10月31日，国家电网四川省电力公司加快藏区电力企业发展意见征求会在甘孜州康定县举行。四川省电力公司副总经理陈修言、甘孜州副州长舒大春出席会议并作重要讲话。

会上，公司农电部、人资部、发展策划部等相关部门介绍了《加快四川藏区供电企业发展的指导意见和实施方案(征求意见稿)》、《加快四川藏区供电企业“三个建设”实施方案(征求意见稿)》和《加快四川藏区电网发展实施方案(征求意见稿)》。

陈修言代表四川省电力公司向甘孜州委、州政府对四川藏区供电企业发展的关心和支持表示衷心的感谢，他解读了省电力公司制订加快四川藏区供电企业发展措施体系的背景，全面介绍了四川省电力公司为加快四川藏区电力企业发展所做的工作。陈修言指出，将把会上收集到的对四川省电力公司加快藏区电网和供电企业发展的措施体系草案提出的诸多宝贵意见和建议带回去，进一步完善加快藏区电力企业发展措施体系。

陈修言希望甘孜州委州政府继续大力支持深化州内供电企业体制改革，继续大力支持藏区供电企业疏导销售电价，继续大力支持各级电网建设等工作。

甘孜州发改委、经信委、国资委、环保局、民委、国土 资源局等相关部门，理塘、九龙等县参会领导及各县电力公司作了发言。他们认为，这些方案非常符合四川藏区电力发展实情，内容翔实、科学合理。他们结合各部门、各县工作实际，提出了一些好的意见和建议，并表示将一如既往大力支持省电力公司及甘孜公司的工作。

2.日，全国政协委员、中国中煤能源集团公司原总经理经天亮在提案中表示，应限制电力企业发展新型煤化工。

经天亮3月4日接受记者采访时表示，电力企业发展煤炭资源应以满足自身燃煤电厂需求为主，本身电煤就非常紧张，再发展新型煤化工有些不合情理。

另一方面，新型煤化工对煤炭资源和水资源有较高要求，同时受生态环境、基础设施、相关产业发展的制约，绝不能遍地开花，可以作为国家战略储备，还不宜商业化。

由于我国煤炭资源丰富，加之煤化工具有产业链较长、附加值高等显著优点，因而国内煤化工产业发展迅猛。不过值得注意的是，传统煤化工仍有产业布局分散、类型偏显粗放，资源浪费严重等缺点，亟待新思路和新发展。当前煤制烯烃、煤制天然气、煤制二甲醚、煤制乙二醇和煤制油等新兴项目存在潜在扩产意 愿，而相关地区的水资源、环境保护等势必受到影响，“十二五”规划也一再强调禁止盲目扩张。

记者注意到，相关部门曾多次下发文件限制煤化工盲目发展。石化产业规划、能源产业规划释放出来的信号是，“十二五”期间煤化工政策依然收紧。

煤制油、煤制烯烃等新型煤化工处于起步和示范阶段，项目布局在内蒙古、山西等地。由于试点项目规模偏小，煤化工扩容的冲动一直存在。目前煤制烯烃产业发展有过热的倾向。部分地区和企业未综合考虑煤资源、水资源、环境、市场等条件，规划了大量项目。

经天亮认为，应限制煤化工无序发展，确保资源的可持续发展。针对各地盲目发展新型煤化工的'现状，国家有关部门应借鉴我国13个煤炭基地布局的思路，加快制定和出台国家煤化工产业布局规划，有效指导产业发展布局。我国新型煤化工处于产业发展初期，面临技术、市尝效益等方面的风险。目前，煤化工可以作为国家战略性技术储备，不宜进 行商业开发。要及时发布指导政策，针对不同技术领域，有效引导煤化工产业发展，避免一哄而起。

经天亮提出，应限制电力企业发展新型煤化工。他说，当前，除煤炭行业以外的企业也盲目进入新型煤化工领域，有的电力企业以搞煤化工为借口，抢占煤炭资源;有的地方政府推波助澜，进一步加剧了煤炭企业与电力企业的竞争。

政府主管部门应对进入新型煤化工领域的企业进行严格控制，考虑产业发展的关联度和关键因素，建议以大型煤炭企业为主体，联合石油、石化企业，开展新型煤化工技术研发和工程示范。

对于这一观点，华电集团法律与政策部主任陈宗法表示，政协委员的观点，从专业分工的角度来看，是有道理的，电力企业不可能什么产业都发展，而且向深发展，再加上煤化工投入成本高，在目前电力企业资金有限的情况下肯定是有问题的。

目前，电力企业进入煤化工领域是比较慎重的。主要原因:一是与电力企业不是特别相关;二是投入大;三是专业化难度系数很高。中央五大发电集团大都有关于煤化工的规划，但是真正实施起来的、成规模的很少。

但是，由于煤价上涨，电力企业为了保证自身发展，迫切需要发展煤炭产业，占领一些煤炭资源，而进入煤炭市场是有准入条件的，电力企业为了发展煤炭资源，就要满足当地政府的要求。

据陈宗法介绍，地方政府在分配煤炭资源的时候，提了一些附加条件，如要求煤炭深加工、就地转化，其中也包括发展煤化工。这对当地改善就业条件、增加税收都是有利的。

所以说，电力企业发展煤化工对当地的经济和就业是有好处的，至于煤化工效益如何，值不值得投资，还是一个需要探索的问题。但是电力企业能不能从中赚到钱，还是一个大大的问号。目前还没有电力企业表示煤化工效益很好。

一、倡导全员营销的观念

企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去推销或宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户，在不违反公司规则。即日常书写过的纸张积攒起来要二次利用，用于不重要文件的书写和日常办公之用。这样既环保，又降低了办公费用。一箱纸5包90元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，300人一天将节约3000张，合108元，一个月就是3240元，一年就是节约38880元。

3、以规章制度的形式约束大家要养成随手关灯的习惯，尤其中午吃饭没人的时候要关灯和关掉电脑显示屏。

三、鼓励不断创新、持续改进

建议公司应设立“合理化建议奖”和“工作创新奖”。

主要目的就是激励员工在企业日常生产、经营过程中提出有利于企业健康发展的合理化建议或技术改进措施，企业采纳后积极进行实践并且为企业能够取得一定管理进步或效益而给予的一种奖励形式。

前言

末流企业卖产品，三流企业争服务，二流企业靠技术, 一流企业做标准。这说明企业竞争的同质化和差异化现状越来越明显。从全球视野看，现代企业的核心竞争力正在从资本向知识转变。

发达国家要求加入世界贸易组织(wto)的成员国按照《与贸易有关的知识产权协议》(trips)的要求修改国内的知识产权法律规定，把对trips的法律精神的落实作为加入wto的前提条件。

我国迫于此压力，先后对《著作权法》、《专利法》、《商标法》作了大幅度的修改，加大了对知识产权的法律保护力度。为适应新形势下的审判和指导需要，最高人民法院先后出台了《关于审理涉及计算机网络著作权纠纷案件适用法律若干问题的解释》(2000年12月21日实施，2006年12月7日修改)、《关于审理专利纠纷案件适用法律问题的若干规定》(2001年6月22日、)《关于审理著作权民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》(2002年10月15日)、《关于审理商标民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》(2002年10月12日)、《关于审理不正当竞争民事案件应用法律若干问题的解释》(2007年2月1日)、《关于审理涉及驰名商标保护的民事纠纷案件应用法律若干问题的解释》(2009年4月23日)、《关于审理侵犯专利权纠纷案件应用法律若干问题的解释》(2009年12月21日)和处理侵犯知识产权犯罪适用法律的司法解释以及具体类型案件的规定和指导案件判决的批复。

我国在加入wto后，提出以知识经济为代表的中华民族复兴的战略，2008年颁布《国家知识产权战略纲要》确立了知识产权激励创新、有效运用、依法保护和科学管理的国策，以提高国家的核心竞争力。修改法律和制定一系列司法解释都是为了落实国策所作的努力。

随后，全国各地纷纷出台了重视自主知识产权的创新、利用、保护和管理的政策。以深圳、北京、上海为突出代表。

东莞在2008年开始以企业双转型为背景揭开了知识产权战略实施的序幕。政府大力鼓励、支持和培育东莞“两自”(自有品牌、自主技术)企业。

我们认为，自主知识产权在企业竞争中能够抢占竞争制高点;企业在市场竞争中如要扩大自己的优势，就必须建立相应的知识产权创新、管理、保护和运营体系。企业要达到抢占竞争制高点的目标，首先要了解知识产权的本质特征，并建立与之匹配的管理体系。

1、知识产权的本质是私权

知识产权的私权性质体现在三个层面，一是权利的取得，专利和商标需申请取得，商业秘密自始取得，著作权除了自始取得的方式外还可以登记确认。当事人的权利的存在与否和要求范围的大小由当事人自己确定(商业秘密除外)。二是权利保护的自主性，权利的保护由权利人启动，适用“不告不理”原则(涉及公共利益和国家安全等特例除外);三是权利利用的自由性，如何利用由权利人自由决定(国家强制许可除外)。

2、知识产权的`属性是无形财产

知识产权的财产属性和价值在现阶段并不被所有人了解，只有重视并掌握她的人，才能领略她的魅力。“可口可乐”品牌的魅力不说大家都知道。曾经有人这样说：即使可口可乐的工厂一夜之间被烧成灰烬，第二天报纸报道的将是全世界各大银行争相贷款给它的消息。

3、知识产权的表现是资源

知识产权的资源属性大家并不清楚，如专利权从申请到授予有段时间，商标与产品结合或者形成显著性需要时间，著作权从策划到成熟不仅需要时间还要灵感和际遇，商业秘密是不被公众知悉的信息等等，都体现了资源属性。在市场竞争中，好的资源是人人向往的。如商标的价值，它和申请时间、原创性、使用的年限、宣传的投入、侵权的维护、显著性特征等息息相关，具体到申请广东著名商标时，评估其是否著名所参照的标准就明确提出必须是注册商标且连续使用三年，且审查其用于广告宣传的费用及是否存在侵权维护的案例等。这些都说明知识产权这种资源不但要“抢”，“抢”到后还需要进行管理和运营，这样才能发挥其应有的价值。

1、品牌战略必然催生知识产权的产生

企业发展与知识产权是相伴相随的。有很多企业经营者认为，我的工厂只是加工，不存在什么知识产权。事实上，是因为他不了解知识产权。企业从产生到发展，知识产权无处不在。

第一，企业注册成立就有自己的名称，名称就可以注册商标进行知识产权保护。只是经营者并没有这种保护意识，也不会对企业名称是否独创而进行斟酌，到企业发展壮大了，需要将其保护时，发现已经被他人注册商标了。这种情况，不但自己名称不能得到保护，还存在被他人认为侵权的风险。例如，上海“幻知曲”是生产床上用品的企业，发展之初没有将“幻知曲”注册商标，它的同行将“幻知曲”注册为商标。事后，上海幻知曲花费巨资想通过告对方侵权获得品牌保护也遭失败。

第二、任何企业都有商业秘密。商业秘密看起来陌生，其实和企业联系最紧密。只要是企业不愿意公开的信息(含技术信息和经营信息)都有可能成为商业秘密。商业秘密不仅存在于企业内部，还存在于客户那里，不仅存在于开始，还存在于企业停止经营后，所以，对于企业来说，商业秘密无处不在，但，我们的很多企业就是在不经意间丢掉了自己的竞争优势，很多老板的起家靠的是过去的东家，也有很多企业因为员工跳槽而遭致灭顶之灾。

第三、企业在生产经营中同样会产生知识产权的问题。如果我们企业在生产过程中遇到客户的特殊要求，组织人员攻关，对技术或者产品做了改进，这时的改进可能就是企业的财富。如正扬本公司专利侵权的案例，对方当事人王吉光是个有心人，看到了焊接技术改进的价值，他将作了一点改进的焊接技术抢先申请专利保护，导致真正改进的企业面临侵权的危险境地。

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一、对xx企业现状进行系统的swot(优势、劣势、机会、威胁)分析

对xx企业内部及外部有效的资源和要素进行全面、深入、切实的了解和评估是在xx企业开展此次生产管理咨询作业的最基本也是最重要的前提。

xx企业目前主要的优势是公司在本行业有一定的规模，特别是在同类行业中有一定的优势。另外，公司还有其它几家家族企业。比较容易通过企业整合形成规模优势。具有一定的竞争力。

xx企业目前最主要的劣势在于企业生产的主要是低端产品。质量难以得到有效的保证。企业内部管理特别是生产、现场管理比较混乱。人员的素质较差。没有对产品生产的质量制定相应的标准。公司的进一步发展遇到明显的“瓶颈”与限制。

公司目前的产品出要用于外销，主要出口中东、南美等地。在欧洲、北美等地还有巨大的市常同时，公司主要从事于低端产品的生产。在中高端市场同样面临着巨大的机遇。

目前，温州的汽车配件市场主要集中于瑞安一带，这也对公司产品形成相当的威胁。由于xx企业主要生产低端产品。产品对质量要求不高。产品生产容易被竞争对手模仿。这些将对公司将来的发展形成一定的危胁。

二、我们提供的服务

1、通过对xx企业的现有组织的分析，实现组织机构的重新构架

1) 、建立合理的企业组织架构(高层管理职位设定、中层管理职能部门设定、基层管理功能部门设定)

2) 、完善内部职能部门职责与权限分配(高、中、基层各职能与功能部门的职责与权限划分)

3) 、促进不同职能部门间的沟通，进而大幅提高对事件反应的速度与工作效率。

2、对xx企业现有生产管理现状进行评估，拟订xx企业生产管理基本模式。(含企业内部专项调研)

任何管理的实效实施都少不了相应的制度与规范来作为支撑和保障的手段，尤其对于xx企业这样一家立志在行业内成为佼佼者的企业来讲，完成对企业自身资源、流程分析与内部管理的客观认识与评价，通过健全、完善内部各项管理制度与规范树立xx企业的价值观是企业的必由之路。而管理制度的建立与完善在生产标准与流程的建立、订单评审、生产指令单的编制、五金配件订单的编制与复核、生产计划控制、生产过程控制、现场管理、产品出入库管理，标准库存量、品质管理等方面也显得十分重要，我们希望通过与xx企业相关人员的共同探讨和努力，为xx企业确立和拟定出客观可行的生产管理相关制度与各项规范指标，以使我们在执行细节时能够明确方向，避免生产管理工作的盲目性与局部性。

通过初步接触与了解，我们已充分感觉到与xx企业当前的现状。与企业高层领导的发展预期相比，目前的生产队伍建设及管理体系明显是较为薄弱的，难以支撑企业的进一步发展要求。同时，目前xx企业生产机构的设置、岗位职责与管理流程的`科学性与高效性、必要人员的补充与培养等方面也一定还存在着较大的缺憾与不足。这必将成为阻碍xx企业进一步发展的最为关键的瓶颈之一。

xx企业主要领导者担当着生产一线管理人员的角色，这在企业发展的初期和企业规模较小阶段是完全可以理解甚至是极为实效、合理的。但一旦企业发展到一定规模、市场竞争变得日趋激烈、生产能力成倍增长时，这种创业者(也是企业所有者)事必躬亲的作法就显露出其致命的弊端了。未来的xx企业凭借现有资源是完全有能力成为行业的领导者的，而此时就必须有一班强有力的生产管理人员、合理、高效的生产流程和科学、实效的管理制度作为根本保障了。

通过对xx企业生产现场的走访我们看到，xx企业的生产现场总的来说是较为混乱的，在交流中我们发现企业在很多方面都有很大的提升空间。目前，xx企业中层管理人员在观念上还处于一种固化的传统办事风格上，这就需要在人性化管理的基础上加强制度化管理以及现场管理。

事实上，良好的现场管理经过长时间的运行与积累后，对产品的品质、生产效率的提升、设备的使用寿命、能源消耗、生产成本的降低、员工素质的提升、企业文化的形成等诸多方面有着巨大的贡献与帮助。

我们期望在拟定出具体可行的现场管理方案后，通过教 练与培训一线管理人员并对操作人员进行纠偏，以此来达成根除原有习惯，建立新习惯的目的。并通过科学的制度化管理来加强企业的向心力和企业凝聚力，从而更快更健康地发展。

我们始终坚信，合理、高效的生产流程与科学的管理体系设计永远是企业征战市场的最基储最重要的平台，失去这两点，再远大的理想和再美妙的方案也都很难得到实效的实施。

所以，利用此次契机，逐步着手对生产管理人员及生产管理体系进行现实与前瞻的调整、补充、规划与设计，既有其需(这是完成xx企业长远战略目标的根本保障之一)，也正逢其时(一旦企业需求迫在眉睫，势必导致员工心态浮躁，而那时再进行设计或调整，其难度将成倍增加!)。通过对xx企业以上各个方面的了解与分析，我们佳琦公司将会提供完整的生产管理及现场管理解决方案。

1)、生产职能建设

i. 生产作业表单流系统建设(采购单、采购跟催单、原材料入库单、出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接-班记录、车间台帐等)

ii. 生管体系建设(产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、物料需求计划控制作业流程、物料请采购作业流程、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等)

iii. 生产报表系统建设(生产日报、周报、月报规范设定等)

iv. 生产现场管理与目视化建设(生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产车间5s管理制度、目视化管理制度等)

v. 设备与技术管理体系建设(设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等)

2)、品管职能建设

i. 品质标准建设(行业标准、企业内控标准等)

ii. 检验规程建设(来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等)

iii. 品管报表系统(品质日报、周报、月报规范设定等)

iv. 不合格反馈体系建设(来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等)

v. 检验设备管理体系的建设(检验设备请购管理、仪器设备校验标准的建立健全、检验设备台帐建立、仪器校证记录、检验设备维修与报检管理等)

3)、原材料、设备管理系统建设

i. 仓库体系建设(出入库管理制度、帐卡物规范标识作业制度、仓储防护管理制度、仓储5s管理制度、标准库存量的建立等)

ii. 模具存放及领用制度建设

3、建立xx企业合理、公平的人力资源管理机制

现代企业竞争最终还是取决于人才的竞争。如何用人、管人也是企业面临的一个最大的难题。企业发展到一定阶段，领导者应集中精力解决企业的核心问题和企业的长远战略问题而不是对所有事情一手抓。所有这些都依赖公司有一个完整的人力资源管理体系。通过对xx企业现有的员工薪酬制度、考核制度及奖惩制度、招聘及任用制度、领导及各部门负责人的的基本情况的深入了解。另加之对本行业、本地区的薪酬结构、薪酬水平及竞争对手的人员招聘、薪酬、培训、岗位设置等各方面的调查。我们将致力于帮助xx企业完成基本的人事系统的建立。

1)、岗位职别分类系统建设(岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立)

2)、人事基础系统建设

3)、员工考勤系统建设(打卡规范作业制度、加班规范作业制度、请假规范作业制度等)

4) 、员工培训系统建设(各职能部门与职位基础培训规划、培训渠道选择、全年培训计划、季/月培训计划分解、培训效果调查方案、培训改善方案等)

5) 、薪酬体系建设(根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系)

6) 、绩效考核体系建设(高层管理人员绩效考核制度、销售人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、车间员工绩效考核制度等)

4、建立xx企业高效的行政管理系统，实现行政职能的有效实施

合理、高效的行政管理系统既是协调各部门工作的一个有效手段，也是降低企业运行成本、避免无谓浪费、控制费用的必由之路。通过对xx企业的现有行政管理系统的分析，在佳 琦企业管理咨询公司的专家的帮助下，xx企业将能建立更加精简、高效的行政管理系统。同时，将确保各项行政职能在现实的工作中能得到有效的实施，而不仅仅留于口头或书面。基于对xx企业的现在行政体系的了解及现有企业的规模，佳琦企业管理咨询公司将致力于以下方面的建设。

1) 、内部沟通体系建设(中层管理人员周例会沟通体系、各职能部门人员周例会沟通体系、月度产销会议、车间班前会、通报公告系统、员工申斥系统等)

2) 、文件制度管理体系的建设

3) 、办公用品与低值易耗品规范管理

4) 、办公行政系统建设

5) 、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确

企业品牌文化是企业凝聚力的导向，在整个体系供应链中，起到最重要的合力作用。也是本企业在本质上有别于其它企业的一个根本因素。企业的品牌文化建设也是任何一个立志于把企业做大做强或使企业成功转型的企业家所必须面对的问题。做为本地一家有影响力与竞争力的企业，xx企业的领导们应该立足于长远，从战略的角度上建立自己的企业品牌、企业文化。从而使自己能够走在竞争者的前面，先人一步。这也是xx企业可持续发展一个根本。在这个方面，佳琦企业管理咨询公司将帮助xx企业实现其企业品牌文化的建立。

1) 、核心价值观的确立

2) 、宣传栏的建设(企业简介宣传、企业大事记宣传、企业核心价值宣传、企业新产介绍、企业培训资料、时事新闻、通知通告等)

3) 、员工手册建立(相关企业简绍与规章制度等)

4) 、企业内刊的建立(企业新闻、市场动态、重要讲话、领导关怀、经销商介绍、员工投稿等)

5) 、企业相关文体活动建设(社会公益活动、文化活动：晚会、游园、公开课、拓展训练等;体育活动：乒乓球、羽毛球、篮球赛、象棋等;户外活动：旅游、参观等)

基于xx企业的现状，以及所需要的服务项目较多。为了能达到预期的咨询效果，及佳琦企业管理咨询公司作为一个负责任的咨询公司的一贯原则。我们建议本次咨询服务的周期为六个月，并在前期的调查研究、方案设计取得一致认可后，采劝贴身顾问服务”的方式，以确保设计方案的实效落实与动态调整。另外，在服务期内，一定还会有许许多多目前还无法预测的工作和事件会发生，作为全程深入“相伴”的顾问服务公司，我们理所应当承担力所能及的工作与责任。

三、咨询顾问服务目标

1、 建立合理、科学的组织结构，做到组织内部清晰、明了。同时明确各组织部门的职责与权限。

3、 使生产整体管控与运作能力得到较大提升，即订单评审、各类指令单的编制与下达、产品出入库管理、品质控制、库存标准的建立等。在上述的各个方面，佳琦公司项目组成员将进行全程深入的指导与协助。

4、 全面提升与改善xx企业5s目视化现场管理。我们将委派生产现场管理专家深入操作一线，教练、培训与监督一线员工现场操作全过程，通过较长时间的纠偏来固化员工的工作习惯，与此同时，树立xx企业生产人员典范，总结、提炼和推广竞争模式，培养和提升xx企业一线生产队伍。

5、 建立xx企业系统、科学的人力资源运行机制。包括公司员工的招聘、培训、岗位职责、薪酬管理、绩效考核等各方面都制定合理、有效的方案。提高员工的工作积极性，发挥其最大的潜能。

6、 建立xx企业高效、有序的行政管理系统。加强各部门间的沟通及对内部各项工作进行有效的控制，特别是对公司运营费用的控制。努力降低公司的运作成本。

7、 树立xx企业的核心价值观，建立起国春汽车电器厂的品牌优势。通过上述方案的拟定与执行，奠定国春汽车电器厂企业文化基础，并对xx企业企业文化进行初步的提炼、细化与具体的实施，增加xx企业团队凝聚力与向心力，构建起xx企业独特的人力资源竞争优 势，为实现xx企业的可持续发展营造良好的企业运作氛围。

·····

总之，一旦进入咨询的规划、创意、设计与执行阶段，我们所需提供的服务内容将十分系统而具体，尤其是在方案的可行性与实效性方面，这一直是我公司以及所有专家组成员一贯坚持的基本原则(——我们深信：背离了这一原则，再好的方案也只能是纸上谈兵!)。

四、服务形式

企业与行业的主要资料及数据由xx企业提供(我方可补充收集)，我方作业人员主要通过资料研读、对xx企业内部相关人员访谈和现场察看获取作业资讯与设计依据。期间我们项目组主要成员需要多次与各类相关人员进行深入接触和访谈。然后我们会将收集到的各类资讯汇总，召开各类专题讨论与创意会议，形成各类作业文案与设计表现。经与xx企业高层领导的商讨后达成共识，随后进入实质性执行与落实阶段，此阶段我们将视贵公司要求提供贴身的顾问指导与实操演练。

五、作业时间安排

由于本次作业准备时间短，作业量极大，且为跟单式服务，。故我们建议本次服务可摒弃按部就班的教条做法，而是以实际、实效为原则，在不违反基本作业原则、确保咨询作业完整性、连贯性的前提下，以xx企业急需顺序为作业时间安排的主要依据，逐步完成全案咨询与设计任务。这也符合温州当前的企业状况。我们并不仅仅提供一个方案，同时也在实施这个方案。在此，根据我们对xx企业的初步了解，对项目时间规划作一简要说明。

第一阶段：半个月，工作内容——内部调研、人员访谈与资料研读。

第二阶段：一个月，方案与制度的设计、拟定、商讨、修正

第三阶段：四个月，方案与制度的执行及现场管理的提升与改善。

第四阶段：半个月，运行结果的反愧总结与微调。

六、作业成果

作业期间，佳琦公司咨询专家组成员将随时、及时保持与xx企业主要领导的深入沟通与探讨，并对企业相关人员提供必要的课程培训(具体培训对象与培训时间由双方商定)。作业完成时，提交各类相关作业文案与设计成果。并据此进入实质性操作与指导阶段。

七、参与作业人员

赞同

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一、国有企业改制：含义、基本情况及需要解决的问题

(一)何为国有企业改制

对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。

改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。

改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。

更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。

(二)基本情况：主要推动因素和现状

国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。

十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的.政治基矗十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。

地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。

资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。

企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。

十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户(2001年)，国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户;全国国有小型企业改制面已达80%(国资委有关专家估计);不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市;改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善;与改制改组结合的职工分流稳健推进。

(三)仍然存在一些问题

国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。

国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点;有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。

改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制;亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具体政策规范，指导作用有限;有深层次的政治和经济利益问题。最近国资委出台了《关于规范国有企业改制工作的意见》，解决了改制程序不规范的许多问题，但仍然存在需进一步明确、完善的问题。

(一)指导思想

绝大多数国有企业都有必要进行改制。除主要职能是公共服务、业务和财务与政府难以分开的少数企业外，绝大多数国有企业都应变成公司制企业，部分劳动密集型的中小企业可以变成合作制企业，绝大多数企业都可以股权多元化。

要根据企业发展前景及国家的国有经济布局调整战略，确定国有企业改制的基本方案。

按从实际出发、统筹兼顾原则确定国有企业改制的实施方案。统筹兼顾首先是要处理好国有股东、收购者、债权人、经营者及职工的关系，其次是要处理好企业改制和企业长远发展、建立现代企业制度的关系。

按公开竞争、分类推进的原则推进国有企业改制工作。

配套改革和调整政策，创造有利于国有企业改制改组的条件。

(二)尽快确定国有经济布局调整的基本规划和政策

凡是可以转为公司的企业，原则上股权都可以多元化。不宜股权多元化目前只能是国有独资公司的，一是需要国家直接控制业务的公司(如造币公司)，这些公司业务特殊，且中国不具备相应业务外包的条件;二是基于重要性和财务原因需要国家直接控制的公司，如一些国防工业公司，这是因为其业务重要，目前财务尚不能独立，我国尚未建立与市场经济体制相适应的包括国防科研、国防订货在内的管理体制。一些持有较多不良资产的国有独资公司，目前不具备股权多元化条件，但经过业务和资产结构调整，将来仍能股权多元化。

国家必须控股或相对控股的企业，应当是属于国家必须控制领域的公司，或是公司业务影响大，即使将来国家可不控股但为平稳过渡或各“看一看”在一定时期内也需控股的公司。在规模很大、市场结构从长期看会是垄断或寡头(或巨头)控制型的、经济社会影响极大的产业，如汽车业、石油业、钢铁业、电信业、金融业、航空业、国防工业，至少在一定时期(如5~10年)或更长时间内会有一定数量的这样的企业。以后可以进一步出售国有股份，还可以设黄金股作为特殊的安全闸门。

国有企业股份可以出售给一般国民、私人企业或投资家(机构或个人)、外国企业与外国投资者。出售股份时既要考虑出售的财务利益，还要考虑是否有利于企业发展，是否会造成外国资本及个别私人资本对行业的垄断或控制。由于中国私人资本相对较弱，在同等条件下，可支持有条件的中国私人资本优先购股。

(三)结合发展和组织结构调整推进国有企业改制

大型企业或集团在确定改制方案时有必要先对公司或集团的战略目标、业务前景及组织体制进行评估，要进行相应的结构调整再推进改制。

国家及某些地方的大型国有企业，不少业务重合、事业重复，又不可能形成规模经济水平之上的竞争，可以先进行适当的归并整合，而后改制。整合应当用市场化的办法推进。但股东同一的企业，从法律上看亦可根据股东的安排直接合并或整合。因为如果先改制形成多元股东结构后再合并或整合，成本可能显著上升。但到底是否及如何整合，必须进行经济分析。

许多国有独资企业，其下有一家甚至多家上市公司，拥有的存续资产有优有劣。形成这种结构，与我国采取优良资产上市、不好资产留给母公司的做法及利用母公司让政府和实体企业隔离、减少干预的想法有关。这种结构，使国有独资的母公司很难改制和股权多元化，简单化地让上市或非上市的子公司引入新股东，则可能破坏集团内凝聚力和整合能力。因此对这类集团，至少应评估是否有必要对主体业务资产及相应的子公司先进行适当整合，包括母-子公司合并，而后引入新股东、实现母公司改制乃至上市的路径和方案。tcl集团提出并得到批准的母公司引入战略投资者而后吸收上市子公司的方案，就是改制与集团组织结构调整结合的一种做法。这种做法从结构上消灭了上市公司与集团可能有不正常关联交易的根源，其做法和经验值得研究和借鉴。

国有大中型企业根据原国家经贸委等八部委文件进行主辅分离改制，也是改制和企业业务、组织结构调整相结合的做法，应积极推进。这方面要注意的是，必须是真正的主辅分离，以防出现3~5年后需要再整合导致整合成本上升的问题。

(四)根据有利于发展、分类推进、公开竞争原则推进国有企业改制(和张春霖于2003年9月在世行中国蒙古局与国务院发展研究中心企业所联合召开的研讨会上报告的观点。)

明确改制目标为出售收益最大化和有利于企业发展。国有企业改制目标通常是多元的。各国都依据本国情况确定改制目标的优先顺序。我国企业改制的目标应是收益最大化和有利于企业发展。在一定条件下，如该企业发展有战略意义时，可优先考虑企业发展目标。一些国家在绩优大型国有企业以ipo方式进行股权多元化时，实施让一般投资者获得较多股份、分享改革利益推动资本市场发展的政策，也值得我们研究和借鉴。

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