题 目：财务共享模式对阳光保险集团经营能力及绩效影响研究

学 院：经济管理学院

姓 名：王婉吟

学 号：18230120

指导教师：张 舰

职 称：副教授

2022年 5 月 20 日

摘 要

20世纪80年代以来，随着全球经济高速发展、信息技术广泛应用，众多企业不断加快国际化步伐，开始建立海内外分支机构，这一过程也使得传统财务模式凸显诸多弊端：运营成本增加、财务风险提升、企业管控难度加大、信息质量参差不齐，严重制约了股东的知情权，不利于重大决策的制定，企业进一步发展受到限制。由此迫切需要一种新型管理模式来推动大型企业尝试财务转型和流程再造。在理论与实践双重因素的推动下，财务共享中心应运而生。

本文基于财务共享中心理论，采用案例研究的方法，选择已经成功实施财务共享中心的阳光保险集团作为案例进行研究。经过分析我们发现财务共享服务中心的发展不是一蹴而就，它建立在国际国内的研究发展基础上。这种共享服务中心模式的建立，让阳光保险集团的财务管理更加的专业，同时具备高质量。本文的研究内容主要包括以下几个方面：第一部分：绪论，对相关文献及理论进行简要介绍与分析，明确研究方法以及研究思路，给案例分析部分的研究奠定理论基础；第二部分：案例部分，对大阳光保险集团财务共享模式进行介绍，分析该公司财务管理模式转型和共享服务中心的建设过程；第三部分：通过比较分析法研究阳光保险集团财务共享中心对企业绩效的影响，对比的目标为同行业非财务共享模式企业和其他已经建立财务共享中心的上市公司，通过企业绩效评价指标水平进行分析；第四部分：通过案例分析提出构建财务共享中心的对策与建议，并对论文进行总结，分析不足，提出建议。

关键词：财务共享模式；经营能力；绩效影响

abstract

目 录

第一章 绪论

1.1研究背景

财务共享作为一种新的管理模式，引起了学术界的广泛关注。目前，国内外学者对财务共享的研究大多集中在理论层面，探讨财务共享的定义、作用和经济效应。财务共享服务是通过集成在一个或多个位置的核心因素,如人,流程和技术,所有的分支集团财务数据的传输共享中心、大数据和云计算技术的使用,对所有有效数据分析和具体的战略布局,它旨在降低成本，提高服务质量和效率，促进核心业务发展，整合资源，实现战略支持。金融共享中心可以实现信息整合和信息共享，加快信息传递，减少人员重复配置，进而优化自身服务，降低企业运营成本。同时，随着财务共享的实施，财务合规和风险控制不断加强，会计信息质量得到提高，企业财务部门的工作效率得到提升。建立财务共享中心和实施有效的绩效管理机制,实现转型升级有利于企业财务工作,财务人员的工作的内容和目标有更清晰的理解,分享的中心的一系列优点,为企业内外部客户提供稳定优质的服务。综上所述，财务共享中心的有效运行可以帮助企业更好地发挥自身优势，提高企业的管理水平和经济效益。然而，从财务共享服务中心的建立到财务共享服务中心的顺利运行，实现价值创造并非易事。其对企业财务绩效的影响是否与财务共享平台的建设过程有关，值得探讨。

本文以中国经济转型、信息技术发展的现实环境为立足点，选取阳光保险公司2005—2019年的相关财务数据作为样本，通过比较阳光保险公司财务共享不同时期财务绩效的变化，发现在财务共享平台建立初期，由于资本投入较大及员工适应期的存在，企业财务绩效会产生一定幅度的下降，随着过渡期的消失和规模经济效应凸显，企业的财务绩效开始稳步提升。本文的研究进一步证明了财务共享平台的作用效果，为计划实施财务共享中心的企业集团提供参考。

1.2研究意义

财务共享服务中心经过了一年论证和一年建设，借鉴了许多先进经验，并与集团经营战略紧密结合。财务共 享服务中心建设项目被列为阳光保险 集团2011年十大战略项目之一，建设初 即明确以提升财务数据品质、提高信息 化水平、提升客户满意度、强化集团管 控为建设目标，并确定了以建设目标为 指引、以财务运营效率提升为基础、以 客户服务为导向、以科技创新为手段的 建设与运营原则。阳光保险集团的财务管理者深知，财务共享服务中心的发展离不开集团 财务战略的指导与引领，集团财务管理 离不开财务共享服务中心的辅助与支 持。此外，对于财务共享服务中心这 种人员数量大、岗位多样、业务范围 广、服务对象多元的组织，一套科学 合理的专属运营管理机制非常重要。所以，共享中心投入了相当可观的人力 和物力资源组建了以战略管理、流程 管理、质量管理、系统管理、标准化管 理、风险管理、人员管理、客户管理、运营优化和创新孵化为核心的运营管 理体系。比如，组织发展战略符合集团赋予的职能定位，避免发生方向偏离；流程 管理旨在明确各作业环节在各类财务 组织层级间的职责划分；建立完善的质 量管理体系，可及时进行质量控制与质量 差错修正，营造良好的质量文化环境；标准 化管理通过文件分级，明确业务事项管理 层级，规范业务管理制度等。

本次研究不仅剖析了阳光保险集团财务共享中心的生态模式，并对该模式下的企业经营能力进行了比较分析。同时结合平衡计分卡和层次分析法建立财务共享中心考核评价体系，通过对评价指标的重要程度进行分析得出相应的权重比例，构建财务共享中心绩效评价模型，并通过得到的模型分析和验证阳光保险集团财务共享服务模式的优缺点，为共享服务中心日后建设和管理提供实用性的参考。

1.3研究目的本文针对财务共享中心实施绩效对阳光保险集团经营能力及绩效的效果为研究内容，采用案例分析的方法，结合财务共享中心和绩效考核的相关理论总结出现状与问题，提出对策。希望可以为即将进行财务管理模式转型的国内企业提供有一定借鉴意义的建议。

1.4 国内外研究现状

国内外学者们对财务共享模式的研究一直在不断发展，从最初的对企业信息进行共享管理的简单模式，在共享服务建设流程的各个方面不断进行研究。

1.4.1 国外研究现状

1993年，robert gunn等人提出了共享服务的概念，他们认为有些企业的管理模式需要变革，采取更适用于企业的长期发展的共享服务，所谓共享服务即是在企业内部的各个分支机构及部门之间对企业业务信息进行共享管理[4]。2003年，张高峰、吕巍、张颖等人对共享服务的概念做了定义:共享服务依存于企业的同时又具有一定的独立性，在提供服务的同时从服务对象处获取收益，同时还提出，共享服务中心业务范围比较广泛，包括企业经营的各个方面[5]。andrew kris另辟蹊径，在财务共享服务的业务流程外包方面提出了新的结论和意见:公司的不同运营部门和业务单元的各级管理人员应该将工作重心放在提高客户服务质量等方面，并提高企业内部控制质量，同时尽可能地提高资金管控和资源利用效率。通过以上的优势，财务共享模式可以为企业挖掘新的利润提升空间，促进企业行业竞争力的发展[6]。2007年，michael hamer等人提出:传统的财务处理模式在业务处理过程中会遇到各种各样的问题，所以业务流程的再造问题是企业财务管理模式变革的重中之重。财务业务处理流程再造注重降低成本、提高效率和保证质量，从而实现提高运营能力和竞争能力的目的[7]。

1.4.2 国内研究现状

何瑛对国内外财务共享服务案例进行研究和总结，对财务共享中心重新进行了定义，并提出:企业在不断发展中达到一定规模后，具有复杂业务单元的大型企业通过建立财务共享中心实现企业业务集中化和标准化，将业务整合到一个实体部门进行集中处理。接受服务的业务单元不需要再在内部单独设置业务处理机构，从而实现企业资源整合、降低营运成本、提高企业运营效率以及进一步地价值创造的目的[8]。矫艳等人研究后提出:财务共享是一种高效率的管理模式，但是并非所有的管理问题都能通过共享服务解决。对企业建设财务共享服务应注意的要点提出了建议，另外，企业需要对传统的业务流程进行变革，改变原有的运营理念，重新对业务流程过程进行设计和排序，提高财务共享服务模式的设计水平[9]。陈虎、党梅梅等人对中兴公司的财务共享案例进行了研究，从全球的会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准五个方面深入进行了分析和探究，中兴公司的财务共享模式在以上五个原则的统一约束下，以基础业务流程为骨架，在此基础上建设了中兴公司特有的会计核算体系和全球支付系统，从而实现企业财务业务的集中快速处理。在财务共享服务模式的建设中，中兴在企业内部搭建了一个对业务进行集成和处理的财务云平台，并通过这个平台对集团在全球的总账业务进行核算。为了保证集团内部的财务信息可以顺利、便捷地通过以上的云平台进行处理，保证企业财务信息的高度准确性和传播有效性，提高了财务人员的决策能力水平和风险应对能力[10]。学者唐勇以企业变革时财务人员的转型问题为研究方向，在对企业建设财务共享服务中心的过程深入分析后提出:企业在向财务共享服务模式变革时，共享服务中心的人员结构应以基础业务处理人员为主，而其他财务业务处理部门的人员应向以发挥管理职能为主的方向发展。王运运等人将共享服务模式建设过程划分为共享部门选址、业务流程再造、财务管理结构优化、相关政策法规和信息技术等诸多方面，对以上各个方面分别进行了研究[11]。

1.4本章小结

本章主要介绍了本文的研究背景，研究意义和研究目的，即以展开实行财务共享中心实施绩效管理的形式，来完善一个完整的保险行业绩效评估体系，提升工作效率。对国内外的研究现状进行了梳理.通过以上的梳理不仅掌握了此次的研究背景与意图，更为下文的现状，问题研究做足了理论储备。

第二章 理论概述

1.1财务共享服务模式概述

1.1.1概述

国际财务共享服务管理协会对财务共享服务给出定义:“财务共享服务就是以流程化财务处理业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程，提升流程效率，优化组织结构，降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。财务共享服务中心将容易规范化的财务流程统一口径与再造，将分散于各个业务单元的业务汇集到fssc统一处理，一般是独立的业务单元，多数企业会选择设置专门的管理机构，部分企业也会选择外包。fssc对企业内总部、分(子)公司的财务部门的共同业务，确定标准和流程，舍弃多余步骤，生成规范的数据的同时完成数据共享程序，规避企业内部发生信息孤岛的情况。因此，财务共享服务中心的数据具有准确性、及时性、高效性、全面性，利于财务部门汇总与分析[1]。

金莲花，王华(2016)根据战略规划将财务共享服务模式划分为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。基本模式作为初级模式，以流程再造为手段将通常的业务处理、贸易活动和管理工作归并和整合，消除冗余步骤，减少成本以达到规模经济效益。市场模式阶段中，财务共享开始从控制职能过渡到服务职能，提供高质量的服务并收取费用。企业当处于高级市场模式阶段时，随着业务发展，综合化的共享服务供给己经不能达到多元化的发展需求，财务共享服务中心以市场化的形式引入外部共享服务、推出内部共享服务。独立经营模式是财务共享服务的最终形式，当财务共享中心的能够满足公司内部的需求并且以市场竞争的形式对外提供服务的时候，就转变成一个为公司创造利润的独立实体。市场与高级市场模式是属于过渡的模式。但国内目前约有85%以上的企业仍然以成本中心的形式为主导，未曾对外提供过商业化服务。基于此，本文研究的是共享服务的基础模式。

1.1.2.基本理论

(1)流程再造理论

流程再造又称为流程重组。在20世纪90年代初，michael martin hammer, jameschampy指出流程再造就是经理人系统性地打破原有管理方式，并重新设计商业流程，追求整体最优化，包含管理方式变革、主要流程设计活动和战略。[36]企业流程再造的主要步骤:分析原本的业务流程的所有功能和效率，发现存在的缺陷;重新设计并评估流程改进方案;制定与方案对应的企业组织架构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，完成企业再造方案;组织实施与持续改善。流程再造理论采用业务重组的形式，整合现有的各项资源，以此企业实现高效率运行，被认为是企业管理最重要的理论之一，财务流程再造是流程再造理论的重要应用。财务流程再造通过重塑财务管理过程和财务决策体制来为了提高财务部门人员工作效率。流程再造完善了集团企业管理制度、提升运营效率。

建设fssc就是财务流程再造的过程。fssc按统一要求，调整各业务单元现有的财务处理流程，并将基础事务性的财务核算工作转移到fssc，以此缩减分支机构人力成本，制定一套适合所有业务单元的业务流程[2]。

（2）扁平化理论

扁平化管理属于管理学的基本理论范畴，是经过缩小职能部门、缩减管理层级、减少中间办公人员，精简管理层和业务层之间的级别，以扩大集团企业的管理幅度，为了加快营运效率的新型管理理论。采用扁平化理论后，管理层对市场的实时动态将会更加敏锐，业务操作层的公司员工也能更容易清楚明白管理者的决策意图，促进企业更加高效运营、柔性化管理。扁平化管理模式具备的优势有:减少企业管理层次，扩大管理层控制幅度;加强应对市场环境变化的能力;分权管理可以把决策权延伸到生产和营销的最前端，优秀的人才资源更容易成长;有利于节约管理费用的开支。在等级型的企业组织里面构建的一个全面服务型机构就是共享服务中心，信息、资源的集成共享直接减少组织的时间、空间成本，信息可以流转与整个组织内部，增加企业财务绩效[3]。

基于扁平化理论，财务共享模式不同的是围绕工作流程来运作，整合各类资源和共享信息数据来完成组内部财务工作，提高了信息传输与处理速度，增强管理层的应变处理能力。基于削减成本且提高盈利双重目的，财务共享管理模式起到了管理层次扁平化的作用。

（2）规模经济理论

大规模生产导致的经济效益简称为规模经济，是指在生产技术水平相同和一切生产要素或投入比照等比例变动的条件下，随着生产规模不断增长，产品单位成本不断降低。规模经济理论揭示了生产规模与组织收益的联系，当生产规模的扩大速度小于组织收益增长速度时，规模收益表现出递增的趋势。该理论阐述了生产要素的聚集水平与经济效果间的关联，是资源聚集效应的体现。规模经济效益的产生原由:分割操作流程，以最少投入来达到生产目标;专业化分工，adam smith认为专业化分工可以显著提高劳动者的生产效率，增加单位时间内创造的劳动价值;大规模的生产活动。

财务共享服务模式通过集中整合财务相关业务避免组织重复建设，增加协调效应，获取规模经济的成本优势。财务共享以构建专业化财务团队的方式对财务基础业务进行分工，加快员工工作效率，并且增强企业组织的竞争力，把原本分散在企业分支机构的基础性财务工作转移到财务共享中心集中处理，大规模处理业务能够降低单位业务成本来获得规模经济效益。

1.2企业经营能力

1.2.1含义

企业经营能力是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小[4]。

保持经营能力的持续提升是一种企业的经营理念，应融合在企业经营者的潜意识中，是企业经营者在经营工作中最基本的指导思想，并贯穿于经营工作的全过程。企业经营能力的提高是一种全方位的持续改进过程，这种提升不是一个两个点，不是局部，是全面性的，是整个组织的能力。这就要求要与时俱进，用发展眼光不断赋予其新的内涵，提升企业核心竞争能力的水平。

（1）从企业战略高度去理解经营能力的持续提升

企业战略的核心是企业的生存和发展，是企业在特定的时限内,必须实现的各项经营和经济指标。而经营能力的持续提升作为一种理念，是企业领导者为了实现战略目标，而必须完成年度经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。

企业的经营能力决定着企业能否生存和发展。所以，必须从战略的高度重视企业经营能力的培育和提升，把培育和提升企业的核心竞争能力作为企业战略管理的一项主要内容。

（2）将理念转变为行动的切入点

经营能力的持续提升作为一种理念，势必要转化为实际行动，这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。例如：各企业的人员招聘工作，不能盲目进行。首先应当拟定人力资源发展规划，确定阶段性组织机构的设置和人力资源配置标准。据此确定每个年度人力资源配置数量和逐年提高的职位标准。这个过程就称为提升，当每个经营能力构成要素均按此过程操作时就称其为“持续提升”。所以，只有聚焦企业内部，运用现代企业管理手段，逐一环节分析企业在经营工作中需要提升的目标、标准与措施，才能将此项工作真实地得以落实[5]。

（3）合理选择“标杆”企业，促进经营能力提升进程

为了更好地促进企业经营能力的持续提升，一种有效的方法就是在同行业中确定一个管理效率、经营质量与该企业要实现的战略目标差距最小的企业作为“标杆”企业。根据“标杆”企业的工作标准，确定企业提升的准则。这样会有效地促进“持续提升”工作的实施效果和进程。

但是，引进“标杆”企业一定要注意的是，要以“我”为主、为“我”所用。切忌照抄照搬，全盘引进。

1.2.2目的考查经营能力的主要目的是判断企业资产的营运能力。企业经营能力的强弱表明企业资产的利用程度及使用效率，这在很大程度上决定了企业的经营效益以及由此产生的对债务偿付的保障程度。企业经营能力的高低与以应收帐款为中心、涉及企业的计划、采购、生产、营销、财务等各个环节的信用管理政策和管理水平有密切关系。

经营能力的持续提升是企业生存之本。面对当今如此激烈的市场竞争，保持企业经营能力的持续提升，已成为企业生存与发展的首要任务。所以如何提高企业的经营能力，就成为企业领导者所必须思考的问题。全面提升经营能力不是只喊喊口号就可以解决的，关键是要找出差距，提出解决方案，制定实施步骤。只有观念清、思路顺，方案正确，措施得当，才能脚踏实地的做到企业经营工作的全面提升[6]。

1.3绩效

1.3.1含义

绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

1.3.2作用

（1）达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标[7]。

（2）挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（3）分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

（4）促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

1.4本章小结

本章主要对财务共享模式的主要理论进行了介绍，旨在提高企业的经营管能力，也以此提升绩效，以达到达成目标，挖掘问题，分配利益，促进成长的目的。

第三章 阳光保险集团财务共享模式介绍

1.1阳光保险集团简介

2017年9月，阳光保险集团在“2017中国企业500强”中排名第182位。2018年9月，阳光保险集团在“2018中国企业500强”中排名第176位。2019年8月22日，2019中国民营企业服务业100强发布，阳光保险集团股份有限公司排名第23。2019年9月1日，2019中国服务业企业500强榜单在济南发布，阳光保险集团股份有限公司排名第88位。2019年11月8日，以“生态．理性”为主题的“第十二届中国保险文化与品牌创新论坛暨第二届中国保险康养产业创新论坛”在广西桂林隆重举行，阳光保险获2019年度服务创新奖、2019年度文化创新奖。2019年11月19日，2019年度亚洲金融竞争力评选榜单公布，阳光保险股份有限公司获“2019年度保险服务创新奖”奖。

阳光保险集团股份有限公司，是由中国石油化工集团公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国对外贸易运输（集团）总公司、广东电力发展股份有限公司等国有大型企业集团为主发起组建，注册资本金为31.8亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业制度。

阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。

1.2保险公司实施财务共享服务模式的背景

近年来人们的保险意识不断增强，有效地推动了各保险公司的快速发展。随着各保险公司规模的不断扩大，子公司数量的不断增加，保费金额的不断提升，对保险公司财务管理工作带来了较大的难度。由于各保险公司分支机构的不断增加，原来的分散式财务管理模式与当前公司业务规模及机构数量的快速扩张已无法适应，在分支机构存在大量的沉淀资金，不仅对资金使用效率带来较大的影响，资金安全也面临巨大的风险。再加之各级机构财务管理人员专业水平参差不齐，财务管理质量和工作效率都得不到有效保障，保险公司业务综合成本也一直居高不下，长期如此必然会造成公司偿付能力压力增加。在这种情况下，保险公司提出了建设财务共享服务中心的构想，通过构建财务共享服务中心，以此实现对成本的有效控制，提升公司可持续竞争优势和服务质量，进一步促进公司核心业务的发展，加快推动保险公司标准化的进程，提高对风险控制的能力，为保险公司规模的进一步扩大奠定良好的基础。

1.3阳光保险财务共享服务的发展阶段

1.3.1初级阶段

在财务共享服务建设的初期，阳光保险的财务基础较为薄弱，企业的财务管理组织结构、产品种类和业务范围都比较单薄。在日常经营中，财务人员的会计核算工作处于初级状态，不仅日常工作量巨大，对业务进行会计核算的工作质量也无法得到保证，在对公司营运管理的支持和业务财务一体化方面[8]。

在这一阶段，阳光保险在财务业务处理工作中的关注点仍放在销售收款、采购付款以及企业税务计算准确性上，在这一时期，对企业的财务系列工作的业务集中、统一控制、简化流程以及规范操作等方面进行变革十分重要。在这样的背景下，为了适应市场环境、促进公司的业务发展，阳光保险建设和完善公司财务信息化网络的基础设施，并搭建适合企业发展需要的财务管控体系。阳光保险的管理层由此提出“打造集中化、标准化、信息化、自动化的财务工厂”的工作目标，并不断实践和持续改进了企业财务系统的信息化建设，为阳光保险在全球业务下午共享模式的建设打下了坚实的基础。

1.3.2发展阶段

在初步建设了企业财务信息系统后，阳光保险为了更好地实现财务与业务的紧密结合，开始开发和搭建关于企业物流控制的云平台，并通过这一平台建立起一个将采购与付款、销售与收款、预算与计划以及生产与仓储有机结合的管理体系，对企业的各类资源实施高效率的管理，并建立一个与之相配套的基础资料信息库，对物流管理进行控制，提高市场竞争力。

在发展阶段，阳光保险通过金蝶k3系统构建企业的财务管理控制体系，以此实现对集团财务报表的合并工作，通过事业部对企业财务业务进行虚拟核算，并在每个报表日通过财务系统自动出具会计报表。在金蝶系统的辅助下，阳光保险实现业务流程的统一和规范，完善企业财务核算体系，加强对日常财务业务的管理，提高收付管理及成本核算工作效率和准确度。从业务流程周期来看，阳光保险的成本核算工作效率大为提高，从10天缩减至3天。

同时，阳光保险对企业采用的金蝶系统进行改造，并在其基础上附加了企业自主开发的外围系统，对其原本单一的组织架构进行补充，成功构建了一个一体加两翼结构的财务信息系统，从而满足企业内多组织的应用需求。阳光保险通过建设一个以erp系统为核心、产业链上游的供应商与下游的客户为两翼的信息共享平台，形成了企业独特的财务业务系统，通过这一平台实现企业信息的协同共享、统一身份认证、规范业务流程运作，保证对市场信息的敏感性和研究分析的及时性，并为企业管理层能够正确做出财务决策提供信息基础。

1.3.3升级阶段

经过初级阶段和发展阶段的长期实践，阳光保险初步建立起功能模块相对完备、特色鲜明并且卓有成效的财务共享服务模式。阳光保险为了在原有的财务系统基础上，对企业财务共享服务模式做出提升，不断引进更多的saas c software-as-a-service，软件即服务)云平台对己有的财务业务系统架构进行升级，从而提升企业的财务管理能力和各项服务能力，进而提高企业行业竞争力。

到了2015年，阳光保险进一步升级企业财务共享模式，将共享架构中的金蝶系统置换为支持多组织、多准则、多本位币的国外财务系统，对财务共享云平台完成进阶。这之后，阳光保险集团的共享财务系统业务处理更灵活、结构更加合理、全球业务适应性更强。

1.4本章小结

本章对阳光保险集团以及其实施财务共享模式的背景进行了进一步的介绍，通过对其共享服务阶段性成长历程的逐级分析，发现了阳光保险集团的财务基础较为薄弱的问题，且会计核算也处于初级状态。通过企业后期的内部改造和调整，保证了对市场信息的敏感度，提高了系统使用的灵活度与适应性。

第四章 基于财务共享下企业绩效评价指标水平分析

大型企业集团逐步出现组织结构繁冗、管理效率低下等问题。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润成为研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享服务模式应运而生，财务共享服务中心是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。随着科学技术的快速发展，科技信息时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享服务平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。

1.1阳光保险财务绩效现状

1.1.1财务分析方法

财务分析的最常用的基本方法包括：比较分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法[9]。

因素对比分析：对两个或几个有关的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。比较是分析最基本的方法，没有比较，分析就没有开始。与本企业历史比，即不同时期指标相比，也称“趋势分析”。与同类企业比，即与行业平均数及竞争对手比较，也称“横向比较”。与计划预算比，即实际执行结果与计划指标比较，也称“差异分析”。

因素分析法财务分析中也常用，又称连环代替法，是从影响某个经济指标的许多因素中在数量上分别测定每项因素对总指标影响程度的一种方法。该方法的选择条件有两个：一是它适用于对某些财务指标进行查明原因及影响因素的分析;二是所分析的财务指标必须能够分解为“乘”或“除”的关系式。当所给资料同时具备这两个条件时，则可以使用因素分析法进行分析[10]。

1.1.2偿债能力分析

偿债能力是指企业对债务清偿的承受能力或保证程度，即企业偿还全部到期债务的现金保证程度。偿债能力是现代企业综合财务能力的重要组成部分，是企业经济效益持续增长的稳健性保证。因此，重视并有效提高偿债能力，不仅是出于维护债权人正当权益的法律约束，而且也是企业保持良好市场形象和资信地位，避免风险损失，实现企业价值最大化目标的客观需求；不仅是企业走向市场并在瞬息万变的市场竞争中求得生存与发展的先决条件，而且也是增强企业的风险意识，树立现代化市场观念的重要表现。

表1 阳光保险集团长期偿债能力分析

1）资产负债率

表2 中信保诚资产负债率

由表1，表2可以看出，阳光保险集团三年的数据都超过80%，说明该公司长期偿债能力较弱。从发展趋势看，该公司连续五年资产负债率呈上升的趋势，说明长期偿债能力逐年减弱。从投资人角度分析，该公司总资产中只有10%—20%由投资人提供，说明该公司融资渠道多样，投资人面临的风险较小。融资多渠道还说明有利于公司利用财务杠杆，增加企业价值。但与中信保诚的资产负债率相比，阳光保险集团的负债率偏高，说明公司资金依赖负债程度较高，自由资金相对不足，灵活性较差，与中信保诚公司还存在一些差距。

2）产权比率

阳光保险集团的产权比率保持在一个较低的水平，从发展趋势看产权比率先增加后减少。该比率反映了债权人利益受所有者权益保护的程度，产权比率较低，即所有者权益比重过大，尽管该公司长期偿债能力很强，但是不能充分发挥负债的财务杠杆作用。

3)权益乘数

该公司的权益乘数是逐年上升的，但是稳中有降。说明起初公司很大程度上是依赖负债的，当公司意识到带来的风险也较大时，就加大了权益性资产投入，增加了权益性资本在资产总额中的比重，逐渐调整为稳固的财务结构，于是权益乘数降低，使公司更好地利用财务杠杆的作用[11]。

4）利息支付倍数

财务管理专业求职信

财务管理专业求职信

财务管理专业心得体会

和财务管理专业相关岗位职责