最新公司管理方面存在问题(4篇)

公司管理方面存在问题篇一

(一)沟通的含义

一般来说，沟通就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反映效果的整个过程。在企业管理中，沟通是指管理者与员工之间、管理者与企业管理者之间、员工与员工之间，旨在完成企业组织目标而进行的，对企业组织目标有意义的信息发送，接受与反馈的过程。同时也是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。

(二)沟通在管理中的作用

在现代企业当中，企业中各层级之间，部门与部门之间，人与人之间，都需要相互进行沟通，彼此理解，交换信息。要管理好现代企业就需要不断的加强企业内部间的信息互通、相互传递资料、交流感情，要让员工清楚公司的方针、政策和大家所处的环境与形势，逐渐建立起来成熟而完善的沟通系统。沟通能使决策更加正确、科学、合理;能发布指令，反馈信息，达到对企业运转的有效控制;沟通促使员工协调有效的工作;沟通有利于领导者激励员工;传播价值理念，凝聚团队力量;通过与外界的沟通交流，塑造良好外部形象。

(一)组织结构因素形成的沟通问题

组织结构会影响沟通的有效性，一般而言，信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。我国企业多数实行锥形组织结构，层级很多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不清晰，其沟通的效果就越差。

(三)人际因素中的沟通问题

1.个性因素所引起的障碍。信息的沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质方面、气质方面、态度和情绪及见解等的差别，同样都会成为信息沟通的障碍企业沟通中存在的问题和建议企业沟通中存在的问题和建议。

2.人际关系所引起的障碍。沟通双方如果相互猜疑，会增加抵触情绪，影响交流;双方若坦诚相对，就有利于有效沟通。人际关系和谐，沟通自然容易;人际关系紧张，沟通难度也就加大了。

3.信任情况所引起的障碍。即沟通者从某种利益出发、原则出发、认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑而形成的障碍。沟通是发送者与接收者之间给和受的过程，信息传递不是单方面而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要。

4.媒介障碍。即沟通者缺乏良好的沟通媒介，如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段通道等。沟通媒介是信息发送者把信息传递到接收者那里所借助的手段，他传递信息是否快捷、清晰，直接影响到沟通的效果。

(一)管理者要做有效沟通的推动者

管理者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业沟通环境。由于沟通具有双向性和及时性，培养员工重视沟通的意识极其重要。作为企业的领导者，要有主动与部属沟通的习惯，给予员工鼓励、信任、勇气、营造健康、平等、轻松的沟通环境，与员工保持良好的环境，让员工参与进来，自上而下地推动，最终在企业内部形成自下而上的沟通机制，实现真正的沟通。

管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措辞要清晰、明确、力求准确，使对方能有效接收传递的信息。同时要注意非语言信息的表达，非语言信息往往比语言信息更能打动人，如沟通者的面试表情、语音语调、目光手势等语言，这些都是向说话人表明你在认真倾听及是否听懂，从而有利于沟通。

(二)建立易于沟通的企业组织环境

为了降低沟通的成本，提高沟通的效率，管理者都要根据企业战略的实施进行组织结构得有关调整，减少沟通的层级，建立易于沟通的组织结构。如今国际上较流行的“扁平化管理”就是为消除沟通障碍而探索总结出来的一种管理模式。在这种“扁平化组织结构”下，企业的机构设置相对简单，管理层次较少，职能相对清晰，其沟通效果也比较好。

(三)公司内建立良好的沟通机制

沟通的实现有赖于企业良好的机制。企业需要建立一套合理且有效的沟通制度和内部的沟通机制，如日汇报制度、工作计划与工作总结、定期会议、与员工对话、员工建议制度、内部共享数据库、内部报纸等。这些沟通形式应纳入制度化和轨道化，建立之间互传信息的平台，使信息传递得更快、更加顺畅，使大家步调协调一致，方向目的明确，按计划有条不紊的进行工作，提高工作的效率和效能，使目标完成得到有效保障。

(四)塑造利于沟通的组织文化

(五)掌握沟通技巧

1.明确角色与换位思考。主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉悦接受。

2.针对不同的沟通对象的特点采用不同沟通方法。沟通对象由于心理需求、性格、气质、管理风格等的不同可以分为各种不同的类型。针对不同类型的人，在沟通过程中，应采用不同的策略。

公司管理方面存在问题篇二

企业管理者是企业很重要的一个力量，他们的决策会关系到企业的命脉，他们的做事和领导能力直接影响着企业的发展，但是现在很多企业的管理者都存在很多问题呢，这使企业的发展受到很大的影响呢，企业的管理者的问题一定要解决，那么肯定有人问，现在企业的管理者存在什么样的问题呢？下面我来总结一下呢，希望对大家的管理有用呢。

观念跟不上有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

能力问题由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

工作缺乏热情缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

工作态度有所转变在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

管理者的责任感减弱由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的`信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

缺乏必要的敬业精神作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。

一、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢？首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

公司管理方面存在问题篇三

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银行账户管理方面存在的问题

市中心支行：

为协助总行开展账户管理相关培训，提高培训效果，方便进行针对性集中答疑，××支行收到市中心支行关于梳理银行账户管理方面存在的问题的通知后，梳理归纳相关问题如下：

一、单位银行账户管理

（一）企业一般账户管理薄弱

《人民币银行结算账户管理办法》中规定存款人因向银行借款或其他结算需要可开立一般结算账户，由于没有对“其他结算需要”的内容进行明确，使得一般账户的开立随意性很大,而对其监管的空间却很小。因此企业一般账户利用《关于改进个人支付结算服务的通知》中的规定，仅在付款用途栏或备注栏注明事由，就将一般账户资金转入个人的结算账户，从而“变相”支取现金。这样一来，一般账户俨然成了基本账户，不仅增加了账户管理难度，同时也为企业逃税、逃债、洗钱等提供了肥厚的土壤。

（二）银行结算账户生效日的控制执行不到位

《人民币银行结算账户管理办法》规定，存款人开立单位银行结算账户，自正式开立之日起3个工作日后，方可办理付款业务。有的开户银行为拉拢存款而承诺对方可随时划转款项，或经办人员对账户管理办法理解不到位，经常在金融机构未对一般账户进行报备或人行未对基本账户进行核准之前，就擅自对外办理

支付结算业务，未给人行留存足够时间审批账户，不利于账户管理工作的开展，造成账户生效日的控制执行不到位。

（三）久悬账户管控难

根据账户管理的相关规定，金融机构对一年未发生收付活动且未欠开户银行债务的单位银行结算账户，应通知存款人自发出通知之日起30日内办理销户手续，逾期视同自愿销户，将未划转款项列入久悬未取专户管理；同时必须在人民银行账户管理系统中加注“久悬账户”标识。

久悬账户的存在不仅加大了业务人员的工作量，占用了账户管理系统资源，也影响了账户管理系统的运行效率。事实上此类账户的存款人很少主动来银行办理销户手续，导致这些账户只能长期处于久悬状态，无法在账户管理系统中办理销户手续，加大了账户系统的运行压力。

（四）专用存款账户管理不完善

现行的账户管理制度对专用存款账户的空间和弹性较大，使基层人行对专户开立的依据难以把握，在实际操作中只能根据一份证明文件。特别是近年来，随着城乡统筹发展等方面力度加大，专项资金名目较多，银行受各自利益驱动主动设法为单位开立专用存款账户，账户管理系统对特定用途资金，单位只能选择在一家银行机构开立一个专用存款账户也没有有效限制措施，少数单位利用管理上的不完善，在多家银行机构开立专用存款账户，有时也会出现用一个证明文件开立多个专用存款账户的现象。

（五）临时存款账户超期限使用

《办法》规定，临时存款账户有效期满后，确因业务需要，存款人可以展期，但最长（含展期）不得超过2年。但在日常管理中发现，开户银行存在为逾期临时存款账户办理结算业务的情况。究其原因主要表现为：一是临时存款账户经营流动性较大，开户银行在账户到期或逾期时，与客户联系不上，无法办理撤销手续；二是施工项目的不确定因素造成银行与客户两难。在开立临时存款账户时企业提供的合同期限确为2年，但因工程质量检测等手续未完成，导致最后的结算资金不能到位，临时账户再重新开立已提供不出新合同，工程款未全部结算又不能撤销该账户。所以有些开户银行明知账户已逾期，却仍睁一眼闭一眼为其办理结算业务。

（六）开销户操作流程不严密

《办法》规定，核准类账户必须有人民银行先核准，开户银行后开立的流程；非核准类账户先有银行先开立，再在规定时间内在人行账户系统备案，但银行机构在实际开销户操作中不规范现象时有发生。

1、核准类账户的操作不规范。银行由于受系统设计等因素限制，需要先进行内部系统开户操作，产生账号后才能报人行核准，造成实际操作与规定不一致。如人行不核准该账户，开户银行还要在内部系统办理销户手续，增加不必要的工作量。

2、非核准类账户备案操作不规范。主要表现为银行在内部

系统先办理开销户手续，但是未在人行账户系统及时办理备案的情况。有时也会出现客户申请销户时，银行先在人行账户系统办理销户备案，银行内部系统的销户需经上级行审批后方能办理，上述两种情况均造成人民币账户系统与商业银行核心系统信息比对不一致现象

（七）账户年检工作贯彻力不强

在现实生活中，单位因更名、撤并、破产、被吊销营业执照以及更换法定代表人、迁址等造成其基本信息的变动日趋频繁。开户行通过对已开立的银行结算账户实行年检，可以及时掌握存款人的基本情况，确保其账户信息资料的真实、有效，保障存款人资金收付活动的正常运行。但是在检查中发现，开户营业机构并没重视人民币单位银行结算账户的年检工作，结算账户档案里发现有没进行年检的账户，并且还在违规办理着结算业务，给银行结算账户管理工作带来了极大的隐患。

二、个人银行账户分类存在问题

（一）未明确ⅱ类、ⅲ类账户与支付账户关系

《通知》未明确对已核验身份信息的个人银行账户ⅱ类和ⅲ类账户是否可以与同名支付账户进行绑定建立代扣关系，发生购买投资理财产品、消费和缴费支付等服务。如可以进行绑定，在一定程度上增加监管机构对资金的转移监管难度，潜在支付风险问题不容忽视。

（二）未明确部分分类账户资金收支路径

《通知》一是未明确通过柜面和自助机具开立的未绑定个人银行账户ⅰ类账户的ⅱ和ⅲ类账户，其资金的收入途径。二是未明确已绑定个人银行账户ⅰ类账户的ⅱ类账户是否可从非同名ⅰ类账户转入资金。三是未明确个人银行账户ⅲ类账户激活后与其他同名ⅰ类账户的资金收付关系。

（三）未明确账户数量和限额计算方式

《通知》未限定ⅱ和ⅲ类账户的开立数量，未明确ⅱ和ⅲ类账户“限定金额的消费”的具体额度计算方式和账户资金限额的时点界定标准等，客户可通过多个账户规避消费限额控制，形成政策上的漏洞。

（四）未明确ⅰ类账户销户后ⅱ类和ⅲ类账户的处理方式《通知》中未规定ⅰ类账户在销户的同时必须对其绑定下的ⅱ和ⅲ类账户进行销户处理，因此有可能存在原作为核验ⅱ和ⅲ类账户身份信息的ⅰ类账户已注销，但ⅱ和ⅲ类账户仍继续使用的情况。在ⅰ类账户销户后，若存款人身份信息变化，ⅱ类和ⅲ类账户的身份信息变更风险不容忽视。

（五）对ⅱ和ⅲ类睡眠账户的处理方式缺乏相关的手段

ⅱ和ⅲ类账户无实体介质，容易被开户人遗忘，可能形成大量睡眠账户，对账户管理造成压力。但《通知》中未明确ⅱ和ⅲ类睡眠账户的处理方式。

××支行

公司管理方面存在问题篇四

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党员教育实效性不强。党员队伍年龄结构、职业结构、知识需求呈现多样化,但部分基层党组织开展党员教育培训不分行业、不看对象,内容千篇一律，下面是工作范文小编为大家整理的，欢迎大家阅读参考。

突出载体创新，完善内容“里子”强效。针对不同类型、不同层次的党员，按需施教，精准施策，有目的、有步骤地开展分门别类的教育工作，进一步提高党员教育管理针对性，提高党员教育的精准度，帮助党员自觉划清思想理论上的是非界限，使党的理论教育入耳、入脑、入心，不能为完成任务而搞“一刀切”。在教育方式上，要采取喜闻乐见的形式和方法，由单一型教育向复合型教育转变、由静态教育向动态教育转变、由单向引导型教育向双向交流型教育转变。在教育内容上，要科学设置教育内容，挖掘党员身边先进事迹，增强教育吸引力和感染力，实现由被动“听”变为主动“学”。在教育手段上，要充分借助互联网技术，运用党员远程教育平台等手段，增强党员教育管理的时效性、参与性，实现党员教育“零距离”，坚决防止党员教育管理形式主义。

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