任何事情都需要有一个总结，以便我们能够更好地反思和提高。写一篇较为完美的总结需要我们注重细节，注意字句的选择和排列的顺序。下面是一些保护环境的实用方法，希望大家都能积极参与到环保中来。

企业集团的财务管理篇一

1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为()。

2、下列行为中，属于内源融资方式的是()。

a、发行股票b、从银行借款c、发行债券d、计提折旧。

3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于()。

a、20%b、30%c、40%d、50%。

4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的。

()。

a、战略风险b、信用风险c、市场风险d、操作风险。

5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，()负责审批股利政策。

a、母公司财务部b、母公司股东大会c、母公司董事会d、母公司结算中心。

6、()不属于预算管理的环节。

a、预算编制b、预算执行c、预算控制/组织d、预算调整。

7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的()。

a、全程性b、全员性c、全面性d、机制性。

8、()属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。

a、收入b、产品产量c、利润c、资产周转率。

9、企业集团预算考核原则中的()原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。

a、可控性原则b、总体优化原则c、例外原则d、公平公正原则。

10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重()。

a、息税前利润b、营业收入c、净资产收益率d、利润总额。

二、多选题。

1、下列行为中，属于直接融资方式的有()。

a、发行优先股b、从银行借款c、发行债券d、发行短期融资券e、发行普通股。

2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循()等基本原则。

a、统一规划b、分层监督c、集中控制d、重点决策e、授权管理。

3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在()。

4、短期融资券的优点有()。

a、节省财务成本b、筹资金额较大c、发行期限短d、筹资风险大e、融资成本较低。

5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于()。

a、战略风险b、信用风险c、担保风险d、市场风险e、操作风险。

6、预算管理的环节一般包括()。

a、预算编制b、预算执行c、预算控制d、预算调整e、预算考核。

7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有()等。

a、预算导向与集团战略的关系b、年度预算指标c、预算编制的基本假设。

d、关键预算指标目标值e、年度预算编制的时间要求及进度安排。

8、预算监控指标中的财务性关键业绩指标有()。

a、收入b、产品产量c、产品单位成本d、资产周转率e、市场份额。

9、企业集团预算考核应遵循的原则有()。

a、可控性原则b、分级考核原则c、例外原则d、公平公正原则e、总体优化原则。

10、全面预算中的财务预算包括()等内容。

a、资本支出预算b、现金预算c、资产负债表预算d、费用预算e、利润表预算。

三、判断题。

1、企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（）。

2、内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。（）。

3、企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向。

社会提供金融服务。（）。

4、股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（）。

5、整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（）。

6、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。（）。

7、集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（）。

8、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。（）。

9、公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理落实公司战略的工具、手段。（）。

四、理论要点题。

1、企业集团融资决策权的配置原则是什么？

五、计算及案例分析题。

金额5253040100。

负债与权益项目短期债务长期债务实收资本留存收益。

金额40104010。

负债与权益项目合计100。

其他相关资料：甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司2010年度销售收入提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。

母公司投资额(万元)400350250。

母公司所占股份(%)1008065。

假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：

(1)计算母公司税后目标利润；

(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额；

(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。

企业集团的财务管理篇二

企业集团的财务管理篇三

企业集团的财务管理篇四

我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体。企业财务管理水平的好坏是企业在市场竞争中能否生存、发展和壮大的关键。国有企业集团肩负着对授权经营的国有资本保值增值的重任，加强财务管理工作尤为重要。

一、构建分层次的决策机制。

决策关系到集团的长远发展。通常投资决策失误是导致企业产生财务风险的重要原因。企业集团作为多层次、多法人的经济联合体，极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。

决策的集权主要体现在母公司作为子公司的出资人按照现代企业制度，享有行使子公司企业财务的最高权力，具体为：决定长期经营方针和投资计划；对企业清算、分立、合并或者变更公司形式做出决议；选举或罢免董事会成员；决定公司税后利润分配和使用方案；批准企业财务预、决算；制定修订公司章程，包括其中有关公司财务管理的条款等，也就是说将子公司重大财务活动决策权集中于母公司。

决策的分权体现在子公司应由其董事会或经营者决策的事项要赋予子公司自主经营权，按其董事会决议或经理办公会决议执行。母公司可以通过向子公司董事会派出产权代表的方式来影响子公司董事会的决策。

具体操作上可由母公司的业务管理部门如财务部、资产管理部、经营投资部、企业管理部等在其各自分工负责的范围内负责受理子公司编制和上报的业务计划及决策申请，并形成本部门的初审意见后交母公司决策机构决策。同时由于决策涉及到各方面利益，为提高财务决策的科学化水平，必要时可设立由社会专家、法律顾问等专业人员组成的决策咨询委员会，专门行使财务管理的决策咨询职能。

二、建立健全有效的财务管理制度。

有了科学的决策为先导，还需要建立健全的财务管理制度来规范企业行为，保障企业目标的实现。除建立常规的财务管理制度外，国有企业集团还应该特别加强以资金管理为中心的财务制度建设。因为企业生存的主要威胁来自两方面：一是长期亏损，它是企业终止的内在原因；二是不能偿还到期债务，它是企业终止的直接原因。力求保持企业以收抵支和偿还到期债务的能力是企业财务管理制度设计的内在要求，所以要建立以资金管理为中心的健全的财务制度。

首先是根据企业资金的运用方向设立不同的资金收支审批程序，保证企业资金的安全完整。其次是建立各项相关管理制度，以保证企业资金的运营效益最大化。包括：（1）建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；（2）建立应收款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；（3）建立融资管理制度，防范盲目举债带来的破产风险。（4）生产性企业还要建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，避免库存量过大带来资金沉淀。（5）建立财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理。

三、推行全面的预算管理。

全面的预算管理有助于企业集团落实战略规划，完成一定时期的经营目标，高效配置资源，同时通过预算的约束控制成本费用的增长，控制固定资产投资规模，保障企业的现金流量，防范财务危机。

1。建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，同时预算工作要动员集团上下所有员工的共同参与，使各子公司、部门对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。

2。上下结合、分级编制、逐级汇总的编制程序。集团公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部门后，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程进行调整，并由财务预算委员会将修正后的财务预算方案下达各执行部门执行。

3。做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。

四、加强财务监控工作。

集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上，通过向子公司派驻财务总监或通过董事会和监事会对子公司的财务行为进行监督，保证子公司的资本结构良好，财务运作符合企业集团的'整体利益，更好地防范和控制财务风险，促进企业集团的可持续性发展。

要加强财务信息质量的监督检查和报表审计质量管理，使财务报表能真正体现企业的实际运营状态，通过对子公司相关指标如流动比率、净资产收益率等进行考核，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保集团财务目标的实现。

要加强信息管理系统建设。集团财务监控应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以利预防和为采取适当对策争取时间。

五、适当运用激励手段。

人的行为动机以及由此而引起的积极性的大小，取决于激发力量的强弱。国有企业集团也可。

以适当运用激励手段来激发企业经营者、员工的积极性和创造性，群策群力，最大限度地挖掘企业内在潜力。

针对企业经营者的激励方式：（1）把集团内部各财务主体所承担的财务责任数量化、具体化、指标化，并纳入会计核算系统，以便反映各财务主体履行财务责任的真实情况；（2）建立合理的业绩考评与利益分配机制，将各财务主体履行财务责任的情况与其经济利益挂钩，严格奖惩制度，以激发其积极性和创造性。

针对员工的激励方式注重物质，但更要加大对知识技能的培训投入。对于企业集团来说，技术、品牌和制度都是企业核心竞争力的重要构成要素，但不同的管理者使用同样的财务资源，创造的经济效益会有很大不同。加大能提升员工能力的培训投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节。

总之，现代国有企业集团的财务管理工作应该超越传统的业务核算功能，拓展到企业资金筹集、规划投资、成本费用控制、预算管理、预警监测等领域，并延伸到企业的战略管理、资本运作、业务流程管理和风险管理等方面，在财务管理上要更加注重财务资源的集团化运作，压缩管理链条，减少管理级次，加强财务控制力和资源配置能力，推动财务管理水平再上新台阶，真正“管好账本，当好管家”，为国有企业集团的稳健运行保驾护航！

企业集团的财务管理篇五

1.缺乏足够的会计管理知识。

目前，我国许多的企业其管理理念比较落后，缺乏及时更新的发展思维，难以适应现今多变的经济发展环境，由此导致企业的会计管理工作的开展遭遇种种困境，企业的会计管理工作没有融合到企业的整体发展规划中，造成了目前我国企业会计管理工作的主要问题，导致企业高层管理所作出的决策缺乏科学性。

2.缺乏完善的会计管理体系。

目前在我国大多数的企业内，其会计管理工作的管理体系存在着方方面面的问题，严重影响了会计决策的实施。在会计管理的工作中，科学合理的管理体系与制度能够带给管理工作在制度上的保障，同时有利于及时解决临时出现的难题，促进会计工作的顺利开展。另一方面，会计工作人员由于相关会计管理制度的缺失而不得不面临具体会计业务的难题，造成了会计工作的效率低下，也导致了会计工作缺乏有效的监管。

3.缺乏会计管理的法律意识。

我国现今为了保障社会主义市场经济的顺利发展，以及建设法制化国家，对于企业的会计管理方面的工作进行严格的规定与统一。然而，事实上我国很多企业都忽视国家法律的要求与规定，没有严格遵守相关的法律法规，忽视了会计管理工作的合法性，甚至于有的会计工作人员由于个人利益忽视了企业的长远发展，缺少在会计工作中遵法守法的意识。由此给企业管理的整体利益造成极大的'损害。

4.会计工作人员素质与能力的不足。

目前在我国的企业管理方面，对于会计工作人员的人才聘用没有给予足够的重视，造成了其会计管理工作质量的低下。某些会计工作人员的素质与能力不够专业化，很少主动参与自我学习、自我深造，他们大多缺乏对企业长远发展规划与目标的认识，导致会计管理工作的实际开展中存在目标不清晰、实施难度大的问题，造成企业高层管理决策困难。

5.缺乏高水平的信息管理技术。

随着新世纪高新科学技术的发展，信息科技成为了国民生活与工作中必不可少的部分，对于企业的会计管理工作而言，更是如此。在现代的企业管理中，必须加强信息技术的应用，才可以让企业的管理水平适应现代经济发展的需求。但是在我国很多的企业中，对于信息技术的应用水平相对较低，导致企业的会计信息暴露在更多的风险当中，得不到有效的保护。

1.加强对会计信息化系统下的内部控制制度的认识。

面临我国新时期市场经济的新要求，企业必须加强自身对会计信息化系统的内部控制制度的认识，促使自身在认识观念上进行改革，从而带动企业的会计信息化系统的内部控制进入新的发展阶段。企业应当充分认识到其会计信息化系统的内部控制制度的重要性，对于社会竞争愈加强烈的现实状况，企业必须树立正确的管理理念，创新会计管理工作的模式，促进企业会计信息化系统的内部控制质量与水平的提高。

2.建立健全的会计信息化系统的内部控制制度。

目前，我国大多企业内部的控制制度存在许多方面的缺陷，忽略了完善的内部控制环境对企业内部控制制度实行具有重要的意义。只有建立了严密的内部控制制度，才可以改善企业的内部控制。随着现代信息化的发展，会计与科学信息技术进行了紧密的结合，同时在会计信息化的系统下，传统的会计模式越来越不能符合会计信息化系统的需求，企业应当对其自身就有的会计模式进行改革与创新，及时调整内部控制体系，重新合理地调整工作的流程，加强内部控制制度的严密性，同时对于考核必须严格规范化。

3.加强会计管理的法律意识。

为了保障企业会计管理工作的合力实施，企业应当注重强化会计工作人员的法律意识，严格要求会计工作人员在工作中必须遵法守法，对于在会计管理工作中的腐化的行为，必须严惩。只有改变并强化了会计工作人员的法律观念与意识，才能够实现真正意义的企业管理质量与水平的全面提高。

4.提高会计管理工作人员的素质与能力。

企业应当重视对工作人员的选择与培养。首先从企业工作人员的思想道德素质上进行改善，要求其具备良好的专业的职业素质，同时注重提高其实际的企业管理技能，通过构建高素质的企业管理团队来实现管理工作的高效率与专业性。其次，通过建立完善的招聘流程与制度来选拔新员工；同时，建立有效的激励制度，奖惩分明；另外，更为重要的是要加强企业的内部控制监督机制，在企业内部强化和完善自我监督，增强企业管理的风险意识。

5.提高企业的信息技术水平。

通过对会计管理工作人员进行定期的信息技术相关培训，增强会计工作人员的信息应用能力，加强企业机密的保护措施，促进企业管理发展。面对会计信息化系统的普及，企业管理人员应当建立并且加强其自身信息能力的培养，以全新的管理理念来对企业进行管理，实行科学有效的内部控制制度,促进企业的现代化发展。

6.加强信息系统下企业内部控制的外部监管。

在我国社会主市场经济高速发展的阶段，法制经济是我国市场经济的主要方向，只有实行有效的监督，方可规范企业会计工作中不合法的行为，通过健全会计法律法规，来保证中小企业会计管理工作的质量，从根本上解决我国中小企业会计管理工作中所存在的种种问题。综上所述，企业会计财务管理是在经济管理的需求下诞生并不断发展，是企业中所进行的管理活动，要加大力度针对中小私营企业的会计财务管理，充分重视和强化会计财务制度管理，制定规划出更切实可行的财经制度管理模式。

企业集团的财务管理篇六

中国航天科技集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督。航天科技集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合航天科技集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

(1)筹资管理：目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

(2)投资管理：集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

(4)收益及分配管理：正确处理好集团、院(子公司)及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责――经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要;其次，要满足院(子公司)通过自我积累实现持续发展的需要;最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

统一管理和分级负责。

张欣副部长说，航天科技集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。

按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式采用“统分结合”型。“统分结合”是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策(固定资产、无形资产、权益、公积金等)，会计制度和核算办法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理办法，筹融资政策(举债、担保)，投资决策和投资管理制度(包括投资失误的责任)，绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。

企业集团的财务管理篇七

随着电子商务在我国的发展，网络财务已逐渐受到集团企业的重视。网络财务是随着网络企业和电子商务的发展而发展的，它基于计算机网络技术，以整合电子商务为目标，提供互联网环境下财务管理模式和财务工作方式，实现管理数字化，最终实现信息化。网络财务是未来财务管理的方向。

（1）网络财务强调集权式管理，实现了财务与业务的协调，把企业各部门以及各种业务有效地联系起来，使企业财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。

集团企业内部实现在线管理，能够使决策者或上级主管部门无论身在何处，都能准确及时地把握企业的财务动向及业务活动情况，及时调度调整资金及业务运用，合理分配资源，保证生产经营健康发展。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。

（2）基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

集团企业具有规模优势，有跨区域不同产权组合的特点，在经营上集科研、流通、资本运作为一体，在管理控制上具有复杂性，实行全面预算管理是集团企业的必然选择。网络财务能够使集团企业内部各种资源共享，有效、科学地编制全面预算，并能够及时对预算执行过程中的数据进行分析和调整，有利于上级部门对下属部门进行考核和评价，真正推行全面预算信息化，使会计工作由核算型向管理型转变，推动会计职能向更深层次发展。

（3）随着计算机技术的发展，网络所具有的信息传递快速性、信息处理集中性、信息共享性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致。实施网络财务管理，集团企业可以对集团内的资金调度和设备资源进行控制与平衡，优化内部资源配置，实时了解和控制其价值运动，形成高度集中的资金管理系统，统一调控集团内部资金，避免集团内部有的企业因资金不足向银行借款，有的企业却在银行中沉淀大量存款，节省财务费用支出。同时，将整个集团企业的财务数据、资金结算、投融资管理集中起来，使决策层及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。

二、网络财务对当前财务管理的冲击。

（1）对会计制度和会计准则的冲击。首先，在电子商务条件下，企业的组织结构发生了变化，传统的“资金运动”已不适应网络财务的要求；同时，集团企业的构成使会计主体呈现不断整合的趋势，“主体”可能时而膨胀，时而缩小，甚至解散。其次，要实现从行业会计制度向股份制企业会计制度的转变，并从股份制企业会计制度向国际会计准则转变。第三，网络技术条件下会计信息是瞬时和实时的，随时可以了解到企业的财务状况和经营成果，并对其进行分析，还要符合对会计信息披露的要求。

（2）对会计职能方面的冲击。会计职能由核算型向管理型过渡，会计人员的主要精力应放在计算机网络无法替代的方面，最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供准确信息成为会计的第一工作要素。财务部门的角色进一步转化，在企业管理和经营决策中的作用和地位不断上升，财务报告不再是单纯地事后反映企业状况，而是转向事前预测和事中监督。

传统会计只能使人们初步了解企业的财务状况和经营成果，无法传递投资者特殊要求的信息，而网络会计则需要建立明确的管理、监督和约束机制，使会计人员以现代企业经营理念去采集、处理相关数据，及时生成各层次关键业绩指标，使人们尽可能深层次地了解企业的财务状况和经营成果。

（3）对会计流程和会计控制的冲击。传统的会计流程是建立在劳动力分工理论基础上的，一方面使得会计流程远离业务流程，信息采集是在经济活动发生之后，信息的加工远离业务活动，仅对会计信息进行排序、汇总、记账，很少考虑会计信息与业务活动的关联性；另一方面会计人员局限于会计事后核算，而不能充分利用会计信息对企业的经营活动过程进行实时控制，使得会计流程与管理流程严重脱节。

企业集团的财务管理篇八

企业集团的财务活动是企业集团经济活动、经济效果、经济利益最直接、最集中、最综合的体现，因此，要使企业集团的市场竞争优势得以充分发挥，就必须不断根据企业集团经营环境的变化进行财务管理的创新，以适应企业集团的发展。本文试就企业集团财务管理的创新作些探讨。

（1）在集团内部以集团公司为中心建立集团内部财务管理制度，以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。内部财务管理制度至少应包括两个层次：一是集团公司内部的财务管理制度，另一是由集团公司制定用以约束全资和控股子公司的财务管理制度。还可有子公司根据第二个层次制度结合本公司实际制定的具体制度。各个层次的财务管理制度均要涵盖筹资、投资、使用、耗费、收入、分配等财务管理内容，以及财务决策、计划、执行、监督、考核等环节。

（2）集团公司实行财务专业条线责任制。集团公司向各子公司、控股公司派出财务总监，各子公司的财务负责人必须对他所在公司的总经理和财务总监负责，财务总监对总经理和董事会负责，各子公司、控股公司的财务总监对集团公司的财务总监负责。财务总监的工作任务，一是保证会计核算的准确性，二是加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施。这样通过制度的创新后，可以加强财务制度的规范性约束，加强财务监督管理力度，提高财务监督防范风险的能力，提高控制财务收支和资产运作能力等。

2、财务人员工作能力的创新。企业集团财务工作范围较一般的企业、上市公司更广，要求财会人员知识面更宽、规范性更强。因此，除传统的会计核算能力、业务技术能力外，应该更注重提高以下三方面能力。

一是职业判断能力。企业集团适用的会计制度、会计准则，对一些会计事项的处理有多种会计政策可供选择，有多个会计原则可以权衡，为会计职业判断提供了一定的空间。这就需要财务人员通过分析判断作出选择。

二是沟通协调能力。集团内部一般均是独立法人，组织结构复杂，利益主体多元化。财务管理人员必须善于针对不同的成员企业，采用不同沟通协调技巧，为企业创造良好的财务环境。

三是知识更新能力。财务人员必须随着社会知识水平及结构的变化，相应充实知识内涵，尤其要充实国际投资、金融知识，只有这样，才能顺利而有效地开展财务活动。

（1）明晰内部产权关系。在集团组建时运用市场手段，由母公司出资设立子公司或通过并购其他企业形成母子公司体制；对用行政手段组建的企业集团应该对内部产权进行明晰化改造。

（2）拓宽集团公司筹资渠道，充分利用集团内部、社会、国际三个资金来源聚集资金，为集团的发展壮大提供资金保证。一是眼睛向内，把功夫用在理财、生财上，盘活集团内部的闲置沉淀资金，同时注重内部筹资，在盈余分配中留足未来发展需要的资金；二是向社会募集资金，把企业集团改造成生产、流通和金融的结合体，让银行等金融机构进入企业集团，为集团吸纳社会闲散存款资金，为集团发行债券等；三是向国际市场筹集资金。当然向国际市场融资，财务人员必须利用金融市场来管理集团风险，如利用货币与利率互换减少借贷成本和不必要的风险、通过远期和期权市场管理风险等。

企业集团的财务管理篇九

企业集团的财务管理篇十

财务管理是企业运营管理的重要组成部分，是对资金的融投资及有效运用的管控工作。资金是企业运营的血液，处于企业运作管理的最为核心的位置。集团企业财务管理高层必须统筹全局，协调各个组织机构的同一目标进行有序有力的执行。以实现企业利润最大化，创造有利于企业健康发展的内在经营环境。

(1)运营资金管理。营运资金是指在企业生产经营活动中占用的在流动资产上的资金。它既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。集团企业总公司财务管理部门须对子公司财务部拥有控制权，包括人员委任、资金管控、审批流程等。例如，对应收账款、存货、预付款等进行集中管理，对子公司支出的资金额度给予限制等等。

(2)融资的管理。集团企业实行资金集中管理制度，各子公司单位将资金集中资金管理中心进行统一管理，如子公司有资金需求，可向集团公司申请借贷资金，并按公司内部贷款利率向子公司收取利息。集团企业公司为保障资金的安全性，严格规范子公司的融资程序。不允许子公司以任何形式私自向外界融资，也不准其对外界进行为其他单位或组织担保。特殊情况下，子公司可以企业集团提出申请，以集团公司的名义向银行办理保函、保理业务，但需层层审批，集团企业严格把控。

(3)投资的管理。企业投资，是指企业为获取未来长期收益而向一定对象投放资金的经济行为。例如，购建厂房设备、新建电站、购买股票债券等经济行为，均为投资行为。集团公司密切控制子公司的投资活动，对于子公司涉及较大资金的重大技改项目进行立项规划，由集团企业资金管理部门直接进行资金划拨，用于技改项目的投资活动。一般投资活动需报集团审批即可，如生产设备的更新、房屋的修缮等与生产密切相关的较小规模的投资。

(二)企业集团对财务管理的要求。

企业发展壮大以后，以集团形式控股或参股很多公司，这样就形成了极为错综复杂的上下及平行单位等各种公司间关系。往往导致产权不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。这就要求财务管理人员分析原因，明确理清各公司间的复杂关系。财务管理应重点做好以下两点：

(1)明晰集团内部各公司间的产权归属关系。企业集团的不断发展壮大，通过兼并、投资设立等方式获得对子公司的控制。集团总部采用委派制的形式对子公司进行控制，委派财务管理人员不直接干预子公司的经营状况，子公司经营决策仍由其董事会决议。理清产权关系并做好相关从属关系，有利于建立规范安全完善的企业集团财务管理制度。

(2)建立规范的企业集团财务管理体制。合理完善的财务管理体系能使企业的运营有条不紊的循环下去，也能降低公司的经营成本。企业应建立健全财务制度，牢牢管控企业资金用途，合理分配人财物的资金比重，并监督跟进落实结果，充分显示财务管理的威信力量，更好地指导企业运营管理。加强审计监督力量。不定期的对子公司进行审计，强化对子公司的监督管控能力。

子公司在授权范围内进行自主经营，权限范围外的事项，则要报总公司审批，形成一套权限分配的控制制度。例如，对资金支出的管理，根据总分公司间的分权程度来划定权限。最大的放权是以子公司按法人的方式运作，子公司拥有日常经营的资金支出审批权，但较为巨大的技改项目、购置大额设备以及大额资产的处置等都必须报总公司财务审批。

总公司对分公司的资金、资产管理一直是首当其冲的，资金的安全、资产的安全将直接影响到分公司的稳定性。总公司对于资金、资产的管理，都有严格的管理制度，如《固定资产管理制度》《资金管理制度》等等。

(一)财务管理体制不够完善。

集团企业不同于一般企业，其投资领域和经营方式上均表现为多元化，所以财务核算的难度和深度较一般企业也更大更广。在集团企业的控股子公司会计核算过程中势必会出现各自建设核算体系的局面或者各自引进先进技术管理经验，这就造成了重复性建设和资金的一种浪费，难以做到优化资源、提高公司的运营效率。经营业务多元化、核算的复杂化等都对集团财务的统一管理带来一定困难。例如，行业间的核算方法、会计政策差异较大，不能做统一的核算管理，往往比较容易出现子公司财务力量强大，从而架空集团公司的财务权力。

(二)集权分权的问题。

集团企业管理模式主要分为集权和分权两种形式。

(1)集权式管理模式。随着全球化进程的加快以及信息化技术的迅猛发展，一些集团企业倾向于采用集权式管理，对下属子公司采取财务集中控制。集团公司财务控制整个集团企业内部的经营管理，子公司按照总部的决策严格执行，各子公司只能负责日常企业的管理事务，而长远的财务规划则紧紧掌握在集团财务手中。集权式管理会促进集团内部目标的协调一致，提高各子公司的资源使用效率及财务管理的效益，同时管控结果也能第一时间反馈至总部，体现出一种垂直管理的快速有效性。这样更有利于集团企业公司利益最大化，充分整合各集团内部的资源优势。集权式管理的缺点主要为：子公司受集团公司的高度控制，容易丧失自身创新的能力，当子公司规模较大时，不能根据市场风险的变化而有效地调整自身战略。

财务管理人员的职能主要有两个方面。第一，做好整个内勤管理的服务工作职能。第二，财务管理人员对公司运营的监督职能。这两个方面即是做好公司的财务管理工作和做好完善的内部控制体系。在完成管理工作的同时，履行财务监督的职能，为企业的发展创新做好基础工作，提高企业的运营效果。

财务人员首先要有良好的服务意识，以良好的工作态度和高度负责的精神去对待工作，组织协调好其他各部门完成统一目标，并具备人文关怀的高尚情操来解决员工生活中遇到的问题，财务人员应具备较高的素质和人文修养，提高公司的价值凝聚力。竭力提高本部门的服务意识并提高优质的工作服务质量水平。监督是财务管理工作的一项重要内容，通过对财务指标的计算，并通过对资金流的'分析得出生产经营是否合理健康发展，判断供产销环节是否合理有序，从而可纠正生产中出现的不合理现象，进一步指导生产经营向良好方向发展。

在提高服务质量的同时，可能导致监督力量的减弱，这两者不能有效进行平衡。监督以制定标准完善的制度来实施监督，健全完善的监督制度体系能减少人为出错，提高对公司经营管理的监督效率和监督质量。另外，还能减少人员反感、抵触的情绪。建立公司层面的监督制度确保监督的有效实现。

(四)难以有效监督下属单位。

集团下各子公司财务部门配置不同，其经济市场定位也不同，集团企业不能很好地的对子公司进行有效的约束，也无法明确掌控下属企业的决策发展，这样势必会给整个企业集团的长远规划带来难度。其次，下属子公司财务管理部门人员没有发挥应有的职能作用，如因专业技术的差距，不能很好地起到财务管理中应有的作用，给企业集团的长远发展带来一定影响。

财务监督制度的不完善，将会导致侵害公司权益的违法乱纪行为出现，管理层也会以各种途径用权谋私，造成集团企业资产的流失，从而危害到企业整体利益。

企业集团的财务管理篇十一

摘要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。

随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。

财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。

虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。

在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。

(二)管理协同问题。

在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。

企业集团的财务管理篇十二

近年来，一些国有企业，尤其是国有集团企业，由于在强调扩大企业经营自主权的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报极低或严重亏损，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团企业的发展步伐。鉴于此，集团公司应统一财务管理目标，建立一套高效的财务管理制度，发挥集团的整体优势，实现资本的保值与增值，实现资本盈利的最大化。

我国集团企业财务管理的主要形式有：母公司高度财权式、子公司过渡财权式、母、子、孙公司财务分权式及事业部制等，归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的`管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。而分权式财务管理则不利于企业整体财务战略的实施，容易造成监管失控、经济混乱、国有资产流失。

实施集权式财务管理应采取以下几项措施：

1、将实现企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的统一目标。

实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。

集团企业财务管理的总目标应是资本盈利最大化，即利润最大化。有人认为，把利润最大化作为财务管理的目标会有许多弊端，主要是企业为追求利润最大化而会不择手段，如，企业因考虑成本问题而不顾环境保护，在产品质量上会偷工减料，还会引起企业的“短期行为”等，从而提出企业价值最大化，股东权益最大化或每股收益最大化。但究其实质还是利润最大化。理由如下：

首先，企业价值最大化应作为企业管理的目标，因为企业价值最大化同时具有量和质两方面的含义。从量上看，体现着利润的逐年增加和对国家贡献的增加，以及对职员生活水平的提高；从质上看，体现着企业信誉的提高、形象的优化，内部职工凝聚力和集团持续发展的增强，以及对国家财经法纪的遵守等。企业目标与财务目标的关系是整体与局部的关系，财务目标是企业目标的组成部分，它是实现企业目标的有利杠杆。

其次，实现每股收益最大化的前提是利润最大化，没有利润最大化，每股收益最大化就不可能实现。

[1][2][3]。

企业集团的财务管理篇十三

一、单项选择题（每小题1分，共10分）。

1．下列不属于反映偿债能力的财务指标有（）。

a．流动比率b．速动比率c．资产负债率d．应收账款周转率2．利润表是反映公司在某一时期内（）基本报表。

a．经营成果b．现金流量c．财务状况d．资产情况3．财务状况是对公司某一时点的资产运营以及（）等的统称。

a．负债总额b．流动负债总额c．非流动负债总额d．流动资产总额5．基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标、（）、差异分析、未来管理举措等四项内容。

a．实际业绩b．经营业绩c．集团业绩d．总体业绩。

7．投入资本报酬率（roic）是指在不考虑子公司负债融资情况下（或者假定为全权益融资），（）与其投入资本总额（账面值）的比率关系。

10．财务业绩是指以（）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。

a．非财务数据b．销售数据c．管理业绩d．财务数据。

二、多项选择题（每小题2分，共20分）。

1．财务管理分析所需要的外部信息有（）。

a．国家宏观经济政策b．产品生命周期c．行业报告d．集团战略e．资本市场。

与产品市场相关信息。

2．财务报表主要包括（）。

a．报表主体b．资产负债表c．现金流量表d．利润表e．管理费用表3．反映资产使用效率的财务指标有（）。

a．流动比率b．营业收入增长率c．总资产周转率d．应收账款周转率e．销售利润率。

4．会计上，现金流量表要反映出企业（）的现金流量。

a．经营活动b．投资活动c．筹资活动d．财务活动e．科技活动5．财务状况主要体现在（）等方面。

6．与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（）等特点。a．多层级性b．复杂性c．战略导向性d．简单性e．一致性7．一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（）等方面。

a．偿债能力b．营运能力c．科研能力d．成长能力e．盈利能力8．业绩评价指标体系主要由（）构成。

a．财务业绩指标b．非财务业绩指标c．盈利指标d．非盈利指标e．财务战略指标。

9．平衡计分卡的业绩维度是（）。

10．客户业绩的核心评价指标包括（）。

三、判断题（每小题1分，共10分）。

1．财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。（）2．盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（）。

3．营业利润反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（）。

4．如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键。（）5．短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（）。

6．所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（）。

7．利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（）8．经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（）9．根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。（）。

10．集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。（）。

四、理论要点题。

2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容。

企业集团的财务管理篇十四

国有大中型企业与原主管部门脱钩进入中央管理后，财务隶属关系也随之发生了变化。各企业集团的财务关系由原隶属于其主管部门变成为直接隶属于财政部。对于企业集团来说，应适应新的管理体制的需要，及时建立一套新的管理体系，加强企业集团的财务管理已势在必行。那么怎样加强企业集团的财务管理，才能确保国有资产保值呢？笔者以为应做好以下方面的工作。

一、理顺产权关系，建立母子公司体制。

企业集团进入中央管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

二、建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度。

企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

三、对子公司和控股公司的财务负责人实行企业集团委派制度。

为了加强企业集团对各所属企业的财务管理，确保各成员企业的会计核算信息客观真实，督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度，强化企业集团对各成员企业国有资产和日常经营情况实施有效的监控，企业集团应对其子公司和控股公司实行财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理，工资、福利待遇由集团解决。企业集团对委派的财务负责人实行任期目标责任制，年终根据每个委派人员的工作情况进行考核，以此作为对每一个委派财务负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误。可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。

企业集团的财务管理篇十五

具体操作上，企业集团可通过设立企业内部银行集中和控制资金，从而直接掌控成员企业的经济活动；可形成资金池，集中财力办大事；可增加银行信用，以备不时之用；可有效调剂内部企业资金余缺，减少外部借款或其他负债费用的支出；可有效提高企业资金的管理水平。

２、利润的集中与集权。

利润的集中是将各企业形成积累的资金集中上来，同时也把各企业积累的可支配利润的使用权集中上来。这样总公司可以集中财力，确保集团战略的实施。所以说白了，总公司对利润的使用是资本营运的集权管理。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团收益的核心内容。母子公司以控股方式形成关联，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所获利润要按一定的比例分配给母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉，也是集团长远发展的基础。

３、会计核算的集中与集权。

为了确保会计信息的真实和完整，避免基层单位会计出现假账和错账，会计核算的集中是非常必要的。它可较好地监控各单位的会计信息，及时发现问题、解决问题，有利于集团公司实现税费管理、财务预算控制、财务会计管理的集权管理体系。而利用现代网络技术，可以较方便地实现这种管理。具体操作上：在没有全部实现网络操作的情况下，分公司的会计采用集中办公的办法，即各分公司只设出纳，会计集中到总公司核算；待网络操作健全后，总公司可直接查阅、监控、汇总分公司的各项财务数据；子公司会计采用委派制，由总公司派出德才兼备的会计人员担任财务主管。从而使整个财务核算体系处于良性运行的状况之下。

有条件的企业集团应统一财务软件，实现信息技术环境下的会计集中核算与控制管理。由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析；统一核算平台与核算口径，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。

４、财务经营责任的集中与分散。

财务经营责任化，以责任中心的形式进行管理，也是目前很多企业集团实施的财务管理战略。具体方式有以下几种：１、整个集团公司作为一个投资中心，对其所拥有的全部资产及其使用效益负责，拥有对外筹资和投资权，并负责整个企业集团的财务管理；２、集团公司总部作为一个成本中心，对其直接管理和使用的资产负责，对其可控成本负责；３、下属非独立核算单位分公司均作为利润中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，不具有对外筹资和投资权，接受集团公司的管理；４、子公司和控股公司均作为投资中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，具有在规定数额以下的对外筹资的投资权，但需接受集团公司的核查，不具有超过规定数额的对外筹资和投资权。

企业集团的财务管理最终是要通过财务人员来具体实施的，对财务人员的控制尤为关键。建立健全财务人员控制系统，集团公司可以通过向子公司委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，而财务总监的人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。这样做不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到比较完全的贯彻和实现，而且能了解子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。其次也可以将子公司的财务机构作为母公司财务部门的外派机构，负责子公司的财务管理工作。

三、结语。

集团公司财务管理模式是建立现代化企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键之一。构建与企业集团组织框架相协调的财务管理模式，其根本目的是使集团公司内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现资、权、利关系的制度化，使集团公司经营最终目标得以实现，使企业价值最大化，为整个集团公司健康发展奠定基础。总之，集团企业财务管理的集中与集权是一个较为复杂的话题，尤其在股权结构复杂、市场经济复杂的情况下，更为棘手，常常会出现一抓就死，一放就乱的现象。这就需要我们不懈的思考、规划，探索出一套适合本企业的财务管理方法，并在实践中不断完善。

【参考文献】。

[1]何永：集团公司财务管理模式问题研究．特区经济，2005，（3）。

[2]李祥富：企业集团财务管理模式及其完善．财会研究，2005，（7）。

[3]苏卫忠：我国企业集团财务管理模式的选择．发展研究，2005，（11）。