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企业全面预算管理制度汇编篇一

全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导

[摘要]本文通过对全面预算理论有关全面预算功能、局限、模式、方法、实施等内容的探讨，结合铁路企业全面预算管理现状进行分析与思考，以期促进铁路企业对经营管理的加强和内部控制的完善，充分发挥全面预算管理的功能与作用。

[关键词]铁路企业；全面预算；功能；局限；模式方法；实施

根据全面预算理论。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当前。铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。

一、全面预算的功能和局限及对铁路企业全面预算管理的指导

全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用三方面，是预算的主要功能。控制功能主要体现在确保依既定目标执行。通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率。规划与控制功能密不可分。只有规划没有控制，则规划流于形式；只有控制没有规划，控制则没有依据。沟通功能的发挥可以减少预算执行的障碍，便于目标的达成，能够促进预算其他功能的发挥。协调功能可以协调企业的资源利用。调整经营活动使其与预算环境相适应。业绩评价功能是指通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。

全面预算在企业经营管理中发挥着重要的作用，但也存在着其固有的局限，主要体现在以下几个方面：一是预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。因此不可能完全精确。二是预算本身不具有自动执行的功能，预算编制完成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。三是全面预算只是提供一项详细的数字资料以辅助决策。不能代替日常经营管理的决策地位。四是全面预算的设立要花费一定的时间、人力和物力也应讲究成本效益原则。

铁路企业当前着眼于促进铁路经济增长方式转变和提高经济增长质量，改革过去计划经济体制下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管理模式，实行全面预算管理成为必然选择。实施全面预算管理应以上述功能的实现为目标来衡量预算的优劣，同时要注意克服全面预算局限所造成的不利影响，切实发挥预算管理的作用。

二、全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导

目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中。固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异(包含数量波动的影响)，固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。针对企业预算的具体需要采取有针对性的预算方法，可以增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。综合平衡预算是以财务指标中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。

全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。在编制预算时应在以前数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时。变更的机制应灵活可控。比如在资金运用的管理方面。正常情况下以预算为依据进行控制，在急需资金时，应按大额资金管理制度的要求实施集体研究决策，需要逐级报批的渠道应畅通，避免因资金的短缺导致延误市场行情。

三、全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导

预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：

(一)以资本预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算；对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算；从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。

(二)以销售预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业增长期。增长期企业的战略重点在营销方面。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。具体编制预算时，一要以市场为依托，基于销售预算预测编制销售预算；二要“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；三要以各职能预算为基础。编制综合财务预算。

(三)以成本控制为起点的预算管理模式

该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。

(四)以现金流量为起点的预算管理模式

该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。该模式借助于现金预算，以解释企业及其各部门的资金来源、用途及余额，企业何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。

铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心；以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。进一步完善和加强预算管理，严格成本控制，强化刚性约束；进一步完善和加强资金管理。确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险；进一步完善和加强资产管理，提高资产质量，实现保值增值。

四、企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导

任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。其中短期规划一般指年度预算。

决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。应该让越来越多的有知识、有能力、有干劲的决策者和管理者走上铁路企业决策岗位参与决策。预算作为业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，以确保全面预算的科学性和可操作性。

五、预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导

企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，通过实际结果与预算目标的比较，审慎分析差异发生的原因，引起管理当局的重视。当期预算执行完毕，应由责任中心完成业绩报告。业绩报告主要包括三部分：进度报告、差异分析与业绩考核、调整对策与建议。

预算的考评与激励是预算制度的最后一个环节，即根据预算的执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级单位和个人的工作业绩。预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励，可以使预算执行者在预算执行之前就明了执行预算与企业给予奖励之间的密切关系，使个体目标和企业预算整体紧密结合。从而使员工自觉约束、调整自己的行为，充分调动员工的积极性，激励他们努力工作，提高效率，全面完成预算指标。激励制度不完善往往使考评工作流于形式，预算指标丧失作用甚至使整个预算工作失去应有的功效。

综上所述，全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用，是建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

企业全面预算管理制度汇编篇二

全面预算管理，难在何处？ ----企业全面预算管理

摘要：

关键词：

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具规划、控制、沟通、激励、业绩评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。全面预算管理对企业的发展起着举足轻重的作用。绝大多数的欧美企业都要求实施全面预算管理，我国一些企业也通过全面预算管理取得了非常显著的效益。但据有关调查显示，在我国开展全面预算管理的企业中，大部分做得并不到位，全面预算失败的个案也不在少数。以下，笔者就对企业目前的全面预算管理中存在的问题进行探析。

问题一：对全面预算管理存在曲解。

实际工作中，有人认为全面预算管理就是编制一系列的预算报表上报而已；有人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；有人由于全面预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。

对外经贸大学国际商学院的汤谷良院长曾经用二十字总结概括全面预算管理：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具。在对全面预算的认识理解上，企业应该把握以下几个方面： 思想汇报 /sixianghuibao/

1、良好、有效的全面预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。否则，否则。预算管理可能成为一纸空谈。

在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的游戏规则有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的游戏规则。一个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。

2、全面预算管理应该作为公司战略实施的保障与支持系统。

没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划；是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具；是考核业绩的重要尺度。

问题二：由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”。

在全面预算管理过程中，由于上级管理者从宏观角度对企业进行管理，掌握企业整体的、综合的和外部的信息较多，而下级管理者处于基层，因而对企业具体的、详细的情况掌握较多。因此，上级管理者制订的计划、目标，往往与实际情况不符，与下级管理者的期望以及实际能力不符。而下级管理者从本部门利益出发，抵制上级管理者制订的计划，导致高估成本，虚增开支，伪造业绩，隐瞒问题等情况出现。

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。东方管理学的创始人胡祖光教授提出的“联合确定基数法”很好地解决了预算松弛问题。将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。

问题三：预算执行者过分强调业务的特殊性而使预算控制不力。

在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。

作文 /zuowen/

因此，在预算的执行过程中，在全面预算管理的过程中，要柔性控制与刚性控制相结合，在硬约束的框架下根据环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

问题四：全面预算业绩评价环节奖惩制度不合理、不严谨、缺乏弹性。

很多企业在全面预算业绩评价环节上出现问题，导致全面预算管理无法有效地执行下去。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

一个合理、科学的全面预算业绩考核评价指标体系必须具备：

（1）评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

（2）评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。

开题报告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/

（3）激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

综上所述，企业要取得全面预算管理的成功，就需要企业真正认识全面预算管理工作，实现不同部门之间的有效配合，采用合理方法对预算管理的执行和考核评价进行不断改进和创新，只有这样才能真正发挥全面预算管理的效能。

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企业全面预算管理制度汇编篇三

企业全面预算管理的研究

一、 企业 全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据

全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理

实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

（四）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾

企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等 现代 管理模式。

二、企业全面预算管理存在的 问题

（一）预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业 发展 战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

（二）预算经不起市场的检验

企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

（三）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业以 历史 指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

（四）预算工作缺乏整合思想

没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。

（五）执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利 影响 ，故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

三、推行 企业 全面预算管理的措施

（一）采用 科学 的预算编制 方法

宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报各车间；各车间再根据部门的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业管理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（二）明确企业预算管理的 内容

要以营业收入、成本费用为重点。营业收入预算是预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业 经济 效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

（三）建立企业预算管理的责任制

要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（四）强化企业预算管理的“四个结合”

一要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。二要同深化目标成本管理相结合。预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准 影响 企业经济效益的关键 问题 ，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和 科技 降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。三要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“ 法律 效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况 分析 会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。四要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

企业全面预算管理制度汇编篇四

全面预算管理软件—企业全面预算

随着市场竞争机制的不断扩大，企业规模也在逐步扩大。企业全面预算管理在企业经营与管理中的地位得到显著提升，全面预算管理包括计划、激励、控制、评价等综合企业经营管理机制。视野主要研究企业全面预算管理工作中的难点问题，寻求符合企业实际的有效全面预算管理体系。

（视野全面预算管理-）

企业建立起一套有效且全面预算管理机制，能促使企业战略目标的实现。实现全面预算管理，能整合企业内部资源，有效降低企业生产运营成本，实现企业有效经营，促使企业核心竞争力的培养。我国在企业全面预算管理工作上研究比较晚，且欠缺有效且系统的预算管理体系，为了使预算管理能更好地应用于实践，研究领域必须要加大对其理论的研究，促进全面预算与内部工作管理相结合，实现企业预算管理的全面控制，解决控制中出现的问题，促使企业效益与管理水平的提升。

一、企业全面预算管理的理论研究

1、全面预算管理的含义

全面预算能反映企业一定时期内的财务计划，是企业开展各项生产经营活动的基础，预算工作以实现企业利润为目标，针对企业的生产成本及现金流量等资金状况做出相应预测与规划，预算编制在一定程度上能反映企业在未来预期内的财务发展状况与资金运行状况。企业内部的全面预算管理涵盖企业内部的资本预算、筹资预算、业务预算等多项内容，是企业制定内部发展战略、实现企业经营管理目标、进行企业层层分工的有效指导。有效的内部管理及控制系统可以将企业内部的各个职能部门紧密联系起来，实现对经济活动全过程的完整有效控制，预算管理能有效实现企业内部资源的配制，促使管理效率的提升，实现企业目标。但就现代企业管理来看，预算管理及系统化、战略化的发展特点，符合以人为本的发展观念，能有效整合企业内部资金与业务信息，对企业的发展方向与发展前景做好良好规划，驱动企业绩效的实现，达成企业价值不断增长的目标。

2、全面预算管理与企业内部控制之间的关系

全面预算与内部控制是相辅相成、密不可分的，全面预算是实现内部有效控制的基础，而内部控制则通过全面预算来有效实现。以利润为导向的全面预算，对企业的生产经营活动进行有效管理，为实现有效的内部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高经营生产效率。而预算则是控制的基础，全面预算能为企业风险评估提供依据，减少甚至避免企业的风险损失。由于全面预算需要依据必要的分析方法进行识别与分析，对企业内部财务状况与资金运行状况有所了解，可为风险识别提供重要的依据。全面预算为企业的控制活动提供重要的框架与模版作用，企业内部的控制活动是企业管理层制定各项政策，对企业的财务、运营等进行的硬性规定，这种规定一定程度上可纳入全面预算之中。全面预算可获取有效的信息，将信息及时地占有且传递，对企业内部的工作进行不定期的督查与检测，保证内部控制的有效运行。内部控制的授权审批与规划，需要预算管理来达成，企业内部的管理控制网络包括计划、决策、管理、预算等内容，由此可以看出，全面预算与内部控制是相互促进的，全面预算管理的实施能有效促使内部控制水平的提升。

二、企业全面预算管理工作中存在的问题

1、预算编制过程中存在的问题

随着全面预算管理理论的发展，企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论，但在实际执行与操作的过程中，仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步，不同企业其内部实际情况不同，采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中，刚刚初创，处于稳步发展时期的企业，依据其内部产品定位、融资方式与投资办法，一般采用资本预算为基础的预算模式，而处于成长阶段的企业，发展较为稳定，则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期，企业运营都以追求利润最大化为目标，这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等，以现金流量为预算管理的重要内容，当企业步入衰退期，便要注重应收账款的收取，现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段，对企业发展认识不足，因此采用的预算管理方式不合理，导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时，很多企业的发展特征并不明显，企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标，例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点，造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一，预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程，预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配，分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益，但规划不合理，预算编制与现实情况不符，则会产生相反的影响。

2、预算控制分析中存在的问题

预算目标能否实现与预算控制密切相关，预算控制是对预算执行的过程进行控制，良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础，那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证，作为预算管理的重要环节，企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中，存在着下列问题，这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先，企业内部各部门之间欠缺沟通交流，致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系，单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控，相应的，也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外，财务部门工作人员的职能意识欠缺，且缺乏业务知识，致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞，预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短，很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程，以手工审批为主的预算监控较为普遍，缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题，致使企业如果遭遇内外部环境的突变，预算调节工作就难以与企业发展相协调，不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析，良好的预算执行也离不开对预算的分析，执行部门需要定期对预算执行工作进行分析，及时发现问题并有效解决，预算工作具有严肃性、科学性的特点，因此，分析工作要到位。当前企业预算管理中，存在分析不到位的问题，不能有效对企业各项业务做出对比分析。

3、预算考核中存在的问题

对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评，预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制，对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容，即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性，需要预算考核人员要掌握专业技能，并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理，在实现原理实际应用的基础上，充分将知识了解应用于生产实际，分析预算的执行与编制过程的合理性，对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富，当前具有两层含义，预算执行者能对预算工作做出考评，对预算实现约束与激励，预算评价能对预算的管理系统做出整体评价，对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因，很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效，由于企业内部缺乏专业的预算管理人才，对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作，需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序，预算管理人员能够在分析预算差异的基础上，提供预算问题解决措施。当前，还有部分企业的预算激励因素不足，在工作管理中，未能做到以人为本，在预算考评中，良好的激励机制未形成，考核结果与员工工作内容似乎关系不大，导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩，确定奖惩制度，激励制度设计需完善且合理，激励措施跟进考评措施，二者结合，提高企业内部员工积极性，创造高绩效。

三、构建企业全面预算管理体制

1、全面预算管理体制的构建

不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异，因此，在构建全面预算体制时，不同企业存在不同的重难点，需要依据实际情况分析建构特色，需要遵循科学性与全面性的原则，符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行，需要在企业内部组建全面预算管理决策机构，该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任，机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成，机构职能主要包含依据企业年度的经营状况，获取相关信息，编制与综合预算草案，发布相关预算管理制度，对预算的实施细则与办法进行公布，对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作，在实现管理与监督的基础上，预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作，对执行的整个过程进行动态监控，掌握执行信息，对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时，需要掌控全面预算管理的流程，明确编制与执行的过程，协调好各部门之间的关系，保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上，分三个步骤进行，即预算编制、预算执行与预算考核，亦可增添预算的审批与分析内容，增加全面预算管理的正确性。

2、以某企业为例探讨全面预算管理

以笔者之前工作的某企业为例，该企业在预算管理上存在一些问题，综合来看，主要表现在以下几个方面。首先，预算缺乏导向性，部门之间单单重视短期的活动，却对长远的企业经营目标缺乏规划，致使长期目标与企业预算不符。其次，该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门，预算编制仅由该部门人员参与，缺少与其他部门的沟通交流，且在预算管理过程中，存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题，最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流，对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全，企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况，企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度，组建全面预算管理机构，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作，该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系，信息得以在企业内部实现共享。此外，预算考评与员工激励机制必须要完善，员工是企业工作的核心推动力，高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量，加强对员工素质的考评，建立奖惩制度，明确企业运营目的，最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。

四、结语

随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断加强内部管理力度，重视企业全面预算管理工作，本文主要分析在企业全面预算管理中存在的一些问题，对企业预算工作的难点问题进行分析，提出建构全面预算管理方案，希望企业能不断提高全面预算管理水平。

especially for a mandatory inspection on the implementation of the provisions, comprehensive statistics and analysis on the state of process quality, timely process dynamics, once found quality problems, randomized study, from beginning to end process activities effect of quality to meet the norms and standards requirements. 8.7 strengthen products protection, preservation measures, focus on doing cross job protection, the construction and installation of electrical equipment protection, installation and

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企业全面预算管理制度汇编篇五

企业全面预算与管理

全面预算管理自20世纪20年代在美国的杜邦、通用电气、通用汽车公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序。作为企业内部管理控制的一种主要方法，全面预算管理曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法，在中型企业中实行预算管理的比例达90%以上。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理方法之一。

第一讲 基本理论

（一）全面预算管理的基本内涵

预算（budget）是指用货币形式表示出来的财务计划，它以货币表示未来期间企业生产经营活动的详细计划和目标，如：有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面，并用以调整各业务部门的活动。它是兼以计量方式表示的未来的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。

全面预算（comprehensive budget）就是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。预算是静态的过程，而预算管理是动态的控制过程。

在通常的概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据、表格，但从本质上来说，全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的企业内部监督和激励机制。

（二）全面预算管理与传统计划控制

在我国，企业计划由来已久。但我国国有企业实行计划管理是由当时的经济条件所决定的，一般由企业的上级部门给企业下达一定的生产或利润计划，企业则将所下达的计划分解到各个下属部门，统一规划，并将计划作为人员考核的依据。

全面预算管理不同于传统的计划安排，它有其特定的含义。

1．全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济时代，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划确定，当企业生产和技术计划确定以后，企业的成本与利润是确定的。那时企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务即可，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，因而导致企业各级人员不注重成本效益。在市场经济下，生产与技术的计划仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而生产与技术的计划并不是企业全面预算。

2．全面预算不是目标利润—目标成本管理。随着改革的逐步深化，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理 ，企业对未来工作的预测由“计划”转变为“预算”。

虽然它推动了企业经营思想和管理方法的转变，但总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，企业注重的主要是总体的利润指标，而对其他方面还没有给予足够的重视。有的企业甚至在数字上做文章来完成利润目标，这种短期行为影响了企业的长远发展。但许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了实现利润目标，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。

3．全面预算是一项科学的控制行为。它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，它已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以统合所有这些繁杂的支节，并具有科学的导向作用，它促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

4．全面预算管理为管理信息网络化提供了契入点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择， 因而，全面预算管理的导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化。

（三）全面预算管理的内容及范围

全面预算按其涉及的预算期长短，有长期预算和短期预算之分。长期预算涵盖的时间期限并不固定，一般在一年以上。由于其预测时间较长，影响因素也会变化较大，所以存在较大的误差。长期销售预算和资本支出预算都属于长期预算。短期预算的涵盖期间通常为一年，并且与企业的会计年度相一致，它侧重于操作层面。由于其预测时间较短，对影响因素的变化也较容易掌握，所以准确性较高，并且也便于检查和评价预算的执行情况。短期预算在年度预算下，又可根据需要分为时间更短的季度或月度预算，以加强预算控制的有效性。直接材料预算、现金预算等都属于短期预算。

全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售、生产和财务预算。而销售和生产两个预算又统称为业务预算，主要反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算，也称营业预算。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。它还包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货成本预算、销售费用预算等具体的业务预算。财务预算是指企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算。它通常包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计财务状况变动表。

全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算指预计损益表、资产负债表和现金流量表，它所反映企业的总体状况是各种专门预算的综合。专门预算是指反映企业某一方面经济活动的预算，它反映的是企业不经常发生的、一次性专项业务的预算。专门预算可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，其预算涵盖期常常在一年以上。一次性专门预算指那些反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算。常包括借款和归还借款、发放股票红利等。

（四）全面预算管理的主要流程

管理是一个社会过程，全面预算管理同样也是。全面预算管理既包括预算目标的确定和预算编制，也包括预算的执行、监控调整以及预算的考评。具体来讲，全面预算管理的过程包括以下几方面：

1．预算战略目标的确定

大多数企业都是成立预算委员会来管理有关预算事宜，由预算委员会根据企业的规划制定出短期的或年度的预算方针和目标。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权利机构，由它设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最后预算，监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。

2．预算的编制与安排

预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。

3．预算的监控和调整

细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

预算在执行的过程中，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。预算调整必须要有一定程序，同时应对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。

4．预算的考核及评价

如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。

全面预算编制、执行、评价作为一个完整的过程，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。预算业绩评价体系既是财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。以预算执行为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果和预算目标，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各个责任主体的工作业绩，并按照奖惩制度将其与各责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上进而调整下期预算。

实施过程如下图所示：

（五）全面预算编制的方法机理

全面预算的编制方法多种多样。比如，根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整预算和零基预算等。

传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算及调整预算。所谓固定预算（即静态预算）是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；而定期预算则是指按照某一固定的预算期限编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整而成的预算。

显然，上述传统预算编制方法具有简便易行的优点，但是这些方法也存在着诸多不足之处，例如：预算编制“呆板僵化”，预算“戴高帽”、虚报预算，容易导致预算执行中的“期末狂欢”等等。随着预算管理水平的不断提高，预算编制方法也不断发展，形成了包括弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等新的预算方法。

弹性预算是指，按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定周期、连续进行预算编制的方法。零基预算即以零为基础的预算，这种预算编制方法以前期的实际执行结果为基础，是相对于传统预算中增量预算的不足而设计的。概率预算是一种修正的弹性预算，它对经营过程中可能的波动做出估计，将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算编制中来，使预算结果更符合客观的实际情况。

各种预算方法均各有长短，企业应根据自己的内外部环境及本企业的预算水平进行选择，尤其应该注意各种方法的结合应用。

（六）全面预算管理的重要功用

全面预算管理为企业及其所属的各个部门提出明确的目标和任务，是考核评价企业各部门工作业绩的基本尺度，是企业对其未来的计划和目标的全面性提高。不仅如此，随着企业生产经营活动的展开，全面预算管理又成为分析考核实际成果与预算目标差异的标准，通过差异的揭示，提醒和促使各有关方面及时采取措施，以保证企业的目标能顺利实现。

目前，理论上企业预算管理的作用被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。所谓决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一个部门，以便做出资源配置决策。所谓决策控制，是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。具体地讲，全面预算管理的重要功用表现在以下几个方面：

1．计划功用

全面预算明确了企业各部门的工作目标和任务，明确了企业的奋斗目标。企业各个管理层次的计划工作，都可以通过预算制度得到加强。通过编制全面预算，可以使企业内部各部门、各层次了解自己的工作在业务量、收入和成本等各方面应达到的水平及努力方向，了解本部门的经济活动与整个企业经营活动目标之间的关系，从而促使各工作岗位都从各自的角度为实现企业的战略目标而努力。

2．协调功用

通过编制全面预算，能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系，同时也可以使各部门的经理人员了解到本部门与其他部门间的关系，使各部门、各层次能够相互沟通、密切配合、协调发展。从而在整个企业范围内形成一个为实现企业总体经营目标而协同努力的有机整体。只有各部门的经营目标与企业的总体经营目标从根本上保持一致，并且各部门互相协调，企业才能实现其最终的预期目标。

3．控制功用

全面预算是企业控制其日常经济活动的依据。企业在执行预算的过程中，通过计量、对比和分析，揭示实际工作与预算目标之间的差异，同时分析查找成因，并予以纠正，以保证预算目标的顺利完成。由此可见，科学、全面、并富有操作性的预算管理对企业的日常生产经营活动具有管理和控制作用。

4．考评功用

企业通过预算目标的实际完成情况，对各部门、各层次的工作业绩进行考核和评价。预算以量化的指标清晰地显示了目标、实际、偏差、责任奖罚等，使业绩考评更加客观、明晰，并且落到实处，从而规范并约束企业内部各环节、人员的经济行为、激励其责任感与积极性的增强。

在竞争日益激烈的现代市场经济环境中，企业如何有效地聚集各种经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成强有力的有序集合；如何使企业内部各部门、各环节都能统筹规划、协调行动，直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。全面预算管理作为企业管理控制系统的重要组成部分，发挥着重要的作用。

第二讲 基于战略的全面预算管理

（一）企业战略与预算管理的关系

企业战略是企业管理的最高层次，是关于公司经营发展的系统考虑和统筹安排，其基本出发点是为保证企业长期可持续发展进行规划，这就决定了企业预算管理和企业战略不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所强调的范围来看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此做出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划实施提供必要保证；此外，预算（尤其是传统预算）更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。

但是，企业战略又是和企业预算紧密相联系的。战略往往是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的全面发展来指导现在的实践,因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权利机关对未来一定期间经营思想、经营目标的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。如下图所示：

企业战略和全面预算管理关系图

预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。如跟据总成本领先战略确定以成本控制为核心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金流量预算为起点的不同的全面管理模式。

由此可见，企业战略和全面预算管理既存在不同，又有着紧密的联系。但需要研究的是，在外部环境发生巨大变化的今天，传统的全面预算管理体系是否能够实现企业长期的战略远景？在市场经济竞争日趋激烈的今天，传统全面预算管理体系及方法是否需要不断地改进和创新？

（二） 战略全面预算管理的要义

从企业战略的高度重新审视传统全面预算管理的不足，我们将企业战略管理理论引入传统预算管理体系，进而提出基于战略的企业全面预算管理，简称战略全面预算管理。

战略全面预算管理就是指以企业价值最大化为目标，运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算管理体系。战略全面预算管理有别于传统全面预算管理的重点，就在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。战略全面预算管理能够从企业战略高度出发，正确评价企业经营的是非、得失与功过，力求高屋建瓴的确立企业在市场竞争中的战略优势地位。

战略全面预算管理是服务于企业战略的预算，它围绕企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对企业内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以进行竞争战略的制定和实施，借以最大限度地促进企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

战略全面预算管理与传统预算管理的不同，在于后者只着重服务于企业内部的管理职能，基本上不涉及企业“战略三角”中的顾客和竞争对手的相关分析信息，因而是一种内向型的预算体系。当企业之间的竞争尚处于较低层次的产品营销竞争阶段，它提供的信息对于促进企业正确地进行经营决策、改善经营管理也是能发挥重大作用的。但随着现代市场经济体系全球化的迅速发展，企业之间的竞争已从低层次的产品营销竞争发展到高层次的企业整体战略竞争，甚至全球性的战略竞争，竞争战略上的成功已成为企业在全球性激烈竞争中求生存、谋发展的关键所在。基于社会经济发展的新形势，企业战略理论的兴起成为必然。在传统全面预算管理体系基础上，战略全面预算管理结合了企业战略管理理论，是一种具有创新意义的新型预算管理体系。它突破了原有全面预算管理的局限，是对传统全面预算管理的积极改进。

总之，战略全面预算管理不仅是一种企业内部管理控制方法，同时也是一种企业战略管理。战略全面预算管理是明确强调战略问题和以此为重点的一种管理会计方法。实施战略全面预算管理，有利于企业成长为动态的开放系统，树立竞争意识，增强竞争优势；使企业经营者能及时准确把握企业发展方向，保持企业持续增长势头，预期并规避风险。

（三）战略全面预算管理尚需关注的问题及其处理方法

1、战略全面预算管理应关注的问题

战略全面预算管理从战略的高度，既提供有关顾客和竞争对手的战略性外向型信息，也对企业内部信息进行梳理与审视，帮助企业领导层了解情况，进行分析性思考，进而进行竞争战略的制定和实施，以最大限度地促进“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期、健康的发展。由此可见，配合企业战略管理的兴起而形成和发展起来的战略全面预算管理，是一种具有真正创新意义的新型预算管理，它突破了原有传统预算管理注重短期计划的局限，创新性地形成了财务和非财务信息系统的共融，构成企业战略长期发展计划的中枢神经系统，贯穿于企业战略全面预算管理的始终。与传统的全面预算管理相比，企业战略全面预算管理更需注意下列一些问题：

第一、环境分析与预警分析

企业的内外部环境对企业发生双重的影响：一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营并给企业带来风险。战略全面预算管理是站在企业总体战略的高度上进行全面预算的编制和管理。而企业战略是在充分分析企业所处的内外部环境的基础上，根据企业的任务和目标制定出来的。也就是说，制定战略的关键之一是对企业的环境因素和竞争地位进行合理的评价与鉴定，需对企业的内外部环境进行分析评估。

外部环境包括公司外围的多元性和多变性的各种因素，它构成了企业的生存空间，可分为广义环境和竞争性环境。前者指所有企业都必须面对的一般环境因素，包括经济因素、社会文化因素、人口因素、政治因素，以及技术因素等；后者特指企业经营所处的环境、任务或行业的某些特征。

内部环境分析即企业内部资源分析，是指那些为产品或服务的产出所投入的全部资源，包括职工、管理人才、资金、厂房和设备，也包括各个职能领域的劳动力、管理部门的技巧、能力和专长等。在进行内部分析时，重点分析两个方面即：一是企业职能领域技巧和资源的评价，另一是进行对企业结构和文化的考察。

企业通过对其所处内外部环境做出研究，并判断环境所可能带来的机遇和挑战，才能及时进行战略调整，改进战略性全面预算管理体系，使预算管理更好地服务于企业。此外，面对纷繁复杂的市场环境，企业在利用预警分析方法加强风险预测时，可以通过战略性全面预算改善预警分析。

预警分析是一种事先预测可能影响企业内外部环境及财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。预警分析可分为外部和内部分析。外部分析主要分析面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、员工队伍是否稳定等。战略性全面预算管理通过建立多指标预算体系能够从战略高度评价企业经营现状，协助预警分析服务于企业管理层。

第二、竞争对手分析

企业竞争对手分析一般包括三个方面：

（1）竞争对手成本评估

竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞

争对手的推测。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员。

（2）竞争地位监督

竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。

（3）基于公开财务报表的竞争对手评估

对竞争对手公开财务报表进行的数字性分析，是评估竞争对手竞争优势的重要手段。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前述方法不同的是，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对手的竞争优势，有可能获得具有战略意义的结果。

竞争对手分析是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为制定相应的战略决策提供信息，编制合理的预算，并估计部分的概率，有必要把概率预算纳入其中，三种预算编制方法，即滚动预算、弹性预算、概率预算相结合。

第三、风险管理

企业风险是企业遭受经济损失甚至经营失败的可能性。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。因为无法应对市场变化而造成的失败，因为管理不当而造成的损失，均是风险在企业中的具体表现。一般来说企业风险主要包括经营风险和财务风险。

（1）经营风险是在不利用或不考虑企业资本来源中是否负债的前提下，企业未来收益（主要是指息税前利润）遭受损失的可能性，它与资产的经营效率直接相关。影响经营风险的主要因素有:产品的需求、产品销售价格、生产资料价格、单位变动成本、对价格的调整能力、固定成本的比率等。

（2）财务风险指由于企业负债筹资而引起的丧失偿债能力的可能和股东每股收益的不确定性。权益资本属于企业长期占用的资金，不存在还本付息的压力，从而偿债风险也不存在。由于债务资金需要还本付息，当企业在特定的时点上现金收支不平衡时，将产生到期不能偿付债务本息的风险；当企业经营不稳定时，由于负债经营，加大了所有者权益收益率变动的风险；当企业发生亏损时，将减少企业净资产，从而减少作为偿债保障的资产总量，在负债不变的情况下，亏损越多，以企业资产偿还债务的能力也就越低，甚至企业破产清理后的剩余财产不足以支付债务。影响财务风险的主要因素有:现金流转状况、资本供求、利率水平、企业获利能力、负债程度等。

一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也就越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略性预算管理着重于研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须更加关注企业风险因素。

第四、对委托代理问题的考虑

企业中的委托代理问题在全面预算管理中的反映主要体现在两个方面：

（1）一般而言，委托人总是希望代理人能够从企业的总体利益、长远利益出发，做出正确的经营决策，使企业的目标利润达到最大化，因此，委托人希望代理人不能仅局限于企业内部，单纯为增加收入而增加收入或为降低成本而降低成本，而应在考虑企业竞争地位的同时进行战略管理。这就要求代理人从广阔的视野来进行预算管理，既关注企业内部的变化，又关注企业外部竞争环境的变化，及时调整企业的战略；既关注企业自身的竞争地位和战略，也关注竞争对手竞争地位和战略的变化，采用各种有助于提高竞争力的管理办法。

（2）企业委托代理关系中的信息不对称和道德问题造成全面预算管理中产生预算松弛或虚报预算。代理人出于自身利益的考虑，低估收入或者高估成本，提供的收入或成本计划与对收入或成本的现实估计间的差异被认为预算松弛。人们虚报预算可能出于三种目的：提高自身的业绩；一些不可预见的事件会造成料想不到的成本；在资源分配过程中，预算成本计划经常被扣减。这就是预算管理中由于信息不对称出现的道德风险和预算选择问题。由于信息技术大量用于企业，委托人掌握信息量的不断增大，一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于传递，委托人和代理人之间不可能做到完全信息共享，预算松弛是不可避免的。

2．宜采取的处理方法

针对以上关注的问题，战略全面预算管理及其实施应采取相应的应对措施和处理办法：（1）制定并实施多指标预算体系

采取多指标——财务指标与非财务指标两个指标体系，对每一个体系中的各项指标根

据经营目标的整体要求和各个子公司的具体情况，分别给予适当的权重，据以进行综合性评价。财务预算应以预算报表为基础，总公司根据各个子公司的得失在财务报告中的表现来评价其经营业绩；非财务指标的考核主要是为了促进公司整体长期、健康发展及其全球战略目标的实现。非财务预算指标应放在战略预算体系的框架中，作为与财务指标相平衡的业绩考评体系的一部分。在预算执行过程中，业绩评价处于承上启下的关键环节，通过业绩评价信息的反馈及相应的调整，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营活动过程的控制。非财务评价根据企业不同的经营性质，可以有多种不同的指标，常用的指标包括：市场占有率、客户满意率、客户忠诚率指标；产品质量与服务指标；用单位职工增值额表示的生产率指标；包括职工满意度等人力资源指标。为克服财务指标反映的时滞性，非财务评价指标应具有预警性，以增强对未来发展趋势的判断，为战略决策提供相关信息。另外，非财务评价指标的设计应尽可能量化或选用可替代的量化指标。

（2）弹性预算、滚动预算等方法结合运用

由于滚动预算在每次制定或调整时均将计划顺序向前推进一个计划或滚动期，而不是等全部计划执行完毕时再重新制定下一个预算，这样就变静态的预算为动态的预算，不断地随着客观情况的变动而调整、修订，以指导企业有秩序地进行工作与均衡生产。因此，它是一种比较灵活机动，有弹性的预算形式，企业可在制定年度预算时采有滚动预算法，即永远保持12个月，每一个月，就根据新的情况进行调整，在原来预算的期末再增加1个月的预算，始终保持12个月的幅度不变。在编制造费用，销售费用，管理费用的预算时，采用基于作业的弹性预算方法，使编制的预算真正随着管理活动的变动而变动，随业务量的变动而调整，进而调整原来的预算。直接材料费用和直接人工费用是随着业务量变动呈正比例变动的，所以可以不编制弹性预算，只要通过标准成本进行控制和考核即可。弹性预算虽然能提供不同活动水平情况下的各项预算数据，但由于各类收入和变动成本都带来许多不确定性，不能明确说明究竟哪一种修正的弹性预算，可以解决这个问题，它将是每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的编制中去，在市场波动比较大的情况下，经营预算的预计有可能与实际相差较大。因此，就要对可能的浮动情况做出估计，用它的概率对预算加以调整，使其结果更加符合客观实际。

（3）密切关注企业的周期和风险

首先，当企业处于不同阶段（如产品开发阶段、成熟阶段、衰退阶段等等）时，企业

所面临的风险也会有所不同，而战略全面预算管理在企业的不同时期因不同的风险暴露而预算有所侧重；企业还应根据产品所处的不同阶段，制定不同的企业战略，然后选择不同的有所侧重的预算管理模式。例如，假定企业的产品生产单一，则企业在初创期应实施的是以资本预算为起点的预算管理模式。这是因为企业在初创期面临着极大的经营风险,它来自两方面：一方面是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。根据这个时期企业发展战略的需要，这时的预算管理以资本预算为重点。

其次，战略全面预算管理在确定多指标评价体系时，既考虑相关的收益指标，又考虑反映企业风险的指标（如安全边际、经营杠杆系数、产销比率、销售增长率、财务杠杆系数、资产负债率、流动比率、应收账款回收期等）。这样，在预算的执行过程中，可以促使管理者关注有关因素变动对风险的影响，同时应对有关风险指标进行适时的反映、监督及发出预警。

最后，战略全面预算管理对企业的风险与报酬实行定量分析，以此为依据权衡风险与报酬，进行科学的决策，以确保企业的健康发展。

（4）谨慎处理由委托代理关系所引发的预算问题

在委托代理中，委托人希望代理人能从企业总体长远战略出发，采用各种提高企业长远可持续竞争力的管理措施，而不仅仅关注短期利益。战略全面预算管理采用卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡进行战略性绩效管理和评价，把战略放在了预算管理的核心位置，更能促使代理人服从企业整体战略。

至于因存在信息不对称及道德因素而造成的预算松弛问题，在战略全面预算管理的实施过程中，应做到紧控制和松控制相结合、灵活性与统一性相统一。在利润预算管理模式下，推行偏紧的控制，能防止管理人员浪费和低效率，促使管理人员不断增强利润意识；另外，持续的压力促使管理者寻找新方法改善现在的经营，创造新的措施来实现预算目标。在紧控制系统中，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评估。但在执行时，并不拘泥于预算目标，而是随着市场情况及企业环境的变化，结合企业战略的变化恰当地修订预算。但要深入分析差异的原因，并在此基础上采取纠正措施，以确保或协助企业长远目标规划的实现。这样，既有利于克服原有预算模式的短期性局限，又有利于加强对管理人员的约束。

3、委托代理关系处理实例

从委托代理关系看，预算的编制与基数的确定是委托人向代理人要求或代理人向委托人承诺需要完成的任务的计划数。每当进入一个新的年度，经营者总是希望辖属企业能如实地填报预算基数，并最大限度地调动各有关方面的积极性。但事实上，在确定预算基数的上下级信息不对称博弈中，讨价还价往往是不可避免的。众所周知，在一个组织内部的上下级博弈中，上级的优势是拥有提出规则的先发优势，但其劣势是拥有信息远不如下级，即所谓的“信息不对称”。换言之，上级希望把预算基数定得高（低）一些，而下级则想压低（抬高）一些。因此，在上下级的信息不对称博弈中，上级应当充分发挥其优势而避其劣势。积极引导预算法是从代理人入手设计预算基数的博弈规则，即通过引入激励约束机制，引导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。

现举例释之。某公司的预算管理部门与辖属某企业在编制利润预算时有五种自报利润数的情况。预算部门确定的正常预算基数是100万元，年终实际完成的利润数是110万元。若规定预算编制的规则是“少报预算受罚，多报预算不罚，超过正常预算数的余额全额作为奖励”。假定受罚比例是20%，则某公司的辖属企业净奖励情况如下表：

预算自报数及奖罚情况表

单位：万元

自报数的五种情况 一 二 三 四 五 (1)年初预算目标的自报数 70 80 90 100 110 (2)正常预算目标数 100 100 100 100 100 (3)年终预算实际完成数 110 110 110 110 110 (4)超正常预算的奖励数=(3)-(2) 10 10 10 10 10 (5)年初数与年末数差额=(1)-(3) -40 -30 -20 -10 0 (6)少报罚款=(5)*20% -8 -6 -4 0 多报 (7)净奖励=超额奖励+少报罚款 2 4 6 10 10

对上表加以分析我们可以发现：当下级少报预算基数时，不同程度地受到了惩罚，少报数额越多受罚也就越多。如第一种情况，自报数为70万元，而预算实际完成数为110万元，少报了40万元，罚款金额为8万元；尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖励只有2万元；第四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚情况，所以净奖励是最高的。

在上述的例子里，尽管上级对下级的预算完成能力不十分有把握，但一旦进入博弈，作为博弈一方的上级公司即使采取“无为而治”的态度，仍然通过利益导向让下级实事求是地指出与正常预算基数相等或相近的金额。为此，可运用“联合确定法”博弈模型。即通常以代理人为主确定基数，要优于以委托人为主确定基数的做法。较为理想的做法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，先由委托人提出一个基本要求，然后由代理人自己报出一个数，并以代理人的意见为主确定基数。委托人防止代理人低报的有效手段是奖惩机制：代理人的报出数越接近实际生产能力，奖励越多；越低于实际生产能力，奖励越少。

“联合确定法”可用24个字来概括：“各报基数，加权平均；少报罚y，多报不奖；超额奖x，不足补x”。该博弈的前提条件是：超基数奖励系数少报惩罚系数0.5*超基数奖励系数。具体博弈过程如下：

（1）先由委托人提出一个要求数d，再由代理人提出一个自报数s；

（2）计算自报数s与要求数d的加权平均数，并以此数为合同基数c。（为简便起见，设s与d的权数各为50%）

（3）到年终时，将代理人的实际完成数与年初自报数进行比较，如果超过了自报数，说明年初时代理人隐瞒了实际生产能力，少报了数字，导致基数偏低，为此要对代理人进行惩罚。少报惩罚数==（年初自报数—年末实际数）*受罚比例；

（4）如果上式中年初自报数大于年末实际数，则不予奖励；

（5）到年末时，如果实际完成数超过基数，则超过的部分x奖励给代理人。超基数奖励==（实际完成数—基数）*奖励比例；相反，到年末时，如果实际完成数未达到基数，则不足部分的x由代理人用自己的风险抵押金予以补足。

这样有利于激励代理人将自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于其实际生产能力。因为只有这样，代理人所获得的奖励才是最高的。

设上级提出奖励系数为80%，少报罚金系数为60%，满足条件：超基数奖励系统少报惩罚系数0.5*超基数奖励系统（806040）。上级根据下级历年的经营业绩并结合当年的经济情势，提出了保底数为年盈利60万元，下级尽最大努力可完成80万元。详细计算过程如下表所示。

“联合确定法”下预算自报数及奖罚情况

单位：万元

下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 (1)下级自报数 60 70 80 90 100 (2)上级要求数 60 60 60 60 60 (3)基数[（1）+（2）]/2 60 65 70 75 80 (4)期末完成数 80 80 80 80 80 (5)超基数奖励

[（4）-（3）]*80% 16 12 8 4 0 (6)少报惩罚款

[（1）-（4）]*60% -12 -6 0 0 0 (7)应得净奖励(5)+(6) 4 6 8 4 0 从上表可以看出，在第三种情况下，下级自报数为80万元，净收益为最高（80万元）；而第一种情况下，下级将自报数压到最低水平（60万元），使合同基数也压到60万元，从而超基数奖励高达16万元，但因其少报而被罚款高达12万元，因此净收益（4万元）并非最高；第二种情况与此相似。在第四、五种情况下，下级自报数超过了其实际生产能力（80万元），从而徒增了合同基数，同时多报并不能给予奖励，因此下级把自报数提高到实际生产能力以上，完全没有必要。这样权衡的结果，只有当下级报出与自己最大生产能力相符的数字时，净收益才会最大。因此，在该种方法下，下级自报数是一个尽其最大努力能够完成的数额。

第三讲：预算方法和技巧

一、为什么预算和怎样预算

预算不仅近是为财务部门而做，它还可以帮助我们领导团队或自身取得成功。在进行预算时难免会犯错误，然而，在计划中犯错误总比在执行中犯错误强得多。正是出于预算管理强制的原因，才使我们努力制定出一个完美无缺的预算，这个预算可以展示你的团队对整个组织的贡献，从而获取工作进展所需的资金。

八步完成预算的方法

预算编制有两个基本的起点：一个是回顾以前做过的，一个是计划将来做的。对于第一个起点，可以回顾过去一年或几年所做的，然后决定将来在哪些地方改进；对于第二个起点，知道将来具体要做什么，并询问：“我需要买什么？这得花多少钱？”两种方法都挺好，你可以任选一种开始预算。但是要制定一个不错的预算，最好还是二者兼顾。下面是以往年为起点的基础预算编制步骤：

步骤一：收集信息

第一项工作就是去收集往年准确的信息。有时由于记录未保存好，这项工作变得非常不容易。通常讲，我们需要在年末到来之前，或者是今年的费用终了之前就进行下年的预算。也许有些时候，我们知道自己花费了什么，却不知道花费的原因。由于我们计算机已经普及，我们最简便的方法是使用电子表格软件记录和处理相关信息。

步骤二：理解预算表中每一行内容

制定出好的预算，需要很细致的工作，也需要更多的实际工作，而不仅仅是口头表述：“估计明年花费不变。”我们需要知道为什么要对某项工作支出，还要考虑将来这种情况是不是会改变。于是，我们就要开始检查每行费用，竭力回忆当时情况，或是同别人翻看当日收据和合同，直到明白为什么对那项工作投入花费。为了预防由于版本过多或修改次数过多错误，这里的简单方法是坚持全年使用预算注释。一是自己十分清楚的要记录并注明为什么，二是当你查看当月预算时，对于自己不明白的大额费用一定要询问有关人员，问清是怎么回事，然后做个注释。

步骤三：预计将来

预测将来最好的办法就是自己去描绘前景，主动与人沟通，了解他们需要的和正在发生的事情，然后进行估计。你的猜测可能是最好的预算，因为它来自可靠的信息，基于你丰富的经验、深刻的思考和精确的计算。在预计将来时，所有的人员都害怕预测并把结果呈报给上级，这是可以理解的。第一次预测可能不尽人意，但是，如果你能深思熟虑，认真谨慎地走好每一步，最后会惊奇地发现：只要了解各部门的工作，预测总能很正确或贴切。

技巧：专业经理人非常了解知道与不知道的差别，所以有必要了解哪些信息遗漏了？哪些还不清楚？最好能找到根源，而不是竭力去掩饰事实。

步骤四：再次检查结果

在结束整个预算前，应该自我提出为什么？再次核对预算时，检查并确认结果有意义吗？每行项目的数字看上去都正确吗？仔细考虑你的决定，确定它是合适的；如果不合适，去征求别人的意见或重新考虑。再次检查结果是否计算无误？检查一些大项目是否正确？对哪些数额较高的项目要格外留心。如果没有把握，就用步骤三的方法再次核实。

步骤五：完成预算

一旦完成了大项预算，接着就应该完成小条目的预算。在你自己的预算中，合计各个小条目的数额。如果它们的总额占总预算额的一半还多，你就要花时间好好计划。

步骤六：补充预算假定说明书

预算不仅仅是一堆数字的组合，其来源也同样重要。了解了数字来源即使预算中有错误出现，也能追根求源找出原因，或许你的计划没错，可最初给定的信息是错误的。预算假定说明书应说明以下问题：

在哪里得到你的这些数字？

基于什么样的考虑使你做出这样的预算？

对那些变动最大的或有新规则的条目进行说明。

这些信息就足够提升你的预算，也为下年的预算做好准备。

步骤七：检查工作

现在，你开始准备提交预算了。不过，提交预算后，你可不想让别人发现错误，所以，最好请别人帮忙，找出那些错误来。这里，不仅要检查数字，还要检查字体、标点、电子表格公式、语法和格式。

步骤八：递交你的预算

在预算到达财务部门前，你的上司可能要先仔细审阅。这是一个好机会，你可以同他一起座下来，好好谈谈你的假定。或许他想改变一些条目。同时确立如何全年追踪费用。

通过以上八步，我们已经制定出了一个清晰明了、有根有据有轻有重的满意预算。但这只是以往年为基础的预算。

二、项目的计划和预算

项目工作只进行一次，不能根据过去的数据来进行现在的预算，所以，对项目进行预算要难得多。即使过去做过类似的项目预算，但每个项目的价格、预算方法以及目标也不尽相同，因此我们需要的预算是要根据本次计划的项目，而不是以往的预算制定的。创建项目计划和预算有以下三步：●界定项目范围；●创建工作计划；●计算项目成本。

项目管理中的关键是：我们想做一些事情，却从来没有做过这种事情。目前所做的是创造新产品或服务，并希望能做好，或有更好的质量。但是，我们还希望能在有限的时间和资金预算下出色地完成，才是项目管理的艺术。

●界定项目范围：界定项目范围是项目计划的前提，界定项目范围的几个步骤：

写下你所知道的，在不清楚的问题旁边做个疑问标记。

和人们交流，发现他们想要的和他们的想法，使用调查问卷得出一般的看法。

将你所知道的列出交给每个人，要保证大家都能看懂，也理解你的用意，以听取更多的改进意见。

记下他们的反馈，创建最终的项目全景，解决不同意见。

申请批准。

●创建工作计划：做一个项目时，预算和工作日程安排都可以从工作计划中得出。我们只有知道自己在做什么，才能知道项目的成本和完成项目的时间。有了好的工作计划，才能做出精确的预算、列出能够实现的日程安排。如果想要在预算之内按时递交质量良好的项目，做出书面的项目计划就必不可少。工作计划，技术上也称工作分解结构（wbs），它对于项目中的每一个人都是很好的工作列表。

七步创建工作计划方法：

1、列出任务清单。任务是完成的最终产生可交付成果的工作，也可以称为一个步骤或一次行动。描述任务时，最好在名词前面加上一个动词。例如：界定项目范围、计算细目成本等。其次还要注意，任何项目都要经历有里程碑标志的多个阶段，一系列有次序的阶段最终导向成功。

2、完成任务清单。完成这项任务的最佳途径是和他人一起讨论。制定清单的人详尽描述出他所做的工作，别人提出问题启发他，并写下答案，从而使他在制定计划是不会分散注意力。你可以提以下两个问题：（1）你会马上进行那一步吗？如果不能坚定地回答“是”，就问“你首先要做什么？”并写下他开始那一步之前的每一个步骤。（2）若他说他能马上进行这一步，请问“你将要做什么？”列出清单，在主要步骤下面详细写出将要做的事情的步骤。重复这一过程，将完成清单列制。

3、将任务分组，并按次序排列。确认你要传递的信息清晰吗？确认是否具备了启动每一步的一切信息。如果没有，返回第二步。

4、增添足够的细节。对于较大的项目来说，我们希望确保最小任务足够小，以便在一两天或一周之内完成。为了得到足够的细节，以将来追踪各种事情的进展，可以将清单上的任务分成三五个层次。

5、检查任务清单上的关键问题。开始查看每一步骤是否清楚？标题是否清楚？确切知道自己在干什么，将要交付什么工作？检查每组任务，是否能够达到预期效果？有无遗漏项？检查每一个里程碑，保证无一遗漏。这一步相当于踩着石头过一遍河。

6、校对和编码。如果使用自动编码系统，在清单完成时在添加数码最好不过，因为那时很少再改动。

7、计算成本。一个项目预算有四个要素：内部员工的劳动成本，咨询和类似的服务成本，直接材料成本，非直接材料和工具的成本。

企业战略愿景

企业长期目标

企业长期计划

非财务预算指标

企业短期计划

比较实际结果与计划结果

财务预算指标

反馈

调查

企业实际经营活动

纠正错误

计划过程：

控制过程：

企业

方

针

外部环境分析

企业优劣势分析

企业战略

长、中期预算

短期预算

预算实施

预算考评

企业全面预算管理制度汇编篇六

全面预算管理制度 1目的为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理制度。2范围本办法适用于公司所属单位，包括分公司、子公司，其他企业可参照执行。3引用文件3.1《大连港集团全面预算管理办法》4管理内容4.1总则4.1.1本办法所称的全面预算，是指由经营预算、资本预算、融资预算、财务预算共同构成的预算管理体系，是落实公司发展规划、控制经营过程、确保完成经营指标的有效手段。4.1.2年度全面预算期间从公历1月1 日起至12月31 日止。预算实行按年度编制，分季度、月度滚动管理相结合的管控模式。4.1.3全面预算管理应遵循以下基本原则。a. 体现战略、落实规划的原则。全面预算管理要符合集团要求及公司长期战略发展方向，全面落实中期规划目标，各年度预算衔接科学合理。b. 全员、全面、全过程管理原则。全面预算管理要覆盖生产、经营、建设、资金等各方面，要有全体员工的共同参与，从预算编制、执行、控制、调整、分析、评价、考核全过程进行管理。c. 效益优先、稳定增长的原则。全面预算管理要以效益为中心，合理配置资源，控制经济过程，保持稳定增长，实现公司健康可持续发展。4.2预算管理内容4.2.1预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业经营发展的战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。4.2.2全面预算是由经营预算、资本预算、融资预算及财务预算等分项预算组成的预算信息体系。

4.2.3经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内公司预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础。主要包括生产业务预算、人力资源预算、维修费预算、折旧摊销费预算、租赁费预算、业务招待费预算及其他各项成本费用预算等。其中： 生产业务预算主要包括：淡水业务预算、工程承揽业务收入预算和应收账款限额预算。人力资源预算主要包括：用工需求预算、年度工资预算、劳务费用预算、社会统筹、企业年金、培训经费等相关预算。

维修费预算主要包括：设施设备大修、项修、零修、保养、检测预算等。折旧摊销费预算主要是根据资本性投资预算、工程进度等相关资料以及存量资产折旧水平变化，确定下一年度折旧摊销费用总额。租赁费预算是企业为满足生产需要，租入相关资产，承担相应费用的预算。业务招待费预算，是指企业在经营管理活动中用于对外业务洽谈、市场营销、客户管理维护等方面发生的各项费用。其他成本费用预算，应根据上一年度实际费用水平和预算期内的生产经营业务量、物价水平、新增开支项目等变化因素，结合费用开支标准和企业成本控制的要求，分项目进行编制。4.2.4资本预算主要包括根据生产经营及发展需求，结合资金能力编制的固定资产投资预算、无形资产投资预算、股权投资预算。4.2.5 融资预算主要包括根据投资和偿债资金需求，结合融资和偿债能力，确定的股权融资、债务融资、融资租赁预算。4.2.6财务预算主要包括：资产负债预算、利润预算和现金流量预算，是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作安排的最终成果体现，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。4.3预算管理体系4.3.1公司实行统筹协调、职责分工、分级管理的预算管理体系。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立各层级的预算管理组织体系，横向覆盖所有的职能部门和单位，纵向延伸到各基层单位，形成上下贯通、纵横协作、分工明确、责任落实的预算管理网络，确保预算管理工作的有效开展。4.3.2公司董事会为公司预算管理的最高决策层。4.3.3为确保预算管理工作的全面开展和统筹协调，公司设立预算管理委员会：预算管理委员会主任：由公司总经理担任预算管理委员会副主任：由公司分管各项业务的副总经理担任预算管理委员会执行委员：由公司市场部、成本合约部、工程部、安全部、设备部、财务部、综合部、物资部、总工办、党群部各职能部室负责人组成。预算管理委员会执行委员要负责与本部室相关业务的预算编制工作。4.3.4预算管理委员会是公司预算管理的工作机构，主要职责包括：a.拟订公司预算管理相关制度和管理办法等；b.审议公司各项预算草案；c.审议预算考核及奖惩方案；d.审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；e.其他需经预算管理委员会审定事项。4.3.5预算管理工作是企业绩效考核的重要内容。各职能部室要按照预算管理要求，认真组织分项预算的编制和落实，做好预算的综合平衡、协调、考核等管理工作。4.4预算的分类4.4.1预算按照预测期限，划分为年度预算、期间滚动预算。年度预算是指企业在预算年度之前或期初编制的预测期间为一个会计年度的预算，是公司预算年度投融资、生产经营活动通过相关经济数据指标的反映。期间滚动预算（以下简称滚动预算）是指企业在年度预算执行过程中，定期、不定期编制的反映近期、后期各项经济数据最新预期水平的预算，包括月度预算、季度预算及后期预算。4.4.2年度预算是企业预算执行管理的基础和评价依据，滚动预算是企业年度预算执行期间动态管理的必要手段。滚动预算应随执行期末的临近而增加编制的密度，并达到与实际逐步趋同的效果。4.5年度预算的编制4.5.1年度预算编制按照先经营预算、资本预算、融资预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。预算的编制应以市场分析、形势判断、集团预算指引以及公司投融资及生产经营活动的统筹安排为依据，合理确定各项收入、成本、利润、投资、融资等预算指标。4.5.2年度预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，预算编制的基本流程为： a.集团下达总体预算编制要求。

b.财务部转达集团要求，确定本单位的编制时间计划。

c.各部室编制各分项预算及预算说明。

d.财务部进行协调、汇总，编制公司年度预算。

e.预算管理委员会审议、调整预算。

f.公司年度预算上报集团、公司董事会。4.5.3经公司董事会审批的年度预算具有严格的约束力。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。

4.5.4在预算执行过程中，如果发生以下特殊客观事项，对预算指标完成产生重大影响的，公司可视情况对预算进行调整。

a.自然灾害给企业造成重大损失的； b.政府出台新的法律法规、规章和政策等导致生产经营环境发生重大变化的； c.集团统一调整财务或会计政策，对公司产生重大影响的； d.公司因分立、合并等发生重大资产重组行为； e.因市场环境、经营条件等不可控制因素影响，导致财务预算执行结果产生重大偏差的。4.5.5预算调整流程： a. 按归口原则由预算管理委员会执行委员提出预算调整书面报告，说明影响预算执行的因素和影响程度，提出预算调整的具体方案。

b. 财务部按预算管理委员会执行委员提出的预算调整报告，调整年度预算提交预算管理委员会审议。

c. 公司预算管理委员会研究讨论后，拟定调整方案上报集团、董事会批准后执行。4.5.6成本合约部根据董事会批准的预算，进行指标分解、责任落实，与预算管理委员会执行委员签订责任状。4.5.7预算年度终了，预算管理委员会执行委员编制年度预算执行情况的书面报告报送财务部，财务部汇总后上报公司预算管理委员会。4.5.8预算年度终了，财务部将年度预算与实际进行汇总、对比，提交预算管理委员会审议，成本合约部执行考核（详见中层管理人员考核办法）。4.6滚动预算的编制4.6.1预算滚动管理是指在年度预算执行期间，以实现年度预算为目标，分析评估前期，预测即期、近期及远期，确定差异、修正预期，并通过实施即期控制、前馈控制及预算考核，促进年度预算目标完成的动态管理过程。4.6.2预算滚动管理采取在保持年度预算的统筹协调与控制下，按月度、季度，渐进分解、编制、执行、控制、考核，并持续进行后期预算的预测、修正、调整，使滚动预算与实际逐步趋同、不可控及不确定因素逐步减少或转化的管理方式。4.6.3滚动预算的编报a年初预算的编报。预算管理委员会执行委员应在预算年度初，根据本单位董事会下达的年度预算指标和所掌握的客观经营环境预测，组织编制并上报全年各月的月度预算。b月度滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员按归口管理的原则，负责组织次月预算的编制工作，经主管副总确认后，在每月28日前（节假日提前）报送财务部，财务部汇总后，报预算管理委员会主任、副主任审批，上报集团。c期间滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员应根据集团编制期间滚动预算的要求，组织编制与本部门相关的滚动预算。4.6.4预算管理委员会执行委员每月最后一个工作日（节假日提前）报送月度预算与实际差异分析，经主管副总审核后，由财务部汇总上报公司管理层、集团。4.6.5对预算与实际差异较大（+/-5%且高于1万元）或因未及时报送预算而影响公司整体预算编制的，由预算管理委员会审议，按每项2分的标准并入中层人员360°考核。5附则5.1本制度由财务部负责解释。