最新洗衣液企业简介(七篇)

洗衣液企业简介篇一

1、粗放型、低质量、低效能。目前全国洗衣企业已经突破100万家，绝大多数洗衣个体店都是依靠一台水洗一台干洗搭建起来，粗放型无质量把控，无精细化管理。依靠店铺覆盖周边1公里半径内的生活社区支撑运转，订单量随季节性波动大，比如冬天是洗衣旺季，到了夏天订单量大幅降低。

2、门店租金居高不下，洗衣毛利高但净利低。只要有门店就会面临房租成本高的压力。在北京的多数个体门店，一件羽绒服洗衣价格在20元左右，在品牌洗衣店一般30-35元。如果将大量衣物集中处理，在中心洗衣工厂批量洗涤，它的洗衣成本一件衣服可能不到1元钱。这就暴露了洗衣毛利极高。但个体门店缺乏设备，订单量少，加之房租成本，毛利高但净利低，甚至是微利。笔者曾经历一家洗衣门店从开业到关停不到2年时间，一件衣服20元，仍然不足以维持门店的持续生存。

3、产能过剩，低水平重复建设严重。目前北京有超过1万家洗衣店(包括收衣店)，品牌加盟店、直营店、个体自然门店混杂，品牌店之间及个体与品牌、个体与个体竞争无序，往往有的社区存在2家甚至2家以上的洗衣门店。一般一个门店洗衣能力一天可洗衣300件，但笔者接触到的洗衣店实际上一天甚至连100件都很勉强。

4、节能减排任务艰巨。多数洗衣门店洗衣产生的污水一般都直接排放出去，没有任何的技术处理。随着环保法的加大执行，环保证件申请获取难度增加，洗衣门店的数量或在将来发生重大变化，取而代之的是具有污水处理能力的大型中心洗衣工厂。

o2o为传统洗衣行业带来怎样的变革

2、跨界合作的低成本甚至免费洗衣将冲击传统洗衣门店，洗衣服务商变身渠道运营商。比如e袋洗，拥有大型中心洗衣工厂，可将大批量衣物做集约化处理，让洗衣毛利的降价成为可能，一件衣物的洗涤价格甚至可以降到10元甚至5元，至于物流也完全可以打平。比如一次物流输送数百件衣物，将物流成本平摊到每一件衣服上基本就很低价了。微洗衣的设想是借助赞助商的广告传递模式，让洗衣变成免费，即衣架、衣套上是赞助商的广告信息，这些广告直接传递给洗衣用户手中。这时洗衣服务商就摇身一变成为渠道运营商了，当然这种模式的前提是拥有巨大的用户量。

如果以上两点实现，传统洗衣门店将面临巨大的生存危机。

洗衣液企业简介篇二

晋城市三鑫祥达现代后勤服务有限公司成立于2008年5月，是我市目前唯一一家以集中洗涤、家政、保洁、环卫、绿化、布艺、家居、装饰、餐饮、物业管理和劳务派遣等十多个服务项目为主的非公企业。2008年加入中国商业联合会中国洗染协会，为我市首家中国洗染协会理事会员单位。

公司位于晋城市城区西上庄办事处北闫庄村，北临陵沁一级公路；地理位置优越、交通便利；公司资产总额1100万元，厂区营业总面积1万多平方米，四周绿地、花草、树木成荫；美丽、整洁、干净的花园式厂区生气勃勃，春意盎然。公司现有员工1300余人，员工队伍结构丰富，下岗职工和农村剩余劳动力占总人数的70%；复转军人、退休干部、大中专毕业生是公司班子的中坚力量；专业技术队伍是公司由传统服务型向技术服务型转变的一支有生力量。公司经营范围广，点多面宽，在同行业中，本地市场占有份额接近60%，涵盖晋城市城区及周边地区。目前在为富士康晋城工业园区、山西天地王坡煤业集团、晋煤集团、兰花集团等10余家大中型企业提供的商贸、保洁、劳务派遣、环卫绿化、物业管理等服务，均受到了客户和社会的认可。多年来的努力和奋斗，先后荣获“先进集体”“先进企业”“标兵单位”“诚信单位”“信得过集体”“创先争优先进基层党组织”等二十多项荣誉和嘉奖。被区委、区政府确立为我区非公企业与世界五佰强企业合作的典范。

公司一贯秉承“爱心、信心、决心”的核心理念；始终坚持“服务上乘、质量一流、视服务为生存，视质量为生命”的服务宗旨。团结向上的员工队伍，雄厚的技术力量，专业的服务水准，严谨的工作态度，超前的服务理念，完善的管理体系，引领着我市现代后勤服务行业的新潮流。

在为富士康晋城工业园区员工提供的洗衣、餐厅保洁、宿舍楼保洁等服务，为山西天地王坡煤业公司提供的劳务派遣、环卫绿化、全委式物业管理服务，以及为市内80%以上星级酒店提供的员工工服、布草清洗服务都受到了客户的积极评价和认可。近年来，公司在天地王坡煤矿进行矿山绿化，和林业局高速通道绿化，都取得较高信誉和绿化效果。

公司在未来的发展中，将始终坚持“以服务赢市场,以诚信创品牌”的经营理念，始终坚持“用心服务每一天”的服务理念。倾尽全力、执着不懈，以超前的服务意识，过硬的服务质量，完善的服务模式，热情细致的服务态度为广大顾客提供一流的后勤服务。

洗衣液企业简介篇三

卡特洗衣公司

本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（jennifer carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论

案例背景

詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（jack carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。

一个有关歧视的问题

詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。

一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。

詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。

问题：

职位说明书

詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策来办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。

从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。

詹妮弗现在必须回答的问题如下：问题：

第4章人员计划与招募

招募到更好的工作申请人

面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：

1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议? 2．请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量，以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面（对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法）。

第5章雇员测试与甄选

诚实性测试

但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。

詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。

雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。

更好的面试

同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克．卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但对于不得不面试将从事管理或其他工作的被试者，却从没感到过特别轻松。詹妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法和培训是雇员流动和出现盗窃问题的部分原因。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。

问题：

新培训计划

目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认为这正是为什么她父亲和她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个原因。

可以用几个事例来说明这一点。在前台接待客户方面，卡特父女希望采用一定的程序和惯例。例如，应当用杰克称为“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责本店。然后，应立即将这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须仔细将这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清楚地注明。这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣物做防水处理（如果顾客拿来的是件雨衣的话），或者直接告诉这位顾客说：“你知道现在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实行特价衣服清洗。”最后，在这位顾客离店时，这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或“开车小心点儿”。店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。

詹妮弗说，上岗引导还可以介绍其他一些东西，包括公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策，有关保持清洁而安全的工作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，以及公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或吸烟等问题的措施。

1．具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。

管理人员开发

实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。例如，她知道一些成功的组织，例如club med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员（如现在的几个洗衣店主管）去参加管理人员开发活动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。

问题：

1．如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。

质量圈计划

由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力．因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。

杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议，尤其是在那些出现了某种严重问题（如工作质量非常差以及经常停工）的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，并且是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员可以按照加班的情况得到加班工资，而他们也确实帮助杰克发现了一些严重的问题。詹妮弗现在对于是否应当将这种会议加以正规化感到疑惑，她感到，也许应当建立一种较为正式的质量圈计划。

问题：

质量圈（quality circle）是指一个由5名－10名经过特殊培训的雇员组成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现的各种问题。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员所组成的。

建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个阶段。规划阶段通常要持续一个月左右的时间，这一阶段一般是从组织的某一位高层领导决定采用质量圈（qc）技术开始的。接下来就要设法发掘并桃选出一位能够帮助企业高层管理人员执行质量圈计划的咨询人员。在有些情况下，则是由企业自己挑选出—位质量圈活动的推动者，并将其派往企业外部去接受建立和运行质量圈方法的持殊培训。这位推动者返回企业之后，就由他或她来完成原来需要由咨询人员负责的那些任务。

在第二阶段，企业内质量圈活动的推动者以及试点项目的质量圈领导者（通常还有咨询人员），集中接受关于质量圈的基本哲学以及建立和运行质量圈的技术方面的培训。典型的这种培训课程一般要持续4天时间，其中要举办许多活动。通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论质量圈活动的性质和目的。在剩下的时间里，受训者则借助案例法来学习各种质量圈领导技术。

试点项目质量圈计划的启动是以部门领导与雇员、质量圈计划的推动者以及质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。当然，在这种会议上，最好有一位企业的高层管理者到会并发表讲话。在会上，雇员们将会被告知，各质量圈计划的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希望加入某一个质量圈。接下来，各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进行面谈，以确定本质量圈计划的成员，这样，质量圈就建立起来了。然后，质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包括的内容有质量圈概念的概要以及对信息搜集技术和解决问题技术所作的解释等等。

质量圈运行阶段，各质量圈就可以开始分析和解决问题了。在现实中，这一阶段一般包括五个步骤：发现问题、选择问题、分析问题、提出解决问题的建议以及由管理者审查解决问题的方案。

到20世纪80年代中期，美国企业对质量圈计划的最初一轮热情和支持开始消退。其原因有多种，但其中最主要的原因却可能是许多质量圈计划都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。当然，这又部分地因为它们的基本目标本来就太模糊了。在另外一些企业中，参与式的质量圈计划则因与企业既有的管理风格和企业文化不能相容而告失败。

1．与总经理讨论组织当前的管理状况以及雇员们的思想。

2．企业的总经理和资深管理人员必须以身作则地来执行富有建设性的设想。3．对计划的参与是自愿的。

4．在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。

5．强调这种质量圈会议并不是抱怨会。

6．对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。

7．建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围。

8．将直线管理人员也吸收进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。9．除了完成质量圈计划所必须的培训之外，再提供—些其他的培训。将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。

第10章工作绩效评价

工作绩效评价

在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时则会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。

尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。

问题：

1．詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗?为什么? 2．请为洗衣店中的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法。

第11章职业管理

职业规划计划

对卡特洗衣公司来说，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜欢说的那样；“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年，并且一直都是在最基层的工作岗位上，她觉得真的有点儿对不住他们。她想：“也许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”而且，她也确实相信，如果卡特公司要取得进一步发展和成长的话，也需要对洗衣店的管理人员群体进行更好的职业指导。

问题：

1．制定这样一项职业规划计划会给卡特洗衣公司带来什么好处? 2．谁应当参与这样一项计划？是所有的雇员，还是有选择地挑出一部分雇员? 3．请描述你建议怎样在卡特洗衣公司注入这种职业规划和职业开发计划。

第12章工资方案的制定

新的工资计划

卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或使用报酬因素。工资水平同周围社会的平均水平大体持平，公司合伙人杰克·卡特还试图保持职责不同的职位表面上的平等。

问题：

激励计划

在卡特洗衣公司是实施小时工资制还是某种激励工资制是一个经常困扰着杰克·卡特的问题。

他的基本政策是为雇员支付小时工资，只有管理人员可以根据他们的绩效在年终获得红利。

然而，他已在一家分公司推行激励计划，其后果是多方面的。杰克认为，熨衣工每小时最多可取25件（外套、礼服、罩衫）。但多数熨衣工达不到这个理想标准。在一个案例中，一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获得6美元。但杰克注意到无论沃尔持干多少，他每周最多只挣180美元。例如，在休假周，由于衣服很多，他每小时平均熨22件－23件衣服，这样，他可能可以挣190美元－200美元，并在下午三点按时下班，这样他就可以去学校接孩子。但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能吸12件－15件衣服，这样，他每周还是只能挣180美元，而且，事实上由于工作繁忙，他不能比平时早下班。杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣180美元。然而．沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长，这样，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。

他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，如果他每小时熨25件衣服，每件25美分，他的效率就会提高一些，每小时可以熨更多的衣服，这样，他就可以早点关机器。

总的来说，这个试验进行得很好。沃尔特现在每小时熨25件－35件衣服。他可以早点下班，并可以拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降；他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此，杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类计划。

问题：

第14章福利与服务

新福利计划

卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿计划、社会保障，以及雇员补偿（由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供）。公司的负责人（杰克、詹妮弗及其家庭成员）有单独的家庭补充健康和人寿保险。

目前，詹妮弗发现公司的福利和服务政策有几处毛病。首先，她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流动率，并且可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇员工作一年后可休假一周，但是过去的带薪休假政策很不一致。有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资；在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，必须使政策更具一致性。

詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她知道，包括沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去（他们是学龄前儿童），要么是放学后无处可归。她还想知道，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。

问题：

1．请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。

工会到来了

上周发生在卡特仓库的一件事使杰克和詹妮弗十分难过。事情常常是这样，公司必须解雇一位工作质量差的清洗工人。由于业务性质的原因，雇员不断地辞职、被解雇，并从其他地方雇用新人。事实上，对于该行业的工人来说，在五年左右的时间里轮遍一个地理区域里的所有或大部分仓库是很平常的。由于工作转换是该行业的重要特征，因此．当被解雇的工人鲍勃对解雇做出强烈反应时，杰克和詹妮弗很是吃惊。鲍勃将一瓶化学物品砸在地上，高声叫喊杰克无能、不公正、不胜任雇主这一角色，并警告说他将驱车前往纺织工人工会的地方总部，劝说工会来卡特的公司将工人组织起来。后来，卡特公司的几位经理人员报告说，工人们在午餐时异乎寻常地热烈地交谈着；另一位经理人员则相信，地方工会的代表已经开始与不当班的雇员会晤。

问题：

詹妮弗巡视卡特洗衣公司的一个仓库时，被一位叫乔治的长期雇员拉到了一边。乔治说：“缪尔（仓库经理）通知我，由于我上星期四上班迟到，决定给我停职停薪三天的处分。我真的很难过，但在这里，仓库经理的话就是法律，我们只能通过这种途径来提出申诉。”詹妮弗因为这个新发现而十分心烦，她向乔治许诺将调查此事，并与她的父亲讨论。在回总部的路上，詹妮弗开始思考卡特洗衣公司将采取什么行动。

问题：

1．你认为在卡特洗衣公司建立一个正式的抱怨程序很重要吗?为什么需要或为什么不需要? 2．根据你对卡特洗衣公司的了解，请你列出卡特洗衣公司理想的抱怨程序应包括的步骤。

有保证的公平对待

作为经营洗衣清洁业务的企业，卡特公司总是很注意不许雇员在店里吸烟或吃喝。所以，当詹妮弗走进一个分店，看到两个雇员在前台吃午餐时，感到很惊讶。盒子里放着一个大比萨饼，两个雇员一边喝着可口可乐，一边吃着比萨饼和掉出纸盘子的三明治。这不仅看起来很乱，而且还有油和汽水洒在柜台上。即使有个四英尺宽的排风扇通过屋顶向外排气，店里还能闻到洋葱和胡椒的气味。这种状况除了使顾客不愿进来之外，还增加了实际上污染顾客放在店里的衣物的可能性。

虽然这是个严重的问题，但无论是詹妮弗还是她父亲都不认为这些雇员所做的事已构成立即解雇的原因，因为该店经理显然是宽容他们的行为的。问题是詹妮弗及其父亲不知道要做什么。他们认为这个问题的性质比仅仅给予警告要严重，但比开除要轻。

问题：

新安全计划

雇员安全与健康在洗衣和清洁行业是十分重要的事情。每一种设施都是一个小生产车间，在这里，以高压蒸气和压缩空气为能源的机器在高温、湿滑的条件下清洗、熨平服装。化学蒸气不断产生，清洗过程中使用腐蚀性化学物质。高温蒸馏器不断冷却清洁剂，以除去杂质，使清洁剂能重新使用。如果在这个过程中出现错误（例如向蒸馏器中注入过多蒸气），沸腾的化学溶剂就会喷出蒸馏器，溅到地上以及任何偶然站在旁边的人身上。

由于存在这些危险，以及有化学危险的废物不断地从这些店里产生．几个政府机构（包括osha和epa）对这些工厂的管理建立了严格的指导。例如，工厂必须在每个店张贴海报，通知雇员他们有权利被告知自己在处理什么危险化学物质，以及处理这些化学物质的正确方法是什么。工厂必须利用专门的废物管理公司去收集和正确处理有危险的废物。

卡特公司（和多数其他洗衣店主）的长期问题是，清洁－去污工人不愿意戴护目镜。并非他们在使用所有化学物质时需要戴护目镜，但是一些化学物质（像用来除去衣服上的铁锈的氢氟酸）是非常危险的。后者被保存在特殊的塑料容器里，因为它会溶化玻璃。问题是戴护目镜十分麻烦。它们在某程度上造成不舒服感。它们还容易被弄脏并因此阻挡视线。因此，杰克发现，几乎不可能让雇员戴上护目镜。

问题：

洗衣液企业简介篇四

（郝艺袁敏慧）

根据蓝月亮手洗洗衣液的特征，可以确定潜在顾客的特征有以下几点：

洗衣液企业简介篇五

广告语，洗衣液促销创意文案 1、草帽姐，咱老百姓的洗护xx。 2、草帽姐洗衣液，xx美好生活。 3、草帽姐：净你亦，美你颜。 4、草帽姐——xx都能用的洗衣液。 5、草帽姐，洗护实惠进万家。 6、此次爱上草帽姐——草帽姐。 7、欢洗新体验，净享草帽姐。 8、草帽姐，高性价比洗衣液。 9、清爽无刺激，健康好生活。 10、草帽姐，最亲民的洗衣液。 11、草帽姐，自然清新。

13、好品实惠，洗涤不累。

15、比比能耐，谁更实在。 16、天天穿新衣，xx又清新。 17、一顶草帽，半生呵护。 18、草帽姐，就“洗”你。 19、是金子，洗洗“xx”发光。

1 / 3

21、洁净，源自草帽姐的一点一滴。 22、高质洁净，低价浓情。 23、创造完美，服务社会。 24、草帽姐到家，向自然出发。 25、洗闻乐见，星光相伴。

27、干净还是草帽姐可靠。 28、清新好生活，开心草帽姐。 29、草帽姐，让你脱颖而出。 30、草帽姐之爱，让全家幸福。 31、纯朴草帽姐，天然好品质。 32、好用实惠——草帽姐。 33、草帽姐，最知大众心。 34、还一样的温柔，更放心的干净。 35、做最美自己，草帽姐懂你。 36、不看外在看实力——草帽姐。 37、洗护新时尚，草帽姐绽放。 38、草帽姐——你的欢洗冤家。 39、品藏于形，不以貌相。 40、好的洗衣液，洗衣更专业。 41、草帽姐爱家，家爱草帽姐。

2 / 3

43、草帽姐，欢洗新生活。 44、草帽姐洗衣，健康更懂你。 45、朴实无华，洗护为家。 46、贴近生活，洗衣本色。 47、洗衣净天下，xx平民价。 48、点滴清洁点滴xx——草帽姐。 49、亲近大自然，草帽姐代言。 50、生活新态度，净享草帽姐。 51、草帽姐到，“洗”卷天下。 52、洗出望外——草帽姐。 53、实惠天天洗——草帽姐洗衣液。 54、带上草帽姐，回家搞卫生。

56、家有草帽姐，生活真美好。57、与众不同——草帽姐。

3 / 3

洗衣液企业简介篇六

—--湖塘山庄洗涤中心介绍

改革开放、为国民经济的蓬勃发展绘制了一幅幅锦绣宏图；同时也为国计民生不可惑缺的第三产业带来了发展机遇，深受广大群众欢迎的洗涤行业，便成为当今第三产业靓丽的风景线。

脱颖而出的湖塘山庄洗涤中心，是一家从事外接洗涤任务的资深专业洗涤公司，座落在物华天宝、人杰地灵、百业兴旺、风景秀丽的常州市武进湖塘纺织工业园。主要承接宾馆、学校、浴场、酒店棉织品清洗及羊毛衫、服装厂水洗业务。公司占地一千多平米、员工30余人，其中90%以上人员参加过专业技术培训。业务从接单、收件、洗涤、烘干、整烫、检验、交货等工序，实行整体运行，一条龙服务。公司经过几年打拼更新了全部旧设备,现拥有6台100kg全自动洗衣机、8台100kg烘干机、2台3滚筒烫平机、1台2滚筒烫平机、1台自动折叠机，设备和场地在同行业中处于领先地位。

公司采用专业的洗涤剂，按照专业的技术指导和严格的洗涤流程进行洗涤和维护。在洗涤服务过程中建立良好的信誉服务。

洗涤运作的基本过程是：

一洗涤

草分类后放入洗衣机中，严格按照洗涤程序进行。

——首先放冷水进行5分钟的预洗，这个环节很重要，时间不宜过长，不然会容易重新沉积污垢。然后加入专业的增白洗衣粉，乳化剂，强力洗衣粉低水位主洗，时间控制在15分钟。

——其次进行漂白我们采用氧化漂白剂，即彩漂粉，温度控制在摄氏50度，使用氧化漂白剂的成本尽管较高，但稳定性强，对织物损伤小，不易使织物变黄。我们不采用省工省钱的氯水漂白，因使用氯水漂白会使织物粗糙，损伤大且易泛黄。

——再则实行过水过水要清，我们对洗涤物进行3次过水，一定要做到绝对过清；如果过水不清、不净脏物和洗涤剂就会残留其中，对织物造成损伤。同时过水时要采用高水位，温度逐渐降低。否则骤然降温容易使织物再次吸附脏污。

——另则采用中和，加入酸碱剂不然的话碱性成分的存在会使织物泛黄或泛灰，并使织物变硬。另外容易造成对人体皮肤有伤害。——最后实施柔软，我们加入适量的柔软剂，如果过量，容易泛黄。加入柔软剂能使织物蓬松，舒适，去静电。

二烘干

洗涤完成后，将洗涤物件放入烘干机烘干。烘干时，织物应保持20﹪的含水率，不宜烘得过干，如过干会使织物变黄、变脆、缩水，影响织物使用寿命，而且更要注意，织物烘干取出前，必须打开烘干机门冷却3分钟，待洗涤物件冷却后再取出，这样，织物不容易变皱。

三整烫

床单、被套等洗涤好后，必须通过整烫，叠放整齐。整烫设备好坏也会影响洗涤质量，我们采用的是3滚筒烫平机，烫出来的织物平整，挺括而且干得快，织物不容易受到伤害。

通过不断运作、不断磨练、不断探索、不断提高，已形成一整套洗涤经验,在广大用户中已获得众口皆碑的良好信誉，目前已为常州十几家宾馆进行洗涤服务。中天凤凰大酒店、常州新都大酒店、锦海大酒店都是四星级的酒店.还有如家、锦江之星等快捷酒店都是湖塘山庄洗涤中心的忠诚客户。公司全体员工决心加倍努力、更上一层楼、立志把湖塘山庄洗涤中心建成全市洗涤行业的明星企业。

洗衣液企业简介篇七

卡特洗衣公司

第1章人事／人力资源管理导论

案例背景

她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

人力资源管理系列案例

第2章公平就业机会与法律

一个有关歧视的问题

詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。

问题：

职位说明书

詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。

更好的面试

人力资源管理系列案例

问题：

1．具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。

管理人员开发

问题：

1．如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。

质量圈计划

由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力．因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。

人力资源管理系列案例

3．对计划的参与是自愿的。

4．在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。

5．强调这种质量圈会议并不是抱怨会。

6．对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。

7．建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围。

第10章工作绩效评价

工作绩效评价

问题：

第11章职业管理

职业规划计划

人力资源管理系列案例

杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣180美元。然而．沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长，这样，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。

问题：

第14章福利与服务

新福利计划

问题：

1．请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。

人力资源管理系列案例

这不仅看起来很乱，而且还有油和汽水洒在柜台上。即使有个四英尺宽的排风扇通过屋顶向外排气，店里还能闻到洋葱和胡椒的气味。这种状况除了使顾客不愿进来之外，还增加了实际上污染顾客放在店里的衣物的可能性。

问题：

新安全计划

问题：

1．公司怎样着手发现应当被纠正的不安全环境？ 2．公司建立甄别事故倾向个体程序可取吗? 3．你怎样建议卡特公司让所有雇员更安全地工作?还有，你怎样建议卡特公司让那些应当戴护目镜的雇员戴上护目镜? 第19章人力资源管理中的战略问题（无案例）