很多餐饮企业的餐饮管理 者，经常告诉笔者这样一个事实，他的下属没有激-情，他的下属“老态龙钟”，他的团队处于“亚健康”状态等等，其实，如果管理者忽略了对下属的管理与激励，团队成员就很容易成为“温水里的青蛙”的：悠哉地过着日子，得过且过，感觉不到外在的威胁。“流水不腐，户枢不蠹”，任何一个团队，要想保持活力，就必须要避免下属成为“温水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他们会慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驱动力，团队也会慢慢地失去战斗力。因此，作为企业的高层管理者，就必须在团队“疲软”之前，适时引入一些“狼”进来，从而让一些“休眠”的员工“醒来”。比如，可以通过引入具有“狼性”的新员工进来，这些“空降兵”或者“外来人”就有可能会成为他们潜在的威胁，从而让一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通过引入新人，为团队注入“新鲜血液”，从而保持团队持久的活力。

团队必须导入竞争机制。一个调味品公司的总经理告诉笔者，他们公司对于车间工人，曾经采取了类似吃大锅饭的固定工资制，结果，大家都不愿意多干活，偶尔有时生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不乐意，甚至还有的以请假来逃避，为此，他苦恼不已。后来，他变换了薪酬考核方式，变固定工资制为计件工资制，充分体现多劳多得，对装卸车的工人也采取了这种方式，结果，让人欣慰的一幕出现了，很多工人再也不用催着去上班了，他们加班加点，甚至利用休息时间，帮着装车、卸车，生产效率得到了很大的提高。其实，这位总经理就是采取了引入竞争机制的原则，旨在让大家互相赶超，并让付出与收获成正比。因此，管理者要想不让下属成为“温水里的青蛙”，就一定要引入竞争机制，让大家在一个平台上体现能者多劳，能者多得，多劳多得等。

巧妙激励，激发活力。团队没有竞争，就没有活力。团队要想有活力，还必须要巧妙激励。激励分为正激励和负激励，有经验的管理者，总是通过多用正激励，少用负激励的方式，来最大化的调动员工的积极性，通用汽车公司的前ceo韦尔奇，曾经总结出激发下属的“活力曲线”，他把员工分为“明星员工”，大约占到所有员工的20%，对这些员工，采取是“加薪、加心、加信”的正激励；活力员工，大约占到70%，要求他们上进、上进、再上进；余下的10%是落后员工，对他们是裁员、裁员再裁员。韦尔奇的逻辑是—企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。“韦尔奇活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。

很多刚刚进入到餐饮行业工作的人都会感慨：员工士气萎靡不振，怎么办？餐饮人怎么这么难管哪？其实，这句话不全对，应该说，这些人是因为不懂得餐饮人才得出的错误结论。

激励管理其实并不是一件困难的事情，适应性地改造或改善员工的工作环境与工作设备，使创新唤发出更具人性化的生产力，是每一位餐饮管理者所首要思考的问题。

☆餐饮员工的特点

在目前的国内餐饮企业中，餐饮人这个群体有这样三个显著特点：

二是家庭背景低下。农民、城镇低收入居民为主体。

三是阅历广泛，经验丰富。

关爱激励法就是对员工进行关怀，爱护来激发其积极性、创造性的激励方法。它属于情感方面的内容，是"爱的经济学"。即勿投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

☆餐饮员工激励的方式

·奖励激励--奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩 固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作 用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减 少。

·支持激励

支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议， 把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括： 尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手 让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和 信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级 能胜任工作。

·关怀激励

了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个 了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现； “八 个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、 住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。

·榜样激励

通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。 集体荣誉激励--通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣 感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识 的形成，形成竞争合力。

·数据激励

用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进 取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核 结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

·领导行为激励

一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着 既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的.， 而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、 技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

从工作氛围的角度来研究激励问题，当企业愿意在创造良好的工作条件方面进行投资的时候，就在向员工传递一个信息，那就是企业很关心他们。

☆餐饮员工激励主要手段

·工资及奖励制度的设计

在工资与奖励制度的设计中，应注意几个重要的问题：第一，工资与奖金的发放应与组织的承受能力相一致，应与组织发展的目标相一致。第二，奖励制度要使员工得到的报酬与他们的工作绩效相联系，这就需要在 职务评价的基础上对承担不同工作职责的员工根据不同的工作绩效作出奖励。第三，在工资与奖励制度的设计中，增加报酬与提供培训和休假机会、提高员工地位等结 合，既能使员工工作积极性提高，也能起到增加员工的组织归属感，提高对自我价 值的认识。

·目标管理

目标管理的总体思路是根据组织的总体目标，制定个人目标，从 而使个人目标能与组织目标相一致，激励员工为组织目标而工作。

·工作设计

工作设计问题主要是组织向员工分配工作任务和工作职责的方法。 其主要思路是通过工作任务和职责的分配，来激发员工的工作动机。

·工作氛围

从工作氛围的角度来研究激励问题，它包含了合理的报酬、良好 的环境、参与决策充分发挥员工的潜能等多种手段。在有关激励的方法中，还有许多发挥了重要作用的激励措施，如参与决策、组织行为矫正等等。我们在应用这些手段和措施时，要真正理解这些措施的价值所在，更好地发挥这些措施的作用。

所以，好的餐饮企业特别关注员工感受，视员工为企业的第一顾客，想方设法服务员工，减少员工的后顾之忧，取得很好效果。有一个形象地比喻是，在政府机关（国营企业）工作，下级要向上级送礼，希望上级利用手中的权力为自己加官进爵捞取好处；而在餐饮企业工作，上级（老板）要向员工们送礼，希望员工们努力工作，为企业创造财富。这种关系掰扯清楚，员工们就不难管了。

引导语：那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。以下是百分网小编分享给大家的如何高效激励员工，欢迎阅读!

职场人的大部分时光都将在办公室里渡过，所以办公室的布置要尽可能的友好、引人入胜。如果可以布置出令人愉悦的工作环境，那么员工就会非常期待每天到如此吸引人的环境中工作。这也就是大型互联网公司，诸如google，苹果，国内一些“新派”互联网公司也将自己的office打扮的“引人入胜”就是这个道理。

1、创造愉悦的工作氛围。

2、好好利用办公室的墙壁。员工会花大把时间盯着办公室的墙壁看，故而你可以利用墙壁来引起他们的注意力并激励他们更高效地投入工作。团建照片，最新鲜热辣的奖励信息，亦或下午茶的“menu”，都可以帮助你达到这样的效果。

3、用食物来激励你的员工。千万不要小看食物的力量。当人们知道工作完成后会有美食来嘉奖他们，他们工作时会觉得全身充满干劲。

1、认可员工个人的贡献。员工做出了突出的成就，应该想办法让他们知道他们的.工作做的很棒。写一封邮件表扬他，又或是写一个表扬便签贴在他的办公桌上，要让他自己意识到他的工作有多么出色，而不要让他觉得他的工作换作别人也一样能完成的很好。

2、认可全体员工的努力。需要让你的团队知道他们作为一个整体所做出的扎实的工作，并且自始至终你都认可和欣赏他们的努力。每天只需要抽出一点时间来赞扬整个团队的工作就可以起到很好的激励效果。

3、嘉奖努力工作的员工。建立一个完善的嘉奖制度。我们为各级主管精心设计了《主管激励工具箱》，当你需要“武器”的时候，你尽可以在这里得到你想要的“如意金箍棒”。你可以设定一个目标看谁可以最先完成这个目标，或者看谁在月底时能为公司赢得最高的收益。任何比赛都要设置奖品，无论奖品是否显得“幼稚”，都可以激励你的员工扎实工作。如： 用小礼物来奖励员工。例如给他们两张电影票、购物票或者他们垂涎已久的比赛入场券。用减少工作时间来奖励你的员工。你可以允许你的员工提前15到30分钟下班或者允许他们在第二天晚来一个小时，这样的奖励会大大提高他们在办公室时的工作效率。

1、了解员工。如果你能和你的员工之间建立起良好的关系，那么你不仅能够更好的了解到如何能更好地激励他们努力工作，而且他们会更喜欢你并因此为你努力工作。如规定某天为“高管午餐会”随机邀请员工共进午餐，边吃边聊。聊天内容不仅仅只包含工作，还可以通过交流彼此的爱好、兴趣和家庭来更好的了解对方。你的员工能够帮你了解到是什么激励他们努力工作。再如，了解员工的家庭情况。你的员工也是活生生的人，有自己的家庭也有自己的烦恼。如果你知道她丈夫的名字，孩子的名字，甚至是宠物的名字，那么你就会有更多的话题与她们交谈，而且这些关于家庭的话题会让她们觉得你十分体贴。

2、举行社交活动。让员工们更好地了解彼此。如果员工之间友善相处，甚至成为朋友，那么这将会激发他们与同事一起工作的热情。如每月组织大家中午出去聚餐一次。这能够帮助他们减少午餐时间的孤独感并且更好的了解彼此。再如，举办保龄球或者球类联赛。我们习惯将大家“完全打散”，随机组队，这不仅仅能使员工之间的联系更密切，而且在为不同的球队效力之后，员工们能够更好的领会团队精神。如果你能够联系到别的公司或者部门一起来参加比赛，那么你组织的这个联赛就会更加出彩。

真正的员工激励不仅仅关乎钱。甚至可以肯定地说：那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。那它们是什么?在我看来，它们是：意义、责任、自豪、荣誉、习惯、团队的群体动力。

“激”是一种艺术，但不是所有人都能善用它。很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

听却员工的一件不仅能提高他们的积极性，而且对公司发展极为有利。优秀的企业管理善于问问题。让客户的感受到与众不同、怎样让员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客前来购买更多的商品、对记住客户名字的员工我们应该如何进行奖励、有哪些方法可以鼓舞团队士气，鼓励他们去争取更好的销售业绩、让员工讨论如何打造长期客户等等。提高员工积极性和你问问题的质量直接相关，优秀的管理人士更关注那些可以改变结果的问题。

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的`过程。

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工，重申对他的承诺，跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。

主仆式领导者的倡导人格林里夫（robertgreenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

1.创业公司如何激励员工

2.公司应该如何激励员工

3.如何激励员工

4.如何激励员工？

5.如何激励员工?

6.如何激励员工经验

7.店长如何激励员工?

8.领导如何激励员工？

过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多;食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的'劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。

很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。

日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。

领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。

所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。

科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。下面小编为大家介绍导者该如何激励员工，希望能帮到大家！

为了回答这个问题，我们先做一些类似于逆向工程的练习。我们回到数据库中，找出那些懂得如何鼓舞和激发他人获取优异表现的领导者。我们找到了1000名这样的领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，以下几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。

这些领导者所做的部分事情是具体而实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下功夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。

而他们做的其他事情则没有那么具体和实际了。比如说，这些激励型领导者更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流并且具备更高的沟通效率。他们热衷且拥护改变，因而他们也被认为是组织内部高效角色的典范。

以上这些数据传递了一个非常清晰的信息：在这个案例中，激励越多，效率就越高。也就是说，一个领导者如果能够更多地展示出以上行为，他也会被看作更具激励性的领导者。

现在，我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。

那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标(很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”);同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标(这是我们所说的“优化激励法”);另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标(这里使用的是“驱使激励法”);又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标(这使用的是“道德激励法”);还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标(这就是典型的“狂热情感激励法”);或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的'思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。

激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。

虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。

最终，我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上。根据我们过去三年的调查数据，我们测试了882高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。其中310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步——他们的激励水平由42分(低于平均水平)，一跃升至70分。就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。

换句话讲，通过有意识的培养，准确的反馈，详细的提升计划，领导者能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。