第一章 总则

第一条 目的

人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。关键岗位的人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀人才。

第二条 人员招聘选拔基于以下七种情况下的关键岗位人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次人才的需求。

第三条 原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条 归口管理

关键岗位人员招聘选拔工作由公司综合部归口管理。

第五条 适用范围

本制度适用于公司各部门人员的内部与外部招聘选拔管理。

第二章 人员招聘

第六条 公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先向公司综合部提出申请，经总经理批准后，由公司综合部统一办理招聘。

招聘流程：

第三章 人员录用

第七条 录用

应聘人员报到后，签订合同及保密协议，确定试用期，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。

第八条 试用

关键岗位人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的岗位人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司综合部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第九条 转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续。

第四章 招聘选拔工作评估

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第五章 考核

第十条 考核的总体要求：

（一）、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

（二）、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

（三）、考核的结果要求定期公布执行。

第十一条 考核的组织原则：

（一）、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、评估、考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

（四）、考核评估结论报请公司主管领导批准；

（五）、经批准的考核评估结论，必须于批准的次日公布；

（六）、评估周期：每月一次。

第十三条 考核的程序：

（四）、考核结果报请总经理批准执行；

（六）、考核周期：每季度一次。

第十四条 考核面谈与辅导：

（一）、由各部门经理负责与岗位人员进行具体的面谈与辅导；

（三）、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

第六章 附则

第十五条 本制度的拟定和修改由公司综合部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第十六条 本制度由公司综合部负责解释。

第十七条 本制度自公布之日起实施。

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第一章 总则

第一条 目的

管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人才。

1、缺员的补充；

2、突发的管理人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的管理人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型管理人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才的需求。

第三条 原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条 归口管理

管理人员招聘选拔工作由公司人力资源部归口管理。

第五条 适用范围

本制度适用于公司各部门管理人员的内部与外部招聘选拔管理。本制度中的管理人员系指公司各部门的高级经理、经理、主任、主任助理、经理助理等职级的管理人员。

第二章 选拔组织管理

第六条 在管理人员的选拔工作中，由用人部门各自拟订本部门年度的管理人员需求和调整计划，人力资源部审核统计汇总后，结合公司领导提出需求和调整意向，报总经理审批，再根据管理人员需求和管理人员供给状况拟定公司的管理人员选拔计划、发布选拔信息，组织人才甄选工作。

第七条 人力资源部在选拔前负责组织用人部门、有关公司内部或外部专家，根据岗位职责和岗位要求进行管理人员选拔评价方案的设计，报总经理批准后方可执行。

第三章 招聘选拔计划

第八条 人力资源需求预测

（一）各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度管理人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需管理人员总数与结构、现有管理人员总数与结构、招聘的时间与方式（内招、外招）等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。

（二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、管理人员内部流动、竞争对手的'人才政策等因素，对各部门管理人员需求预测进行综合平衡，制订公司年度管理人员人力资源需求预测。

（三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的管理人员需求，由部门负责人填写《管理人员临时选拔申请表》，说明未列入年度预测的原因，经总经理批准，人力资源部门组织实施。

第九条 选拔计划

（一）人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度管理人员选拔计划和具体行动计划，选拔计划应包括选拔岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；选拔渠道和方式；选拔测试内容和实施部门；选拔结束时间和到位时间；以及选拔预算，包括：选拔广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

（二）选拔计划由党政领导班子审批。

第四章 管理人员内部招聘

第十条 内部招聘的原则

（一）为充分挖掘公司内部人才，使管理人员选拔工作更能切合公司岗位的需求，特制定本办法。坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作需要相结合的原则。

（二）为提高员工对公司的忠诚度和满意度，公司采取内部招聘优先的政策。

（三）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

1．内部招聘的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

2．公司管理人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主管副总审核，报总经理审批。

第十一条 内部竞聘方法

（一）适用范围和对象

1．公司公布参与竞聘的经理助理以上管理人员职位。

2．凡符合条件的公司所有正式员工均可参加，竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。

3．公开招聘的管理人员职位的竞聘者基本条件为大学专科以上文化程度，男50周岁以下，女45周岁以下。

（二）组织管理

人力资源部负责竞聘组织工作。

（三）竞聘条件与资格

1．基本条件

认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在公司工作期间奉公守法，遵守公司的规章制度，有强烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁；有较强的组织领导能力；具备拟任职位必须具备的业务知识；一般应具有本公司二年以上连续工作经历；身体健康。

2．具体条件

凡竞聘管理职位者，必须在该职位下一级职位有任职3年以上经验，不得越级竞聘。其他对竞聘职位的学历、职称、专业、年龄范围要求针对具体岗位在公告中另行明确规定。

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第五章 管理人员外部招聘

第十二条 外部招聘原则

公司将在内部招聘不能满足职位要求时进行外部招聘。

第十三条 外部招聘渠道主要有以下几种形式：

（1）员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布选拔信息。

（3）选拔会招聘：通过参加各地人才选拔会招聘。

（4）委托猎头公司招聘：公司部门经理上管理人员、子公司负责人或其他急缺职位可委托猎头公司招聘。

第六章 管理人员招募过程

第十四条 招聘信息的发布：

招聘信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。

（一）信息发布范围：由招聘对象的范围决定。

（二）信息发布时间：在条件允许的情况下，选拔信息尽早发布。

（三）招聘对象的层次性：招聘对象是处在社会的某个层次上的，要根据选拔岗位的要求与特点，向特定的管理人员发布选拔信息。

第十五条 应聘者提出申请：

（一）内外部应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信函提出申请；二是直接填写应聘申请表；三是通过电子邮件提出申请。

（二）应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料：

1．应聘申请表（函），且注明应聘职位；

3．各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；

4．身份证（复印件）。

第七章 基于胜任能力模型的管理人员选拔方法

第十六条 公司管理人员的选拔采用基于胜任能力的选拔方法，其具体内容是指在选拔管理人员时，主要以招聘职位的胜任能力为主要选拔标准，考察候选人目前的胜任能力水平及其发展潜能，判断其与招聘职位的胜任程度，以预测候选人在未来更高级别管理岗位上的绩效状况。同时，该管理人员选拔方法还要综合考察应聘候选人的过往绩效、专业技能等关键指标。

第八章 管理人员选拔过程

第十七条 管理人员选拔评价小组

公司人力资源部根据选拔岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：以往的绩效考核情况（内部招聘时）、年龄、学历、工作经历、专业技能等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源部门负责通知初试。

第十九条 初试

者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。

第二十条 复试

复试人才评价小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一般采用评价中心（包括结构化面试、文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、演讲）的方式，并作好复试记录。复试负责人负责在意见栏上填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

第二十一条 审核与批准

复试人才评价小组将复试结果交与总经理审核。凡需任命的管理人员需先由总经理提名，经党政领导班子联席会议讨论确定后，再由总经理任命方可上岗试用。在必要情况下，需任命的内部招聘的管理人员需接受公示检验，一周内如无重大意见反馈则可以上岗就职。

同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。对于招聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。

第二十二条 体检

同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。

对于内部招聘的管理人员，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

第九章 管理人员录用

第二十四条 录用

管理人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的管理人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第二十六条 转正

（一）为转正管理人员定岗定级，提供相应待遇；

（二）制定管理人员进一步发展计划；

（三）为员工提供必要的帮助和咨询。

第十章 招聘选拔工作评估

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的管理人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第十一章 附则

第二十八条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第二十九条

第三十条

第三十一条

各子公司可参照本方案制定具体实施办法。 本办法由公司人力资源部负责解释。 本办法自公布之日起实施。

引导语：招聘工作流程是公司、企业、部门为招聘员工所制定的工作内容进展流程记录。以下是百分网小编分享给大家的制定招聘流程的方法，欢迎阅读!

对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。

招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，便于协调，防止出现差错。

在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘效率、质量，同时降低招聘成本。

招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。

2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程;

3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人;

4、分析各岗位不同的任职资格;

5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿;

6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见;

7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿;

8、公布招聘流程试行稿;

10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程。

第一章 总则

1、优化公司的人力资源配置，建立和完善员工招聘选拔体系。

2、通过各种渠道广泛吸收高素质人员，满足公司发展需求。

第二章 招聘原则和基本要求

招聘原则：公司采用“公开招聘，择优录用”的原则，积极引进关键人才，适当的储备专业化的优秀人才。

基本要求：

1、品德端正，忠诚公司;

2、具备一定得工作能力以及专业技能知识;

4、富有团队合作精神；

5、严守规章，严谨仔细，服从领导安排。

第三章 招聘管理流程

招聘需求：

1、由于各部门因人事调动、人员流失或其他原因出现人员短缺时，在确认部门内部调配难以满足的情况下，部门负责人需要填写《人员需求表》（附件1），对招聘岗位情况和岗位任职资料进行详细说明，再交予人力资源部进行招聘。

2、部门需要招聘人员，需要部门领导提前跟人力资源部门提出。

招聘实施：

1、人力资源部收到各部门的《人员需求表》后，考虑招聘成本，选择适当的招聘渠道，通过网络，现场招聘，中介所等途径，发布招聘信息。

2、人力资源部收集应聘材料，对应聘人员进行初步筛选，对符合任职要求的应聘人员，安排各部门负责人进行技能考核面试。

3、经过部门相关负责人面试合格后，由人力资源部负责人与面试者进行进一步会谈，约定试用期限，薪酬福利，录用时间，合同期限，等事项。

4、录用的面试人员，由人力资源部通知办理入职手续，并告知报到时应带的相关资料。新进员工需要进行岗前培训。并进行公司制度考核与技能考核。

第四章 附则

1、本制度由人力资源部制定，经公司办公会议核准后予以实施。

2、本制度解释权以及修订权归公司人力资源部，根据实际情况，公司人力资源部将定期对本制度进行修订。

3、本制度自颁布之日起实施。

招聘需求表

一、 目的

为满足员工职业生涯发展需要，全面培养和发展各方面优秀人才并使其最大限度地发挥自身优势，促进各类人才在学校内部合理、有序流动，从而优化人力资源配置，特制定本制度。

二、 适用范围

金钥匙全体服务期满一年的正式员工。

三、 管理原则

1、 本着有利于学校全局工作开展、有利于人力资源合理配置、有利于员工个人职业生涯发展与学校业务发展相结合的原则。

2、 同等应聘条件下，学校内部员工优先录用原则。

四、内部招聘流程

1、 职位发布

（1） 员工可通过以下两种方式参与公司内部招聘：

a、 人力资源部在学校内部网站上发布目前学校所有空缺岗位，在本岗位工作满一年的员工可向本部门主管主任/副校长提出应聘学校其他岗位的书面申请。

b、 人力资源部发布内部竞聘通知，按照通知规定提出申请，上报竞聘材料。

（2） 除非工作岗位的特殊需要，原则上部门主管主任/副校长需同意该员工的应聘申请。

2、 提交申请

在人力资源部招聘信息发布期内或在内部竞聘通知规定时间内，拟应聘空缺职位的员工向人力资源部提交经其主管主任/副校长签字确认的《员工内部竞聘申请表》。

3、 组织甄选

人力资源部根据招聘岗位要求，按正常招聘程序，会同用人部门组织员工参加面试。

4、 履行调动审批手续

经面试合格者，人力资源部为其办理内部调动审批手续，填写《人事审批表》， 并为其调离部门招聘替岗新员工。

5、 工作交接

一般情况下内部应聘员工应在接替其原岗位工作的新员工到岗后，完成工作交接后方可到新岗位报到。如确因工作需要，经两部门协商后，也可先将原有工作交接给其他工作代理人后到新岗位报到。必要时，该员工有义务对原部门工作提供帮助和支持,支持期最长不超过三个月。

6、 业务培训

员工调入新部门负责对其进行具体业务培训，人力资源部负责更新相关员工信息并通知有关部门。

7、 劳动合同变更

员工自调入新的`岗位之日起，转岗3个月内实施新岗位考核标准，如员工在考核期内不合格，学校有权延长其考核期、安排其再次转岗或解除劳动合同。

8、 薪资待遇

员工自调入新的岗位后考核期满且合格的次月起享受新岗位薪资待遇。

9、 胜任能力考核

员工在新岗位工作满考核期后，由其直接上级对其综合素质进行考核，包括工作态度、工作能力、胜任程度、发展潜力、工作绩效等内容。考核结果报人力资源部备案。考核合格者继续留任，考核未达要求者，根据用人部门意见可延长其一个月的考核期或根据具体情况安排其转岗直至解除劳动合同。

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导语：所谓知识就是人们在改造世界的实践中所获得认识和经验的总和，它主要是指学生要学习的学科知识，包括事实、概念、原理、规律等。技能是指通过练习而形成的对完成某种任务所必需的活动方式。

知识一般包括智力技能和动作技能。在教学中既要既要加强基础知识的教育，又要在学习知识的过程中培养学生的能力，两者不能偏颇。知识与技能是通过一定时间的教学，学生学习行为变化要达到的结果，即学生在知识方面要获取多少，在技能上要提高到何种程度，要取得何种结果。简单来说，在一节课前撰写的教案中制定的知识与技能目标，就是这节课结束后学生知识上学到了什么，技能上掌握了什么。因此在制定知识与技能目标的时候，我们就可以分成两部分，一部分为知识方面，一部分为技能方面。这样一个通版的目标就可以这样设定：学生了解(本节课最主要的知识点)，学会(本节课需要掌握的技能)。

例一，人教版小学三年级上册第一课魔幻的颜色。(造型表现)

从这课的课题中，我们可以得到一条重要的信息就是这节课主要讲色彩的.知识，然后再看主课文当中有一个关键句：红、黄、蓝三种色彩相互融合，能产生许多色彩变化。再配合后面的学习要求中的找一找和看一看，我们就可以找到本节课最要求学生学会的主要知识点：三原色和三间色。接下来我们可以从学习要求中的试一试中找到本节课要求学生学会的技能：用三原色调配，来进行绘画。

找到了这些关键语句，现在我们就可以套用上面的简易模版句就可以写成：学生了解(三原色和三间色)的知识，学会(用三原色调配来进行绘画)。

如果大家不希望制定的目标这样千篇一律，也可以把上面的目标写的更加细化，可以增加“在什么条件下”“做到什么程度”一类的定语，这样我们的目标就可以制定的丰富多彩，得分也会比较高。这节课的知识与技能目标就可以制定成：学生(观察三原色相互融合的色彩变化)，了解三种间色产生的规律;并且能够运用三原色进行调配，绘制一幅色彩丰富的绘画作品。其中，“观察三原色相互融合的色彩变化”就是一种条件，而“一幅色彩丰富的绘画作品”，就是做到什么程度。

例二，人教版小学五年级上册第二十课珍爱国宝---古代陶瓷艺术。(欣赏评述)