(1)营造氛围：在沟通过程中，沟通双方的当事人都应当主动营造一种良好的.沟通氛围或尽量去创造有利于沟通的环境和条件。

(2) 控制情绪：在沟通过程中，先管好自身的情绪，避免自身的情绪影响沟通质量，应该先控制情绪，创造一个相互信任、有利于沟通的环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因思想偏激而歪曲信息。

(3)管好性格：在沟通过程中，因牢记自己的性格短板，做到时刻提醒，提前预防和有效避让。千万不能被自己的“性格”短板所控制。

(4) 增强记忆：在沟通过程中，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性高的人，不但传递信息可靠，而且接收信息也准确。

(5) 思维水平：在沟通过程中，提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，较高的思维能力和水平对于正确地传递、接收和理解信息起着重要的作用。

(6)正确使用语言文字：语言文字运用得是否恰当会直接影响沟通效果，使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理时要言之有据、条理清楚、富于逻辑性、措辞得当、通俗易懂。不要滥用词藻，不要讲空话、套话。在进行非专业性沟通时，要少用专业性术语，可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

(7)换位思考：在沟通过程中要多一些宽容和忍让，尽最大限度的做到换位思考，沟通双方可以尝试，任何一方在表达自己观点之前尽量先考虑一下对方的感受。

王硕团队管理心得：团队管理101招

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1. 切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2. 谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3. 切记成员间要彼此扶持。

4. 将长程目标打散成许多短程计划。

5. 为每个计划设定明确的期限。

6. 尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7. 努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8. 找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9. 时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10. 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11. 利用友谊的强大力量强化团队。

12. 选择领导者时要把握用人唯才原则。

13. 领导者需具备强烈的团队使命感。

14. 奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15. 记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16. 征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17. 密切注意团队成员缺少的相关经验。

18. 应使不适任的成员退出团队。

19. 找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20. 设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21. 设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22. 划的失败危及整体计划的成功。

23. 坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24. 对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25. 让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26. 除非你确定没有人能够胜任，否则应避免"事必躬亲"。

27. 不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28. 赋予团队自己作决策的权力。

29. 鼓励团队成员正面积极的贡献。

30. 肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31. 找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32. 鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33. 鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34. 绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35. 确定团队和客户经常保持联系。

36. 以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37. 想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38. 倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39. 协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40. 找出可建设性地利用冲突的方法。

41. 记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42. 若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43. 如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施"开门政策"。

44. 要求提出问题的人解决问题。

45. 安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46. 使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47. 保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48. 设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49. 鼓励同事间自由的沟通活动。

50. 建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51. 实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52. 尽可能多地授权给团队成员。

53. 事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54. 培养所有对团队有益的关系。

55. 努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56. 确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57. 倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58. 安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59. 找出你与"大佬"保持联系的最佳通讯科技。

60. 要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61. 谨慎分派角色以避免任务重复。

62. 找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63. 一定要找有经验的人解决问题。

64. 分析团队成员每个人所扮演的角色。

65. 脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66. 公平对待每个成员才能避免怨恨。

67. 确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68. 告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69. 尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70. 避免和团队成员有直接的冲突。

71. 记住采用对事不对人的处事态度。

72. 确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73. 先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74. 确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75. 计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76. 针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

为未来努力

为团队设定新的、更高的.挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77. 告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78. 确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79. 召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。

80. 开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81. 记住关系会随时间改变。

82. 避开低估或忽视坏消息的陷井。

83. 每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84. 倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85. 找到有最好设备的最佳训练场所。

86. 聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87. 利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88. 每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89. 允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90. 确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91. 一支没有"严峻"目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92. 设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93. 避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94. 指定某人监视市场上每一个相关变化。

95. 随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96. 记住有某些人很害怕变革。

97. 寻找能推动改革的团队成员。

98. 每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99. 记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

100. 与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。

101. 团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

现代团队必须是非常非常有活力、有激-情同时又有向心力、有限属技能的团队。

一、目标管理：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。

二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。

三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。

四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激-情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。

五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。

一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。

我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。

要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。

作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。

二、打造团队精神，建立明确共同的目标

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。

因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。

在团队品牌招商建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。各单位负责人负责单位的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成货物运输任务。可能普通员工是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，当然做业务能学到新知识新技能就更好了。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围

我们的员工有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是我们公司的又一项重要工作。公司通过几年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。

事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。

四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。

沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。

一年多来，我们在沟通管理上做了多方面的努力，建立了多种沟通平台，如我们的oa办公平台;每月一次生产经营例会制定;每天一次的晨会制度，都能使员工在学习中达到沟通和提高。

从实际效果看，取得了一定的成效，但还存在着许多不足之处，我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

五、用好考核激励机制，不断激发员工进步

绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。

人力资源是建筑施工项目的核心资源,建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务,对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。

一、建筑施工企业项目团队特点

1.项目团队的临时性和开放性特征 

项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的,工程项目完成,项目团队也随之解散,所以施工项目团队具有临时性特征。此外,项目团队的成员构成也不是一成不变的,而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整,具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段,每个阶段工作重点不同,现场管理人员也会相应调整补充。

2.团队成员的差异性特征

施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论,人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以,如何建设良好的团队精神,充分运用激励机制,将团队成员凝聚在一起,是施工项目团队建设管理的重要内容。

3.项目团队的生命周期特征

施工项目团队与其它团队一样,从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,一般可分为:组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段,共五个阶段。在团队的各阶段,其团队特征也各不相同。一般施工项目的生命周期往往在一年左右。即随着工程项目一年左右的竣工完成,该项目团队的生命周期也就结束了。由于团队生命周期较短,而且工程项目所具有不可逆的特性,所以项目团队的建设应当在组建阶段的同时逐步完成规范,然后经过短暂的磨合期就的进入成效阶段。这样才能保证对项目全过程进行良好的管理。磨合与规范期的压缩给项目团队的组建与建设提出了更高的要求。

4.目标严格、约束

施工项目团队的目标是为了履约完成某个建设项目的施工任务,它有着明确的质量、工期、成本、文明施工、环境、安全、资金管理、技术、企业要求等多个目标约束。所有这些目标都必须实现,即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。所以对于施工项目团队来讲,目标管理是项目管理最为重要的管理要素之一。

二、建筑施工企业项目团队管理优化措施

1.任用优秀的项目经理

项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。项目经理候选人的选拔不能求全责备,应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高,应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。

(2)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的:招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求,施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定,通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。

2.进行人性化管理

人性化思想的基本是企业尊重和关心员工,关心他们的生存和发展。企业对员工不仅是雇佣和利用,更要对员工关心关怀,建立企业与员工”血浓于水”的深厚感情:一是改善员工的工作环境,使他们能够在安定舒适的工作环境中以轻松舒畅的心情高效率的投入工作,施工企业常常有粉尘、噪音,劳动时间过长,有毒材料等等危及员工身心健康的工作环境都应得到改善。二是关心员工生活。企业的员工生活在社会中,总有许多事情要处理,特别是施工企业的员工,长年累月在施工现场不能回家,有些还在国外施工几年不能回家,家中的事都落在父母和妻子身上,往往时间长了,感情出现问题,离婚率很高,给员工的心情、情绪带来很大波动,家里的事情也会牵涉很多的精力,员工的工作热情和效率可想而知。企业如果像为客户提供项目策划、施工过程中和竣工后的优质服务那样来对待自己的员工,关心他们、服务于他们,让公司本部的机关、部门的领导随时到员工家里调查,让员工家属有事找公司、找领导,切实为他们解决实际困难。关心员工生活的另一方面是为员工提供生理上的安全保证,除了为员工提供必的医疗、养老等基本保障以外,公司还应该对可能出现的意外事件作出良好的反应。这对员工心理上的影响是难以用语言来描述的,会大大提高企业员工忠诚度和吸引力,最后实现人与企业合而为一的经济共同体,使企业持续、健康的发展。

3.建立多渠道的人力资源培训机制

职工文化素质偏低不仅影响到对新技术的接受能力,而且对培训工作的开展也有影响。一般职工限于眼前利益,常对培训缺乏自觉性,或者有自觉性却缺乏紧迫感。因此,要大力促进职工竞争上岗、持证上岗,使培训证书大有作为。要建立和健全新型的培训运行机制,成立一个“规划、培训、考核、上岗”四分开的有效运作机构和组织机构,使企业迅速将培训成果转化为竞争优势。加强建筑企业的人力资源的培训不可避免面对培训这个层次的建筑工人的问题。农民工的培训对企业施工的质量有着重要的影响。建筑行业人力资源的开发,首先应当注意给予这些农民工提供必要的工种,特别是注意通过创造条件给予他们必要的基本培训,培养和提高他们的专业技能,这样就能壮大建筑企业最为基础的人力资源。针对我国建筑业职工高中以下文化程度者占总数一半以上(其中大多数是工人)的具体情况,需要加强对他们的培训工作。另外,还要注意企业管理人员的培训。选择一批有一定理论水平和实践经验的中青年骨干到国内外高等院校、知名企业集中学习、培训,造就一批知识渊博、经验丰富、精明能干的“知识型”、“国际型”高级管理人员。当然,培养人才毕竟周期较长,如果培养难以满足目前的需求,可以再同时大胆引进人才。比培养和引进人才更为重要的是用人机制。企业要深化人事制度改革,建立充满生机和活力的用人机制。打破条条框框,为人才特别是中青年人才的脱颖而出,创造良好的环境,切实解决好他们的工作、生活问题,使不同层次的人才能够人尽其才,才尽其用。

4.加强和改善项目团队的文化

（10建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:(l)通过公司和团队组织有效的培训,推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识,认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能,在弘扬企业文化的大背景下,着力建设团队文化。

(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面,要率先垂范,发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行,用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。

(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化,运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言,组织团队成员进行团队文化的学习和传递。

(4)项目管理团队在团队文化建设上,要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来,在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外 ”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

一、有一个可以实现的、团队共鸣的发展目标

目标是方向，是灯塔，指引企业团队持续不断地发展，从胜利走向胜利。一个企业能走多远，关键看它有什么样的发展目标和远景！共产党赢天下，就是因为有一个远大的、代表广大组织成员意愿的、符合趋势的、可以实现的目标。

目标的制定：

1、要根据企业及团队的自身实际情况，以及所处环境及未来趋势；

2、禁忌太空洞，不切合实际，又要避免过于狭隘；

3、要听取核心团队的建议，与核心团队共鸣；

4、要有凝聚力和很强的指引性。

另外，目标一旦确定，切勿随意更改，目标的实现是个长期的过程，对于创业型企业来说，可能会有相当难度。目标的实现，是一个寂寞、辛劳甚或痛苦的过程。企业目标，一年十易，其必垮也！

二、留住人才

管理是一门艺术，管理人，更是一门艺术。留住人才，不是留住所有的人，而是“取精华，弃糟粕”、“远小人，近贤臣”，宁缺毋滥。

1、短期留人靠工资，中期留人靠奖金，长期留人股份，永远留人靠思想；

2、了解员工，想其所想，进行期望管理；

3、言必行，一诺千金，承诺的必须兑现；

4、核心团队，要给予一定的股份，让其明白自己是在做自己的事业，而不是在打工，因为打工的人天性，趋利避害！诚然，从利益角度，你的企业不是最好的选择。

合理的股份结构是：主要股份掌握在三个人以内，最好是三个人。一个人太垄断，会导致决策的偏激；二个人会导致权利矛盾的激化；三个人则可以和谐交流与制约；三个以上，会导致决策的低效。股份的派发不是免费的，团队成员要投资，可以是现金的投入，也可以是工资的抵扣，团队成员的投入会产生工作的责任。

7、以宽阔的胸怀，对待员工和大小股东；

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9、以德服人。

三、增强团队的凝聚力

1、形成团队共识和乐意接受的文化和目标；

2、创造和谐互助的团队工作氛围；

3、进行一些团队拓展活动；

4、定期组织团队成员共同参与的有意义的工作相关活动；

5、建立团队合作协调的工作流程。

四、提高团队的执行力

1、职责明确，责任到人，让每个人都知道自己应该去做哪些事情；

2、奖惩分明，执行到位要奖励，执行不力必惩罚；

3、进行过程控制与监督，把工作分解，分步骤去完成；

4、限定工作完成的时间，到期必须完成；

5、监督工作的质量，是否符合要求，避免忽悠执行。

五、激发团队的创造力

创新型团队的特点就是创造力强，许多思想的碰撞，如何更好的发挥这个优势，产生更大的成果，是企业老板们非常关心的事情。一个新的团队的成立，让每个成员充分发挥自己的创造力，为企业发展增加燃料，是创新型企业迅速发展的关键。

要激发团队的创造力，首先，要创造一个适合的软硬环境和氛围，让团队成员有更大的创造空间和平台；其次，对团队的新成果，要有一定的奖励措施；最后，对团队成员进行引导，多给予一些方法和指导。

首先要遵循两个基本大原则，即，在创业的项目或公司长远规划中，你的创业团队中需要什么样的人？这是要明确的一点。再有一点，无论与谁合作，要记住“求同存异”，且“同”的部分一定要大于“异”的部分，“志同道合”很重要。

无非是这样几个圈子：同学圈、同事圈、朋友圈、亲友圈，在这几个人际圈子中，理想的合作者也是从同学圈依次递减到亲友圈。理由：同学同事中，能成为合作人选，更多趋近于“志同”，而且，同学同事间想到之间更为了解，无论是实力还性情，这是创业合作者的首选；而朋友和亲友，掺杂期间更多的是人情味儿，商业行为，理性大于感性，市场成分更远远大于人情味儿，而在亲友间，很难剔除这种人情味儿。当然，在世界企业中，也不乏像李嘉诚父子成功的案例，但更多的家族企业，成取得初步成功之后，逐步对家族进行治理。

在有这样选择的标准和范围后，明确主营项目和发展方向，规划好近期、中期和长期发展目标，有步骤的进行项目推进，并及时总结经验和教训，对发展的道路不断进行优化。

高绩效团队七个特质：

懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保持高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳泀策。

成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

创业不是用钱就能堆得出来的，创业是人在创造伟大的事业，“人”是创业中最关键、最重要的组成部分。

创业公司需要找到适合的人才，他们必须认同创业公司的价值：

精兵强将们不会逆来顺受，精兵强将意味着比你强的人、和你观点不一致的人、难以驾驭的人，甚至是你不喜欢的人。

搜罗和降伏精兵强将需要有宽广的胸怀、耐性、宽容、智慧。要敢于提携与你观点、性格、能力、风格不同的人 ，作为你能力的补充和延伸。

创业者要能够给新人以机会，敢于提拔新人，给人大展身手的机会。

创业者要严格把关：人招进来了并不等于招聘大功告成了，你得在试用期里仔细观察确定，此人到底是不是合乎你公司的需求和要求。说句难听话，世界是个大舞台，人们涂脂抹粉乔装打扮、忙忙碌碌各显神通地在各个角落里忽悠别人的钱，要在茫茫人海里找到个真正有能力、可以信赖的好人并不是一件轻而易举的事情。

激人和留人

乔布斯曾经放言道：a类人才找a+++类人才，b类人才找c类人才，c类人才找n类人才，n类人才找z类人才……所以他敢凑到百事可乐老总耳朵上说：“你愿意老死卖糖水，还是原意跟我去改变世界？！”小乔的这句话，如醍醐灌顶让堂堂不可一世的百事可乐全球ceo斯考利愣住了，继而夜不能寐，第二天一早决定舍弃前世江山，投奔曹营。apple的ceo就是这么被小乔给忽悠来的。

“人”是财富，是创业公司里最大的投资，创业公司招人和vc投资一样，有三部曲，（等于vc找好项目）；（等于vc的尽职调查）；（好的项目vc投钱，不灵的项目vc说拜拜）。

创业公司招到了高人，就应慷慨地激励他们，牢牢地留住他们，高人当然都是值钱的，但是创业公司银行账号里能够取出来收买人心的银子太少，只能画饼充饥，把公司的股份拿出来慰劳一起打天下的弟兄们，创业公司的股票犹如一张美丽的图画——对于“信徒”来说，它就是大钱；在不相信的人眼里，就是一张废纸。

“王道管理”十要点：

1、坚信人性本善，信任员工并充分授权。

2、利他是最好的利己方式，所以与员工、顾客、社会达成利益共同体。

3、分散式管理，充分信任员工。

4、不留一手，传贤不传子。

5、要命，不要面子，只有认输才能赢。

6、不打输不起的仗，企业要屡败屡战。

7、享受无中生有，坚持创新。

8、通过微笑曲线，坚持创新，坚持做品牌。

9、不走跟随策略，me too is not my style。

10、当然更为重要的是，企业家要有野心与善意，能够贡献社会，让企业永续经营。

反思与契机

退休之后，我一直在思考，怎样才能让企业能够真正地永续经营?美国次贷危机引起的金融海啸，使我倍感震惊，这也加速了我对中西方管理模式的反思。西方管理方法有着比较完整的理论体系，但依旧有着它难以规避的盲点——这种管理方式基于过度的资本主义，无法防止人性的贪婪，在财务压力之下对利润过度追求，而造成企业和管理层目光短浅，热衷冒险冒进。

当然，中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现：一是猜疑，陌生人往往得不到信任;二是保密，师-父总会留一手，企业也不太愿意花费太多的资源培养员工;三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成家天下的局面。

两岸三地经济和企业的发展，让我越来越意识到中国的时机到了。但我也认为，中国企业要在国际上竞争，不能一味依靠西方的思维、管理模式，否则又要陷入到同一个问题之中——企业不能永续经营，不能持续保持它们对社会贡献的竞争力。从另一个角度来讲，日本经济与日本企业的崛起，背后有着日本管理模式的支撑。中国经济、中国企业要在国际上有一席之地，有话语权，也必须有我们自己的管理模式。从我个人一个性格特点来说，我是不愿意做别人做过的事情，也正是这些原因促使了我对王道管理的研究。

关于永续经营的许多观点都是西方过来的，在最近20年里强调很多，这说明西方也认识到了这个问题，因为过度资本主义的结果。资本声音最大，要求股东利益最大化，这是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次听到“利益相关者”这个概念，接着西方又开始谈公司治理，公司治理之后又提出企业的社会责任和环保的议题。这也是西方制度一步步发展逐渐认识到自身的不足，逐步自我改良的渐进管理史。西方管理模式发展的另外一个特点就是，以法令来规范企业，以外界的法规和舆-论力量要求企业做什么，领导人做什么，是从外到内的。

什么是王道管理呢?王道的精神，按照西方的说法，就是“利益相关者关心的利益”。对于企业来说，利益相关者就是员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路，整个社会，甚至是它所生存的环境。按照老祖宗的话来说，王道就是兼顾天下苍生。只不过，对于企业而言，企业是可以选择它的苍生的。它的天下苍生就是企业的员工、目标客户、股东、社会与环境，以及产业链合作伙伴。

与西方管理模式由外而内不同，王道精神更多的是由内而外的。它首先要求企业家意识到自己企业的使命。经营一个企业是点点滴滴的，对消费者的使命，这是最终的利益相关者，社会是最大的利益相关者。你有这个使命，但是中间一大堆利益相关者，如果你没有一个机制，保护利益相关者，他们会空有理想，没有能力没有组织力，你的使命也无法达成。所以，王道不能光从使命来讲，还要有王道的管理力。如果你有王道精神的话，你要选择达成这个使命的话，就要对所有利益相关的人，一步步考虑他们的利益与平衡，才能够长期累积出来对使命产生实际的效果。

王道是所有利益相关者的利益均衡，西方管理模式也逐渐意识到了，所以西方有要求企业的“三个底线”：财务的底线、社会责任的和环保的底线。但后面两者没有很好的kpi考核体系。一般来讲，财务底线涉及到企业的经营效益，就是投资效益(roi)，但是我们在评估很多绩效的时候，我就提出人力资源投资回报率(roh)，我只能用数字来衡量。但实质上，roh还有无形的指标，这包括你的员工有没有快乐，有没有成长。还有自然资源回报率(ron)，也就是我到底投入了多少资源?这些资源有没有产生价值?相比较其他公司，有没有进步?我是否有效利用自然的资源?实际上企业经营之前没有管理这么多了，而现在许多企业开始衡量了。

王道管理模式，本来就将roh、ron包含在里面，我们要有这个思维，还有方法和能力。尤其是企业领导者，要努力建立起这样的机制，严格遵守三个底线，建立起roi、roh、ron三个体系指标，保护利益相关者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用资源，不断精益求精。西方管理模式的出发点，是从个人利益出发，碰壁之后才想法解决，才有了三个底线的认识。那么，我们的王道管理精神比较自然，通过利他来实现利己，从一开始便要求严格遵循三重底线，以及利益相关者的利益均衡。

王道与宏碁

我在宏碁塑造企业文化时，有一条非常重要，那就是“不留一手”。中国人教徒弟或员工，总是“留一手”，但国人也信奉“宁为鸡首”，“宁为鸡首”不一定是坏事。每个人都有自己的价值，企业首先就应该提供一个环境，让大家的价值能够体现，使大家的潜能能够充分地发挥出来。这就是“不留一手”。“不留一手”实际的运作就是，员工们可以做主，充分得到授权，我称之为“分散式管理”，而以前大多企业都是中央式的集权管理。其次，企业要让员工能够变成拥有公司，让他们成为公司的股东，这样就能满足人性。

企业文化实际上是人与人性的问题，所以，一定要满足员工。塑造企业文化一定要从很小的小族群开始，慢慢地看实际的效应做出来之后，再慢慢去影响更大的族群。

我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候，提出“顾客第一、员工第二、股东第三”，当时这个观点还属于非主流的，现在已经越来越多的企业认识到这一点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一，这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类：管理团队、普通员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队，如果不以王道思维，以管理团队自己的利益或者股东的利益为先，就会造成利益的不平衡。我相信，我们的选择是正确的。

我讲的“宏碁123”与“不留一手”这些都是王道管理模式的体现。我们宏碁不怕给员工交学费，一方面，个人在公司需要成长，如果快速成长，必须做事情。员工成长了，变成社会的一个人才，员工后来不一定为你所用，但这是企业的责任。我后来为什么写《再造宏碁，世纪变革》?因为成功是大家都可以了解，但是宏碁历史上的挫折和得到的教训，都是要大家了解的，这就是分享，利益相关者的分享。

可喜的是，这些王道思维与管理方式在台湾逐渐主流化了，比如员工分红，我赚了钱，大家一起来分。让利益相关者都能享受利益，这个才是真正的王道。

领导者要善用各种资源达成目标，能力是一种资源，资金是一种资源。如果公司不赚钱，员工不快乐，企业主都有责任，虽然我强调，企业成立的目的不仅是赚钱，更多的是对社会的贡献。但是企业又不能不赚钱，企业是为了对社会有贡献成立的法人，不赚钱表示你不得要领，表示你做错了什么事情，表示你的能力不足。只有企业赚钱社会才会回馈你的贡献，你的投资获得成长，然后才能永续，因为利他是最好的利己方式。

当年宏碁国际化的时候，我提出“国际品牌，结合地缘”，这也是王道管理的应用。就是说，宏碁在海外用当地的人，变成当地的企业公民，然后把当地的老外员工结合起来，他们也可以参与决策，分享盈利成果。这些就是王道，不分国界和人种，为我们国际化发展解决了并购时的利益冲突。在我看来，企业的成功是策略与组织能力的乘积，而组织能力是员工能力、员工思维模式以及治理方式的总和。从代工到自创品牌，再到宏碁国际化，我在实践中不断更新自己的管理理念。

任何管理理论与理念的推广都是漫长的,几近古稀之年的施振荣自嘲“王道管理”现在是“非主流”,希望能够在有身之年看到它从“非主流”变成“主流”。

人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下六个步骤进行。

一、销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的`两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

二、销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

三、销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内?、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

培训主要从几个方面进行——

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。

四、销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

五、明确考核标准和指标

考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用kpi即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用bsc即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

六、加强销售激励

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因。

在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

一、什么是管理

什么是管理？从理论上讲，到目前为止还没有一个统一的定义，不同的学派对于它的解释，由于观点不同而 众说纷纭。一般地说， “ 管理 ”就 是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

简单地说， 管理 就是“ 管 ”和“ 理 ” ， “ 管 ”就 是 “运用权力控制， 是指挥与服从 ， 管住 、管好 ”；“ 理 ”就 是 “运用智慧协调，是 沟通与协作 ， 理清 、 理顺 ”。“ 管 ” 需要权责界定的清晰和指令流程的通畅， “ 理 ” 需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持 “ 管 ”要 一套制度，支持 “理 ” 是企业文化。

二、中国民营企业在“管理”中的主要毛病

中国民营企业的管理水平落后 只要 就在 于 重 “ 管 ” 不重 “ 理 ” ，原因在于管理机制的畸形。 虽然都有一套详尽的规章管理制度和指挥流程，但由于不注重 “ 理 ” ，管理者 往往习惯于 指挥， 而且愿意直接指挥到基层员工，将 简单 问题 复杂 化，实际上 增加了 “ 理 ”的 难度。许多企业家喜欢事必躬亲，工作起来兢兢业业， 甚至于放弃休息时间。如果说 这种管理方法在企业初创期和小企业中 还有点可行，但是 企业 扩大后人员众多，各个机构层次之间的关系变得复杂，仍然采 用这种方法管理企业，势必事倍功半。

团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。

只要达到规模化运作的企业，都要一个管理的团队，组织的目标不可能由一个人单枪匹马的进行，要靠团队去实施和完成。生产型企业从厂长、车间主任、班组长就是一个直线的管理团队，贸易和知识信息企业等由总经理、部门经理、主管也组成了一个管理团队。大一点说，一个国家、一任政府、一支军队更有层层的管理团队。

团队的建设不是简单的一件事情，团队之间有组织章程和组织有关规定的陈述，没有章程可循团队就无法运行。团队的部门成员是相互协调的。成为未来团队的建设，首先要讲究管理。

团队的目标是一个经过有意识选择、并能表达出来的方向。团队的目标表明了团队存在的理由，同时为团队成员提供一个合作和共担责任的共识。 有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

（二）团队成员的选择标准

选择团队成员的标准：

首先，最主要的是要有好的人品。要看诚信厚道，诚信是立身之本，不能有心术不正的人进入团队；要看职业道德，因为它体现了个人的敬业精神和企业利益；要看责任心，有责任心的人才会对企业负责和对团队的利益负责。

其次，要具有较强的个人能力。包括沟通、协调和管理的能力；观察、分析和决策的能力；计划、组织和控制的能力。

最后，就是要有良好的个人形象，也就是良好的精神面貌。个人的言行举止、细节表现都体现着企业形象和综合素质。

（三）团队的培养

团队的建设仅有选择合适的成员还不够，团队应当需要培养，培养的方式 是进行 相关 的 培训，目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力 ， 就是加强团队的文化建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。 我们知道， 企业文化 是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的.综合反映。 企业文化 中的一个重要组成部分就是团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的就是强调协作成就共同事业，在此同时 实现和满足团队成员的各自需求。 团队培养的 实质就是加强团队成员综合能力的培训，以知识 培训为基础。

知识培训的内容：

1. 观念培训。观念决定行为、行为决定结果的观念，珍惜时间的观念，为人处世观念，人生机会成本观念，责任和义务观念，客户管理观念，大局观念，未来观念，市场经济观念，自我管理观念，价值观念等。

2. 企业情况和企业战略。 企业 的背景、资金实力、管理制度、经营理念、经营的项目、未来发展 规划 等等， 这些 是 团队成员开发、与客户交流和谈判 所必须具备的知识基 础。

3.  产品 或服务内容的 知识。 产品的规格、 质量、生产过程、 性能、作用及价位， 或者服务的项目、质量保证体系、作用、价格和操作流程。 同时更要充分地 介绍和 挖掘产品 /服务 的卖点 及亮点 ，但又要知道产品的缺点 或有待于改进的地方。

4. 本 行业知识 。 本 行业的历史和现状， 行业中各个企业的状态以及所了解 的发展 趋势等。

5. 企业管理知识。人力资源、财务及成本、物资、采购、生产、销售管理知识、企业管理职能知识等。

6. 能力培训。开发能力、客户维护能力、分析问题能力、计划总结能力、控制能力等。

（四）团队的稳定问题

要保证一个团队的稳定性，不仅需要 企业 本身的良好发展前景，而且还需要 企业 提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。物质需要主要体现在工资、福利、奖金 和工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、 价值观、 安全感 和 发展空间等。

除此以外， 作为营销团队的领导者，是团队的灵魂人物 ，所以 管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素。团队的带领者应当有强有力的执行能力，有对团队成员的指导和引导能力，有 理解、 沟通、支持、 尊重 和培育员工 的亲和能力。

1. 确立团队的精神核心动力

团队的精神核心动力是企业的目标。 共同的目标能够引导 团队成员 共同追求 与 努力 。  要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。

2. 精诚合作，信息资源共享

团队工作的核心是协同合作，重点在于 信息 资源共享 ，包括客户信息、服务信息、分析信息等，并且进行交流。这样进行学习可以 得 到 不断 的 提高， 并取 得和提供 互相 帮助的机会。使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

3. 模范地执行规则 

在团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都不能丢弃 。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会 。

4. 充分 授权 和适当 放权

充分授权不是放任自流。一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务 ， 从而调动整个管理机构有机高效地运转 ， 才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

5. 双向沟通

团队之间的沟通比较直接、迅速、方便， 一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

6. 赏罚分明

团队的管理者 应该有 区别 地 对待每一个成员，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来。不能吃大锅饭和分配上绝对平等，而应该赏罚分明。 所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化 。 因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

四、 职业经理人应具备必须的管理技能

职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规。

职业经理人所必须具有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。企业兴衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。要掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人和凝聚人心。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。作为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。  职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。

企业是一个由许多员工组成的团队的组织。企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。企业文化无论是对市场、对员工，还是对变革创新等，的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面。 企业文化的主体是人，既指企业内的人，包括决策者。又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可、接受并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。也就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

3 建立明确共同的目标

4 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

5 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

解决团队管理误区的措施： 

* 提高团队的开发能力 

* 在经验教训中成长 

* 避免短视行为 

* 快刀乱斩麻的魄力 

* 解决反抗与抵制情绪 

* 工作重点和工作能力 

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境 。

销售管理是重中之重，自然管理者也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。

销售团队管理计划:没有专业的管理流程造成的部分问题

1． 有计划没结果

月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。

许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。

3. 销售管理流程成为发展的桎梏

有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。

销售管理流程是什么？

为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。

销售管理流程的价值是什么？ 既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。

对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。

奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。        成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八-九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。

销售管理流程的主要内容 销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国什么行业同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。借鉴成功公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。

主要内容是这样的：

1． 首要任务模块 ：由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。

2． 辅导和检查任务模块

主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导3、销售运作评估 4、客户关系评估。

3． 学习分享和激励任务模块：主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。

那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。

1． 解决“有计划没结果”的问题 ？

利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的.检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。

流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。

造成上述问题的原因很大可能是由于合理精确化的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销售经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样科学的管理信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。

3．好经验难于推广？

利用销售管理流程第3模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。

从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。

洪阳镇崤店学校   新学年的工作拉开了序幕，在新的一年里，团队部将认真贯彻上级团委的精神与要求，结合我校实际工作，大力创建特色活动，进一步增强团队的凝聚力，提高团员、少先队员的积极性以及思想觉悟，活跃团员、少先队员的业余生活。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的精神，充分发挥团队部自身特点与优势，做好各项工作。加强团的建设，以“以团带队，团队一体化”为工作原则，联合学生处深入开展学生素质教育和文明礼仪教育。重点抓好团的组织建设，以体验教育为基本途径，切实加强青少年学生的思想道德教育，大力培养他们的创新精神和实践能力。努力提高他们的综合素质和适应社会能力，进一步加强团队自身建设，全面提高学校团队工作的整体水平，努力开创我校团队工作的新局面。

二、工作任务与目标：

1. 完善团队部自身建设，常规工作有序进行。

团队部各委员分工明确，共同开展好团队部工作。经常向校长室、党支部和上级团委口头或书面汇报工作；不断规范完善团队部工作，重点加强团队部工作台帐记录、例会制度、团费收缴、团、队籍档案管理建设等工作，做到有计划、有主题、有内容、有效果、有记录。

2.以主题教育活动为入手，加大青年理想信念教育力度。

把理论学习同理想信念教育、社会主义道德教育、国情教育相融合。0抓住“十一、一二九”等主题集会活动，结合实际，围绕教育主题，分层次、分阶段、有步骤地开展内容丰富、形式多样、符合青少年特点的教育活动。进一步引导广大团员青年坚定马克思主义和社会主义的信念，增强改革开放和社会主义现代化建设的信心，增强对党的尊敬和信任，使党的目标成为广大团员、队员的共同追求。

3.进一步深化道德养成教育，促进青少年健康成长。

认真落实《公民道德建设实施纲要》。要抓住影响青少年道德观念形成和发展的重要环节，宣传先进典型，大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强”的基本道德规范，充分展示青少年身残志坚的文明形象。切实增强他们的社会责任感，提高他们的道德素质。

4.切实提高社团活动的实效，培养学生高雅的生活情趣。

利用周三周四定期开展社团活动，我校目前有34社团，主打社团是语文组创办的成语文化社团和三模社团。除此之外，继续开展模拟法庭社、魔方、风华辩论社、街舞、中国象棋、小主持大舞台、古代手工艺品制作、网页制作、十字绣等社团。

5.抓好“三个教育”，努力提高青年学生的综合素质，增强青年学生的政治思想素质和体能素质，提高青年学生的现代生活素质。

（1）以各类重大的政治活动和重要的纪念日、节假日为契机，对团、队员青年进行爱国主义思想教育。

（2）以橱窗、黑板报、影像资料为宣传载体、以业余团校为主要宣传阵地，对青年学生进行政治思想教育，宣传党团的方针政策、思想路线，向青年学生广泛地进行爱国、爱党、爱团的思想教育。

（3）加强青年学生的安全意识、法制意识和纪律意识，树立正确的法制观念。政治组继续开展法制教育讲座。

6.优化育人环境，创建积极向上的校园文化氛围。

良好的校园文化氛围，对于培养学生健康的审美观点、陶冶学生的情操是十分重要的。团队部将根据学校的中心工作和学生的实际，进一步更新观念，拓宽思路，多渠道、多形式地开展校园文化建设，丰富活跃学生的课余生活，为全体学生的健康成长搭设舞台。

（1）以美化校园环境，增强团员青年的环境保护观念，培养“珍惜他人劳动成果”的意识为目的，继续开展多种活动。

（2）继续联合学校其他部门开展“文明”教育系列活动，针对校园内不文明现象开展形式多样的教育活动。

（3）拓宽视野，关注社会，促进校园网络建设，引导学生积极向上的人生观。联合学校其他部门组织学生积极开展“健康上网，快乐成长”活动，使学生增长知识，开拓视野，进一步端正学习态度，明确学习目标。

三、主要活动安排：

九月：

1. 小结暑假工作，布置新学期工作

2.和各位主任商量少先队课题修改事宜

3.期初布置五六年级班主任准备团队工作论文素材4.教师节庆祝活动

5.“民族精神教育宣传月”活动

十月：

1.开展“迎国庆”活动

十一月：

1. 进一步加强行为规范教育

2.推优入团暨优秀团员、优秀少先队员表彰会议3.学生干部会议

4. 落实团区委各项活动，积极参加各类评比

5. 落实团区委各项活动，积极参加各类评比

十二月：

1.     纪念一二九运动活动

4.     落实团区委各项活动，积极参加各类评比一月：

1.学期结束工作

2. 完成资料整理和归档

3. 落实团区委各项活动，积极参加各类评比

4. 布置寒假工作

用“人”来管理   

用“数字”来管理   

一个店长的工作内容非常庞杂，所以需要良好的条理性来保证本店各项工作都能有条不紊进行；需要有效管理自己的时间，保证工作效率；也需要有效管理自己的情绪，以积极应对工作和业绩的压力，保持整个团队的良好状态和氛围。

店长管理好员工的技巧第一，要了解员工的长处和弱点。

平庸的管理者认为管理的精髓就是找出每个人的弱项，并加以根除。优秀的管理者却不这样认为。在他们看来，一个人身上最突出的特质是与生俱来的`，因此管理的精髓在于尽可能地利用好这部分特质。

由于在认识存在这样的差别，他们的管理方法也截然相反。平庸的管理者认为，他们的职责就是清楚地给每位员工指出他们的弱点。同时，他们给员工传递这样的信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。与之相反，优秀的管理者会把大部分时间花在为员工设定挑战以磨炼其长处。当员工取得工作成就的时候，优秀的管理者不是表扬他们的苦干精神，而是告诉他们成功是因为他们充分发挥了自己的长处。

因此，如果希望员工有最佳表现，就要让他们更加相信自己的能力，甚至可以相对夸大他们的长处。让员工坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你的工作不是告诉员工他的能力缺陷在哪，他的弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你的职责是激励机制员工交付出色的工作业绩。

店长管理好员工的技巧第二，要了解员工受什么激励。

优秀的管理者知道怎样去激励员工发挥自己的长处，让员工保持良好的工作状态。激励得当，员工就更加会给自己铆劲。激励不当，员工的工作可能没有起色。

如何进入兴奋的工作状态因人而异。有的员工在某个时段较兴奋，有的员工在和老板并肩作战时状态最佳，有的员工可能正好相反，在独立王国工作时最有状态。有时，你给员工提出挑战的方式就能使其干劲十足。当然，迄今最有力的激励方式是认可来自同事的认可，来自你的认可，来自专业认证机构的认同。

店长管理好员工的技巧第三，要了解员工独特的学习方式。

成人学习理论给出了三种最常见的学习方式。每种学习方式 都要求你采用相应不同的指导技巧。

第一种学习方式是分析型。有的人通过对任务进行分解来获得对它的认识。在他眼里，该任务的每个细节都重要，他要尽力搜罗相关信息。不把整个任务研究透彻，他就会不自在。

指导分析员工最好的方法，就是给他足够的学习时间。和他一起做情景模拟，并一同进行评估记住，分析型员工不能容忍错误出现，因此不要让他去打无准备的仗。

第二种常见的学习方式是实干型。指导实干型员工的不二法则就是让他去参加实战，告诉他要依靠自己的能力去处理问题。不要让他和你去做情景模拟。模拟的情景是不真实的，他也不会对它感兴趣。这类员工不大会听从你给出的建议。不论结果好否，只有自己亲身经历了，他们才会相信你的建议是对的。

第三种学习方式是观察或模仿。只有让他们有梵会看到工作的全过程，他们才能学有成并行。要促成观察型员工的成第，那就让他跟着经验最丰富的老员工。

如果你向员工提出了以上所有问题，你就能把握如何发挥每个员工的专长，也真正掌握了店长管理好员工的技巧。

裁断工作的规章制度

1、先核实所要剪裁的产品的代码、颜色、型号是否准确、无误。

2、检查所要裁剪的面料是否残缺，剪裁的面料不论薄、厚，不得超过二层。

3、裁断后产品的代码颜色、型号必须与订单所要求的一致，并且摆放整齐、标记清晰。

4、裁断后鞋料及样板要摆放整齐，打扫好室内卫生。

5、不得带领外人进入裁剪工作室，做好鞋厂的保密工作。

6、作好自己当天的工作记录（鞋帮的颜色、款式、型号、数量）。

7、每天工作结束后，检查电源、门、窗、水龙头是否关好。

8、合理分配所裁剪的帮，作到公平、公正。

9、剪裁的工作室内不准吸烟！ 

10、画线准确、鞋号标的清楚。

1、统计出当天生产产品所需要的生产材料、价格及各种敷料，并保管好多余的入库。

2、做好当天的人员安排及调配等工作，调整各部门之间的工作衔接、安排好每道工序。

3、做好订单记录，记录好当天工人所需生产产品的材料、价格、数量（包括配底的分发与记录）。

4、做到严把质量关，鞋帮是否合格，鞋面处理的是否干净无胶，鞋内是否有钉或其它残留物等，必须做到随时检查。

5、检查好各种原材料的库存数量，做到发现短缺及时补充（胶、钉、底、刷子、处理剂、包装、面料等等，必须详细检查、核实）。

6、送鞋帮前，要核实还是否与订单记录相符，并且回帮后也要核对。

7、随时检查烤箱，温度控制在60度以上及火灾的发生。

8、合理安排好中午休息时间（与工人错时休息）。

9、检查和记录好成品鞋要发出的货号、颜色、数量是否与订单相符，必须做到准确无误。

10、按工人进厂的时间，每月提前5天做好工资的结算工作，以保障工人工资及时准确发放。每月末提前3天做好生产资料的核算及成品鞋量的核对工作。

11、管理人员每月电话费报销不超过30元，每月超3000双奖金300。

配底工作规章制度

1、首先要仔细检查所要生产的鞋面上是否有残次的地方，如发现有残次的'应及时返回到管理人员的手中，否则按自己出现的残鞋处罚。

2、检查好鞋号、颜色、款式、数量。

3、刷胶要做到匀称，高低、宽窄。

4、做到鞋前尖一致、后跟高低对称一致。

5、按鞋的材质及面料所需的烘烤温度和时间下鞋（革面烤箱温度70度，时间25分钟，磨砂皮鞋温度60度，时间25分钟）。

6、成品鞋要求达到鞋上无残留胶痕，鞋内不得有钉或其它残留物。

7、工作结束后，鞋楦要摆放整齐，胶、处理剂要远离火源、电源，清理好工作台附近的杂物，做到整洁、干净及安全。

8、不得带他人进入工作车间，做好保密工作。

9、出现残鞋处罚金额按出厂价格处罚。

10、工作室内不准吸烟！

帮样设计工序管理制度

1、详细熟悉、了解鞋揎的种类、数量。

2、每3天上市一组女鞋，每月至少10组。

3、新板上市自己校帮，同时了解掌握帮样结构特点。

4、鞋揎、纸样版摆放指定位置，做好保密工作。

5、打样板的同时采购好鞋料、鞋底等相关辅料。

6、4天不完成新版上市或放弃帮样扣发100元成本费。

7、做好保密工作不得带外人进车间。

8、外出无特殊情况以做客车为主，午餐补助10元

包装工作规章制度

1、做好成品鞋的整理工作。

2、检验成品鞋是否有残留的胶及钉。

3、装盒前检验每双鞋的货号、颜色、号码是否准确无误。

4、准确的记录好所要发出产品的数量、货号、颜色，并且要同所下订单核实是否一致，第二天及时和管理人员报数、对帐。

5、不得带领外来人员进入工作间，做好保密工作。

6、做好各类物品的摆放，及时申报鞋号、盒、箱是否短缺。

7、外包装写清楚发货地址、电话、颜色、款式、数量及货单。

8、不准在室内吸烟！

1． 工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能。

2． 应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才。 善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导。

3． 善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。

4． 培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来。

5． 及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定。

6． 积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。

二、总监和经理如何提升员工工作热情

1， 明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望，并在工作中赋予他们更多的责任和使命。

2， 引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标，并为实现目标而努力工作。

3， 针对一些发生的问题，积极与下级进行沟通。

三、总监和经理如何招聘和培养新人

1、招聘的新人首先达到下面的要求：

一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二，基本上就是一个合适的销售人员。

2、面试时的经验：

多问开放式问题，比如：怎样评价自己的工作能力？

打破面试常规，比如：今天我暂时不想问你什么，你有什么要问我的？

观察应聘过程中的细节，注意对方讲话的语速，根据情况判断应聘者的未来。

3 、如何让新人快速成长

给予充分的鼓励，帮助他们树立自信心。

帮他们准备一份电话稿，让他们快速进入角色。

优秀商务代表出去见客户时，让新人主动跟随，了解谈判的整个过程。

当新人约见到意向客户时，经理或安排老员工陪同，通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。

四、总监和经理如何对待月底冲刺这中现象

1 打破月初积累，月底到帐的惯性思维，形成每天积累，每天到帐的良性习惯。

2 从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念，把工作做在前面，不至于在工作中被动。

3 当遇到下级产生月底肯定收回来或现在还早的消极想法的时候，一定要指引他消除这种思想。

五、总监和经理的工作方法

1、培养团队的学习能力

公司的产品越来越多， 这就要求下级短期时间内能熟知每一个产品，总监和经理必须是产品专家。 熟知产品是业绩提升的基础，总监、经理不仅要建立好一个团队，还要有培养团队学习的能力！

2、工作一定要有计划，要有目的性。

要制定工作的长期计划和短期计划，让每个人都能知道自己应该做什么，怎么做。

3、走动式管理，点对点的交流，发现员工中存在的问题并及时解决。

全面掌握每个员工的思想动态并及时帮助排解不良情绪，同时可以增进和员工的相互信任，并增加团队的凝聚力。

4、激励员工。

六、总监、经理对公司的几点建议：

1：多举办类似的交流会，对提高业绩一定有帮助。

分公司间的直接交流能达到好的效果：（1）互相攀比，不甘落后，能提高经理对提升业绩的欲望；（2）直接交流，可操作性强；（3）对比鲜明，能明显看出水平差异，促使大家做到：胜不骄、败不妥；（4）能进一步地加深“传、帮、带”的企业网文化，使业绩不好的经理能得到帮助，员工会有强烈的归属感。

2：目前公司的总监和经理需要接受公司的专业培训。

随着公司持续的发展，管理队伍必须走向专业化。特别是知识结构的系统化、正规化。希望公司能提供一些管理类的专业培训。这样会对进一步提升业绩有很大的作用。

《管理团队二十一条经验》

1、 说到做到，说一不二，定的规矩一定要执行，绝对不能手软。

2、 使别人感到他的重要。团队是每个人组成的，他们都希望被重视。

3、 推动我的远见和目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入的。

4、 想要别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。要不断的关心他们，公平地对待他们。将他们的福利放在眼前。

5、 为我自己的行动负责。也要为他们的行动负责。

6、 扬善于公堂，规过与暗室。7、 做一个前后一直的人。8、 注意别人，也让别人注意你。

9、 尽量少批评，多赞美。10、 批评尽量少，赞美尽量多。对事不对人。要具体告诉属下错在什么地方。

11、 打肿脸也要冲胖子。12、 不要揭开我的面纱。

13、 部门的荣辱成败，大部分取决与团队合作的过程。篮球对的管理模式，上下一心，共同追逐胜利和成功。每位都可以享受成功的喜耀。14、 对部门保持正面、认同的态度。

15、 部门的人打成一片。16、 助每位成员都明白建立团队的重要性。

17、 每位员工看成是资产来看待，而不是机器。

18、 包容、欣赏每位员工的差异性

19、 同事共同参与设定的共同目标。

20、 大家一起共同参与讨论部门的重大事情的决定。

21、 赏有功大家共同分享。