到更高的工资，而且使工人建立一种用科学的工作方法，使公司获得更多的利润。

泰勒的伟大贡献在于他彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展，无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争和仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和-谐——体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。

二、我们团队的研究

在过去从事餐饮行业的过程中，我主持研究了一套餐厅、厨房营运标准手册，真正让我潜下心来研究它的动力，是我内心希望帮助体力劳动者提高生产效率。因为我希望让员工获得更高的劳动报酬，拥有更好的能力，拥有更多的休息时间去谈恋爱、旅行，或者跟家人在一起。

根据公司的品牌定位，我着手研究这套标准手册。在传送菜品的试验中，我得出现阶段一个适合做传菜员的员工，正常情况下每小时至少可步行6公里、单手托5kg物品6分钟内可保持不摇不晃；根据品牌的出品要求，结合传菜员的聘用标准，公司重新选择了餐具，定制了特殊重量、特殊尺寸的托盘，提高了传菜速度；在服务技能的研究中，消除了许多错误动作、缓慢动作和无效动作，把员工必须掌握的技能从30个减少到7个，只保留与就餐密切相关的技能，使流动性大的餐饮从业人员，可以在短时间内学会使用根据品牌定位挑选的7个技能，提高了该品牌的服务水平；通过测试，我发现缩短服务距离是一种科学方法，科学的备餐柜管理，让员工服务的客人从2台提高到5台；把服务流程从16步减到5步，员工每人每天平均创造的营业额从300元提高到600元，按营业额的16%计算平均工资，员工平均工资从48元提高到96元，真正实现了按劳动价值加薪，没有把加薪成本转移到消费者或投资人身上。

但不是所有的餐饮品牌都可以使用同样的标准和流程，这样只会导致非常糟糕的结果。因为各个品牌之间的品牌定位、盈利模式、产品结构、员工结构等等都不一样，为了充分发挥品牌独有的特色、满足顾客需求、提高品牌核心竞争力、提高标准和流程的可执行性，我认为每个餐饮品牌都应该有一套自己的标准和流程，才可以实现科学管理。

角色定位，教练员、领队、队长、前锋、队医、队员。如果一下子这都不好理解，请跳过此条。

完全没基础，没人教，不知道怎样做，可以先从知道哪些不能做开始，以下三点坚决不能做：

不能对立，不要觉得昨天还是同级同事，今天是上级了，就要刻意“拿”着点，靠板着脸营造“威信”，甚至摆不正位置，搞成对立了。突然间，觉得员工很多正常的想法都变得不可理解了，觉得员工的“觉悟很低”，能力很差。

不能高高在上，还没做几天“官”，架子大、屁股重、眼光高。凡事以为要求下去就可以了，原来身先士卒、以身作则的好传统很快就丢了。只有带领大家打胜仗，才是锻炼队伍，培养威信最好的办法。

我想了想，还是要说几点能做的事，为了显得表达工整，也说三点：

要让团队成员明确目标，明确我们要去哪里。要让每一个成员复述。

要让团队成员清楚怎么做，如何到达那里，过程中做好传帮带。要让每一个成员复述。

要让团队成员了解做好做差会怎样，到了目的地，有酒喝有肉吃，走的慢，有狼狗咬。要让基础好的成员复述。

一． 如何选人 

另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？ 

判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。  

二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法 

新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点： 

4. 团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；  

4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法) 

7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力降) 

公司历年来历经那些演变？

1. 现在公司处于何种状态？

2. 公司及所在产业的远景为何？

3. 谁是我们的顾客？ 

4. 谁是我们最大的竞争对手？ 

5. 我们的市场发展又如何？ 

6. 我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？

7. 是否研发新产品？ 

三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同 

四．如何培养新员工销售技能 

新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段： 

整理： 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。  

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。  

当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了： 

1、 见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；  

五．传帮带 

2. 专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。

相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。  

传帮带具体如何做呢？ 

首先确认师傅的职责：人过门，心过门 

1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导； 

4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 

在传帮带的过程中，要做到以下几点： 

在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 

1. 晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）

2. 教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 

3. 文化：日常的调-教，传帮带，大局文化的传导；

4. 利益：利益引导，更多的表扬；

5. 竞争：赛马不相马，引进外来竞争； 

第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。 

六．部门经理对新员工的直接指导 

部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。 

“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自

七．对新员工的日常管理 

再看一周的计划： 

1. 公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队；

2. 以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具；

3. 定目标，对达成情况进行考核； 

4. 解决好培训理论记忆、口语转化；  

5. 解说产品清晰，常规问题一对一解答；

6. 五步销售法理解执行准确；

7. 常用话术的文字化；

8. 常用技巧的摸拟与运用； 

9. 组织一次产品考试；（时间在入职第三天） 

10. 对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；  

12. 解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。  

最后是一个月的计划 

1. 确定新员工了解整个公司的营运状况。

2. 明确责任和义务: 

3. 我的工作职责是什么（目标及任务）

4. 下一步我的工作如何开展（制度与流程） 

5. 一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？

6. 如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？ 

综合以上所说的几大点，我们培养新员工的策略以明确或不明确的形式，都包含于其中 了。

“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标”。从某种意义上讲，学校本身也是一个团队，但这种团队只是一种群体性的组织，利用团队发展的规律去指导团队的组织者、管理者以及团队成员学习解决问题的方法，主要任务是解决人和人、人和事等人际关系方面的问题，其最终目标是提高管理效能，构建和-谐关系，最终产生最大的集体绩效。

二、学校实行团队管理的必要性

在学校推行团队文化，实行团队管理是学校长期发展的需要，是管理层面关系简约化的需要，是激发教师工作热情的需要，是实行科学的评价机制的需要。

1、团队文化是学校实现长期发展的需要

如果我们把学校文化比作是一棵树的话，那么，学校具体的物质、制度、行为、精神的状态是学校文化的叶子;学校师生员工的态度和方式是学校文化的主干：学校所在地区的本土文化则是学校文化的土壤。

我校是一所融传统办学文化和时代教育气息于一体的新校，办学规模在当地来讲是比较大的，又地处城乡结合部，师生来源地不同及师生个体水平差异大等实际状况让我们清醒地认识到，必须在管理上推陈出新，具有独特的、扎根于学校所在社区经济、政治、文化科技的发展水平的主流文化，具有明确的学校核心价值观，具有体现学校鲜明特征的标志。从这个意义上来讲，打造团队文化是我校实现长期发展的需要。

2、团队管理是管理层面关系简约化的需要

传统的组织理论所推崇的金字塔式层级管理模式，把学校管理层和被管理层划分得过于清晰，下级只对主管的上一级负责，容易带来两个层面的负面影响：一是行政管理者和教师之间关系僵硬;二是信息在这种多层次的传递中容易“变形”，造成工作效率低下的后果和增加误读信息的机会。而现代团队管理模式是“扁平化”的结构，没有领导，没有谁比谁更大的权利，取长补短，在解决人和人、人和事等人际关系方面有较好效果。

3、团队管理是激发教师工作热情的需要

社会的发展，时代的进步，以及新课改带来的影响，使得学校教师的自主意识越来越强。教师的角色既是管理者又是接受管理者，教师由被动参与管理向主动参与管理过渡，而实行团队管理能为老师提供一个自我管理的平台，促进教师的主观能动性的发挥，提高工作效率。现代心理学研究表明，人活动的个体目标除满足其生理需要外，更多的是要满足心理需求。在团队活动的过程中，有其他成员在场，个体的工作潜能会被激发得更强，效率更高，团队成员在协作过程中个人能力得到承认和肯定，容易有成功感，能满足心理需求。因此，采用团队管理的模式，在提高老师的自信心、增强学校凝聚力方面有它独特的作用。

4、团队管理是实行科学评价机制的需要

很多学校现有的评价体制过于突出教师个人的业绩，由此而引发教师之间的恶性竞争，造成人际关系紧张和心理压力过重。一方面，部门、班级、学科的教师各负其责，门户自守，自扫门前雪，团队意识薄弱，不利于协同解决相关问题：另一方面，学校教师队伍素质参差不齐，教学水平较差的教师成了“边缘人”，无法融入学校的主流，在管理过程中往往成为不和-谐因素。因此，在学校建立各种团队，以团队管理的模式打破学科界限、打破部门的约束，以团队绩效来评价老师个体，有助于打造一支和-谐团队，调动老师个体的积极性，从而达到整体提升的效果。

二、团队管理的实施取得的成效

好的管理理念关键是要有针对性的实际行动才能产生良好的效应。我校紧密结合校情实施团队管理，塑造团队文化，经过探索初步形成了“一二三”的框架结构，即“打造一种精神，培养两种意识，推行三种模式”，取得了良好的管理成效。

(一)打造一种精神

教师团队建设不仅仅是教师群体的组合，更重要的是将它作为一种团队文化，一种团队精神来培养，这也是我们这个团队的灵魂所在。所以，实施团队管理的前提和核心是打造团队精神。学校实行的“纵向和横向双向管理模式”，没有了层级化管理的阻隔，使教师之间的交流顺畅，思维更容易激活，教师的智慧和真情实感很容易在这种组织和环境下激发和产生，较好地体现了“扁平化的团队建设”管理优势，从而逐渐形成了“团结合作，奋发向上”的学校团队精神。同时，相对于“小团队”而言，学校这个“大团队”也是我们管理过程的关注点。我们加强“小团队”管理的目的是为了更好地实现整个学校这个“大团队”管理的效益，形成一种“大团队”奋发向上的精神。

(二)培养两种意识

在营造团队文化，实行团队管理的过程中，我们认识到，要想打造团队精神，就必须在教师中培养两种意识，即团队意识和合作意识。

1、实行捆-绑评价，增强团队意识

团队精神要求教师的个人价值必须与集体价值相一致。在团队管理过程中，我们强调尊重与赏识同步、理解与包容并行、合作与竞争共生，倡导“合作大于竞争，不让一个教师掉队”的理念，提倡开展团队竞争，在培养团队意识的基础上，使竞争日趋良性化。以团队为单位进行评价是增强团队意识最有力的手段。我们将学校常规管理，如课堂教学质量、教学常规、卫生环境、学校重大活动、学生满意度、教师取得成绩等内容纳入团队评价范畴，每月由校委会成员一一进行量化、评价，最后根据综合评定情况，评选出学校星级团队挂牌表彰，并且将星级团队评选与年终个人绩效评定挂钩，星级团队所有成员给予一定比例的奖励。这样，我们将教师个人价值与团队价值有效捆-绑，形成了团队激励和制约机制，使个体表现不仅仅关乎个人利益，更重要的是与团队共荣辱。

2、倡导良性竞争，提高合作意识

学校若干小团队相对于教师个人来说就是他们实现自我价值的第一个集体，因此“小团队”之间的良性竞争显得尤为重要，它关乎学校整体的发展方向，若处理不好容易造成各自为战，相互掣肘。为此，我们特设立了“团队协作奖”，明确规定：只要是学校整体性工作，牵扯到哪些小团队，这些小团队必须鼎力协作完成此项工作，如有哪个小团队没有与其他团队积极配合，加强合作，扯了工作的后腿，将错失获得“团队协作奖”的机会，相应的该小团队所有成员的个人绩效成绩将受到影响。这样的措施有效确保了所有成员在关心“小团队”利益的基础上，心里会时时装着学校这一“大团队”的利益，使“小团队”间的合作竞争逐渐走上了良性发展的轨道。

(三)推行三种模式

式：在教育教学上采用“小团队”模式;在师资建设上，实施“小梯形”培养模式。

1、“双向制”管理模式调动团队的积极性

针对学校办学规模迅速扩大的.实际情况，学校试行“校长一级部管理责任人”纵向管理网络和“学校业务干部分学科、分组包干管理”的横向广度管理，力求实现纵向管理到底、横向管理到边。我们将每个教研组作为一个团队，实行团队责任人负责制，责任人对本部教学、德育等工作进行统一调度，全权负责，责权一致，从而使责任更加明确，有效调动了团队责任人的工作积极性，缩小了管理单元。

2、“小团队”研讨模式提高研究的实效性

团队优势不仅表现在团队成员成绩的优劣互补，更重要的是由团队合作而产生的团队智慧和力量。一支高效的团队并非全是由优秀的个人组成，只要相互支持，共享成果，将个人智慧逐渐转变为“1+12”的团队智慧与力量，就能使工作整体产生最大化的成果。为此，我们在具体的教学研究、活动开展等方面充分发挥团队作用，如我们实施以团队为单位的“五段式”集体备课研讨模式，即“集体备案-微格反思-课堂展示-现场点评-教后反思”;如实施以团队为单位的小专题研讨;建立团队德育研讨阵地等，这些研讨形式充分发挥了团体智慧的力量，以个体带动整体，实现个体智慧的最大化，且省时高效，教师参与度高，切实提高了研究的实效性。

3、“小梯形”培养模式促进内部发展的均衡性

教师多、教师之间水平差异大造成了我校师资水平不均衡现象，如果以整个学校为团队对教师进行分层培养容易带来两个方面的影响：一方面因多学科相混杂使得划分标准不明确;另一方面因每个层面人数过多使培养工作难以推进。为此我们想到将学校范围的分层培养下放到各个小团队(教研组)，把每个团队的成员进行层次划分，实施“小梯形”培养，这样更便于教师队伍的均衡发展。每个团队负责人分别为每个培养层次教师制定发展目标和发展计划，每位教师根据培养目标确定自己的奋斗目标，通过推选团队首席教师、实施青蓝工程等方式，使每位教师在原有基础上都有不同程度的提高，有效均衡了团队内部成员的发展。

总之，学校的文化就像一支看不见的手在影响和左右着这所学校的个性和发展，改变和塑造着一届届学生的气质、性格、风度和价值观。经过一段时间的努力，我们初步营造了一种昂扬进取的团队文化，团队成员乐于分享、善于沟通、追求真理、勇于承担、敢于创新。如今的学校，和-谐发展的新气象也蔚然成风。我们更加坚信：学校的管理需要团队!和-谐的学校更需要团队!

现代管理活动中，人的情感情绪越来越引起人们的重视和关注。学校管理团队组织结构的复杂性、团队成员的异质性、团队工作压力的骤增性、团队情绪管理能力与其他管理能力的差异性，都需要以对团队情绪进行控制和调节为核心的情绪管理。团队成员选拔中的情绪智力因素考量、团队情绪的干预和疏导、团队情绪氛围的营造、团队情绪驾驭能力的提高，是学校管理团队情绪管理的路径选择。

一、情绪管理是现代管理发展的必然

所谓情绪管理是对个体和群体的情绪进行控制和调节的过程，它是研究人们对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，是对情绪智力的挖掘和培植，是培养驾驭情绪的能力，是建立和维护良好的情绪状态的一种现代管理方法，即通过及时发现、分析人的情绪的发生、状态和变化及其原因，有意识地对情绪进行引导和疏导，从而使人保持良好的精神状态。情绪管理既是管理方法的创新，也是管理观念上的革命，它从人的本性出发，关心和看重人的情绪和感受，摆脱了传统管理学理论中对人的管理的物化倾向，在现代人力资源管理中得到了广泛的重视。

全球经济一体化、日新月异的信息革命、多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作，对各类组织领导提出新的挑战。组织领导的工作方式逐渐发生了改变，他们更多地是以团队方式进行高效运作。在这个信息交换系统中，团队情绪智力水平是攸关团队建设和团队效能的一个重要因素，而团队成员情绪智力水平则直接影响着团队情绪智力水平。因此，对团队情绪进行控制和调节，旨在提高团队情绪智力水平的情绪管理，在管理科学和领导科学中受到越来越广泛的关注和应用。帮助团队成员对自身情绪和他人情绪进行认识、协调、引导、互动和控制，是对团队情绪智力的挖掘和培植，能够培养团队驾驭情绪的能力。

二、学校管理团队需要情绪管理

教育市场竞争日趋激烈。学校作为一个特殊的组织，其工作任务比以前更为复杂。这就要求学校领导班子必须建立灵活的内部合作与协调机制，更多地以团队方式进行高效运作。因此，把团队建设的理念引入学校领导班子建设，将领导班子视作管理团队来管理和建设，这在学校管理中得到了广泛应用。但长期以来，我国学校领导班子即学校管理团队的建设，习惯于围绕团队成员的选拔、激励、考核、待遇等机制来开展工作。在实际工作中只是更多地在研究如何获得人才，如何让人在什么样的机制驱使下高效工作。因而，学校管理团队及其成员被看作没有情感的资源而被使用，无论是个体的情绪管理还是团队情绪管理却常被人们所忽略。事实上，学校管理团队无论组织特点和个体成员特点都存在情绪管理的迫切性和必要性。

1.团队成员有较强的异质性。学校的领导成员主要来自于教师，但是由于学科背景、工作经历和学历水平存在差异，必然导致他们在工作经验、处理问题的方式上大为不同，相伴而来的情绪变化、认识和控制方式也各异，这就导致团队成员之间的摩擦是不可避免的。不理解、不信任、相互怀疑，甚至对抗和敌对情绪长期得不到协调和消解，便会沉积下来，压抑他们的心理，结果阻碍了团队内人际关系中的沟通功能、情感满足功能、激励功能、整合功能的正常发挥，削弱了学校组织的整合效应。

2.团队组织结构复杂。学校管理团队所进行的学校组织的领导和管理工作是基于学术民-主之上的学术管理，这使得沟通、协调、妥协、合作成为学校管理团队成员的基本工作方法。学校管理团队成员——教师，其以往的工作具有个体化、分散性和相对独立性的特点，这来自于长期教学、科研的职业生涯形成的理性思维习惯和情感体验。然而管理工作的反差常会使基层领导团队成员失去耐心，情绪急躁，造成人际关系紧张和工作效率低下。

3.团队有较大的工作压力。在学校内部管理体制改革深化的过程中，学校管理重心不断下移。学校基层组织对内需要通过各学科的协同，以及知识、人力、物力和财力资源的整合，进行教学、科研团队的建设；对外需要更多的信息交流，公关提高基层组织的执行力，这要求管理干部必须学会应付频繁遭遇的挫折和成倍增加的工作压力。工作压力大，便会引起当事人焦虑、压抑，造成他们在工作中注意力分散、过度紧张甚至同事之间相互抵制和攻击。结果，更多的挫折和失落也会接踵而来，学校管理团队的士气就会极速低落。

4.团队情绪管理能力差。学校管理团队建设中非常重视高层次、高学历人才的选拔和培养，那些基础扎实、思维敏捷、创造力强的人才更是普遍受到欢迎。但实际上，大多数管理干部在情绪的辨认能力、表达能力、理解能力、管理能力、促进能力和调节能力上仍有所欠缺，缺少必要的学习和训练，也没有把情绪管理纳入到学校管理团队建设的范畴。即使有，也仅仅是作为一种管理技巧存在于领导艺术中，还没有真正地成为团队建设的重要内容。这使得管理团队在面临压力、人际冲突等问题时，容易心理调适不当，往往陷入被动状态而不能自拔，进而产生急躁、烦恼等不良情绪。长期下来，心理和生理的健康状况日益低下，严重影响工作绩效。

三、学校管理团队情绪管理的路径选择

团队情绪管理的目的是提高团队综合情绪控制能力，即提高团队情绪智力水平。具体讲就是提高团队成员的个人情绪智力平均水平、团队领导的情绪智力水平以及团成员间的协调水平。团队情绪管理作为一种领导管理思路，其具体方法尚待探索。笔者结合学校实际，认为可以从以下几方面着手。

1．情商素养应当作为学校选拔管理干部的基本条件。长期以来，选拔学校管理干部总是坚持“德才兼备”的原则，即品质好能力强。学校员工渴望有一个和睦、轻松、愉悦的工作环境，要求学校管理团队成员要具备较高的情商素养。较高情商素养的人一般具有以下特征：一是宽泛的亲和力，善于掌握他人的情感，善于与人交往；二是较强的理解力，能正确地认识自我，不卑不亢，具有较高的工作热情、旺盛的精力、坚定的意志；三是娴熟的协调力，善于听取不同意见，视他人的不满为建设性的意见，视异己者的言论为打开自己工作思路的机会，善于给他人提出自己意见和看法的机会；四是稳定的心理平衡力和情绪，不受外在因素的干扰。

2．突出学校管理团队及其成员情绪能力的培养。心理学研究表明，情商不像智商那样主要受先天因素决定，它是可以在后天经过培养而得到提高的。因此，将提高学校管理团队的情商作为干部培训的重要内容具有重大的实践意义。首先，实现团队成员价值追求与学校管理团队价值目标的一致。开展常规性的组织愿景及工作目的性教育，提升团队成员的奉献精神和组织承诺意识。其次，要提高学校团队成员自我认知能力。所谓提高自我认知能力，就是帮助团队成员进入自己的内心世界，形成自我意识和较强的自省与反思能力，并能有效地运用这种自我认知指导自己的行为。最后，要在传统的管理干部培训的基础上，把公共关系、聆听与沟通、批评与领导、演讲与口才等与五种能力有关的内容作为学校管理团队培训的必修课。通过这些课程，使团队成员在自我情绪调节、自我激励、移情以及情绪调节能力等方面得到提高，使自己的工作做得更出色。

3．发挥情绪管理的主动性，干预和疏导并重。作为团队领导，应随时关注学校管理团队成员的情绪变化，判断情绪表征，及时主动采取针对性的干预措施，帮助他们保持稳定情绪。有条件还可以设立专门的心理干预小组，随时观察团队中的情绪现象，及时提供专业心理辅导。与此同时，对于情绪问题的疏导更是情绪管理的核心环节，学校管理团队应认清情绪本质，正视情绪表达，以“疏”为原则，建设系统、全面的情绪疏通渠道，引导个人情绪合理宣泄，营造稳定和-谐的组织情绪氛围。一要疏通沟通渠道，以确保信息传递流畅，减少误会和摩擦，避免因此而产生的情绪问题，如：管理团队内建立定期沟通制度，搭建网络内部论坛，重视非正式组织沟通等；二要建设情绪疏导渠道，引导情绪合理的宣泄，减少冲突和斗争，保护学校管理团队心理健康，如：提供情绪发泄的时间和场所；三是全方位情绪疏导，关注管理团队成员的家庭生活，把帮助他们实现工作与家庭的平衡纳入到组织管理范畴。

4．营造宽松和-谐的情绪氛围。首先，加强团队成员间沟通，体现情感关怀。人的存在是理性和非理性的统一，传统的管理工作强调人的理性因素，注重提高领导者的思想觉悟，要求人们循规蹈矩，按照一定的程序和规则办事，思想和行为符合一定的要求。但是如果忽视了对人的欲望、习俗、情绪、情感、直觉等非理性因素的关注和研究，忽视了人本的关怀，就会脱离人的心理和观念的实际，导致在工作中缺少“人情味”。事实上学校管理者在实际生活中面临着诸多的压力和烦恼，他们需要交流，需要倾诉，需要学校组织通过沟通及时了解他们的思想动态和实际困难，给予他们更多的情感支持。只有人的理性和非理性实现了真正的统一和融合，才能期望组织目标的最终实现。

其次，应努力营造良好的文化氛围，在管理团队内倡导“平等尊重、积极进取、团结互助、快乐工作”的行为观。从目标管理、绩效评价、奖惩措施等各方面着手进行制度体系的完善和优化，为情绪氛围培养提供制度保障。

什么是管理？从理论上讲，到目前为止还没有一个统一的定义，不同的学派对于它的解释，由于观点不同而 众说纷纭。一般地说， “ 管理 ”就 是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

简单地说， 管理 就是“ 管 ”和“ 理 ” ， “ 管 ”就 是 “运用权力控制， 是指挥与服从 ， 管住 、管好 ”；“ 理 ”就 是 “运用智慧协调，是 沟通与协作 ， 理清 、 理顺 ”。“ 管 ” 需要权责界定的清晰和指令流程的通畅， “ 理 ” 需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持 “ 管 ”要 一套制度，支持 “理 ” 是企业文化。

二、中国民营企业在“管理”中的主要毛病

中国民营企业的管理水平落后 只要 就在 于 重 “ 管 ” 不重 “ 理 ” ，原因在于管理机制的畸形。 虽然都有一套详尽的规章管理制度和指挥流程，但由于不注重 “ 理 ” ，管理者 往往习惯于 指挥， 而且愿意直接指挥到基层员工，将 简单 问题 复杂 化，实际上 增加了 “ 理 ”的 难度。许多企业家喜欢事必躬亲，工作起来兢兢业业， 甚至于放弃休息时间。如果说 这种管理方法在企业初创期和小企业中 还有点可行，但是 企业 扩大后人员众多，各个机构层次之间的关系变得复杂，仍然采 用这种方法管理企业，势必事倍功半。

团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。

只要达到规模化运作的企业，都要一个管理的团队，组织的目标不可能由一个人单枪匹马的进行，要靠团队去实施和完成。生产型企业从厂长、车间主任、班组长就是一个直线的管理团队，贸易和知识信息企业等由总经理、部门经理、主管也组成了一个管理团队。大一点说，一个国家、一任政府、一支军队更有层层的管理团队。

团队的建设不是简单的一件事情，团队之间有组织章程和组织有关规定的陈述，没有章程可循团队就无法运行。团队的部门成员是相互协调的。成为未来团队的建设，首先要讲究管理。

团队的目标是一个经过有意识选择、并能表达出来的方向。团队的目标表明了团队存在的理由，同时为团队成员提供一个合作和共担责任的共识。 有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

（二）团队成员的选择标准

选择团队成员的标准：

首先，最主要的是要有好的人品。要看诚信厚道，诚信是立身之本，不能有心术不正的人进入团队；要看职业道德，因为它体现了个人的敬业精神和企业利益；要看责任心，有责任心的人才会对企业负责和对团队的利益负责。

其次，要具有较强的个人能力。包括沟通、协调和管理的能力；观察、分析和决策的能力；计划、组织和控制的能力。

最后，就是要有良好的个人形象，也就是良好的精神面貌。个人的言行举止、细节表现都体现着企业形象和综合素质。

（三）团队的培养

团队的建设仅有选择合适的成员还不够，团队应当需要培养，培养的方式 是进行 相关 的 培训，目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力 ， 就是加强团队的文化建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。 我们知道， 企业文化 是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的.综合反映。 企业文化 中的一个重要组成部分就是团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的就是强调协作成就共同事业，在此同时 实现和满足团队成员的各自需求。 团队培养的 实质就是加强团队成员综合能力的培训，以知识 培训为基础。

知识培训的内容：

1. 观念培训。观念决定行为、行为决定结果的观念，珍惜时间的观念，为人处世观念，人生机会成本观念，责任和义务观念，客户管理观念，大局观念，未来观念，市场经济观念，自我管理观念，价值观念等。

2. 企业情况和企业战略。 企业 的背景、资金实力、管理制度、经营理念、经营的项目、未来发展 规划 等等， 这些 是 团队成员开发、与客户交流和谈判 所必须具备的知识基 础。

3.  产品 或服务内容的 知识。 产品的规格、 质量、生产过程、 性能、作用及价位， 或者服务的项目、质量保证体系、作用、价格和操作流程。 同时更要充分地 介绍和 挖掘产品 /服务 的卖点 及亮点 ，但又要知道产品的缺点 或有待于改进的地方。

4. 本 行业知识 。 本 行业的历史和现状， 行业中各个企业的状态以及所了解 的发展 趋势等。

5. 企业管理知识。人力资源、财务及成本、物资、采购、生产、销售管理知识、企业管理职能知识等。

6. 能力培训。开发能力、客户维护能力、分析问题能力、计划总结能力、控制能力等。

（四）团队的稳定问题

要保证一个团队的稳定性，不仅需要 企业 本身的良好发展前景，而且还需要 企业 提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。物质需要主要体现在工资、福利、奖金 和工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、 价值观、 安全感 和 发展空间等。

除此以外， 作为营销团队的领导者，是团队的灵魂人物 ，所以 管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素。团队的带领者应当有强有力的执行能力，有对团队成员的指导和引导能力，有 理解、 沟通、支持、 尊重 和培育员工 的亲和能力。

（五） 怎样管理好团队

1. 确立团队的精神核心动力

团队的精神核心动力是企业的目标。 共同的目标能够引导 团队成员 共同追求 与 努力 。  要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。

2. 精诚合作，信息资源共享

团队工作的核心是协同合作，重点在于 信息 资源共享 ，包括客户信息、服务信息、分析信息等，并且进行交流。这样进行学习可以 得 到 不断 的 提高， 并取 得和提供 互相 帮助的机会。使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

3. 模范地执行规则 

在团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都不能丢弃 。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会 。

4. 充分 授权 和适当 放权

充分授权不是放任自流。一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务 ， 从而调动整个管理机构有机高效地运转 ， 才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

5. 双向沟通

团队之间的沟通比较直接、迅速、方便， 一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

6. 赏罚分明

团队的管理者 应该有 区别 地 对待每一个成员，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来。不能吃大锅饭和分配上绝对平等，而应该赏罚分明。 所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化 。 因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

四、 职业经理人应具备必须的管理技能

职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规。

职业经理人所必须具有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。企业兴衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。要掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人和凝聚人心。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。作为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。  职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。

企业是一个由许多员工组成的团队的组织。企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。企业文化无论是对市场、对员工，还是对变革创新等，的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面。 企业文化的主体是人，既指企业内的人，包括决策者。又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可、接受并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。也就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。

1 什么是团队管理？

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到.

3 建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

4 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖.

5 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

6 团队管理的几个误区

解决团队管理误区的措施： 

* 提高团队的开发能力 

* 在经验教训中成长 

* 避免短视行为 

* 快刀乱斩麻的魄力 

* 解决反抗与抵制情绪 

* 工作重点和工作能力 

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境 。

知道了我们团队的人员现状，了解了存在的一些问题，面临的就是科学的培训方式和有效的引导了。培训发行人员应该主要从自信心的建立、准确的对自己产品进行高效推荐上去着手。我总结了一下，团队管理技巧主要有7个方面，下面分别进行介绍。

团队管理技巧一、消除员工的自卑心理

员工自卑心理由多种因素造成，主要与自身形象、学历、工作环境、收入等因素相关。这些因素决定了业务能力和沟通技巧的不足。利用团队管理技巧消除这些因素需要有针对性地进行培训。通过对发行人员的形象管理、市场合理分配、业务分组管理、业务高手言传身教、发行任务的合理分配、树立可以观摩的业务榜样等都是消除员工自卑心理的有效办法。当然，最有效的办法还是帮助业务人员拿下定单，使他们看到希望，激发拓展热情，消除自卑感。

团队管理技巧二、利用有效的培训提高团队的工作热情

提高发行团队的工作热情，一方面靠发行部门制定合理的激励政策，也就是绩效管理。另一方面靠业务氛围、竞争意识的建立来完成。发行团队具有分散的特性，所以建立这样的业务氛围，首先需要做好各个发行站点管理人员的培训，做好了这些兵头将尾的培训工作，才是整个团队有效营销的开始。这涉及到站务管理技巧。

团队管理技巧三、好的营销词是营销成功的第一步

发行人员不可能都是人人善于辩论的高手，我们指靠发行人员个个舌辨莲花显然只能是痴人做梦。帮助发行人员去营销，首先要教会发行人员怎么样去见客户，怎么样去向客户介绍自己的产品。如：都市报原创新闻多，覆盖面广等等。要求发行人员能够熟记，面对客户时就能流利地介绍。在这个工作中，还可以采取模拟营销的方式来帮助员工接受。这样就解决发行人员在面见客户时无活可说的问题，也可以有效地增强发行人员的自信心。

团队管理技巧四、教会发行人员面对客户拒绝时的应对方法

我在带领大家搞征订活动时常常有发行员因遇到拒绝的问题来问我，然后希望得到一个有效的解决办法，其实这些拒绝方式，全国发行人员都会遇到，而且大同小异。比如：你们的报纸太贵，我不想订；没钱，不想订；没有时间看，所以不订；版面不好，字太小，阅读不方便，不想订；礼品不好，不订；订了其它报纸没到期，不订等等。这些话常常令我们的发行人员不知所措，甚至落荒而逃。其实，这些语素里都透露出了客户潜在的需求。营销法则里讲，挑剔即需求。但发行人员却会因为这样一些简单的理由放弃了过多的潜在客户。如何教会发行员面对这些问题，站长要认真去做到。

团队管理技巧五、业务交流会是提高业务技能最有效的培训方式之一

有效地提高发行人员业务技能且最节约培训费用的方法，奠过于常常召开业务交流会，让业务开展好的发行人员介绍自己的发行经验，利用团队管理技巧介绍如何拿下一些刁难客户的过程，这样的一个过程就是让其它发行人员与自己开展业务时面临的困难对比。一般客户拒绝的方式大同小异，在业务交流中，总能有相应的对照。业务拓展艰难的人员也可以把自己的疑惑摆出来，集合大家的智慧一起商量对策。这种氛围的形成有利于消除员工的自卑感，解决实际困难，也可以真实地让失败的员工感觉到其实自己遇到的困难根本就微不足道。因为看到其它人的业务拓展过程，而激发了自己的工作热情和拼比意识。

团队管理技巧六、教会发行人员做好客户管理和跟踪

发行人员失败率高的一个重要因素就是因为没有做好客户管理，对潜在的客户缺少有效回访和跟踪。不知道市场在哪里，看不到希望，而太多的无用功又使其工作效率大大降低，从而厌倦去开拓新的业务。那么，如何让发行人员在每天去拓展业务时不畏惧，又能感觉到希望，则需要帮助发行人员建立客户跟踪管理数据库。发行人员客户数据库的建立是个每天必须坚持的工作，天天去面见客户，除了个别客户会态度恶劣坚决拒绝外，有很多会表现出潜在需求，这种需求即前面客户说出的一些拒绝理由。通过把客户这些理由进行整理，在回来时请教业务高手，或者在业务交流会上把问题提出来，让大家一起想办法，然后在下一次面见客户时进行意见反馈。客户见你多次拜访，且对他的意见足够重视，一定会有所感动，定单拿下的机率也会提高很多。

团队管理技巧七、帮助发行人员梳理发行市场

1五勤法则  

勤奋是成功的基础，一个营销人要想做得最好，五勤法则至关重要。五勤如下：  

2制度化管理  

3 惯性化管理的诀窍   

征订活动心理就闷得荒.  

4业务氛围要积极向上  

5树立人格魅力  

6分组竞赛  

业绩的增长。  

7树立业务标兵  

8站上要有任务目标  

9巧妙赞扬发行员  

10不要和员工金钱往来  

11生活上多关心发行员  

团队创业的成功率并不比个人创业高，其主要原因不外乎两点：一是团队失败于决策分歧；二是团队困于利益冲突。有效的创业团队管理要解决决策分歧和利益冲突的问题，而这有赖于创业团队找到适合的结构模式。

1.创业团队管理的特殊之处

创业团队的管理不同于工作团队的管理。对于大多数企业内的工作团队来说，如研发团队、销售团队和项口团队等，因为人员和岗位稳定性相对较高，人们习惯性地将重点放在过程管理上，注重通过建设沟通机制、决策机制、互动机制和激励机制等发挥集体智慧，实现优势互补，提升绩效。但对创业团队管理而言，正好相反：重点在于结构管理，而不是过程管理。

首先，创业团队管理是缺乏组织规范条件下的团队管理。在创业初期，创业团队还没有建立起规范的决策流程、分工体系和组织规范，“人治”味道相当浓厚，处理决策分歧显得尤为困难。此时，团队成员之间的认同和信任尤其重要，但又很难在短期建立起来。因此，认同和信任关系取决于创业团队的初始结构。

其次，创业团队管理是缺乏短期激励手段的团队管理。成熟企业内的工作团队可以凭借雄厚的资源基础、借助月度工作考核等手段，在短期实现成员投入与回报的动态平衡。相比之下，创业初期需要团队在时间、精力和资金等资源的高强度投入，但短期无法实现期待的激励和回报，不仅是因为没有资源，更主要的是对创业团队的回报以创业成功为前提。成功不可一蹴而就的时候，就需要找到能适应的合伙人。

最后，创业团队管理是以协同学习为核心的团队管理。成熟企业内工作团队的学习以组织知识和记忆为依托，成员之间共享着相似的知识基础。但是创业过程充满不确定性，需要不断试错和验证，并在此基础上创造并存储组织知识和记忆。创业团队的协同学习，建立在团队成员之间在创业之前形成的共同知识和观念基础上，这仍旧取决于创业团队的初始结构。

核心创业者对于团队成员的选择，决定了创业团队管理的基础架构，这是实现有效的创业团队管理的重要前提。

2.创业团队的三维结构

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障；动机结构则是创业团队实现理念和价值观认同的关键因素。

2.1 知识结构管理

知识结构管理的核心，是建立以创业任务为核心的知识和技能互补性，强调创业团队有完备的能力来完成创业相关任务。

谈到知识和技能的互补，《西游记》中由唐僧率领的取经团队被公认为是一支“黄金组合”的创业团队。四个人的性格各不相同，却又同时有着不可替代的优势。比如说，唐僧慈悲为怀，使命感很好，有组织设计能力，注重行为规范和工作标准，所以他担任团队的主管，是团队的核心；孙悟空武功高强，是取经路上的先行者，能迅速理解、完成任务，是团队业务骨干和铁腕人物；猪八戒看似实力不强，又好吃懒做，但是他善于活跃工作气氛，使取经之旅不至于太沉闷；沙僧勤恳、踏实，平时默默无闻，关键时刻他能稳如泰山、稳定局面。

新东方的创业团队就有些类似于唐僧的取经团队。徐小平曾是俞敏洪在北大时的老师，王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是大学时代睡在俞敏洪上铺的兄弟。这些人个个都是能人、牛人。所以，新东方最初的创业成员，个个都是“孙悟空”，每个人都很有才华，而个性却都很独立，俞敏洪曾坦承：论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣，他们都比我厉害。

俞敏洪敢于选择这帮牛人作为创业伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一个新东方传奇，从这一点来说，他是一个成功的创业团队领导者。他知道新东方人多是性情中人，从来不掩饰自己的情绪，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直来直去，有话直说。因此，新东方形成了一种批判和宽容相结合的文化氛围，批判使新东方人敢于互相指责，纠正错误；宽容使新东方人在批判之后能够互相谅解，互相合作。这就是新东方人的特点：大家互相之间不记仇，不记恨，只计较到底谁对谁错谁公正。

在新东方案例中，新东方的五个主要创始人在很多方颇有互补之处：俞敏洪温厚，王强爽直，徐小平激情，杜子华洒脱，包凡一稳重，五个人的鲜明个性让新东方总是处在一种不甘平庸的氛围当中。知识和技能互补性是创业团队实现有效分工的重要依据，取长而非补短是重要原则。

2.2情感结构管理

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得不把时间和精力浪费于沟通方式设计和内部矛盾化解，内耗大于建设，不利于创业成功。 为什么俞敏洪能将分歧和冲突转变为正面决策？除了师生、同学关系之外，相似的经历和背景也是非常重要的原因。新东方的五个创始人均来自北大，共同沐浴着北大精神的自由文化和人文环境，相似的年龄和学历背景是俞敏洪敢用“孙悟空”，而且是多个“孙悟空”的前提条件，这是新东方成功的关键因素之一。

2.3动机结构管理

动机结构管理的关键在于注重创业团队成员理念和价值观的相似性。如果创业团队成员之间价值观不同，想做事业的成员可能不会过分关注短期收益，而怀揣赚钱动机的成员则不会认同忽视短期收益的做法。相似的理念和价值观有助于创业团队保持愿景和方向的一致，有助于创业团队克服创业挑战而逐步成功。

新东方股权改革后，创业团队年底分红少了，留在公司的钱多了，团队成员不愿意，于是出现了激烈的内部矛盾。俞敏洪不得不从领导位置退出，从2001年底开始一直到2004年10月份，新东方11个创始人都当过董事长和总裁。最后俞敏洪给股份定价，收回股权，解决了短期收益与长远战略之间的矛盾，保持了新东方的稳定发展壮大。

值得一提的是，创业团队的结构管理是兼顾三方面结构要素的平衡过程，短板效应非常明显。但是现实中，人们往往过分重视知识结构的互补性，而对于情感结构管理和动机结构管理重视程度不够，因此引发的问题往往会随时间而强化，一旦创业出现困难和障碍，往往会转变为创业团队的内耗和冲突。

3.结构与过程互动

建立促进合作和学习的决策机制是发挥创业团队结构优势、进而成功创业的重要途径。正如新东方案例，创业事业能否继续下去，在很大程度上取决于核心团队成员能够看到其他人的长处，不断相互学习。具体而言，创业团队的互动过程建设应遵循的原则是：

建设合作式冲突的氛围和文化。创业团队成员间一定会有冲突，关键在于创业团队遵循一致目标，鼓励看到对方观点和建议的长处和价值，不要认为对方在挑战自己的权威。合作式冲突的氛围和文化往往能够充分调动每个人的潜能和专长，形成相对有效的决策方案和机制。

避免竞争式冲突。所谓竞争式冲突，即创业团队成员之间观点争论的目的并不是为了达成某种共识，而是固执地认为自己的观点正确，听不进去其他成员的观点。

要快速形成决策结果的集中性机制。正如案例中所指出的，新东方合伙人之间的深厚情感，成为新东方有效应对创业挑战、观点分歧和利益分配的重要基础。但通过股权分配又保证团队领导者与决策权的统一，既保证了统一领导，又发挥公司中民主决策的优势。