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政府与企业关系理论篇一

【摘要】企业实践与学术研究都揭示出高管继任对企业的绩效有着重要的影响。但有关这两者的直接关系的学术研究并未得出一致性的结论。一些研究人员认为继任对绩效有积极的影响，一些研究者则得出了相反的结果，还有一些学者认为继任对企业绩效的影响是微不足道的。文章具体梳理了继任计划、继任者上任、继任情境与企业绩效的关系。

【关键词】高管继任 企业绩效 理论框架

文献综述

企业实践和学术研究都揭示出高管对于企业的绩效有重要影响，高管继任对于企业的影响更是不言而喻的。事实上，高管继任问题的学术研究可以追溯到20世纪60年代（gamson和scotch，1964；grusky，1963；guest，1962），这一时期高管继任问题的研究主要涉及战略管理领域。在70年代初，又有学者开始从金融经济学的角度来研究高管继任问题，如masson（1971）、lewellen和huntsman（1970）。这些经济学家将研究重点放在了高管薪酬和企业绩效的关系方面。而到了80年代，两个领域的研究并行而兴盛，研究主要集中在高管继任对企业绩效（beatty和zajac，1987；dalton和kesner，1985）以及战略决策（beatty和zajac，1987）的影响。这一研究势头在90年代继续发展，如miller（1993），kesner和sebora（1994），west和schwenk（1996），但由于研究方法上的制约使得一些理论不具备强大的解释力。在近十年来，关于高管继任问题的研究则呈现出角度更为新颖的趋势。

狭义上讲，高管继任可以被理解为一个具体的事件，即新任高管取代原任高管的行为。但从更为广泛的意义上来说，高管继任则是一个过程，在这一过程中既包括之前所说的继任事件本身，又含有继任事件的先前经历以及继任事件产生的后续结果。根据pitcher，chreim和kisfalvi（2000）对高管继任理论研究所总结的基本框架，即经历—事件—结果，本文将在此研究的基础上对近十年来前沿的相关研究成果进行补充和发展。

高管继任与绩效关系

继任计划与企业绩效的关系。一些学者认为继任计划是可能影响企业绩效的因素。企业的继任计划往往包括高管接班人的人选，并在现任高管的指导和培训下成长。学者比较感兴趣的是，是否继任计划或者计划中的具体元素与企业绩效之间存在直接的相关性。bigley和wiersema（2002）指出接班人经历会影响其在成为正式高管后在预测公司战略归核化方面的权力使用，从而对企业绩效产生潜在的间接影响。

一些研究者在研究高管双重性和多重性与企业绩效的关系时，也将高管继任计划作为重要的情境变量来解释两者间的相关性。harris和helfat（1998）认为当高管具有多重身份时，企业绩效所经历的一些负面影响反映了投资者对继任计划缺失的关注。当并没有继任计划时，或者继任计划由于某种原因并没有很顺利地进行时，又或者这本身就是继任计划中的一部分，一些企业在面对高管继任的突然需要时，可能会选择“过渡性”ceo（interim ceo）来暂时填补高管空档。

继任者上任后对企业绩效影响。lauterbach和weisberg（1999）指出平均而言外部继任者对继任后企业绩效的影响要优于内部继任者。这项研究的结果证明了外部继任者与企业绩效间的正相关性。davidson等（2002）的论文得出了混合性结论，他们指出当外部继任者来自于同行业的不同公司时，股票市场的反映更为积极。而bailey和helfat（2003）在研究大型上市公司的高管继任者时得出不相关的结论。huson，malatesta和parrino（2004）研究了高管继任和企业财务绩效之间的相关性，并发现当继任者为外部继任者时，企业相对的绩效水平提高得更明显。

有些学者将继任者来源分为外部继任者、内部继任追随者和内部继任竞争者进行研究。这些论文的结论也是以混合性结论为主。有研究者指出企业投资者对外部高管晋升的反应非常正面。另有研究者认为当继任前绩效水平较低时，接替继任或者说内部继任追随者可以带来更好的继任后绩效水平。另外，还有一些学者将高管的“局外人性”作为研究的角度，试图通过将继任者来源从二元和三元的划分转化为更加连续性的概念，来验证继任者与企业绩效间的关系，但并没有得出不同程度的外部继任者与企业绩效之间具有相关性。

继任者来源这一变量在一些研究中也充当了情境变量来帮助解释与企业绩效相关的现象。有研究者将焦点集中在企业战略对组织绩效的影响上。他们认为当变革水平相对较低时，战略变革对企业绩效产生积极影响；当变革水平相对较高时，战略变革对企业绩效产生负面影响，而这两种影响对于外部继任者来说要比内部继任者更为显著。在这里继任者来源被作为调节变量来解释战略和绩效之间的关系。关于继任者的特征对继任后企业绩效的影响，学者的研究提供的支持非常有限。在这一研究中，继任者特征包括高管的组织任期、年龄、教育水平和职能背景。但研究结果表明这些特征与企业绩效间的相关性并不显著。

继任情境与企业绩效的关系。在许多学者看来，高管继任前后以及具体过程中所处的特殊情境也会对继任和绩效之间的关系产生影响。在近十余年的相关文献中，有不少论文在这一方面进行了不同的探索。

企业内部其他高层管理者会成为情境变量，产生影响。首先，企业的创立者。haveman和khaire（2004）指出高管继任与企业绩效之间的关系会受到企业创立者的意识形态取向的影响。当这种意识形态取向越强烈时，它对于高管继任和企业绩效的关系影响越负面。其次，前任高管。quigley和hambrick（2011）在研究中发现，卸任的高管并不总是马上辞去职位，前任的存在会压制新任高管的影响力。这种前任高管留任董事会主席的情况更有可能阻碍新任高管为企业带来高绩效。第三，企业的董事会。tian，haleblian和rajagopalan（2011）指出当具有更高水平的人力和社会资本的董事会作出高管的委任时，股市对这一决策的反应是积极的。

除此之外，一些研究人员对高管继任事件的宣布以及产生的影响进行了研究和分析。huson，malatesta和parrino（2004）在研究了1971年至1994年间1344位大型企业的高管后，发现高管继任的宣布与企业平均的异常投资回报率显著正相关，并且与后续组织的运营绩效呈正相关。这也是有关高管继任与企业绩效间关系的研究中少数得出两者直接正相关的论文。

高管继任与企业绩效关系研究的理论框架

根据以上对高管继任的文献综述的回顾和分析，本文得出了相关研究领域目前的理论框架，（如图1）。

图1 高管继任与企业绩效关系的理论框架

研究总结与展望

第一，高管继任的研究内容更加细化。从20世纪60年代以来，许多研究人员将其关注点锁定在高管继任的问题上，在这些学者的积极探索下，高管继任的研究内容变得更加丰富。从最初对单一高管继任者的研究到将高管继任者的来源进行划分；从将高管继任者的来源划分为内部继任者和外部继任者的二元划分方式，深入为三种类型甚至五种类型的划分方式进行更为具体的研究。另一方面，高管继任的研究内容还有一部分尚待开发。但由于这些内容具有较为隐秘的表现形式，导致组织之外的研究人员难以获得或难以捕捉其真实情况，同时在测量时也会产生很大困难。这需要我们在信息的采集和方法的使用方面采取更多的努力，也是这一领域的研究人员未来探索的一个潜在内容。

第二，高管继任与企业绩效间关系的研究更加丰富。尤其是21世纪以来，从论文的内容和数量方面都体现出更为丰富的特点。这首先得益于许多研究人员对高管继任本身的深入开发，许多相关概念被构建起来。于是这些概念便与企业绩效之间建立起了理论关系。这对于战略管理研究领域的发展是非常积极的信号。

第三，研究视角更为新颖。一些研究人员在对高管继任与企业绩效的直接关系的研究方面遇到瓶颈后，寻找新的视角来解释两者之间的关系。同时，高管继任的相关概念也成为了其他领域研究所利用的元素。当研究战略变革对于企业绩效的影响时，有些学者便将高管继任者来源的不同作为调节变量进行解释，也得出了具有一定显著性的结果。因此，可以说高管继任的研究领域也在于其他战略研究领域进行交叉式的互动。

（作者分别为辽宁大学商学院教授、博士生导师，辽宁大学商学院博士研究生）

政府与企业关系理论篇二

摘 要：客户关系管理是“接触管理理论”的一种类型，经过了多年的发展，这种理论已经在各个企业中得到了广泛应用，有效促进了企业的个性化服务水平，提升客户忠诚度与满意度，并有效降低了企业的营销成本，对于企业的发展有着积极的作用。本文主要从客户关系管理角度来探讨企业营销管理模式的应用。

关键词：客户关系理论；企业营销管理模式；应用

客户关系管理是近几年来新出现的管理理念，并且基于这个理念成功出现了相应的管理机制和管理软件和技术，它能够迎合当前感情消费的企业营销管理理念，企业的营销活动中加入了客户关系管理的元素，极大的提升了企业的个性化服务，满足了客户的需求，同时也降低了营销成本。

一、客户关系管理的内涵

客户关系管理最早出现在上个世纪八十年代，是从接触理论中演变过来的，它的核心思想是以客户作为企业最重要的资源，通过对客户的服务优化以及客户分析，满足客户的要求，实现客户的价值也提升了产品的价值。客户关系管理是一种改善企业与客户之间的关系的新型管理机制，主要应用在与客户相关的领域，这种体制要求企业的重点由产品转向客户关系。同时它也是一种管理软件和技术，它能够将商业实践与信息技术紧密结合，为企业的销售和客户服务以及决策给出了一个完美的解决方案。使企业拥有一个与客户直接交流的平台，实现了从传统企业向现代化企业的巨大跨越。

实施客户关系管理模式可以帮助企业进一步降低成本，该种模式可以让企业各个部门都实现信息资源管理的自动化，能够协调原有工作流程，降低企业的经营成本，并对客户信息进行深层次挖掘，实现企业与客户之间的沟通，帮助销售人员预测未来趋势的发展，在降低营销成本的同时提升了营销成功率。此外，企业还可以根据系统记录好每一个用户的年龄、姓名、个人偏爱等等，根据客户的需求为其提供一对一的服务，这对于提升用户的忠诚度是大有裨益的。同时，为了适应企业信息化的发展趋势，要求企业内部重组，企业组织日益扁平化。要成功地实施客户关系管理需要信息技术和企业管理紧密结合起来，以提高企业的利润。

（二）客户关系管理的特征

1.一对一营销。顾名思义，就是企业根据客户的需求对自身的经营方式进行调整，完成产品的销售。这种营销方式以满足客户为前提，通过收集并且分析客户的个性化需求，提供令客户满意的服务和产品。

3.统一共享的信息资源。客户关系管理机制能够对客户的信息进行集中处理并储存，这样能够方便不同部门调集客户的信息，提高了客户管理系统的工作效率和连贯性，避免浪费资源，提高了企业的效益。

4.商业智能化的数据分析和处理。通过先进的信息技术收集客户的信息，研究客户的喜好和商业规律，提高产品的价值，并且将其提供给管理者，方便管理者做出重大决策。

随着经济水平的提高，人们的生活水平也有了质的飞跃，与此同时，人们的消费观念也出现了变化，从最初的注重商品的性价比的理性消费逐渐转变为注重形象、品牌、便利性的感觉消费。因此如何满足客户的独特需求，提高客户对商品的满意程度逐渐成为企业发展的重心。其次，经济全球化推动了经济的发展，同时也加剧了市场的竞争。企业不仅需要面对国内外同行业企业的竞争，也需要积极开拓国内市场。此外，随着企业的发展，产品的差异性逐渐减小，企业竞争的方向逐渐从产品向服务转变。因此客户关系管理就有了广阔的应用空间。最后，科技发展的目的是将科技成果应用到生产生活当中，提高生产生活的效率或者便利性。随着营销行业的发展，客户关系管理将成为主流，这是一种必然趋势，是时代的选择。

三、提升营销管理水平

首先要让员工建立以客户为核心的经营理念，最大程度寻找和挖掘客户的价值，将过去一次性交易的营销模式向长期建立客户关系，实现稳定客源的个性化销售转变。这种新的理念一旦形成，就能将客户关系管理徹底落实，推动企业产品的销售和发展。其次，准确评估每个客户的终生价值，终生价值是指在整个交易过程中，除去吸引客户以及销售的成本和资金的时间价值以外，企业能够获得的总收益。根据客户终生价值的不同，采用不同的营销策略推动企业发展。最后，吸引营销方面的人才，组成高效营销团队，通过团队的沟通、合作，将客户关系管理彻底落实，把握客户的价值，维护客户的利益，实现与客户之间长久的合作，促进企业营销的效益。此外，营销团队需要与整个营销过程其它部门相互合作，贯彻客户关系管理的理念，对营销过程进行优化，首先要面对的的就是怎样改造产品令客户满意，同时还不会增加成本，其次就是对营销过程进行优化，细化各个岗位的职责。最后还要对奖励制度进行完善等。

总之，基于客户关系管理的营销管理模式为我们的管理带来了新的理念，将会为销售活动创造更高的价值。

参考文献：

政府与企业关系理论篇三

摘 要:本文从关系营销理论出发,分析关系营销在连锁企业中的应用状况和存在的问题,并从外部顾客、内部市场、供应商、竞争者及政府和公众媒体等利益相关群体角度,提出连锁企业有效开展关系营销的关键:建立并加强同顾客的良好关系;与分店或加盟店、供应商、甚至竞争者等关联企业共同开发市场;与政府、媒体及公众协调配合等。

一、关系营销的界定

关系营销理念是20世纪80年代传入国内的,是指把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。目前,国内的连锁企业大都在一定程度上开展了关系营销,在实施的过程中也逐渐摸索总结出了一些关系营销的方法和策略。

外部顾客市场上,为增加客源并提高顾客满意度和忠诚度,一些企业会定期借助报纸杂志等媒介向广大消费者寄送产品或服务导购单,在卖场内各柜区设置促销导购人员,为顾客解决购买决策问题;较大些的连锁型超市还会每天定点在居民小区站点免费派车接送顾客前去购物消费。此外,企业还为顾客提供增值服务,如:苏果超市在部分社区店内设置公交月票充值点,有的还借助互联网络设立了家庭日常水电费的缴纳点。家乐福、金润发等连锁企业纷纷实行“会员制”,定期对会员进行促销和折扣活动。这些举措大大增加了顾客的便利,也提升了顾客满意度和认同感,为企业保持了一批相对高忠诚度的顾客。

在供应商市场上,大部分的连锁企业都与供应商建立了较好的合作关系,有的彼此建立了信息平台,运用现代企业信息管理系统统一进货、统一配送、统一价格、统一促销等。例如,南京五星电器与百思买电器合作后,原先的供应系统融入了百思买全球供应系统,使得五星电器的供销更趋科学化、公平化、合理化。

在影响者市场方面,所有连锁企业都在规定的法律框架内从事经营活动,及时与政府保持沟通,也借助媒体向公众宣传企业动态。如在08年奥运圣火的全球传递期间,苏果超市及时赞助电台关注民生,发布天气预报和奥运倒计时信息,同时在每家门店门口悬挂横幅“展现民族不屈之志,全力支持北京奥运”;5·12汶川大地震后,国美、苏宁等电器连锁企业积极参与赈灾义演,并发动企业员工和顾客为灾区捐款。企业通过这种与政府公众的交流,让自身的知名度和美誉度更上一层楼,在关系营销的实践中,取得了一定的竞争优势。

二、连锁企业中实施关系营销存在的问题

首先,连锁企业目前开展的顾客关系营销管理多数还停留在关系营销的最低层次上,主要利用价格刺激进行频繁的促销,来增加目标市场顾客和企业本身的财务收益,以此维持顾客关系。尽管有的连锁店内设立了导购员,也会为顾客的购买提供决策支持,但是更多的是为推销其所售的产品,有时会给顾客犹豫的选购带来误导。至于实行会员制的企业,虽然努力要将关系营销提升到二级关系营销层次,但往往实际操作时又落入到一级关系营销的层次。

其次,现阶段的连锁企业员工的流动性依然很大。根据马斯洛的需要层次论和赫茨伯格的双因素理论,组织内的员工在物质激励满足的基础上,仍然需要心理和情感上的激励,而后者往往会在企业现有的文化氛围中受忽视而得不到满足,因此,他们只是被动式的投入工作,难以发挥其积极性和创造性。加之组织内部管理等级层次分明,员工容易被置于严格的制度之下,也成为员工流动性高的原因之一。另外,连锁企业往往以规模经济在竞争中制胜,企业总部与各分店,各分店之间的信息交流不畅,甚至分店彼此排挤竞争,导致整体关系营销工作开展不利、效率低下、缺乏团队协作。

再次,在供应商市场上,部分连锁企业会利用自身的强势地位,压榨一些规模较小的供应商,在供应商提供货物后,迟迟拖欠供应商的货款;或者因为“拉关系,走后门”的不正之风导致连锁企业各分店或加盟店不能平等的对待供应商,将大供应商或者货品价值高的供应商的产品放置在显眼的货柜处,而将中小供应商的货品摆放在卖场的角落。

暴露出的以上这些问题也证明了一个现实——即:国内连锁企业还处于相对比较低水平、低层次上的关系营销。

三、连锁企业有效实施关系营销的措施

本文认为,国内连锁企业要将关系营销提升到更高的层次,采取有效战略战术措施势在必行。

(一)顾客市场

根据20/80原则,企业20%的忠诚老客户能够为企业赢得80%的利润,而且企业吸引一个新顾客所花费的成本约为维系现有老顾客满意度成本的5倍。所以,顾客市场是连锁企业最重要的市场,也是开展关系营销的最基础的组成部分。连锁企业需要关注顾客市场的培养与保持,首先需要重视情感在顾客购物决策时的影响。连锁卖场的导购员应真心实意的从顾客需要和利益出发,积极主动与顾客进行深层次的情感需求沟通,帮助顾客选择购买优质的商品,为顾客提供周到的定制化、个性化服务,而非为供应商的产品推销服务。例如,肯德基爱心伞的借用,五星电器“家电管家”的细心服务,都体现了服务的真诚、周到。其次,协调顾客和卖场的关系,设立顾客投诉部门,通过与顾客情感交流,倾听并及时有效解决相应的投诉,让其“转怒为喜”。借助互联网在企业网站中创建顾客论坛和客户数据库,现实中设立顾客俱乐部、顾客协会、顾客联谊会等。积累整理顾客信息,为组织内的顾客成员提供更多优惠或特殊服务,如优先购买、优惠价格、新产品及服务情报等。维持与顾客的联系沟通,加强互信,密切双方关系,尽企业所能帮助顾客排忧解难。顾客在购买之后,企业可以寄出联系信件,表示对顾客购买的感激和赞赏,听取顾客购买后感受,征求意见、建议,及时解答顾客的问题,并请协助填写顾客登记表。企业可以在节假日送贺卡,还可以向顾客传递产品和服务信息。此外,参与顾客购买决策是保持与顾客长期关系的最为可靠和有效方法之一,为顾客设计配套产品和服务。通过这些手段,使顾客感觉到企业关心他们、重视他们,从而成为企业的忠诚顾客。

(二)内部运营

(1)企划支持。ci策划、商圈调查及营锁策略的制定、店堂商品布局(设计)指导、广告支持、海报吊旗支持及促销方案指导。

(2)培训支持。对加盟店从业人员进行各类培训,包括教材培训、课堂研修及门店实地操作培训。

(3)营运支持。门店标准化操作及管理技术规范;开业前后的各类筹备、指导工作;专职督导员负责门店的营运指导及协调沟通工作;生鲜加工项目技术指导。

(4)咨询服务。商品信息服务;最新管理资讯;财务会计账务处理服务;每年两次的经验交流会。

(5)物流配送。配送中心占地85亩,两万多种商品供选择;配送半径可达800公里,有效降低采购成本、运输成本。

(6)pos系统。连锁店使用苏果先进的pos系统,可以了解商品的进、销、存数据,有效指导采购决策。这样的措施支持调动总部与各分店的经营积极性,也协调好了组织内部沟通关系。

(三)供应商市场

建立与供应商的信息系统管理平台,让供应商可以直接从企业网站上下载订单,降低订单处理成本;为供应商提供管理协助,选择最快、最节省成本的货运路线等;交易时严格遵守合同规定的交易期限,按时结算。如五星电器与美国百思买电器合并以后,五星的供应商不再局限于国内的家电类供应商企业,而是迅速扩展到海外供应商市场,供应商信息平台的建设也有了突飞猛进的发展,原有的erp系统经过调整、整合和扩充,已融入了百思买电器现代化的全球供应商信息平台之下,大大提高了五星电器与各供应商的信息交换和反应效率,降低了交易成本,为经济效益的进一步提升创造了必要的条件。再如苏果于2005年在南京马群建立了物流配送中心,从而真正意义上实现了统一采购、统一配送,确保商品的质量,实现了规范经营,取得较低的进价,并提高物品的存货周转,降低了存货费用。这使苏果不只在南京地区,甚至在整个苏皖地区都赢得了统一稳定的供应商,并为在这一地区的所有下属直营店及加盟店等连锁分店在完善的物流配送体系下实施高效率的连锁经营运作。

(四)竞争者市场

与竞争者协同竞争,通过谈判,与竞争者结成价格同盟,或相互持股投资,优势互补,资源共享,共同开发市场。如马狮集团在与竞争者竞争过程中相信彼此相互妥协,和平共处,在利益的驱动下采取合作态度,经过相互配合争取较大的社会总收益及企业收益。竞争对手合作的最佳选择是全新的互惠型合作竞争,这样就巧妙的避免了耗费实力的价格战,塑造了一种新的竞争格局。再如,苏宁、国美等家电业连锁企业在激烈的竞争中为了更好的发展壮大自身实力,也通过谈判,相互妥协,达成价格同盟,彼此限制其他潜在竞争者进入市场,并加以相应的退出管理,实现了共同开发市场的机会,创造了新的竞争环境。

(五)影响者市场

建立并维系与政府、公众和媒体的关系是连锁企业开展关系营销的一项重要工作。

企业通过遵守国家的法律法规及各项行业规章,熟悉政策,最大限度的了解政策,规范自身的市场行为,协助政府打击制裁损害市场秩序的不正之风和违法行为,也就最大限度的成为收益者。响应政府的号召,积极参与社会公益活动,加强政府对企业的信赖和赞许。如利用连锁企业周年纪念,新店开业发布会等重大活动时机,主动邀请政府相关人员参加,同时邀请他们参观企业了解情况,以提高对本企业的兴趣,加深对本企业的认识与好感。

2、公众和媒体关系

向公众和媒体实施公共关系,重在相互沟通信息。不仅要及时了解公众、媒体对企业的要求和意见,企业也应主动让公众、媒体认识企业,了解各方面的情况,塑造良好的企业形象。同时,企业要积极支持社会公众的公益事业,打造并提高自身的知名度和美誉度。相反,当企业遭遇危机时,应当启动快速应急反应机制,执行危机公关,及时借助媒体向政府和社会公众发布最新的、公开的、正确性的信息,让他们及时了解企业动态,主动平息不良影响,并请求政府协助解决,重塑企业形象。2008年4月,北京奥运圣火传递过程中,家乐福超市集团因其股东涉嫌抵制奥运,支持“藏独”,遭遇了抵制危机,销售额大幅滑坡,家乐福集团迅速有效开展危机公关,积极应对,向中国政府和公众媒体澄清事实,表示家乐福超市本身是支持奥运的,同时实时向社会发布家乐福的相关信息。为规避嫌疑,取消了之前就部署的正常促销活动(含五一假期),并抓住有利契机,重塑形象。在汶川大地震发生后,家乐福成为第一批向灾区捐款的知名企业,之后又连续第二次捐款,用于灾后重建。时至2008年6月,家乐福事件逐渐得到有效解决,这与其及时的危机公关是分不开的。从关系营销理念上讲,家乐福集团在影响者市场上开展了一次成功有效的关系营销。

人类进入21世纪,竞争与合作已成为经济社会的主旋律。关系营销从产生的那一刻起就从“竞合”的战略高度,审视营销管理的未来发展方向。在人们越发注重可持续发展、社会整体利益的今天,关系营销俨然成为当今营销主流思想。连锁企业开展关系营销,通过对话沟通与合作,建立并维系与顾客、内部市场、供应商、竞争者和影响者各方的关系,在一个大型的关系网络中彼此优势互补、资源共享、协调互助,共谋彼此乃至整个社会的发展。

参考文献:

作者简介:

周慧,女,江苏经贸职业技术学院工商管理系助教。