最新关键岗位制度(大全10篇)

关键岗位制度篇一

a公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业，有五十多年的风雨历程，该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上，有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。与此同时，新员工青黄不接，入职2-5年的员工流失率超过70%。以上问题最终导致了a公司人才溃乏，严重缺乏组织活力，企业发展步履维艰。

这种现象在的国有传统制造业中比较普遍，一般这种企业的岗位职责比较稳定，由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容，因而逐渐对本岗位失去了新鲜感，员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情，在经过岁月的消磨后，他的工作积极性必然受到很大打击，最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大下降。

也正是由于员工长期工作于同一个岗位，使他们大多只是掌握了本岗位的信息，而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚，每人只是被动驻守着自己的一份“彊土”，部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显，部门间的本位主义或小团体主义日益严重，在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。

以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼，受计划经济的影响比较严重，尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门，但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶段。其次，由于国家对这些企业的保护很多尚未取消，外部市场压力较小，还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性，忽视了员工的成长和职业发展。但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消，员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台，a公司就是一个典型代表。

对于员工的成长问题，通常我们会采用双轨制来实现。在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展。两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。但双轨职位晋升制在实践运用中却暴露了许多弊端。首先，实行双轨制更加注重了员工的专业化发展而忽视企业复合型人员的培养，从而最终影响了企业领导力的提升；其次，随着组织发展的日趋扁平化，员工的纵向发展空间已越来越小，这样势必造成千军万马过独木桥的局面，难以通过双轨制实现基层及普通管理人员职业发展、激活企业基层人力资源的目的。

那么这些企业怎样做才能妥善解决这一问题呢？

我们可以通过横向岗位轮换的方法找到问题的'答案。岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换可以丰富员工工作内容，拓宽业务领域，延缓员工纵向发展时间，培养企业复合型人才；目前，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施，实现企业与员工双赢的不可或缺的途径。

划分岗位系列。

企业要想通过岗位轮换激活企业人力资源，提升岗位及企业绩效，吸引并留住员工，首先要对企业所有岗位按照一定的维度进行划分，以清晰界定每一个岗位员工对未来所能进行轮换的岗位范围。因此岗位轮换应做的第一项工作就是对企业职位进行合理划分，它是打破企业中岗位及部门界限，构建企业人力资源管理系统的前提。

传统的人事管理只是基于对职位的管理，强调对固定的职位及企业中的功能管理，强化了职位间的功能分割，影响了职位甚至功能间的有序协同，员工职业生涯等于员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”思想。现代人力资源管理是对职种、职类的管理。职类是将工作流程关系以及组织结构、绩效标准、薪酬要素管理管控激励方式相同或相似的职种分类归并而成，这种基于职类职种的管理目的是构建跨部门的职位体系，它强化了灵活的角色定位及跨部门、跨职能的横、纵向协作。职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。通过职类、职种的划分建立独立于组织架构的职位体系，使职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用，最终实现提升员工职业能力，实现企业战略的目的。

1.职类职种划分原则。

2.职类职种划分标准。

从职类职种的定义可以得出，应主要从任职者所需要的任职资格要求、应负职责以及流程等的相似性角度进行划分；对任职资格及岗位职责相似或相同的岗位可以划为同个职种；而对任职资格、岗位职责、管理激励方式及工作流程相似或相同的岗位可划为同一职类。如文员与行政管理员虽然两个岗位职责不同，但两者的任职资格、激励模式及工作流程非常相似可以归为同一职种。

3.建立职类体系。

依据上述标准，根据国有传统制造业的行业特征，一般可将企业所有职位划分为管理类、市场类、行政类、技术类、生产类等五个系列，并对每个职类进行明确的定义，如管理类是对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，而行政类是为企业提供系统行政支持并对公司的行政管理中的问题承担责任；研发类是对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任。在完成了职类的划分后，再进一步对职种进行划分如技术类可以分为研发、质检、工艺等，以此类推，这就构建起支持国有传统制造业战略目标实现所需的职类体系。

有的企业可会认为企业的职类体系建立起来之后就可以直接开展岗位轮换工作了。这种想法是错误的。企业职类体系是企业岗位轮换的框架，只是对企业各岗位可以轮换的岗位范围进行了界定，岗位轮换还需要有科学的轮换依据及岗位轮换后的保障措施，以确保岗位轮换的“成活率”，实现员工发展及企业整体绩效的提升，而不能以想当然的态度凭企业对员工或岗位的感觉实施。因此，企业实施岗位轮换时还应注意抓住以下几点：

员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定的周期的。通常情况下，一个基层岗位在任职至少半年后才能达到贡献期，而对于中高层人员则又有所不同，因此企业要对所有岗位分职类职种系统盘点，确定可以实施岗位轮换的名称及数量，并根据每个岗位特点确定其轮换周期。轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量或工作复杂程度决定，技术含量高，工作内容越复杂，则轮换周期越长。

2.降低企业风险。

由于这类企业长期从事同一岗位的员工较多，如果同时进行岗位轮换，对企业风险太大。为了保证岗位轮换过程中实现企业的良好过渡，建议可以分层次、分阶段实施并建立科学的企业岗位轮换制度。如对a企业，由于需要实施岗位轮换的范围太大，可以将岗位轮换工作分成三个阶段进行，第一阶段在中层以上部分员工进行试点，第二阶段在全体中层以上员工推行，第三阶段在基层员工推行。

3.关注员工成长需求。

岗位轮换的目的是为了实现企业与员工的双赢，因此在实施轮换前不但要注重每一岗位员工的任职情况分析，同时更要注意尊重员工意见。要在坚持员工岗位轮换自愿的基础上进行岗位轮换的面谈，为员工讲解岗位轮换的范围及未来可能的职业发展路径，帮助员工分析目前在本岗位的胜任程度及所要轮换岗位所需的知识和技能。人力资源部要对每一位将要参加岗位轮换的员工针对未来所要从事的职位进行测试，将测试合格的员工调入到未来岗位。而对于测试未通过的员工，由人力资源部组织员工所在部门为其制定改进计划，并定期跟进其学习情况，促使其快速成长，择机再动。

人力资源部应根据企业战略及企业所划分的每一职类所需素质能力及每一岗位所需的知识和技能进行了系统分析，建立每一职类所需的知识体系及技能词典；在培训调研分析的基础上制定科学的岗位轮换培训计划，并对培训计划分别对不同职类、不同层次的员工进行宣贯，使每位要参与岗位轮换的员工对未来岗位所需的知识、技能及素质能力要求有清晰的认识，明确个人职业生涯的方向。对将要进入新岗位的员工要严格按照岗位轮换培训计划开展新岗位专业知识技能培训，并进行培训测试，为下一步的在职辅导提供依据。

5.强化在职辅导。

在员工轮换到新的岗位后，不能散手不管，相反还应将他扶上马送一程。人力资源部可指定该岗位的直线主管作为其业务辅导人，并督导业务辅导人根据入职员工岗位轮换培训测试依据及岗位个性化需求制定业务辅导计划，跟踪辅导计划的实施，并通过对辅导人与被辅导人采取考核的方式并将考核结果纳入到两人的绩效考核中去，实现与薪酬的联动，对在规定期限内考核不合格的岗位轮换员工退回原岗位。

新员工由于初出茅庐，除了学习经历外并无任何工作经验，因此企业一般要让新员工在尽可能短的时间内围绕新员工所学专业及相关专业领域，在企业内部相关岗位为他们提供展示自我的机会，从而尽快的为新员工找准职业定位，留住新员工，解决新员工的流失问题。

总结。

在企业面临转型改制，市场竞争白热化的今天，人才成为企业制胜的核心武器，企业要想吸引、留住人才，激发员工潜能，首先要关注人才的成长与发展，而岗位轮换是实现企业人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路，在当今企业组织日趋扁平化的今天，岗位轮换将更加发挥其独特的优势。

关键岗位制度篇二

为进一步培育遵纪守法，清正廉洁的职业操守，切实维护公司利益并促进员工个人发展，特制定本制度。

1、定期轮岗与适时轮岗相结合。

2、部门内部轮岗与外部轮岗相结合。

3、人尽其材与择优使用相结合。

业务性较强、敏感性、经营性强的等岗位。

1、内部轮岗原则上每三个月（或一个业务周期）一次轮换;外部轮岗由人力资源处与监审处安排。报公司经理层办公会研究同意后执行。

2、根据人事管理权限，对转岗人员进行离岗审计。

3、各相关单位应根据本制度要求，建立《员工轮岗工作档案》，作为员工奖惩、培训、晋升、轮岗的依据。

4、各部门应切实做好轮岗人员的针对性培训。并将本年度轮岗计划分别报人力资源处绩效考核专干与监审办备案。

5、由人力资源处会同监审办，负责对各单位轮换工作的指导与监督。人力资源处负责对涉及企业重要经营机密和关键岗位的员工轮换进行统筹规划并对跨部门、跨单位的岗位轮换组织实施。

6、对于拒不接受岗位轮换安排的，根据《集团开除违纪员工规定》，按“拒不服从正常工作安排”论处。

关键岗位制度篇三

1、加强思想教育工作，注意掌握轮岗人员的思想动态，加强协调工作，积极稳妥地做好轮岗人员的善后工作。严肃轮岗纪律，是我院“重要岗位”轮岗工作制度化、规范化。

2、各岗位轮岗原则上应按规定时间进行，对确需延长、缩短等不难是进行轮岗的，由主管科室出具书面报告，说明理由并明确下一步轮岗时间，报人事、政工科，经院长办公会和党委会批准。

3、轮岗干部离职前，应认真办理工作交接手续，如有特殊问题，在必要情况下由医院经管科对其进行离岗审计。

4、轮岗人员需自觉服从组织安排，无正当理由不得拒绝轮岗安排，对于拒不服从者进行强制轮岗。

5、各科室应尽快进行“重要岗位”主要工作人员摸底工作，凡符合轮岗规定而未进行轮岗安排的需及时确定轮岗时限，报院人事科和政工科。

“重要岗位”轮岗工作是转变干部作风、促进党风廉政建设、提高医院各级管理人员素质的重要手段之一，是我院干部人事制度改革的又一举措，希各科室、各部门认真组织学习，做好思想工作，并积极推动实施。

关键岗位制度篇四

第一章总则。

第一条岗位轮换制度，是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的岗位适应性和开发员工多种能力的双重目的的一种制度。

第二条企业为了适应日趋复杂的经营环境，要求员工具有较宽的适应能力，在企业的经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、全能工。在日常情况下，企业可以安排员工轮换做不同的工作，使其取得多种技能，以适应企业发展的需要。

同时，员工长期从事某一工种、岗位工作，容易丧失对工作内容的兴趣和敏感而流于照章办事，降低了工作积极性和创造性，通过对员工进行岗位轮换，能使其保持对工作的敏感度和新鲜感，提高他们的工作积极性和创造性，使企业的工作效率得到提高和保持高速发展的势头。

另外，通过岗位轮换，让员工在不同环境的岗位、工种上工作，体会公司各种工作的艰辛，让艰苦岗位上的员工也能获得工作快乐，建立人性化管理的企业文化。

第三条岗位轮换对象：公司全体从业人员。

第四条岗位轮换具体时间由公司根据生产实际、工作需要，或单位内部机构、人员年龄构成情况而确定。

第五条岗位轮换种类分为新入职员工的岗位轮换实习、在职员工的岗位轮换、公司管理骨干的岗位轮换、其他岗位轮换。

第六条新入职员工的岗位轮换实习。新入职员工在入职后，根据公司对其最初的适应性考察被分配到不同的岗位工作，在工作上，为了使他们尽早了解公司的运作程序和工作流程，同时也为了进一步进行适应性考察，让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打下基础。经过这样的岗位轮换，企业和员工对双方的情况有了更清楚的了解，减少工作安排的'盲目性，做到人职的最佳匹配。

第七条在职员工的岗位轮换。主要采用培养“复合型”员工的岗位轮换的办法，即对公司全体岗位轮换对象在不同的岗位上进行轮换，以便使他们掌握多种工作技能，熟悉公司的整体工作流程，适应公司日益发展的需要。

第八条公司管理骨干的岗位轮换。要成为一名高级管理人员，必须具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，对于公司重点培养的管理骨干人才，要培养这种能力，只在狭小部门内自上而下的纵向晋升是远远不够的，必须使他们在不同的部门、岗位间横向移动，开阔眼界，扩大知识面。另外，在基层岗位进行轮换的经历，使其与企业内各部门各阶层的同事有更广泛的交往接触，有助于他们更了解这部分员工的情感，使他们日后在工作中保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能性，有利于他们日后在高级管理岗位上工作的开展。

第九条其他岗位轮换。当公司因市场竞争需要而调整机构、人员素质结构或员工出现不能适应现职工作等情况，可以进行岗位轮换，以培养适应企业发展需要的员工。

第十条员工岗位轮换，可进行单位内部不同岗位、不同工种、不同部门、不同地域轮换，也可进行跨单位轮换。岗位轮换形式分为单位内部岗位轮换和跨单位岗位轮换。

关键岗位制度篇五

为了进一步规范我市建筑市场秩序，严格各施工项目部、监理部管理人员到岗履职，有效遏制项目管理中明投暗挂和随意更换人员的违规行为，保证建设工程质量和施工现场生产安全，提高施工现场的管理水平。根据国家、省、市有关法律、法规，结合我市的实际，决定在中心城区范围内对建设工程施工现场关键岗位人员实行考勤制度。

一、凡在本市中心城区范围内从事建筑活动的施工单位和监理单位，必须遵守本制度。

二、本制度规定从事建筑活动的施工现场关键岗位人员是指施工企业总公司分管质量的经理(或质安科长)、项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员和监理企业的总监理工程师(或总监代表)、监理工程师及监理员。

三、施工现场关键岗位管理人员任职规定

1、施工企业总公司分管质量安全的.经理(或质安科长)不得兼任项目负责人。

2、项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员同一施工周期内只能承担一个项目的施工管理，不得在其他工程项目中兼职。

3、总监理工程师在同区域内不得超过在3个以上工程项目中任职，监理工程师和监理员只能在一个工程项目中任职。

四、施工现场关键岗位人员考勤天数规定

1、施工现场关键岗位考勤人员施工企业项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员和监理企业的总监理工程师(或总监代表)、监理工程师及监理员。其考勤天数规定如合同约定，则按合同约定执行，若合同未约定的按宜府办发【2008】9号《关于进一步规范建筑市场管理、提高建筑工程质量的若干规定》文件第九条规定，每月在施工现场从事管理工作不得少于20个工作日。

2、上述人员出勤考核由建设单位派专人负责在项目施工现场考勤(附表二)，每月5日前汇总考核人员的上月出勤记录，并书面形式加盖单位公章(附表一)报质(安)监站，不得虚报、漏报，未按时报送的视为本月不在岗。

五、施工现场关键岗位指纹(人像)打卡人员和考核次数的规定

1、施工现场关键岗位指纹(人像)打卡人员指施工企业总公司分管质量安全的经理(或质安科长)、项目经理和监理企业的总监理工程师。

2、指纹(人像)打卡考勤录入和数据采集工作由质(安)监站人员负责，指定地点打卡。在工程项目开工前，施工企业总公司分管质量安全的经理(或质安科长)、项目经理及监理企业的总监理工程师必须本人到场，并携带本人身份证、岗位证书原件和复印件，不是本企业的必须持相应的调动证明和企业聘用书等材料到质(安)监站进行指纹(人像)录入、登记备案。指纹(人像)考勤实施后，人员不得变动，确因特殊情况需变更时经审批同意后，应及时办理变更人员指纹(人像)录入、登记手续。

3、施工现场关键岗位人员指纹(人像)打卡次数规定：(1)施工企业总公司分管质量安全的经理(或质安科长)指纹(人像)打卡每月不少于一次;(2)项目经理指纹(人像)打卡每周不少于一次;(3)总监理工程师指纹(人像)打卡每周不少于一次(只担任一个工程项目时)，每增加一个工程项目则每周增加1次指纹(人像)打卡(不能在同一天)。

4、指纹(人像)打卡时间为国家正常规定的上下班时间，上午8:00--12:00、下午14:30--18:00。市直管工程项目指纹(人像)打卡地点设在宜阳大厦中座行政服务中心二楼市建设局窗口(袁州区监管的项目指纹(人像)打卡地点由区建设局确定)。

5、建设工程施工现场关键岗位人员出勤考核和指纹(人像)打卡考勤时间从项目开工开始至项目完工为止。

六、严格实行请销假制度

施工企业总公司分管质量安全的经理(或质安科长)、项目经理和监理企业的总监理工程师请假需经过项目业主同意并报质(安)监站备案，其他人员请假须经项目经理、总监理工程师签字同意并报项目业主备案，请假说明原因，请假上岗后应及时销假。但下列情况关键岗位人员必须保证在岗，不得请假：1、施工作业处于砼浇筑、结构吊装，预应力张拉、隐蔽工程施工等重点时段和关键环节;2、存在下列重大危险源施工的：(1)高大模板施工、(2)深基坑和沟槽开挖、(3)起重设备拆装、(4)悬挑式脚手架搭设和拆除。

七、严格实施奖罚制度

我局将每月在建设诚信网上发布各项目部、监理部的出勤考核和指纹(人像)打卡考勤结果及处罚决定，严格实施奖罚制度。

1、施工企业总公司分管质量安全的经理(或质安科长)指纹(人像)打卡缺一次通报批评，缺两次的记不良行为记录一次，缺三次的记不良行为记录两次，以此类推。每年度累计超过三次(含三次)，施工企业一年内不得进入我市建筑市场从事建筑活动。

2、施工现场关键岗位人员考勤每月的出勤率低于80%的，记施工或监理企业不良行为记录一次，每年度累计超过三次(含三次)，企业一年内不得进入我市建筑市场从事建筑活动。

3、项目经理和总监理工程师指纹(人像)打卡考勤缺一次的通报批评，缺二次的记不良行为记录一次，缺三次的记不良行为两次，以此类推，每年度累计超过三次(含三次)，项目经理和总监理工程师一年内不得进入我市建筑市场参与投标活动。项目经理、总监平时检查验收按要求未到位的，视为缺勤。参照本制度处罚。

4、对出勤考核有弄虚作假行为，发现一次计企业和个人不良行为记录一次，累计出现两次，企业和个人一年内不得进入我市建筑市场从事建筑活动。

5、对年度考勤考核遵守本制度的施工监理单位及个人，建设行政主管部门将给予通报表扬。

6、本制度自七月一日起施行，已开工尚未进入装饰阶段的建设项目均参照本制度执行;已开工进入装饰阶段的建设项目由建设单位按本制度第四条执行。

关键岗位制度篇六

下面是大学网提供的优秀制度文章供您参考：

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法，

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划;。

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用;。

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换;。

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》(附表一)。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批;经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的'关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》(附表二)，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为c及以d者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核;负责对各单位轮换工作的指导与监控;负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上年度轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入年度考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

关键岗位制度篇七

企业为了加强对资金、资产管理，防范化解资金、财务风险，应对财务会计、现金会计、销售会计、采购会计等财务、资金管理岗位的定期或不定期的岗位轮换制度，以确保企业财务资产、资金的安全。

第1条为促进公司资金管理人员全面熟悉业务，不断提高业务素质，更好地服务于资金管理等各项工作，根据《企业会计准则――基本准则》的要求，特制定本制度。

第2条本制度所称岗位轮换（又称轮岗），是指公司内从事资金业务管理的专职人员有计划地调换岗位。

第3条实行岗位轮换的资金业务管理的关键岗位，由公司根据实际情况确定并在内部公布。

第4条资金业务管理岗位轮换是人才识别与培养工作的'一部分，应坚持工作需要与个人发展相结合的原则，使轮岗工作尽量为资金管理人员提供可以选择的成长空间。

第5条资金管理人员实行定期轮岗制度，原则上每3年轮岗一次，因工作需要或特殊原因，经批准可适当提前或延期。

第6条公司关键财会岗位可以实行强制休假制度，并在最长不超过5年的时间内进行岗位轮换。

第7条所有确定为轮岗的资金管理人员应无条件服从分配，及时办理移交手续；对不认真履行资金业务管理职责，无正当理由不轮岗的资金管理人员，调离资金业务管理岗位。

第8条财务部确定资金管理关键轮换岗位及对应人选计划，经财务总监同意，报人力资源部备案后实施。

第9条轮岗前应制订轮岗计划，内容包括对轮岗目的、轮岗具体安排、新岗位的职责描述等。

第10条轮岗人员的工作交接。资金管理人员必须将本人所经管的资金业务管理工作全部移交给接替人员，接替人员应当认真接管移交工作，并继续办理移交的未了事项。

第11条资金管理人员在办理移交手续前要做好以下八项工作。

1.已经受理的经济业务尚未填制会计凭证的应当填制完毕。

2.编制移交清册，列明应当移交的会计凭证、会计账簿、会计报表、印章、现金、有价证券、支票簿、文件、其他会计资料和物品等内容。

3.移交会计电算化工作的，有关电子数据应在实际操作状态下进行交接，同时系统管理员在会计交接之日更换岗位操作员。

4.资金管理人员办理交接手续，必须有监交人员负责监交：一般资金专员交接由资金主管负责监交；资金主管交接由财务部经理负责监交；财务部经理交接由总经理负责监交。

5.移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交；接替人员要逐项核对点收。

6.对需要移交的遗留问题，应当写出书面材料；离岗者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。

7.及时对轮换岗位的人员进行相关的培训，使轮岗人员迅速了解工作内容及业务知识，保证工作能顺利进行。

8.人力资源部会同财务部对轮岗工作进行检查监督，对轮岗效果进行调查评估，进一步完善轮岗制度。

关键岗位制度篇八

为促进公司资金管理人员全面熟悉业务，不断提高业务素质，更好地服务于资金管理等各项工作，根据《企业会计准则――基本准则》的要求，特制定本制度。

本制度所称岗位轮换（又称轮岗），是指公司内从事资金业务管理的专职人员有计划地调换岗位。

实行岗位轮换的资金业务管理的关键岗位，由公司根据实际情况确定并在内部公布。

资金业务管理岗位轮换是人才识别与培养工作的一部分，应坚持工作需要与个人发展相结合的原则，使轮岗工作尽量为资金管理人员提供可以选择的成长空间。

资金管理人员实行定期轮岗制度，原则上每3年轮岗一次，因工作需要或特殊原因，经批准可适当提前或延期。

公司关键财会岗位可以实行强制休假制度，并在最长不超过5年的时间内进行岗位轮换。

所有确定为轮岗的资金管理人员应无条件服从分配，及时办理移交手续；对不认真履行资金业务管理职责，无正当理由不轮岗的资金管理人员，调离资金业务管理岗位。

财务部确定资金管理关键轮换岗位及对应人选计划，经财务总监同意，报人力资源部备案后实施。

轮岗前应制订轮岗计划，内容包括对轮岗目的`、轮岗具体安排、新岗位的职责描述等。

轮岗人员的工作交接。资金管理人员必须将本人所经管的资金业务管理工作全部移交给接替人员，接替人员应当认真接管移交工作，并继续办理移交的未了事项。

资金管理人员在办理移交手续前要做好以下八项工作。

1.已经受理的经济业务尚未填制会计凭证的应当填制完毕。

2.编制移交清册，列明应当移交的会计凭证、会计账簿、会计报表、印章、现金、有价证券、支票簿、文件、其他会计资料和物品等内容。

3.移交会计电算化工作的，有关电子数据应在实际操作状态下进行交接，同时系统管理员在会计交接之日更换岗位操作员。

5.移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交；接替人员要逐项核对点收。

6.对需要移交的遗留问题，应当写出书面材料；离岗者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。

7.及时对轮换岗位的人员进行相关的培训，使轮岗人员迅速了解工作内容及业务知识，保证工作能顺利进行。

8.人力资源部会同财务部对轮岗工作进行检查监督，对轮岗效果进行调查评估，进一步完善轮岗制度。

关键岗位制度篇九

为加强对全市建设工程施工现场关键岗位人员的管理，规范建筑市场秩序，提高施工现场的管理水平，根据国家、省、市有关法律、法规规定，结合我市实际，制定本实施细则。

施工现场关键岗位人员包括：项目经理（含分包工程项目经理）、项目技术负责人、施工员、质量员、安全员，项目总监理工程师、专业监理工程师、监理员。

一、施工企业项目经理管理

（一）项目经理原则上同一时期只能承担1个工程项目（施工标段，下同）的施工任务，但项目经理承担的房屋建筑工程主体结构分部质量验收备案多层2个月后、高层（10层以上）4个月后（以工程信息录入宁波市建筑业行政管理信息系统为准，房屋建筑有多个单位工程的，以最后一个单位工程为界定日期，下同）或市政工程质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程的施工任务。

（二）招标工程自投标报名截止之日起（直接发包工程自合同备案申请之日起），至工程竣工验收合格之日止（以工程所在地质量监督机构出具工程质量监督报告为准，下同），施工企业不得擅自更换项目经理，特殊情况确需更换的，按以下规定处理：

1、项目经理因自身原因不能担任项目管理工作的，企业应提交建设单位同意更换的书面意见，向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请更换项目经理，工程所在地建设行政主管部门核实后予以答复。同意更换的自更换之日起，被更换的项目经理半年内不能担任项目经理岗位职务，但符合其它岗位任职条件的，可担任其它岗位职务。

2、工程因故停止（或暂停3个月以上的）建设或领取中标通知书后未开工达6个月以上的，企业可向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请办理项目经理调离或更换，经业主工程所在地建设行政主管部门同意后办理调离或更换。被调离或更换的项目经理可以承担其他新的工程施工任务。

3、项目经理被建设行政主管部门责令停止（暂停）上岗资格、建议吊销或吊销资质证书，或被有关部门依法追究刑事责任的，企业应予更换。

4、招标工程自投标报名截止后，项目经理不得更换，擅自更换项目经理的，取消其投标资格，已中标的中标结果无效，并承担由此造成的损失。

5、企业擅自更换项目经理的，对企业进行通报批评，被更换的项目经理自更换之日起，2年内不能担任施工现场关键岗位职务。

6、经核准更换的，更换后的项目经理资质和业绩相关条件不得低于原项目经理条件。

（三）为了充分发挥优秀项目经理的作用，提高我市建设工程质量、安全和文明施工水平，对在宁波市行政区域内创出优质工程、安全和文明标化工地的项目经理和在宁波市注册企业获地市级以上优秀项目经理称号的项目经理，可按下列规定承担施工任务（获不同奖项的按最高奖项计算）：

1、获奖项目经理可同时承担多个工程项目（施工标段），具体详见附件；

3、原则上不得更换项目经理，确需更换的，参照本细则有关规定执行，但不再享受本条款所规定的可同时承接多个工程项目（施工标段）的奖励。

二、施工企业项目部技术、施工、质量、安全管理人员管理

（一）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员只能承担1个工程项目（施工标段）的岗位工作，不得在其他工程项目（施工标段）中兼职。其中，项目部安全管理人员按我委相关文件的要求配备，不得兼任企业安全管理人员。

（二）项目部的技术负责人必须具有相应专业初级以上职称，工程造价1000万元以上的项目部技术负责人必须具有相应专业中级以上职称。

（三）项目部的施工、质量、安全管理人员的任职资格必须符合有关规定。

（四）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员更换时，应经建设单位同意后，再到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，无正当理由不予更换，被更换的2个月内不能任项目部管理岗位职务。

（五）项目部技术、施工、质量管理人员在房建工程结构分部质量验收备案或在市政工程质量交工验收（初验）合格、安全管理人员在工程竣工验收合格后，可承担另一个工程的施工任务。

三、分包工程项目经理管理

（一）分包工程项目经理原则上只能承担1个工程项目（施工标段）的施工任务。

（二）分包工程项目经理更换应按本实施细则中有关项目经理更换规定处理，但分包工程项目经理更换需经总承包单位同意。

（三）分包工程项目经理在其承担的分包项目验收合格后，可承担另一个工程项目的施工任务。

四、监理企业总监理工程师及其他监理人员管理

（一）总监理工程师在宁波市市四区行政区域范围内或同一县（市）、区行政区域范围内，可同时在2个二等及以下工程项目中任职，也可同时在3个三等工程项目中任职。不得跨市、县兼职。如总监理工程师兼职主导专业监理工程师的，只能在1个工程中任职。

（二）主导专业监理工程师和监理员只能在1个工程项目中任职。其他相关专业监理工程师和监理员在宁波市市四区行政区域范围内或县（市）、区行政区域范围内，可同时在3个工程项目中任职。不得跨市、县兼职。

（三）总监理工程师在工程竣工验收后，主导专业监理工程师和监理员在主体结构分部质量验收备案后，市政工程在质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程项目的监理任务。

（四）总监理工程师更换按本实施细则中项目经理更换原则处理，其他监理人员更换时，应出具建设单位书面意见，到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，被更换的其他监理人员2个月内不能担任监理岗位职务。

五、其他管理

（一）施工监理企业法人代表、企业负责人、技术负责人（以企业资质证书为准）及外地进甬施工和监理企业驻甬组织机构负责人、技术负责人（以进甬备案登记为准）不得在工程项目中兼职。

（二）项目部的项目经理和技术、施工、质量、安全管理人员，项目总监理工程师及其他监理人员必须是本单位人员。

本单位人员是指与本单位有合法的人事或者劳动关系且不得同时在两个及以上单位任职。

（三）企业聘用退休人员、行政事业单位停薪留职人员、下岗职工等，必须签订聘用协议，同时出具退休、停薪留职或原单位解聘证明。此类人员可保留原单位的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系。

（四）在宁波市行政区域内，施工现场关键岗位人员调动时，必须办理变更手续，其中项目经理、安全员、监理人员变更按相关规定执行，其它关键岗位人员调动时，需向建设行政主管部门提供《宁波市施工现场关键岗位人员变更表》（详见附件2）、原单位劳动合同解除协议、新单位劳动合同、社会保险关系证明。各地建设行政主管部门在受理关键岗位人员调动手续时，应要求原单位在宁波市建筑业行政管理信息系统中删除该人员；办理调动手续后，应要求新单位在信息系统中增加该人员，并进行信息系统审核确认。

（五）施工、监理单位提供的关键岗位人员应与投标文件和合同承诺的人员一致，不得擅自变更，如有变更按本文件规定办理相关手续。

（六）关键岗位人员应认真履行岗位职责，确保到岗率。工程造价在500万元以上（分包工程造价在200万元以上的分包工程项目经理）的关键岗位人员必须实施指纹考勤，关键岗位人员到岗率均以施工标段为单位进行考勤。

项目经理和总监理工程师到岗率以日历天为统计单位，月到岗率不得低于50%，被工程所在地建设行政管理部门重点监管的，月到岗率不得低于70%。

其他关键岗位人员以半天为统计单位，月到岗率不得低于70%。

因特殊情况需要连续一周以上请假的，需事先安排好工作，经建设单位书面同意，并到工程所在地建设行政主管部门备案。准予请假的，到岗率计算时，请假天数可在月到岗率计算基数（月日历天）中扣除，但累计请假天数每年不得超过60日历天，否则应更换人员或作缺勤处理。

房屋建筑工程主体结构分部质量验收合格多层2个月后、高层（10层以上）4个月后或市政工程质量交工验收（初验）合格后，项目经理指纹考勤可不作要求，分包工程项目经理需要其承担的分包项目验收合格后方可不作要求。

建设单位应对关键岗位人员到岗情况进行监管，施工企业和监理企业应互相监督，发现关键岗位人员到岗率达不到要求的，应及时上报工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）。工程所在地建设行政主管部门要加强对关键岗位人员到岗率的监督管理，发现到岗率达不到要求的，按附件3进行记分和处理。

（七）关键岗位人员的指纹登记录入和到岗率统计工作由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区由市建管处）负责。在录入工作中或在考勤过程中如发现采用假身份证的行为，移送当地公安机关处理；采用他人代考或用其他方式不正当考勤的，一经查实的，其当年度所有考勤按缺勤处理，情节严重的，限制其上岗资格。

（八）建设行政主管部门按本细则或其他有关规定作出责令停止（暂停）上岗资格、更换关键岗位人员、扣证等处理决定，企业和个人拒不执行的，建设行政主管部门可停止企业承接业务（投标）资格6-12个月，外地企业予以清退。

（九）关键岗位人员的更换、调离、兼任岗位、请假等手续由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区分别由市建管处、市招标办）根据有关单位、人员审批同意的书面材料及时在宁波市建筑业行政管理信息系统上登记，并将书面材料存档备查。

（十）施工现场关键岗位人员正常工作调动可以到其他企业和其他岗位任职，涉及各类处罚引起的.调动不可在其他岗位任职。

（十一）分包工程项目经理到岗率考核，作为评奖评杯中确定工程项目参建单位的依据之一。

（十二）各地建设行政主管部门应建立健全相关制度，操作人员应切实负起责任，确保关键岗位人员指纹录入的真实性。各级监管人员在执行管理过程中玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的，视情节轻重，予以警告、通报批评，情节严重的予以行政记过、调离工作岗位、开除等处理。

五、本实施细则自发文之日起施行。宁波市建筑业行政管理信息系统指纹考勤子系统实施时间另行发文通知。

第一章总则

第一条为贯彻执行中华人民共和国《消防法》、《安全生产法》，加强对我厂关键岗位和要害部位的消防安全管理，防止火灾和其他安全事故的发生，切实保障职工家属的生命财产和企业财产的安全，促进长风化工安全、稳定、快速地发展，制定本制度。

第二章关键岗位和要害部位的定义

第二条关键岗位系指易燃、易爆、剧毒、高毒、高压、超高压、有过氧化物生成、硝化、在爆炸极限范围附近作业、多种交叉作业场所等岗位。

第三条要害部位系指重大危险源、锅炉房、生活用水池、配电室、控制室、调度室、危险性大的储存场所、大型会议室、托儿所、学校和人员密集的其他场所等部位。

第四条关键岗位和要害部位〈见附件十八〉，应由保卫处、技安处共同认定，经主管生产副厂长审核批准，设立警示牌，并上报上级相关部门备案。

第五条重大危险源的管理按《重大危险源管理制度》执行。

第三章关键岗位和要害部位的安全管理

第六条凡列有关键岗位和要害部位的车间，必须认真履行安全职责，建立健全严格的安全管理制度，车间主要负责人是关键岗位和要害部位的第一负责人。

第七条关键岗位和要害部位人员必须坚持“预防为主、防消结合”的消防工作方针和“预防为主、安全第一”的安全工作指导思想，强化安全管理，杜绝可防性事故发生。

第八条关键岗位和要害部位人员必须具备较好的思想品质、技术和文化素质，工作责任心强。对条件不具备者应调离关键岗位和要害部位。

第九条关键岗位和要害部位人员应当自觉遵守“四纪”（工艺纪律、安全纪律、劳动纪律、环保纪律），严格按安全操作规程精心操作，防止各类事故发生。

第十条企业对关键岗位和要害部位人员必须进行全面的安全技能培训，考试合格方能上岗。

第十一条关键岗位和要害部位人员发现本岗位其他人员有违章行为或其他可能影响安全的行为，应当立即制止，并向上级领导或者向保卫、技安部门报告。

第十二条关键岗位和要害部位应制订完善的应急救援预案，所有操作人员应熟练掌握处置突发事件的程序和要求，提高处置突发事件的能力。

第十三条关键岗位和要害部位应建立外来人员登记制度，对进出人员作好出入登记备查，凡手续不完备者，有权拒绝入内。无关人员严禁入内。

第十四条凡外来人员（包括参观、学习、联系工作等）必须经厂领导审批，并在专人陪同下，方可进入关键岗位和要害部位，进入人员必须自觉遵守该岗位的各项安全管理制度，自觉接受监督。

第十五条严禁将香烟、火种和其他违禁物品带进关键岗位和要害部位。

第十六条未经许可，任何人不得对关键岗位和要害部位进行拍照、摄像等。

第十七条凡发现关键岗位和要害部位及周围有可疑人员和可疑物品，必须立即制止和报告。

第十八条关键岗位和要害部位进行施工、检修时，必须按规定办理作业审批手续，落实安全防范措施，指定专人监护。

第十九条强化关键岗位和要害部位的安全巡查制度，发现隐患，立即整改。

第二十条关键岗位和要害部位人员必须严格执行岗位责任制、巡回检查制、安全防火责任制、人员出入登记制、交接-班等制度。做好交接-班记录，做到“上不清、下不接”。

第二十一条保卫处应对关键岗位和要害部位建立档案，每年进行复查。保卫处消-防-队应对关键岗位和要害部位制定灭火救援预案和灭火作战计划，并定期进行演练。

第四章附则

第二十一条本制度自下发之日起执行。

第二十二条本制度之解释权属保卫处。如有争议时由厂安全生产委员会仲裁。

关键岗位制度篇十

我院实行“重要岗位”轮岗的范围指：在医院内从事“人、财、物”管理的岗位。主要对象是人事、财务、组织、药剂、器械、总务、基建等科室的领导干部以及在财务、出纳、药剂、设备器械、采购、基建等岗位的主要工作人员。

在上述同一岗位上工作满4年的中层干部，原则上必须进行轮岗；副职主持工作4年的应进行轮岗；各类采购、出纳、设备、财务、基建等岗位工作人员满2年应进行轮岗。

轮岗工作根据科室及医院工作需要，并结合本人工作实际，在院内或科室内部进行工作岗位调整。轮岗年限可根据工作需要适当调整。

1人事、政工部门对全院“重要岗位”进行调查摸底。

2各科室将规定轮岗范围内人员基本情况以书面形势报人事科、政工科，由人事、政工部门做好轮岗对象思想工作。

3人事、政工部门将摸底情况报院长办公室及院党委会，审定院内轮岗方案，由人事科办理有关轮岗手续。